Teks tersebut membahas berbagai pendekatan portofolio untuk melakukan analisis dan pemilihan strategi di perusahaan-perusahaan multibisnis, termasuk penjelasan matriks BCG, SPACE, IE, dan strategi besar beserta implikasi strategi yang dapat diambil berdasarkan posisi divisi/perusahaan dalam masing-masing matriks.
Sm, maya dwi indrawati, prof. dr. hapzi ali, cma,strategi multi bisnis, unive...maya indrawati
Dokumen tersebut membahas berbagai pendekatan dan matriks yang digunakan dalam merumuskan strategi multibisnis perusahaan, termasuk pendekatan portofolio, matriks BCG, SPACE, internal-eksternal, dan grand strategy matrix.
SM,Nursofianasari, Hapzi Ali,multi business strategy, universitas mercu buana...nursovianasari
Dokumen tersebut membahas beberapa strategi multibisnis yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG), seperti pendekatan portofolio, matriks pertumbuhan pangsa pasar BCG, dan matriks posisi dan evaluasi tindakan (SPACE). BCG berupaya membantu manajer menyeimbangkan arus kas antar bisnis dan mengidentifikasi tujuan strategis portofolio bisnis dengan menggunakan berbagai teknik matriks. Dokumen juga membahas contoh
Dokumen tersebut membahas strategi diversifikasi perusahaan, termasuk diversifikasi yang berkaitan dan tidak berkaitan. Diversifikasi yang berkaitan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan kompetensi inti yang sama di berbagai bisnis. Diversifikasi yang tidak berkaitan melibatkan bisnis di industri yang tidak saling terkait. Dokumen ini juga membahas alasan perusahaan melakukan diversifikasi dan cara menciptakan nil
Matriks GE dan BCG membagi unit bisnis menjadi beberapa segmen berdasarkan daya tarik pasar dan posisi bisnis. Matriks GE memiliki tiga segmen: segmen pertama kuat dalam pasar menarik, segmen kedua kuat atau menarik tetapi tidak keduanya, segmen ketiga lemah dan tidak menarik. Matriks BCG memiliki empat segmen: bintang kuat pertumbuhan, sapi kas kuat pangsa, tanda tanya potensi, anjing tidak menjan
Sm, maya dwi indrawati, prof. dr. hapzi ali, cma,strategi multi bisnis, unive...maya indrawati
Dokumen tersebut membahas berbagai pendekatan dan matriks yang digunakan dalam merumuskan strategi multibisnis perusahaan, termasuk pendekatan portofolio, matriks BCG, SPACE, internal-eksternal, dan grand strategy matrix.
SM,Nursofianasari, Hapzi Ali,multi business strategy, universitas mercu buana...nursovianasari
Dokumen tersebut membahas beberapa strategi multibisnis yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG), seperti pendekatan portofolio, matriks pertumbuhan pangsa pasar BCG, dan matriks posisi dan evaluasi tindakan (SPACE). BCG berupaya membantu manajer menyeimbangkan arus kas antar bisnis dan mengidentifikasi tujuan strategis portofolio bisnis dengan menggunakan berbagai teknik matriks. Dokumen juga membahas contoh
Dokumen tersebut membahas strategi diversifikasi perusahaan, termasuk diversifikasi yang berkaitan dan tidak berkaitan. Diversifikasi yang berkaitan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan kompetensi inti yang sama di berbagai bisnis. Diversifikasi yang tidak berkaitan melibatkan bisnis di industri yang tidak saling terkait. Dokumen ini juga membahas alasan perusahaan melakukan diversifikasi dan cara menciptakan nil
Matriks GE dan BCG membagi unit bisnis menjadi beberapa segmen berdasarkan daya tarik pasar dan posisi bisnis. Matriks GE memiliki tiga segmen: segmen pertama kuat dalam pasar menarik, segmen kedua kuat atau menarik tetapi tidak keduanya, segmen ketiga lemah dan tidak menarik. Matriks BCG memiliki empat segmen: bintang kuat pertumbuhan, sapi kas kuat pangsa, tanda tanya potensi, anjing tidak menjan
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. prof hapzi ali. multi business strategy...Siti Mabrur Rachmah
Dokumen tersebut membahas strategi bisnis multi perusahaan. Ia menjelaskan pendekatan-pendekatan seperti matriks BCG dan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis untuk menganalisis unit bisnis yang beragam. Dokumen tersebut juga membahas pentingnya sinergi antar bisnis dan kompetensi inti perusahaan. Contoh kasus Cipaganti Group, perusahaan multi bisnis Indonesia, diberikan untuk mengilustrasikan penerapan strategi bis
Analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode untuk mengklasifikasikan unit bisnis perusahaan berdasarkan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif guna menentukan strategi alokasi sumber daya yang tepat. Metode ini membagi unit bisnis menjadi empat kategori: bintang, sapi perah, tanda tanya, dan anjing.
Dokumen tersebut membahas tentang perencanaan strategis pemasaran untuk keunggulan bersaing. Terdapat penjelasan mengenai analisis SWOT, tujuan pemasaran, matriks strategi SWOT, pilihan strategi Ansoff, segmen pasar sasaran, dan unsur-unsur pemasaran (4P). Ringkasannya adalah dokumen tersebut memberikan panduan lengkap mengenai perencanaan strategi pemasaran untuk mencapai keunggulan bersaing.
Formulasi strategi dan strategi korporasi manajemen strategikLily Herliana
Dokumen tersebut membahas berbagai strategi bisnis perusahaan besar, termasuk strategi portofolio, aliansi strategis, dan analisis portofolio seperti matriks BCG dan GE Business Screen untuk mengevaluasi unit bisnis perusahaan."
Dokumen tersebut membahas tentang analisis dan pemilihan strategi perusahaan. Terdapat beberapa tahapan dalam proses ini, yaitu menetapkan tujuan jangka panjang, menyusun alternatif strategi, memilih strategi yang akan diterapkan, dan menetapkan strategi alternatif terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Beberapa alat analisis strategi seperti matriks SWOT dan SPACE juga dijelaskan untuk membantu memilih strategi yang tepat
Analisis SWOT dan SPACE Matrix digunakan untuk mengevaluasi posisi PT Amerta Indah Otsuka. Berdasarkan analisis tersebut, perusahaan memiliki kekuatan seperti kondisi keuangan yang baik dan kapasitas produksi besar, namun juga menghadapi tantangan seperti kompetisi yang ketat dan konsumen yang semakin selektif. Strategi agresif seperti pengembangan pasar dan produk disarankan untuk memanfaatkan peluang pertumbuhan yang ada."
