1. MENTAAL VERZUIM
BESPREEKBAAR
MAKEN
Managers zijn opgeleid om medewerkers zo te sturen
dat organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd. Ze
vullen die taak in vanuit de basiswet: doe het juiste,
op de juiste manier, op het juiste moment. Maar wat
nu als medewerkers zich hier niet meer naar voegen?
Wanneer en hoe trekt u aan de bel als prestaties van
medewerkers achterblijven bij wat u van hen mag ver-
wachten? Wat nu als er sprake is van mentaal verzuim?
In Nederland hebben we perfect
geregeld wat er moet gebeuren als
een werknemer zich ziek meldt.
Fysieke afwezigheid vraagt direct
om actie. De verantwoordelijk-
heid voor herstel en reïntegratie
is neergelegd bij zowel de werkge-
ver als de werknemer, waarbij de
grootste administratieve en finan-
ciële last voor rekening van de
werkgever komt. Logisch dus dat
de werkgever probeert de kosten
van fysiek verzuim zo laag moge-
lijk te houden.
Mentaal verzuim
Naast fysiek verzuim bestaat er
ook mentaal verzuim, ook wel
mentale afwezigheid genoemd.
Hoewel de kosten voor mentaal
verzuim vele malen hoger liggen
dan van fysiek verzuim, bestaat
dáár nauwelijks aandacht voor.
De reden is eenvoudig: we weten
niet goed wat we met mentaal ver-
zuim aan moeten en bovendien
gaat het om ‘verborgen’ kosten.
We spreken van mentaal ver-
zuim als mensen wel aanwezig
zijn op het werk, maar er met
hun hoofd niet echt bij zijn,
waardoor ze onder de maat pres-
teren. Er zijn tientallen redenen
te bedenken voor mentale afwe-
zigheid, dat maakt het fenomeen
ook zo ongrijpbaar. We moeten
het echter eerst opmerken en
herkennen. Vervolgens moet de
manager tools hebben om er wat
mee te doen.
Hoe herkent u mentale afwe-
zigheid?
‘Mentaal verzuim komt bij ons
niet voor!’ hebben we al menig
directeur stellig horen zeggen.
Even zo vaak bleek dat medewer-
kers op de werkvloer veel beter
in de gaten hadden dat niet alle
collega’s zich volledig en positief
inzetten. Er gaat door mentaal
verzuim blijkbaar veel meer
kostbare werklust (en geld) ver-
loren dan u als manager in de
gaten heeft. We helpen u dus
graag op weg. Herkent u deze
symptomen?
■ afnemende betrokkenheid;
■ ontwijkend gedrag;
■ afschuiven van verantwoor-
delijkheid;
■ onverwachte heftige emoties;
8
Trefwoorden
Mentaal verzuim
Leidinggeven
Prestatieverbetering
Hein van Grinsven en Helga Janssen
zijn oprichters van het Centrum voor
Preventieve Coaching, gericht op het
voorkomen van uitval van waardevolle
medewerk(st)ers.
WEBSITE: www.preventievecoaching.nl
E-MAIL: info@preventievecoaching.nl
HEIN VAN GRINSVEN
EN HELGA JANSSEN

2. ■ ongepast cynisme;
■ toenemend negativisme;
■ irreële verwachtingen;
■ verslechterde samenwerking;
■ toenemende (vage) lichamelijke
klachten.
Het zijn maar een paar van de signa-
len die aangeven dat medewerkers
niet lekker in hun vel zitten, waar-
door ze niet de topprestatie kunnen
leveren die u van hen verwacht. De
vraag is: bent u in staat om tijdig dit
soort negatieve veranderingen in
houding en gedrag vast te stellen bij
uw medewerkers? Hebt u al een
antenne ontwikkeld om deze signa-
len op te pikken en herkent u ze al
als waarschuwingsmechanisme?
Oprechte interesse voor de ander,
dat is de basis voor de te ontwikke-
len antenne. Zoals Steven Covey
reeds zei in zijn boek De zeven eigen-
schappen van effectief leiderschap:
‘Probeer eerst te begrijpen en dan
pas begrepen te worden.’
