Dokumen tersebut membahas berbagai strategi bisnis perusahaan besar, termasuk strategi portofolio, aliansi strategis, dan analisis portofolio seperti matriks BCG dan GE Business Screen untuk mengevaluasi unit bisnis perusahaan."

1. Disusun oleh :
Dessy melani
Herliana
Stephanie Tjandi
Clara

3. REEBOK NIKE
1987 $ 309 jt $ 164 jt
2002 $ 247 $ 1.100 jt
2005
diakuisisi
adidas
2008 $ 2.400 jt
PROFIT

4.  Strategi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan, serta
pengelolaan portofolio bisnis dan produk.

5.  Firm’s directional strategy. Orientasi umum
perusahaan menyangkut pertumbuhan,
stabilitas, atau pengurangan
 Firm’s portfolio strategy. Pasar dimana
barang dan jasa perusahaan harus bersaing
terhadap yang lain.
 Firm’s parenting strategy. Manajemen
perusahaan harus berkoordinasi dalam
aktivitas, mentransfer sumberdaya, dan
mengolah kecakapan di antara produk lini
dan unit bisnis perusahaan.

6. •Apakah kita harus melakukan ekspansi
atau berhenti produksi atau terus beroperasi tanpa
melakukan perubahan?
•Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis
saat ini saja atau kita melakukan diversifikasi ke industri lain?
•Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional
atau global, apakah kita harus melakukannya dengan
cara akuisisi, merger, atau alliansi strategi?

10. MANUFAKTUR
RAW MATERIAL
MANUFAKTUR
DISTRIBUTION

11. MANUFAKTUR
RAW MATERIAL
DISTRIBUTION
BACKWARD
FORWARD

12. BERDASARKAN KEPEMILIKAN
DARI MANUFAKTUR -
DISTRIBUSI

13.  Di mana perusahaan memproduksi seluruh
input tertentu untuk proses produksi atau
mendistribusi seluruh output melalui operasi
sendiri.

14.  jika perusahaan memproduksi hanya
sebagian dari input tertentu, dan
mendistribusi sendiri hanya sebagian dari
produk yang dihasilkan.

15.  Perusahaan tidak menyediakan bahan dari
perusahaan yang berintegrasi dengannya,
akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain
yang tetap masih bisa dikendalikan.

16.  hubungan kerjasama antara dua perusahaan
yang umum dikenal sebagai aliansi strategik.
Perusahaan A setuju memasok perusahaan B
dan perusahaan B sepakat membeli dari A
untuk jangka panjang. Aliansi ini mencegah
biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai
bagi A dan B.

17.  Pertumbuhan horizontal dapat dicapai
dengan cara memperluas operasi perusahaan
ke lokasi geografis lainnya dan/atau
meningkatkan jangkauan produk dan jasa
yang ditawarkan pada pasar saat ini.

20. b.Diversification
• Ketika industri menkonsolidasi dan menjadi
semakin dewasa , sebagian besar perusahaan
yang telah mencapai batas pertumbuhan.
• Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan
diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak
menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi
peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya

21. b.Diversification
Dua jenis strateginya:
a. Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related
Diversification)
b. Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate/Unrelated Diversification)

22.  Strategi Stabilisasi, beberapa jenis strategi ini
adalah:
a. Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati
(Pause/Proceed with Caution Strategy)
b. Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change
Strategy)
c. Profit Strategi (profit Strategi)

23.  1. Diversifikasi Konsentrik
Strategi menggunakan pendekatan
pengakusisian perusahan yang dalam industri
terkait. Pengambil alihan ini dimaksukan agar
perusahaan dapat saling berbagi sumber daya.

24.  2. Diversifikasi Konglomerat
Perusahaan melakukan akusisi perusahaan
lain yang tidak memiliki rantai nilai yang sama/
tidak terkait.

25.  Strategi stabilisasi
Strategi ini dapat dipilih perusahaan
dibanding strategi pertumbuhan, apabila
perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa
adanya perubahan arah yang signifikan.