Slide presentasi memberikan penjelasan tentang strategi korporasi, jenis-jenis strategi seperti strategi direksional, pertumbuhan, analisis portofolio, dan corporate parenting. Strategi direksional meliputi keputusan aliran sumber daya antar unit bisnis. Strategi pertumbuhan meliputi integrasi vertikal, horizontal, pengembangan produk, dan perluasan pasar. Analisis portofolio menggunakan matriks pertumbuhan pangsa pasar, daya tarik industri, dan daur
Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk d...Dian Mardiana
Presentasi ini adalah disarikan dari banyak sumber. PPT ini berjudul Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk dan Projek, dibuat oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof. Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana, sebagai pemenuhan tugas besar
Berbagai jenis strategi di tingkat unit bisnisAnggun Jayanti
Dokumen tersebut membahas berbagai jenis strategi di tingkat unit bisnis, termasuk strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi-strategi tersebut dapat diterapkan oleh unit-unit bisnis untuk tumbuh dan bersaing.
Sm.siti waliha.hapzi ali.business unit level strategy.universitas mercubuana....sitiwaliha
Teks tersebut memberikan informasi mengenai strategi bisnis unit level Sampoerna, mulai dari sejarah perusahaan, proses produksi rokok kretek, hingga pelaksanaan strategi perusahaan. Secara ringkas, teks tersebut menjelaskan bahwa Sampoerna merupakan perusahaan rokok kretek ternama di Indonesia yang telah beroperasi sejak 1913, dengan strategi ekspansi dan akuisisi oleh Philip Morris pada 2005 untuk memperkuat posisinya di industri.
Dokumen tersebut membahas tentang analisis BCG (Boston Consulting Group) yang merupakan salah satu matriks untuk melihat dua indikator yaitu pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Matriks BCG membagi kondisi bisnis ke dalam empat kuadran yaitu bintang, sapi perah, tanda tanya dan anjing berdasarkan dua indikator tersebut dan memberikan rekomendasi strategi untuk masing-masing kuadran.
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. prof hapzi ali. multi business strategy...Siti Mabrur Rachmah
Dokumen tersebut membahas strategi bisnis multi perusahaan. Ia menjelaskan pendekatan-pendekatan seperti matriks BCG dan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis untuk menganalisis unit bisnis yang beragam. Dokumen tersebut juga membahas pentingnya sinergi antar bisnis dan kompetensi inti perusahaan. Contoh kasus Cipaganti Group, perusahaan multi bisnis Indonesia, diberikan untuk mengilustrasikan penerapan strategi bis
Analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode untuk mengklasifikasikan unit bisnis perusahaan berdasarkan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif guna menentukan strategi alokasi sumber daya yang tepat. Metode ini membagi unit bisnis menjadi empat kategori: bintang, sapi perah, tanda tanya, dan anjing.
Dokumen tersebut membahas tentang perencanaan strategis pemasaran untuk keunggulan bersaing. Terdapat penjelasan mengenai analisis SWOT, tujuan pemasaran, matriks strategi SWOT, pilihan strategi Ansoff, segmen pasar sasaran, dan unsur-unsur pemasaran (4P). Ringkasannya adalah dokumen tersebut memberikan panduan lengkap mengenai perencanaan strategi pemasaran untuk mencapai keunggulan bersaing.
Formulasi strategi dan strategi korporasi manajemen strategikLily Herliana
Dokumen tersebut membahas berbagai strategi bisnis perusahaan besar, termasuk strategi portofolio, aliansi strategis, dan analisis portofolio seperti matriks BCG dan GE Business Screen untuk mengevaluasi unit bisnis perusahaan."
Dokumen tersebut membahas tentang analisis dan pemilihan strategi perusahaan. Terdapat beberapa tahapan dalam proses ini, yaitu menetapkan tujuan jangka panjang, menyusun alternatif strategi, memilih strategi yang akan diterapkan, dan menetapkan strategi alternatif terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Beberapa alat analisis strategi seperti matriks SWOT dan SPACE juga dijelaskan untuk membantu memilih strategi yang tepat
Analisis SWOT dan SPACE Matrix digunakan untuk mengevaluasi posisi PT Amerta Indah Otsuka. Berdasarkan analisis tersebut, perusahaan memiliki kekuatan seperti kondisi keuangan yang baik dan kapasitas produksi besar, namun juga menghadapi tantangan seperti kompetisi yang ketat dan konsumen yang semakin selektif. Strategi agresif seperti pengembangan pasar dan produk disarankan untuk memanfaatkan peluang pertumbuhan yang ada."
Slide presentasi memberikan penjelasan tentang strategi korporasi, jenis-jenis strategi seperti strategi direksional, pertumbuhan, analisis portofolio, dan corporate parenting. Strategi direksional meliputi keputusan aliran sumber daya antar unit bisnis. Strategi pertumbuhan meliputi integrasi vertikal, horizontal, pengembangan produk, dan perluasan pasar. Analisis portofolio menggunakan matriks pertumbuhan pangsa pasar, daya tarik industri, dan daur
Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk d...Dian Mardiana
Presentasi ini adalah disarikan dari banyak sumber. PPT ini berjudul Resume Teori Porter's Five Force Model, BCG Matrix, dan Siklus Hidup Produk dan Projek, dibuat oleh Dian Mardiana, Dosen: Prof. Hapzi Ali, Universitas Mercu Buana, sebagai pemenuhan tugas besar
Berbagai jenis strategi di tingkat unit bisnisAnggun Jayanti
Dokumen tersebut membahas berbagai jenis strategi di tingkat unit bisnis, termasuk strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi-strategi tersebut dapat diterapkan oleh unit-unit bisnis untuk tumbuh dan bersaing.