Medewerkers herkennen u pas als
iemand met wie ze méér dan het
werk kunnen delen als u oprecht en
merkbaar geïnteresseerd bent in het
wel en wee van uw mensen; als u
probeert te achterhalen wat hen
werkelijk bezighoudt en als u zoekt
naar de oorzaak van een eventuele
negatieve gedragsverandering. De
oprechte interesse voor de ander
zorgt ervoor dat uw blik scherper
wordt, dat u veranderingen in
iemands gedrag sneller detecteert en
weet te plaatsen. Let wel: oefening
baart kunst, maar alleen als ú de
kunstenaar wilt zijn!
Het begint dus met interesse, direct
gevolgd door alertheid. Wees scherp
als een medewerker zich bijvoor-
beeld steeds vaker negatief uit over
zijn collega’s of de organisatie, ter-
wijl u hem voorheen kende als een
bevlogen en welwillende medewer-
ker. Sta erbij stil als uw altijd gezel-
lig pratende secretaresse steeds stil-
ler wordt en minder initiatieven
toont. Of als uw gepromoveerde
medewerker alleen maar fouten van
anderen benoemt. Wees u bewust
van de signalen die u krijgt!
Hoe pakt u mentaal verzuim aan?
Ook al ziet u nu het mentale ver-
zuim, het is nog wel even wat
anders om er medewerkers op aan
te spreken. Veel managers hebben
daar moeite mee. We hebben daar-
om een eenvoudig stappenplan ont-
wikkeld dat u helpt om dit moeilij-
ke gesprek aan te gaan. We behan-
delen elke stap afzonderlijk.
Stap 1. Laat als manager uw gevoel
spreken, ook als er geen harde feiten
zijn
De eerste stap is uzelf als manager
ervan te overtuigen dat u het recht
én de plicht heeft om uw medewer-
ker op de hoogte te brengen van uw
gevoel over zijn functioneren. Het is
namelijk vele malen schadelijker
voor alle partijen als dat gevoel niet
bespreekbaar wordt gemaakt. U
bent als manager ingehuurd om
problemen op te lossen en waar
mogelijk te voorkomen. Het is uw
taak ervoor te zorgen dat medewer-
kers optimaal (kunnen) presteren.
En daar hoort ook het voeren van
coachende gesprekken bij.
Mentaal verzuim bestaat al voordat
er zaken ‘aantoonbaar’ kunnen wor-
den gemaakt. Het is een proces dat
binnensluipt. U voelt dat er wat
misgaat, maar kunt er nog niet de
vinger achter krijgen. Ons advies:
concentreer u op de gedragsverande-
ring. Is het werktempo van de
medewerker veranderd, komt hij
vaker te laat of is hij de laatste tijd
cynischer geworden? Het zijn veran-
deringen die u voelt voordat u ze
kunt bewijzen. Een manager mag
en moet daarbij vertrouwen op zijn
gevoel. Doet u dat niet, dan staat u
toe dat situaties uit de hand lopen
omdat u te lang hebt gewacht er iets
mee te doen. Daar is uiteindelijk
niemand mee gebaat.
Stap 2. Schep ruimte bij uzelf en bij de
ander, gevoel laat zich niet bediscus-
siëren
Het aangaan van een gesprek geeft
uw medewerker het gevoel van
ruimte en begrip omdat u zijn
gevoelens ziet en die niet per defini-
tie afdoet als onzinnig. Een gesprek
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
9
Wat kun je met mentaal verzuim?