26.  A. Strategi Putar Haluan (Turnaround
Strategy)
Penekanan efisiensi akan banyak
dilakukan perusahaan seperti penghapusan
produk yang tidak menguntungkan,
pengurangan tenaga kerja dan lain-lain
 B. Strategi divestasi (Divestment Strategy)
Penyelamatan perusahaan dapat dilakukan
dengan menjual unit bisnis atau pemisahan
bagian perusahaan

27. ANALYSIS PORTFOLIO
Analisis Portofolio adalah salah satu alat bantu yang
paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan
dalam sebuah perusahaan multi - bisnis .
Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG Growth-
Share Matrix dan GE Bussiness Screen.

28. BCG (Boston Consulting Group)
Pertumbuhan-Share Matrix digambarkan dalam Gambar 7-3
cara paling sederhana

29. BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan
dengan siklus hidup produk. Sebagai bergerak produk melalui
siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari
empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:
 Question Marks
 Stars
 Cash cows
 Dogs

30. Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki
beberapa keterbatasan yang serius :
 Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori
terlalu sederhana .
 Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis
rendah - share juga dapat menguntungkan . Misalnya , Olivetti masih
menguntungkan menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-
order .
 Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri .
 Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan
salah satu pesaing :pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar
yang tumbuh cepat diabaikan .
 Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan.

31. GE BUSINESS SCREEN
General Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey &
Company , mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti
digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi sembilan sel
berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan bisnis posisi
kompetitif .

32. Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis ,
ikuti empat langkah :
1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini
produk atau unit bisnis . Menilai daya tarik industri secara
keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada
skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat
menarik ) .
2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam
setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai kekuatan
bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau
unit bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 (
sangat kuat ) .
3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada
matriks sebagai yang digambarkan dalam Gambar 7-4 .
4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan
asumsi bahwa strategi perusahaan dan bisnis ini tetap
tidak berubah .

33. Analisis portofolio umumnya digunakan dalam
perumusan strategi karena menawarkan tertentu
keuntungan :
1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk
mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara individu dan
untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber
daya untuk setiap .
2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal
untuk melengkapi penilaian manajemen .
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk
digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan .
4. gambaran grafis memfasilitasi komunikasi .
KEUNGGULAN DAN
KETERBATASAN ANALISIS
PORTOFOLIO

34. Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang
telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk
mengurangi penggunaan pendekatan ini:
1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.
2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang
dapat kehilangan kesempatan atau tidak praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi
realitas didasarkan pada penilaian subjektif.
4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat
menyebabkan diri meneima ramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu
industri yang menarik atau di mana suatu produk dalam
siklus hidupnya.
6. naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar
dapat mengurangi keuntungan perusahaan jika mereka
digunakan secara tidak tepat.

35. Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang
memiliki beberapa kekurangan :
• Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit .
• Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan
bisnis / posisi kompetitif memberikan tampilan
objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian
subjektif yang mungkin berbeda dari satu orang ke orang
lain .
• Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk
baru atau unit bisnis dalam mengembangkan industri .

36. MENGELOLA SEBUAH STRATEGI
GABUNGAN PORTFOLIO
Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk
portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-
menerus memastikan keuntungan terbaik korporasi
menginvestasikan uang, aliansi strategis juga dapat dilihat
sebagai portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan
energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin
dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing
perusahaan.
Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber
penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja yang
unggul.
Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas
dari unit bisnis. Keputusan dapat meningkat, namun, untuk
tingkat perusahaan.

37. Empat tugas manajemen multi-aliansi yang
diperlukan untuk sukses manajemen portofolio
aliansi:
 Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio
untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan untuk
mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan.
 Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan
strategi unit bisnis dan strategi perusahaan dan
kebijakan.
 Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan
menghindari konflik antara aliansi.
 Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung
tugas-tugas lain dari manajemen multi-aliansi

39. •Examine each business unit in terms of its strategic
factors
•Examine each business unit in terms of areas in
which performance can be improved
•Analyze how well the parent corporation fits with
the business unit

40. MULTIPOINT COMPETITION
Large multibusiness corporations compete against other
large multibusiness firms in a number of markets.