Sm.siti waliha.hapzi ali.business unit level strategy.universitas mercubuana....sitiwaliha
Teks tersebut memberikan informasi mengenai strategi bisnis unit level Sampoerna, mulai dari sejarah perusahaan, proses produksi rokok kretek, hingga pelaksanaan strategi perusahaan. Secara ringkas, teks tersebut menjelaskan bahwa Sampoerna merupakan perusahaan rokok kretek ternama di Indonesia yang telah beroperasi sejak 1913, dengan strategi ekspansi dan akuisisi oleh Philip Morris pada 2005 untuk memperkuat posisinya di industri.
Dokumen tersebut membahas tentang analisis BCG (Boston Consulting Group) yang merupakan salah satu matriks untuk melihat dua indikator yaitu pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Matriks BCG membagi kondisi bisnis ke dalam empat kuadran yaitu bintang, sapi perah, tanda tanya dan anjing berdasarkan dua indikator tersebut dan memberikan rekomendasi strategi untuk masing-masing kuadran.
Upaya memenangkan pasar melalui perencanaan strategikYohan Gugun
BAB 2 membahas perencanaan strategis pada berbagai tingkatan organisasi. Ada empat tingkatan organisasi yaitu korporat, divisi, unit bisnis, dan produk. Perencanaan strategis korporat meliputi mendefinisikan misi, menentukan unit bisnis strategis, mengalokasikan sumber daya, dan menilai peluang pertumbuhan. Matriks BCG digunakan untuk menganalisis portofolio bisnis berdasarkan pertumbuhan dan pangsa pasar.
Teks tersebut membahas strategi multi bisnis perusahaan dan pendekatan portofolio untuk mengevaluasi bisnis-bisnis yang dimiliki. Ada enam langkah untuk menganalisis strategi diversifikasi perusahaan, termasuk mengevaluasi daya tarik industri, kekuatan kompetitif bisnis, fit strategis antar bisnis, dan sumber daya perusahaan. Metode matriks pertumbuhan pangsa pasar BCG digunakan untuk mengkategorikan bisnis menjadi bintang, s
Dokumen tersebut membahas tiga hal utama: 1) Tiga area perencanaan strategis pemasaran yaitu bisnis perusahaan, menentukan strategi, dan tingkatan organisasi. 2) Proses perencanaan strategis, implementasi, dan pengendalian pemasaran pada berbagai tingkatan organisasi. 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi perusahaan dan daya tarik pasar dalam merencanakan portofolio bisnis.
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Multi Business Strategy, Universitas ...lindawinata
Ringkasan dokumen tersebut adalah:
1. Dokumen tersebut membahas strategi multi bisnis dan implementasinya pada PT Elang Mahkota Teknologi
2. Beberapa pendekatan strategi portofolio bisnis seperti matriks BCG dan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis dijelaskan
3. Keterbatasan dari pendekatan portofolio bisnis dan pentingnya meningkatkan kompetensi inti perusahaan juga dibahas
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, business unit strategy, universitas mercubuana...Theofilus Pirri
Dokumen tersebut membahas tentang strategi bisnis unit pada PT Unilever Indonesia. Terdapat analisis matriks BCG atas 4 unit bisnis PT Unilever yaitu personal care, home care, food and beverages, dan beauty care. Dibahas pula analisis internal dan eksternal perusahaan serta implementasi strategi.
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, porters ...triwahyunugroho3
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, porters five competitiveness force model, & bcg matrix, universitas mercu buana, 2019
ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION MANAGEMENTsitiwaliha
Dokumen tersebut membahas tentang konsep dan pola pikir pengusaha, profil wirausaha, bisnis keluarga, franchise, bisnis yang sudah ada, resiko bisnis, kreativitas dan inovasi, serta peluang dan ide bisnis. Beberapa poin penting yang diangkat antara lain ciri-ciri seorang pengusaha seperti berorientasi pada rencana, pelaksanaan, evaluasi, dan tindakan, serta contoh profil Jakob Oetama sebagai salah satu
Sm.siti waliha.hapzi ali.analisis business level strategy.universitas mercubu...sitiwaliha
Teks tersebut membahas tentang analisis strategi tingkat bisnis perusahaan. Strategi tingkat bisnis terdiri atas empat tipe yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya, dan fokus diferensiasi. Teks tersebut menjelaskan strategi kepemimpinan biaya yang berfokus pada pengurangan biaya produksi agar dapat menjual produk dengan harga lebih rendah dari pesaing, sementara strategi diferensiasi
Sm.siti waliha.hapzi ali.long term objective and grand strategy pt lion wings...sitiwaliha
Teks tersebut membahas tentang PT Lion Wings, perusahaan yang bergerak di bidang bisnis toiletries yang telah berdiri sejak 1948. Dokumen ini menjelaskan tentang visi, misi, tujuan, dan strategi PT Lion Wings, termasuk pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan tantangan, serta analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Long Term Objective and Generic Strategysitiwaliha
1. Dokumen ini membahas tentang tujuan jangka panjang perusahaan dan strategi umum. Tujuan jangka panjang mencakup probabilitas, produktivitas, posisi kompetitif, pengembangan karyawan, hubungan dengan karyawan, kepemimpinan teknologi, dan tanggung jawab sosial. Strategi umum meliputi keunggulan biaya rendah, diferensiasi, dan fokus.
Dokumen tersebut membahas tentang analisis SWOT yang dilakukan di SMA Negeri 32 Jakarta. Dibahas mengenai profil sekolah, sejarah singkat, visi misi dan tujuan sekolah, serta langkah-langkah yang dilakukan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman di sekolah tersebut."
Dokumen tersebut membahas tentang implementasi strategi, meliputi:
1) Pengertian implementasi strategi sebagai proses mengimplementasikan rumusan strategi menjadi tindakan melalui program, anggaran, dan prosedur.
2) Hubungan antara formulasi strategi dan implementasi strategi, serta perbedaan antara keduanya.
3) Berbagai masalah yang sering dihadapi dalam implementasi strategi.