Stap 1
‘Laat als manager uw gevoel spreken, ook als er geen harde feiten zijn’
Stap 2
‘Schep ruimte bij uzelf en bij de ander, gevoel laat zich niet bediscussiëren’
Stap 3
‘Maak duidelijk wat er gebeurt als de situatie niet verandert’
Stap 4
‘Herstel de flow & grow-balans voor uw medewerker’
Stap 5
‘Wees actief in het voortraject, maar schakel op tijd (externe) hulp in’
Een medewerker is steeds minder
betrokken bij het reilen en zeilen op
de werkvloer en heeft steeds min-
der oog voor wat het team pres-
teert. Zijn prestaties worden minder
maar zijn nog acceptabel. Stel, u
doet niets en de prestaties lopen
verder terug. Als u wacht tot de
prestaties onder de maat zijn, heeft
u zichzelf en de medewerker
beroofd van de kans om op tijd het
tij te keren. Als u de medewerker,
nog voordat er sprake is van dis-
functioneren, aangeeft dat u eens
met hem wil praten over de neer-
waartse ontwikkeling, geeft u blijk
van betrokkenheid en biedt u de
ander de gelegenheid om met zijn
eigen verhaal te komen. U kunt dan
samen besluiten of actie nodig is.

3. aangaan zonder eerst over gevoel te
praten, is zelfs riskant. Wellicht
wordt het gesprek dan negatief
gekleurd omdat de emotie (gevoel)
een vertekend beeld geeft van de
inhoud. Hebt u besloten om uw
eigen gevoel ook bespreekbaar te
gaan maken, creëer dan maximale
duidelijkheid. Plan een persoonlijk
gesprek met de betrokken medewer-
ker en bereid u goed voor. Welk
gedrag van uw medewerker wilt u
bespreken en wat doet dat gedrag
met u? U kunt dit gesprek vanuit
twee verschillende uitgangsposities
starten. Het kan gaan over zaken die
al langere tijd spelen en waar al eer-
der aandacht voor is geweest (bij-
voorbeeld in een functioneringsge-
sprek). Of het kan gaan over een
onlangs gesignaleerde verandering
in het functioneren van de mede-
werker. In de eerste situatie zult u
direct samen moeten vaststellen dat
er al eerder over gesproken is. Direct
daarna geeft u de boodschap die u
wilt brengen. Draai er niet omheen,
maar geef in duidelijke en heldere
bewoordingen weer hoe u als
manager de situatie ervaart. Daarna
is het belangrijk dat u ook de mede-
werker de ruimte geeft om zijn
gevoel of emotie over de situatie te
uiten. Laat u niet verleiden tot uit-
leg geven, voordat ook hij zijn
gevoelskaart op tafel heeft gelegd.
Een goede vraag van uw kant is dus:
‘Wat doet het jou om dit te horen?’
Pas daarna is er tijd voor gezamenlij-
ke verkenning van de situatie.
In de tweede situatie is het van
belang dat u aangeeft dat u uw
gevoel wilt bespreken over een
recente nieuwe situatie. Het moet
de medewerker duidelijk zijn dat
het gesprek geen voortzetting of
herhaling is van zijn functione-
ringsgesprek. Het moet ook direct
duidelijk zijn dat het gesprek niet
(ver)oordelend is bedoeld, maar dat
er toch iets is waarover u graag met
hem van gedachten wilt wisselen.
Daarna volgt u dezelfde procedure
als bij de eerste situatie en brengt u
de boodschap recht voor zijn raap.
Stap 3. Maak duidelijk wat er
gebeurt als de als problematisch erva-
ren situatie niet verandert
Stelt u eens de vraag: ‘Wat gebeurt er
als ik niets doe met een medewerker
die mentaal verzuimt’? Wat zijn dan
de gevolgen voor de organisatie en
voor de medewerker zelf? Dit (vaak
negatieve) perspectief zal voor bei-
den helder moeten zijn. Niets doen,
levert immers voor niemand iets op.
Nu duidelijk is dat ‘niets doen’ voor u
en voor de medewerker geen optie is,
kunt u het gaan hebben over de geza-
menlijke aanpak van de situatie.
Sluit een verbond. Als u met de
medewerker kunt afspreken dat u
beiden probeert de huidige situatie te
verbeteren, ieder vanuit zijn eigen
motief, kunt u ook bespreken wat
beide partijen concreet gaan doen om
tot een oplossing te komen.