4) Proses implementasi strategi meliputi menentukan pelaksana, rencana tindak
Sm, siti waliha.55117010017. hapzi ali . internal environment analysis from v...sitiwaliha
Teks tersebut membahas tentang analisis value chain dan value networks. Terdapat tiga aktivitas utama value networks yaitu promosi jaringan dan manajemen kontrak, penyediaan layanan, serta operasi infrastruktur jaringan. Analisis value chain berfokus pada rantai nilai total dari suatu produk mulai dari desain, produksi, hingga layanan purna jual. Terdapat lima aktivitas utama value chain yaitu logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan,
Dokumen tersebut membahas tentang implementasi strategi, meliputi pengertian implementasi strategi, hubungan antara formulasi strategi dan implementasi strategi, berbagai masalah dalam implementasi strategi, serta proses yang harus dilakukan dalam implementasi strategi seperti mengembangkan program, anggaran, dan prosedur.
Sm.siti waliha. hapzi ali. vision and company mission.mercu buana university....sitiwaliha
Dokumen tersebut membahas konsep-konsep penting dalam manajemen strategis seperti visi, misi, perencanaan strategis, tujuan jangka panjang, balanced scorecard, budaya perusahaan, tata kelola perusahaan, dan teori keagenan.
Dokumen tersebut membahas analisis lingkungan strategis yang meliputi:
1) Analisis faktor-faktor lingkungan eksternal seperti politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi yang mempengaruhi organisasi
2) Penjelasan model lima kekuatan persaingan Porter untuk menganalisis lingkungan industri
3) Proses scanning, monitoring, forecasting, dan assessing lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi organisasi
Sm siti waliha_hapzi ali_the internal environment_universitasmercubuana_2018sitiwaliha
Dokumen tersebut membahas tentang lingkungan internal perusahaan, sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti yang merupakan dasar untuk keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Dokumen ini juga membedakan antara sumber daya nyata dan tidak nyata serta menjelaskan pentingnya kemampuan inovasi bagi perusahaan untuk tetap kompetitif."
0851 5645 4808 Info Lowongan PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Persyaratan PKL...perusahaan704
Info Perusahaan PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Pendaftaran PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Tempat PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Lokasi PKL Jurusan TKJ Temanggung, Info Jadwal PKL Jurusan TKJ Temanggung
MODERN!!! WA 0821 7001 0763 (ALUMINOS) Pintu Kaca Aluminium di Buleleng.pptxFORTRESS
MODERN!!! WA 0821 7001 0763 (ALUMINOS) Pintu Kaca Aluminium di Buleleng, Pintu Aluminium Kaca di Kuta Selatan, Pintu Aluminium Minimalis di Bangli, Daun Pintu Aluminium di Jembrana, Pintu Kamar Aluminium di Pekutatan.
ALUMINOS FORTRESS adalah produk Pintu Baja Motif Kayu Sebuah terobosan inovasi terbaru sebagai alternatif pengganti pintu rumah konvensional yang mengunakan material baja sebagai bahan baku utamanya.
Tingkatkan Keamanan Rumah Anda dengan 13 Keunggulan Fortress Pintu Baja!
- Material Baja Berkualitas Tinggi.
- Finishing dengan Pola Serat Kayu Alami.
- Kusen Baja dengan Detail Architrave yang Anggun.
- Engsel Baja Tersembunyi dalam 4 Set.
- Sistem Penguncian 5 Titik dengan Kunci Utama.
- Sistem Keamanan A-B Lock dengan 7 Kunci Elektronik.
- Dilengkapi dengan Slot/Grendel untuk Penguncian Tambahan.
- Terdapat Lubang Pengintip.
- Pelindung Karet pada Kusen dan Daun Pintu.
- Lapisan Honeycomb Paper sebagai Penyerap Suara.
- Lapisan PE-Film untuk Perlindungan Tambahan.
- Dilengkapi dengan 6 Set Baut Pemasangan.
- Memiliki Ambang Pintu yang Kokoh.
Dapatkan keamanan yang tak tertandingi dengan Fortress Pintu Baja, solusi pintu yang kuat dan tahan lama untuk melindungi rumah Anda.
Hubungi Kami Segera (0821-7001-0763)
Head Office (Kantor Pusat) :
Jl. Raya Binong Jl. Kp. Cijengir No. 99, Rt.005/Rw.003, Binong, Kec. Curug, Kabupaten Tangerang, Banten 15810
Kantor Cabang JBS : (Solo, Pekanbaru, Surabaya, Lampung, Palembang, Kendari, Makassar, Balikpapan, Medan, Dan Kota Lainnya Menyusul)
Provinsi Bali Meliputi : Kab Badung-Mangupura, Kab Bangli, Kab Buleleng-Singaraja, Kab Gianyar, Kab Jembrana-Negara, Kab Karangasem-Amlapura, Kab Klungkung-Semarapura, Kab Tabanan, Kota Denpasar Dan Seluruh Kota Se-Indonesia.
#pintukacaaluminiumdibuleleng #pintualuminiumkacadikutaselatan #pintualuminiumminimalisdibangli #daunpintualuminiumdijembrana #pintukamaraluminiumdipekutatan
Pintu Kaca Aluminium di Buleleng, Toko Pintu Aluminium Terdekat di Kuta Utara, Pintu Kusen Aluminium di Kintamani, Pintu Wc Aluminium di Melaya, Kusen Dan Pintu Aluminium di Blahbatuh.
UNIKBET : Bandar Slot Pragmatic Play Ada Deposit Via Bank Aceh Syariah Resmi ...unikbetslotbankmaybank
Pada hari ini 07 Juni 2024, Link Slot Gacor Pragmatic Play Deposit Bank Aceh Syariah Promo Bonus Terbesar Banyak Promo Spektakuler di provider Pragmatic Play adalah Unikbet karena berlicensi resmi internasional. Maka dari itu, Untuk anda para pemain slot online yang berada di kota Cikampek, bisa bermain dengan tenang dan aman. Berikut rekomendasi daftar situs slot bisa deposit pakai Bank Aceh Syariah khusus untuk anda yang berlokasi di Kota Cikampek:
1. Slot Gates of Gatot Kaca 1000
2. Slot Sugar Rush 1000
3. Slot Aztec Gems
4. Slot Way of Ninja
5. Slot Joker's Jewels
6. Nexus Gates of Olympus™
Kepada anda para warga kota Cikampek, jangan menunggu terlalu lama lagi. Buruan daftar akun slot Bank Aceh Syariah resmi anda hanya di unikbet sekarang juga.
Hubungi kontak resmi kami :
» Telegram : 0813 7044 7146
» Link Daftar : unikbet . link / daftar
» Whatsapp : 0813 7044 7146
Atau Langsung ketik di Google : " UNIKBET "
#Cikampek #slotBankAcehSyariah #slotviaBankAcehSyariah #daftarslotBankAcehSyariah #unikbet
ATRIUM GAMING : Slot Gacor Mudah Menang Terbaru 2024sayangkamuu240203
Hallo Selamat Datang di Situs ATRIUM GAMING, website TERBAIK dan terpercaya. Meyediakan Berbagai Macam Jenis Permainan Dari SportBook, Slot, Live Casino, Fishing, Lottry, Poker dan Berbagai Game Lainnya,
1.Bonus New Member 50%
2.Garansi Kekalahan 100%
3.Event Scatter Pojok Pracmatic Play
4.Event Scatter Pracmatic Play
5.Event Scatter PG SOFT
6.Event Bonus Perkalian Pragmatic Play.
main di mahjong ways dapat SCATTER emas hitam, wah di jamin seru pasti nya , modal recehan bisa jackpot jutaan , dan masih banyak bonus lainnya yang menguntungkan bagi new member & old member
ayo buruan daftar di Atrium Gaming, Kakak menang kita pun senang!!!
════════ ═════════════════ 💸 DEPOSIT VIA BANK & E-MONEY 💸 📥 Minimal Deposit 5.000 📥 📤 Minimal Withdraw 50.000 📤
Untuk Minimal Deposit Via Pulsa Telkomsel & XL Tanpa Potongan;
💸 IDR 10.000 / Rp 10RB 💸
══ ════════════ ═══════════ YUK BURUAN LANGSUNG JOIN DI LINK YANG ADA DI BIO KAMI YA
☎ http://wa.me/+62812-6407-2244
🌐 https://heylink.me/SlotGacorMudahMenang2024/
🌐 https://mez.ink/situsvipgacor
🌐 https://bio.site/AtriumGamingGACOR
🌐 https://bio.link/situsmudahmenang2024
🌐 https://bit.ly/m/AtriumGamingOffcial
Dalam permainan judi online ada yang namanya keberuntungan dan keberuntungan itu tidak ada di semua slot online,Akan tetapi jika anda main di situ ATRIUM GAMING dijamin anda bakalan betah dikarenkan situs online №1 di INDONESIA ini slot yang paling mudah mencari kemenangan,Jika anda tidak percaya silahkan dicoba bonus dan evet menanti kehadiran anda.!!!
ATRIUM GAMING Link Slot online mudah menang terbaru dari kamboja yang di dukung dengan server slot online yang di kenal dengan nama SERVER UG dan juga di kenal oleh sloter indonesia dengan server yang paling Stabil dan juga di kenal dengan server yang sering memberikan peluang kemenangan kepada setiap membernya
UNIKBET : Link Slot Gacor Pragmatic Play Bisa Deposit Memakai Bank BPD DIY Ad...unikbetslotbankmaybank
Pada hari ini 06 Juni 2024, Link Slot Gacor Pragmatic Play Deposit BPD DIY Promo Bonus Terbesar Banyak Promo Spektakuler di provider Pragmatic Play adalah Unikbet karena berlicensi resmi internasional. Maka dari itu, Untuk anda para pemain slot online yang berada di kota Parung Panjang, bisa bermain dengan tenang dan aman. Berikut rekomendasi daftar situs slot bisa deposit pakai BPD DIY khusus untuk anda yang berlokasi di Kota Parung Panjang:
1. Slot Gates of Gatot Kaca 1000
2. Slot Sugar Rush 1000
3. Slot Aztec Gems
4. Slot Way of Ninja
5. Slot Joker's Jewels
6. Nexus Gates of Olympus™
BUKU ADMINISTRASI GURU KELAS SD 2024 /2025Redis Manik
Buku administrasi guru kelas SD adalah serangkaian dokumen dan catatan yang digunakan oleh guru untuk mengelola kegiatan pembelajaran dan administrasi kelas secara efektif. Buku-buku ini membantu guru dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi proses pembelajaran serta memastikan kelancaran operasional kelas. Berikut adalah beberapa jenis buku administrasi yang umumnya digunakan oleh guru kelas SD:
Buku Induk Siswa: Berisi data pribadi siswa, seperti nama, tanggal lahir, alamat, nomor induk siswa, dan informasi penting lainnya.
Buku Rencana Pelaksanaan Pembelajaran (RPP): Dokumen perencanaan yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan oleh guru setiap hari atau setiap minggu.
Buku Program Tahunan (Prota): Dokumen yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan selama satu tahun ajaran.
Buku Program Semester (Promes): Dokumen yang berisi rencana kegiatan pembelajaran yang akan dilaksanakan selama satu semester.
Buku Agenda Harian: Catatan harian tentang kegiatan pembelajaran yang dilakukan setiap hari, termasuk materi yang diajarkan dan kegiatan siswa.
Buku Absensi Siswa: Catatan kehadiran siswa setiap hari, termasuk alasan ketidakhadiran jika ada.
Buku Nilai: Catatan penilaian hasil belajar siswa, termasuk nilai ulangan harian, tugas, ujian tengah semester, dan ujian akhir semester.
Buku Catatan Prestasi dan Pelanggaran Siswa: Berisi catatan tentang prestasi yang diraih siswa serta pelanggaran yang dilakukan dan tindakan yang diambil.
Buku Inventaris Kelas: Catatan inventaris barang-barang yang ada di kelas, seperti peralatan belajar, alat peraga, dan buku-buku.
Buku Kas Kelas: Catatan tentang keuangan kelas, termasuk pemasukan dan pengeluaran dana kelas.
Buku Laporan Harian dan Bulanan: Laporan tentang kegiatan dan perkembangan siswa serta kondisi kelas yang dibuat setiap hari atau setiap bulan.