Voorwaarde van een gezamenlijke
aanpak is dat u aandacht schenkt aan
het belang van beide partijen.
Stap 4. Herstel de flow & grow-
balans voor uw medewerker
Door deze balans te herstellen, kunt
u de huidige situatie verbeteren.
Mentaal verzuim is namelijk vooral
het gevolg van een disbalans tussen
de op dat moment beschikbare vaar-
digheden en kennis, en de mate van
uitdaging die de medewerker
ervaart (Flow) en/of anderzijds van
de disbalans tussen de arbeidsruim-
te en de persoonlijke ruimte van de
medewerker (Grow). Om zelf als
manager concreet aan de slag te
kunnen, hebben we deze twee
balansen verder uitgewerkt. Pas als
helder is welke balans er scheef ligt,
hebben u en de medewerker zicht
op de mogelijke oorzaak van zijn
mentale verzuimgedrag. Vanuit dat
inzicht kunt u als manager bepalen
wat u voor de medewerker kunt
betekenen (uw aandeel in zijn
oplossing). Alleen al door u in dit
gesprek coachend op te stellen en
met de medewerker zijn situatie te
onderzoeken, begint u aan het ver-
betertraject.
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2006
10
Een medewerker meldt zich voor
de zoveelste keer bij u met een
klacht. Het passieve gedrag van
deze medewerker irriteert u en
daardoor kunt u geen werkelijke
interesse tonen in zijn verhaal. Zijn
terugkerend geklaag roept juist
aversie op en heeft tot gevolg dat
u afstand neemt. Vertel deze
medewerker dan dat zijn gedrag dit
effect op u heeft. Alleen dan kan
de medewerker gaan inzien dat hij
u anders moet benaderen als hij
wil dat u iets met zijn klacht doet.
Pas daarna kunt u het ook over de
inhoud van de klacht hebben.
Een projectleider wordt thuis gecon-
fronteerd met het feit dat zijn doch-
ter wordt gepest op school. Hij
vindt op de school geen gehoor
voor zijn verhaal en steekt al zijn
tijd in het (bijna dwangmatig) op
internet zoeken naar informatie
over pesten op school. Ook tijdens
werktijd. Zijn concentratievermogen
en zijn werkprestaties lijden eron-
der. Hoofd- en bijzaken lijkt hij niet
meer van elkaar te kunnen onder-
scheiden. Collega’s klagen over zijn
lage productiviteit en (mentale)
afwezigheid. Zelf klaagt de mede-
werker over een te hoge werkdruk.
Daarnaast ontstaan er steeds meer
samenwerkingsproblemen. Collega’s
vertrouwen er niet op dat hij zijn
werk nog naar behoren doet en ook
uzelf ziet een drastisch gedaalde
output. Zou u besluiten niets te
doen, dan is de kans groot dat er
steeds vaker conflicten ontstaan,
dat het werkklimaat ernstig ver-
stoord raakt voor meerdere collega’s
en dat uw omzet daalt. Niets
doen levert dus niemand iets op.
Als een medewerker minder goed
functioneert, geeft u om te begin-
nen aan dat ú iets wil veranderen
omdat 'niets doen' wat u betreft
geen optie is. Schets samen wat het
gevolg zou zijn van 'niets doen',
voor u en voor uw medewerker. U
vergroot allebei uw blikveld, creëert
een gezamenlijk belang en dat ver-
groot de bereidheid om te verande-
ren. U zult er wel allebei uw steen-
tje aan moeten bijdragen.

4. Flow
De verhouding tussen de beschikba-
re vaardigheden en kennis en de
mate van uitdaging die de medewer-
ker ervaart, kunt u bespreekbaar
maken aan de hand van het flow-
model (naar het voorbeeld van
Mihaly Csikszentmihalyi, beschre-
ven in het boek De weg naar flow).