Buku Piket Guru: Catatan tentang tugas piket harian guru untuk mengawasi kegiatan di sekolah dan kelas.
Buku administrasi ini membantu guru dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan lebih terorganisir dan efisien, serta memudahkan dalam pelaporan dan evaluasi kegiatan pembelajaran.
Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018
1. 1 Strategic Management
Multi Business Strategy
STRATEGIC MANAGEMENT
Multi Business Strategy
Siti Waliha
55117010017
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana
2. 2 Strategic Management
Multi Business Strategy
Strategi Multibisnis
Tujuan:
1. Memahami pendekatan portofolio terhadap analisis dan pilihan strategis di perusahaan-
perusahaan multibisnis
2. Memahami dan menggunakan tiga pendekatan portofolio yang berbeda untuk
melaksanakan analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan multibisnis
3. Memahami keterbasan Pendekatan Portofolio
A. Pendekatan Portofolio
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group.
Pendekatan ini mencoba membantu para manajer “menyeimbangkan” arus kas diantara bisnis-
bisnis beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan
portofolio.
B. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Tingkat pertumbuhan pasar merupakanproyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar
yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam
penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai
indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis
perusahaan tersebut.
Posisi kompetitif relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi dengan
pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar
untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan dalam
hal posisi dari masing-masing bisnis tersebut di pasarnya.
Tanda Tanya
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam
industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan
kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
3. 3 Strategic Management
Multi Business Strategy
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya
Bintang
Bisnis di kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjnag terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal: penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini
Sapi perah
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih
dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di
masa lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk memepertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik
untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah retrechment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan
Anjing
Divisi kuadran IV dari organisasi memilki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah Anjing dalamportofolio
perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi,
divestasi, atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi adalah anjing, retrechment
dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali,
menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan
4. 4 Strategic Management
Multi Business Strategy
Gambar 7. 1 Matriks BCG
C. Matriks SPACE:
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) mewakili dua dimensi internal
kekuatan keuangan (financial strength –FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-
CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability –ES) dan
kekuatan industri (industrial strength-IS). Keempat factor ini adalah penentu yang paling penting
dalam strategis organisasi.
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik) hingga -
6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada
sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat
perbandingan dengan industri lain
3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel
yang disertakan dalam dimensi tersebut
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai
pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. gambar perpotongan dari titik xy yang baru
5. 5 Strategic Management
Multi Business Strategy
6. Gambar vector arah dari titik asal Matriks SPACE melalui perpotongan yang baru. Vektor
ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif
Tabel 7.1 Matriks SPACE untuk sebuah Bank
Kekuatan Keuangan Peringkat
Rasio modal dasar bank adalah 7.23 persen, 1. 23 poin di atas rasio
yang umunya diisyaratkan yaitu 6 persen
Tingkat pengembalian atas aset adalah negatif 0.77 dibandingkan
dengan rasio rata-rata
Laba bersih bank adalah $183, turun 9 persen dari tahun sebelumnya
Pendapatan bank meningkat 7 persen menjadi $3.46 miliar
1.0
1.0
3.0
4.0
9.0
Kekuatan Industri
Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis
Deregulasi meningkatkan kompetisi dalam industri perbankan
Hukum perbankan Indonesia memperbolehkan bank membeli bank
membeli bank lain
4.0
2.0
4.0
10.0
Stabilitas Lingkungan
Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan
ketidakstabilan politik
Kantor pusat di Pittsburg, bank secara historis sangat mengandalkan
industri baja, minyak, dan gas
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di seluruh
industri
-4.0
-5.0
-4.0
-13.0
Keunggulan Kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450
institusi di 38 negara bagian
Bank superregional,bank internasional, dan lembaga bukan bank
menjadi semakin kompetitif
-2.0
-5.0
6. 6 Strategic Management
Multi Business Strategy
Bank memiliki basis pelanggan yang besar -2.0
-9.0
Kesimpulan
Rata-rata ES adalah -13/ 3 = -
4.33
Rata-rata CA adalah -9/3 = - 3
Rata-rata IS adalah 10/ 3 = 3
Rata-rata FS adalah 9/ 4 =
2.25
Koordinat Vektor Arah: sumbu x: -3 + 3.33 = 0.33
Koordinat Vektor Arah: sumbu y: -4.33 +2.25 = -2.08
Bank seharusnya menjalankan strategi kompetitif
Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadaran kanan atas) dari MATRIKS
SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna
(1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari
ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, integrasi ke depan,integrasi ke belakang, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal atau strategi kombinasi semuanya bisa layak
digunakan pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari MATRIKS SPACE, yang
mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak
mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik. Vektor arah mungkin
berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari MATRIKS SPACE, yang menyarankan bahwa
perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Strategi defensif mencakup retrechment, divestasi, likuidasi dan diversifikasi konsentrik.
Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah ataukuadran kompetitif dari MATRIKS
SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasike belakang,
ke depan, dan horizontal; penetrasipasar, pengembangan pasar, pengembanagn produk dan joint
venture.
7. 7 Strategic Management
Multi Business Strategy
D. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE dibagi ke dalam tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi
horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
umum digunakan untuk divisi tipe ini.
Ketiga, rekomendasi umum diberikan untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX
adalah tuas dan divestasi. Organisasi yang berhasil mempu mencapai portofolio bisnis yang
diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
Gambar 7.2 Matriks Internal-Eksternal
8. 8 Strategic Management
Multi Business Strategy
E. Matriks Strategi Besar
Disamping Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan alternatif strategi.
Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Seperti diilustrasikan dalam Gambar dibawah,
Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya
tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang
dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka
integrasi ke belakang, ke depan, atau horixontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila
perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik
dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I
mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area. Mereka dapat
mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap
pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing
secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat berubah degan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya.
Karena perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi
defensif (bukannya integratif atau deversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan
kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternative yang disukai. Sebagai jalan
terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang
dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
9. 9 Strategic Management
Multi Business Strategy
Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi
kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan
aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya
gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat.
Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area
yang pertumbuhannya menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas
yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan
Kuadran IV juga menjalankan joint venture.
Gambar 7.3 Matriks Grand Strategy
10. 10 Strategic Management
Multi Business Strategy
F. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer
korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk menstransfer keunggulan kompetitif
manajemen profesional ke beragam bisnis. Pendekatan ini mengomunikasikan sejumlah besar
informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat
disederhanakan. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaan di antara unit-unit bisnis dan
membantu menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-masing bisnis dengan
bahasa yg sama. Pendekatan ini menyederhanakan prioritas untuk berbagi sumber daya korporat di
antara beragam unit bisnis yang menghasilkan dan menggunakan sumber-sumber daya tersebut.
Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa
keterbatasan dan kelemahan penting:
Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis – satu-satunya hubungan
di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menanggap setiap unit bisnis sebagai entitas
yang berdiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh
operasi-operasi tersebut
Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasi bisnis individual, atau pasar
yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukan setepat yang seharusnya oleh asumsi dasar.
Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dimensi dasar dapat membawa pada
keimpulan bahwa inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit dapat
dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut.
Asumsi dasar mengenhai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri
tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan dengan
pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas yang superior dengan
keunggulan diferensiasi
Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudakan untuk menjelaskan arus sumber
daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi
strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya
dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
11. 11 Strategic Management
Multi Business Strategy
Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi
sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang
diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
12. 12 Strategic Management
Multi Business Strategy
PT Telkom Indonesia dalam Proses Perencanaan Strategi
Profil PT Telkom Indonesia
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (“TELKOM”, ”Perseroan”,
“Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),
layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui anak perusahaan.
Sebagai BUMN, Pemerintah Republik Indonesia merupakan pemegang saham mayoritas yang
menguasai sebagian besar saham biasa Perusahaan sedangkan sisanya dimiliki oleh publik. Saham
Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock
Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa listing).
Visi
Menjadi perusahaan yang unggul dalam
penyelenggaraan Telecommunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan
regional.
Misi
1. Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif
2. Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia
Tujuan
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new
wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.
Inisiatif Strategis
1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed
wireline (”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak / fixed
wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
13. 13 Strategic Management
Multi Business Strategy
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support
system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations
management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.
Pengembangan Perencanaan Bisnis
CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka pendek.
Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang
yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan.
Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang
selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).
Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM,
meliputi:
1. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi
korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima
tahun kedepan;
2. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang
Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;
3. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program prioritas satu tahun
anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam
kerangka waktu satu tahun mendatang;
4. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai penjabaran
Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun
dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
5. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan anggaran
Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; dan
14. 14 Strategic Management
Multi Business Strategy
6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran yang
disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional
korporasi, unit corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.
GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan manajemen stratejik yang
baik hingga pemberian nilai tambah yang berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak
bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan
sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara pemegang saham
(pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku
kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan pencapaian tujuan
organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama
lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi
serta pengawasan kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku
kepentingan.
Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi strategi
Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa
hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi dan
kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun bentuk
kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan melalui proses
yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada masa sekarang
juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak. Mekanisme
perumusan nilai-nilai Perusahaan yang akan dicapai pada masa yang akan datang juga dilakukan
dengan cara yang baik dan beretika sesuai dengan kepentingan terbaik seluruh pemangku
kepentingan. Legitimasi dan hubungan yang baik akan menarik kepercayaan dari investor, kreditor,
rekan stratejik dan masyarakat luas yang sangat diperlukan untuk merumuskan nilai-nilai
Perusahaan. Dengan kata lain tanpa GCG, strategi Perusahaan tidak akan berarti dan tidak
berkesinambungan.
15. 15 Strategic Management
Multi Business Strategy
KOMUNIKASI DAN KETERBUKAAN INFORMASI
Sesuai prinsip transparansi dan keadilan tata kelola Perusahaan yang baik, Telkom mengelola
komunikasi dan pengungkapan Perusahaan sesuai Kebijakan direksi No.13 tahun 2009 yang
dirancang berdasarkan ketentuan SOA section 302. Kebijakan ini berisi prosedur pengendalian
keterbukaan Perusahaan (disclosure control procedure) yang bertujuan agar Perusahaan mampu
memberikan keyakinan bahwa seluruh informasi yang diungkapkan kepada para pemegang saham,
pemangku kepentingan dan otoritas pasar modal telah dikumpulkan, diperiksa, dicatat, diproses,
diikhtisarkan, dan disampaikan secara akurat, tepat waktu, memenuhi prinsip perlakuan seimbang
dan adil, prinsip kehati-hatian dan prinsip keterbukaan penuh sesuai dengan peraturan pasar
modal.
Prosedur pengendalian pengungkapan ditetapkan untuk menjamin tata kelola pengungkapan dan
tidak hanya pengungkapan laporan tahunan melainkan pengungkapan signifikan lainnya meliputi:
Laporan Tahunan yang disampaikan kepada Bapepam- LK dan US SEC;
Annual Securities on Form-10;
Semi Annual Report on Form-8;
Surat Edaran kepada Pemegang Saham (sirkular) dalam rangka corporate actions seperti
merger dan akuisisi, Pemecahan Saham, Pembelian Kembali Saham, penawaran tender,
stock option, divestasi, leverage buy out, dan aksi korporasi lainnya;
Laporan Hasil Rapat Umum Pemegang Saham;
Laporan Pelaksanaan Paparan Publik;
Presentasi direksi dalam rangka Roadshow, Rapat Analis (inisiatif internal), Konferensi
Investor (permintaan eksternal), materi Paparan Publik (permintaan eksternal);
Info Memo;
Profil Perusahaan;
Siaran Pers yang berkaitan dengan investor relations;
Siaran Pers yang tidak berkaitan dengan investor relations;
Laporan Realisasi Penggunaan dana Hasil Penawaran Umum;
Surat Pemberitahuan Pemantauan Pemeringkatan;
Ringkasan Keuangan Perusahaan, Ikhtisar Laporan Keuangan;
Website Perusahaan; dan p. majalah Internal Telkom;
16. 16 Strategic Management
Multi Business Strategy
Proses utama yang dilakukan Telkom sesuai prosedur pengungkapan meliputi:
Proses Representasi: merancang dan menjalankan proses representasi;
Pembentukan Komite Pengungkapan: membentuk Komite Pengungkapan yang diketuai
oleh direktur Keuangan dengan anggota para pemimpin senior Perusahaan yang
menentukan jenis pengungkapan yaitu kompleks atau non kompleks;
Diskusi dan Analisis manajemen: melakukan penelaahan, persetujuan dan penilaian
kecukupan informasi dan memastikan bahwa semua informasi yang material telah
diungkapkan secara lengkap, akurat, konsisten dan sesuai dengan aturan yang berlaku.