Vraag als coachend manager aan uw
medewerker of hij over voldoende
kennis en vaardigheden beschikt en
of het werk hem een passende uit-
daging biedt. Vraag wat u beiden
kunt doen om de balans hierin te
versterken of te herstellen.
Grow
Een tweede schema (grow, ontwik-
keld door het Centrum voor
Preventieve Coaching) zegt iets over
de balans die er dient te zijn tussen
de arbeidsruimte en de persoonlijke
ruimte. Pas als deze componenten
met elkaar in balans zijn, kan een
medewerker zich ontwikkelen
(grow) en wordt het optimale gevoel
van flow gestimuleerd.
Vraag als coachend manager aan uw
medewerker of de balans tussen de
ruimte die hij krijgt en de ruimte
die hij nodig heeft om zich goed te
voelen nog wel in balans is. Vraag
wat ú kunt doen om ook deze
balans te versterken en/of te herstel-
len, maar ook wat de medewerker er
zelf aan gaat doen.
Als u met de medewerker zijn flow-
& grow-situatie hebt besproken,
kunt u samen een plan maken om
de situatie van (dreigend) mentaal
verzuim te voorkomen. Vergeet niet
om samen regelmatig de stand van
zaken te bespreken. U bent immers
niet alleen coachend manager maar
ook partners in een verbetertraject.
Plan dus ook evaluatiemomenten.
Stap 5. Wees actief in het voortraject,
maar schakel op tijd (externe) hulp in
Als de situatie, ondanks uw zorgvul-
dige aanpak, niet verbetert en het
mentaal verzuim niet wordt opge-
heven, kunt u nog één stap zetten. U
onderkent dat u niet de meest ideale
partner bent voor het gezamenlijke
verbetertraject met uw medewerker.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
11
F
L
O
Vaardigheden en kennis: de competenties die iemand bezit
Uitdaging: de stimulans om een prestatie te leveren
Het flowschema schetst de verhouding tussen de elementen die
gezamenlijk een flowgevoel creëren. Flow is de optimale situatie
waarin mensen het gevoel hebben dat alles prima verloopt zonder
dat ze er bewust over hoeven na te denken. Als de balans tussen de
aanwezige vaardigheden en kennis en uitdaging verstoord raakt, is
er geen sprake meer van flow, maar ligt mentaal verzuim op de loer.
Bij een tekort aan kennis en vaardigheden en een te hoge uitda-
ging kan er angst en paniek ontstaan
Als gevolg van reorganisatie kan de functie-inhoud van medewer-
kers veranderen. Ondanks afstemming vooraf, kan het voorkomen
dat medewerkers geacht worden nieuwe taken uit te voeren die
minder goed blijken te passen bij hun kennis en vaardigheden.
Medewerkers zullen dan eerder de neiging hebben om ontevreden,
boos en geïrriteerd te raken dan zelf te benoemen dat ze moeite
hebben met de nieuwe situatie. Het is goed te beseffen dat de kans
groot is dat de medewerker bang is niet te kunnen voldoen aan uw
verwachtingen in plaats van dat hij ontevreden is over organisatie-
keuzes.
Bij een tekort aan uitdaging in het werk maar voldoende vaar-
digheden is de kans op verveling groot
Medewerkers die al jaren in dezelfde functie werken, lopen het risi-
co dat ze geleidelijk minder voldoening halen uit hun werk. Ze
draaien op routine en missen nieuwe uitdagingen. Deze mensen
doen hun werk nog wel, maar presteren onder hun kunnen. Dit ver-
groot de kans op verveling, wat zich kan uiten in mentaal verzuim.
U herkent dit bijvoorbeeld aan uitspraken als: ‘Het zal mijn tijd wel
duren…’ of: ‘Nog acht kerstbomen en dan ga ik met pensioen’.

5. Misschien loopt u tegen uw eigen
grenzen aan en beseft u dat het voe-
ren van dit soort coachende gesprek-
ken niet tot uw grootste kwaliteit
behoort. Of u krijgt gaandeweg last
van uw dubbelrol als manager en
coach. Het kan ook zijn dat het verte-
genwoordigen van organisatiebelan-
gen en de persoonlijke betrokken-
heid bij uw medewerker moeilijk
met elkaar zijn te combineren.