mekanisme penelaahan dilakukan dengan menggunakan jenjang sub-representasi karena
tiap pihak yang terlibat dalam proses penyusunan dan bekerja sama untuk melakukan
tinjauan pengungkapan secara bersama-sama bertanggung jawab kepada certifying
officer/approver untuk memastikan bahwa semua informasi yang material telah
diungkapkan oleh Perusahaan akurat, lengkap, dan patuh terhadap regulasi eksternal
maupun internal Perusahaan dan wajib menyediakan dokumentasi yang jelas dan lengkap
serta tetap memperhatikan efektivitas dan efisiensi sebagai bukti pelaksanaan proses
penyusunan dan tinjauan pengungkapan;
Penelaahan oleh eksternal/spesialis: untuk pengungkapan tertentu, konsultan akan
mengevaluasi kecukupan pengungkapan sesuai dengan persyaratan dan ketentuan yang
berlaku, hal ini mengingat Telkom merupakan Perusahaan multilisting di mana masing-
masing bursa efek memiliki ketentuannya sendiri-sendiri;
Proses/Protokol untuk Penelaahan direksi: melakukan evaluasi pengungkapan oleh direksi
terkait sebelum proses penandatanganan/sertifikasi oleh direktur Utama dan direktur
Keuangan;
Internal Audit: melakukan audit secara berkala atas implementasi kebijakan dan penerapan
pengungkapan Perusahaan mengacu pada ketentuan SOA 302 oleh Internal Auditor; dan
Hubungan dengan proses Section 404: senantiasa menyelaraskan proses pengendalian
internal dengan perancangan dan penerapan SOX 404 berikut tindak lanjut defisiensi
bilamana akan berdampak pada kehandalan pengungkapan.
17. 17 Strategic Management
Multi Business Strategy
Kepada pemangku kepentingan dan investor publik, Telkom menyampaikan keterbukaan informasi
Perusahaan yang terkini antara lain melalui:
Info Memo (kuartalan);
Presentasi direksi;
Siaran Pers;
Jawaban pertanyaan dPR dalam rangka dengar pendapat;
Konferensi Pers; dan
Wawancara dengan pihak media.
Sebagai Perusahaan yang mencatatkan sahamnya pada Bursa Efek di AS (NYSE), Telkom wajib
tunduk pada peraturan otoritas pasar modal AS di mana salah satunya adalah Securities Exchange
Act tahun 1934 (“Peraturan Pasar modal“) yang mewajibkan Perseroan membuat Laporan Tahunan
Form 20-F yang ditujukan kepada US SEC. Sedangkan dalam kaitan dengan pencatatan di Bursa
Efek London (LSE) serta terdaftar namun tidak tercatat (POWL) pada Bursa Efek di Jepang,
Perseroan wajib menyampaikan keterbukaan informasi, yang antara lain terdiri dari:
Annual Report;
Half Yearly Report;
Semi Annual Report on Form-10; dan
Annual Securities on Form-8.
Untuk mewujudkan komitmen penerapan tata kelola Perusahaan yang baik khususnya penerapan
prinsip akuntabilitas, Telkom mengelola pertanggungjawaban kinerja karyawan dalam sebuah
Sistem manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan
Perusahaan Kd.66/2006. Sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan ini, maka azas obyektif adil
dan transparan diterapkan mengacu pada pedoman pengukuran dan penilaian kinerja yang
bertanggung jawab dalam mekanisme kontrak manajemen, penetapan indikator kinerja sesuai
ruang lingkup tugas dan peran unit dan individu di organisasi dan penetapan target yang disepakati
mengacu pada target kinerja Perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana Perusahaan.
Target kinerja disusun berdasarkan rencana Perusahaan dan diturunkan secara berjenjang ditingkat
unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsip Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, dan Time Related (“SmART”), sedangkan evaluasinya dilakukan secara
18. 18 Strategic Management
Multi Business Strategy
berkala (harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator kinerja yang diukur dalam
mekanisme penelaahan manajemen, yang didukung beberapa aplikasi secara online.
Penerapan kontrak manajemen yang ditetapkan dengan basis balanced scorecard digunakan untuk
menilai pertanggungjawaban kinerja direksi, pemimpin tertinggi, pemimpin senior/unit dan
karyawan dan selanjutnya menjadi acuan penetapan remunerasi. Evaluasi kontrak manajemen
dilakukan setiap triwulan yang pencapaiannya diukur melalui aplikasi pedoman kinerja. Pada tahun
2011, sistem ini tetap dipertahankan dan terus disempurnakan kualitasnya dari waktu ke waktu.
19. 19 Strategic Management
Multi Business Strategy
Referensi
Pearce , J.A. & Robinson, R.B. 2009. Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh-Jakarta: Salemba
Empat.
https://books.google.co.id/books?
id=GopP6S9Mt8QC&pg=PA353&lpg=PA353&dq=Pendekatan+Sinergi+Meningkatkan+Ko
mpetensi+Inti&source=bl&ots=ewVsMl5_pC&sig=iVQX2sS52pI0uIcikvkU9eFj0KQ&hl=id
&sa=X&ei=bfI2VazlCtGRuATCz4CIAQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Pendekatan
%20Sinergi%20Meningkatkan%20Kompetensi%20Inti&f=false diakses pada 22 April 2015
https://dokumen.tips/documents/strategi-multibisnis-new.html
http://ijalestary.blogspot.com/2018/04/makalah-strategi-multi-bisnis.html
https://ahmadsaepudin90.wordpress.com/2012/10/19/pt-telkom-indonesia-dalam-proses-
perencanaan-strategi-multi-nasional/