Doet een van deze situaties zich
voor, stel dan de medewerker voor
dat iemand anders uw plaats
inneemt. Die ander kan dan het best
een professional zijn; iemand van
buiten de organisatie die gespeciali-
seerd is in het begeleiden van men-
sen. Een externe coach heeft geen
last van de hiërarchische verhou-
dingen met de medewerker en van
de verschillende belangen die er
spelen (zie kader). De coach kan
zich hierdoor volledig concentreren
op het ontwikkelingstraject van de
medewerker. Natuurlijk is uw eigen
gesprek met de medewerker daarbij
het uitgangspunt.
Niet elke medewerker staat echter
te springen om zich te laten
coachen. Veel mensen hebben nog
vooroordelen over coaches en, niet
geheel onbelangrijk, over mensen
die worden gecoacht… ‘Want daar is
echt iets mis mee!’ Hoe trekt u zo'n
medewerker dan over de streep? U
kunt aanhaken bij de conclusie van
stap 3 (niets doen is geen optie). Stel
vervolgens een vrijblijvend kennis-
makingsgesprek voor tussen de
medewerker en de coach die u op
het oog heeft. In de praktijk blijkt
dat verreweg de meeste medewer-
kers dan uiteindelijk toch kiezen
voor een coachingtraject. Niets doen
is namelijk vervelender.
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2006
12
Arbeidsruimte: de ruimte die iemand binnen het werk van anderen
krijgt om te functioneren, zich te manifesteren en te ontwikkelen. Deze
ruimte wordt niet alleen bepaald door structuur, taken en bevoegdhe-
den, maar ook door al dan niet uitgesproken verwachtingen van collega’s
of van u als manager.
Persoonlijke ruimte: de ruimte die iemand buiten het werk van ande-
ren krijgt en de ruimte die iemand zichzelf geeft om te functioneren,
zich te manifesteren en te ontwikkelen. Deze ruimte wordt grotendeels
bepaald door de eigen persoonlijke reactie op gebeurtenissen op het
werk en daarbuiten.
Als iemand meer arbeidsruimte krijgt dan dat hij aan persoonlijke
ruimte heeft, gaan mensen ‘op hun tenen lopen’ en worden ze
overvraagd
Stel: u geeft een medewerker de bevoegdheid om taken te delegeren
naar collega’s. Deze medewerker zit echter momenteel verwikkeld in
een echtscheidingsprocedure. Hierdoor voelt hij zich minder sterk in zijn
schoenen staan en al zeker niet in staat om collega’s taken toe te bede-
len. U vraagt hem dus eigenlijk indirect deze ruimte te benutten, terwijl
hij daar geen persoonlijke ruimte voor ervaart. Dit met als mogelijk
resultaat een te hoge werkdruk.
Als iemand meer persoonlijke ruimte heeft dan hij aan arbeidsruimte
krijgt, dan resulteert dat in frustratie en/of terugtrekgedrag
Als een medewerker goed in zijn vel zit en veel energie heeft, dan
ervaart hij veel persoonlijke ruimte om zich in te zetten voor de organi-
satie. Stel: een medewerker heeft als hobby websites bouwen. Van
daaruit biedt hij u aan mee te werken aan de nieuwe website voor uw
organisatie. U slaat dit aanbod echter van de hand omdat er een pro-
fessioneel bedrijf voor wordt ingehuurd. Als er op geen enkele andere
manier gebruik wordt gemaakt van deze persoonlijke ruimte, kan dit bij
de medewerker leiden tot frustratie en de neiging nooit meer iets voor
de organisatie te willen doen.
Stel, u signaleert dat een medewer-
ker weinig persoonlijke ruimte
heeft. U weet dat een dag extra
zorgverlof deze ruimte zou vergro-
ten, maar door gebrek aan perso-
neel kunt u dit niet toekennen. U
kunt dan niet tegelijkertijd manager
en coach zijn.

6. Samenvatting
Activeer uw antenne voor verande-
ringen in het functioneren van uw
medewerkers en accepteer dat u de
verandering niet altijd met harde
bewijzen kunt staven. Het is uw taak
en verantwoordelijkheid om tijdig
met de medewerker in gesprek te
gaan. Bij het aanpakken van men-
taal verzuim is het belangrijk dat er
zowel voor u als manager als voor de
mentaal verzuimende medewerker
nieuw perspectief komt. Voor u als
manager is dat het perspectief dat het
arbeidsproces weer optimaal ver-
loopt. Voor de medewerker is dat het
perspectief dat hij weer met plezier
naar zijn werk gaat. Het flow &
grow-model kunt u gebruiken om het
gesprek te ordenen en om gezamenlij-
ke actiepunten te vinden.
Lees ook het artikel:
■ Fuctioneringsanalyse: samenhang
tussen motvatie en gedrag, T. van
Aken
TOOLS
MANAGEMENT
BASE
www.kluwermanagement.nl
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
13
Zeven redenen om een externe coach in te schakelen
1. Coachende gesprekken zijn niet uw kwaliteit.
2. U heeft last van uw dubbelrol als coach en manager.
3. U krijgt zelf geen helder beeld van de aard en oorzaak van de situatie.
4. U kent uw medewerker ook privé.
5. De oude (afreken)cultuur maakt dat medewerkers niet graag met managers
over privé-zaken praten.
6. U kiest er bewust voor geen coachend leidinggevende te zijn.
7. Wat is uw reden?
Preventieve coaching
Is de situatie uit de hand gelopen, dan beschikken u en uw medewerker nau-
welijks nog over speel- en ontwikkelruimte. U haalt pas het optimale rende-
ment uit coaching als er nog wat te coachen valt. U schakelt de preventieve
coach dus in vóórdat de medewerker is opgebrand en zich ziek heeft gemeld.
Preventieve coaching biedt u een aantal voordelen:
■ Uw medewerker is gewoon aan het werk en zit niet ziek thuis.
■ De periode van coaching is aanzienlijk korter en zeer resultaatgericht.
■ Preventieve coaching heeft een transparant en zakelijk karakter.
■ Is gericht op herstel van productiviteit, vitaliteit en creativiteit.
■ Heeft een duurzaam resultaat.
■ Het Persoonlijk Preventieplan© (eindresultaat van preventieve coaching)
biedt mogelijkheden voor de langere termijn en is gericht op de samenwer-
king tussen werkgever en werknemer.
Voor meer informatie: www.preventievecoaching.nl
De drie grootste missers
1. ‘Ik hoor van je collega’s dat jij onder werktijd iedere dag belt voor privé-
doeleinden. Je snapt toch zeker wel dat dit niet kan.’ Bij navraag blijkt de
vrouw van deze medewerker in het ziekenhuis te liggen en lunchen zijn klei-
ne kinderen tussen de middag alleen thuis.
2. ‘We moeten nu toch echt eens praten, want dit kan zo niet langer.’ U roept
uw medewerker bij u omdat wat u betreft de maat vol is. Dit gesprek blijkt
echter pas de eerste keer te zijn dat u uw medewerker rechtstreeks aan-
spreekt.
3. ‘Ik heb nu een leuke klus voor je. Je mag het nieuwe project voor je reke-
ning nemen.’ De medewerker reageert niet enthousiast. Bij zijn vorige pro-
ject had hij namelijk moeite met het halen van de deadlines waardoor hij
thuis conflicten kreeg over zijn ‘vrijetijdsbesteding’.
Om managers ervaringen te kunnen laten delen, organiseert het Centrum voor
Preventieve Coaching maandelijks gratis discussiebijeenkomsten over dit thema.
Voor data en inschrijving, mail naar info@preventievecoaching.nl.
Voor verdere informatie: www.preventievecoaching.nl