การจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับธุรกิจข้ามฃาติ

1. การจัดการและพฤติกรรมต่างวัฒนธรรม
135-402 Cross-Cultural Management

2. หัวข้อที่ 13
จัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับธุรกิจข้ามชาติ

3. หน้าที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(human resource management สาหรับ
บริษัทข้ามชาติ
• เตรียมการด้านบุคลากร สาหรับบริษัทข้ามชาติที่
เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคและบุคลากรในประเทศต่างๆที่มี
ความแตกต่างกันทางวัฒนธรรมประเพณีและมีการ
เกี่ยวข้องกับกฎหมายของนานาประเทศ
• ต้องเกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์ในการดาเนินงานระหว่าง
ประเทศของกิจการ
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 3

4. • การเคลื่อนย้ายบุคลากรระดับบริหารต้องคานึงถึงกลยุทธ์
ในการบริหารสาขา
– นโยบายบริหารสาขาแบบปรับเข้าหาท้องถิ่น
(multidomestic)
– นโยบายสร้างความเป็นสากล (global)
– นโยบายแบบภูมิภาค (regiocentric)
• ถ้าสานักงานใหญ่เลือกกลยุทธ์ใดในการบริหาร ก็จะต้อง
กาหนดนโยบายในด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้
สอดคล้องกันด้วย

5. ปัจจัยสาคัญที่มีผลต่อการบริหารงาน
ทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทข้ามชาติ
• งานที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน (employees)
• ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร (management factors)
• กฎหมาย (laws)
• ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม (culture)
• กลยุทธ์ในการจัดการระหว่างประเทศ (international
management strategy)
• คุณสมบัติของบุคลากรในแต่ละพื้นที่ (local human
qualification)
• การเตรียมการไปเป็นผู้บริหารในต่างประเทศ (expatriate
preparation)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 5

6. Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 6
การใช้บุคลากรในตาแหน่งบริหารใน
ต่างประเทศ
(The Assignment of CEO to Host Country)

7. การแต่งตั้งผู้บริหารในต่างประเทศใน
ปัจจุบันประกอบไปด้วยบุคคลจากสี่แหล่ง
• 1.ใช้บุคลากรจากสานักงานใหญ่ (home country) ไป
บริหารสาขาเรียกว่า expatriate
• 2.ใช้บุคลากรจากประเทศที่กิจการไปลงทุน (host
country) บริหารในประเทศนั้นๆ
• 3.ใช้บุคลากรจากประเทศที่สาม (third country)
หมายถึงบุคลากรที่มาจากประเทศอื่นที่มิใช่จากสานักงาน
ใหญ่หรือจากประเทศที่ไปลงทุน ทาการบริหารสาขา
• 4.การใช้บุคลากรจากประเทศอื่นมาบริหารที่สานักงาน
ใหญ่(impatriate)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 7

8. บุคลากรจากสานักงานใหญ่(HOME
COUNTRY)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 8

9. ข้อดี
• 1.เข้าใจนโยบายตลอดจนเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องกับ
สานักงานใหญ่
• 2.สามารถติดต่อสื่อสารกับสานักงานใหญ่ได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
• 3.มีความจงรักภักดีต่อสานักงานใหญ่
• 4.เป็นการจูงใจบุคลากรให้พัฒนาตนเอง
• 5.ทาให้กิจการมีบุคลากรที่มีประสบการณ์จากหลาย
ประเทศ
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 9

10. ข้อเสีย
• 1.ต้องการการเตรียมตัวสูง
• 2.ขาดความคุ้นเคยต่อสภาพแวดล้อมในต่างประเทศ
• 3.มีความวิตกกังวลที่จะไปปฏิบัติงานในต่างประเทศ
• 4.ต้องใช้ค่าตอบแทนสูง
• 5.ผู้ที่ได้รับคัดเลือกอาจมีเหตุผลอื่นแฝงเร้น
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 10

11. บุคลากรจากประเทศที่ไปลงทุน (HOST
COUNTRY)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 11

12. ข้อดี
• 1.มีความคุ้นเคยต่อสภาพแวดล้อมในประเทศที่กิจการ
ลงทุนดี
• 2.ต้นทุนในการจ้างต่ากว่าการใช้บุคลากรจากสานักงาน
ใหญ่มาก
• 3.มีความรู้ความเข้าใจภาครัฐบาลและการเมืองท้องถิ่นดี
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 12

13. ข้อเสีย
• 1.หาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการได้ยาก
• 2.ความจงรักภักดีต่อสานักงานใหญ่อาจมีน้อย
• 3.มีปัญหาทางด้านการสื่อสารและการถ่ายทอด
วัฒนธรรมองค์การจากสานักงานใหญ่
• 4.ต้องใช้เวลาและงบประมาณในการฝึกอบรม
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 13

14. บุคลากรจากประเทศที่สาม (THIRD
COUNTRY)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 14

15. ข้อดี
• 1.มีแหล่งบุคลากรเพิ่ม
• 2.ต้นทุนค่าใช้จ่ายถูกกว่าการใช้บุคลากรจากสานักงานใหญ่
• 3.มีประโยชน์ต่อการทางานร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับ
พนักงาน
• 4.โดยทั่วไปแล้วบุคลากรจากประเทศที่สามจะปรับตัวเข้า
กับสาขาได้ดีกว่าบุคลากรจากสานักงานใหญ่
• 5.ในช่วงที่กิจการมีการเจริญเติบโตสูง บุคลากรจาก
ประเทศที่สามจะพิจารณาปัญหาต่างๆรวมทั้งการกาหนด
นโยบายได้อย่างเป็นกลาง
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 15

16. ข้อเสีย
• 1.มีผลเสียในกรณีที่ประเทศที่สามมีปัญหาทางการเมือง
อยู่กับประเทศสาขา
• 2.ความเหมาะสมอยู่ในระดับกลางๆไม่ดีที่สุดในด้านใด
ด้านหนึ่ง
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 16

17. บุคลากรจากต่างประเทศมาบริหารที่
สานักงานใหญ่ (IMPATRIATE)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 17

18. ข้อดี
• 1.ตอบสนองนโยบายความเป็นสากล(global company)
• 2.เป็นการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์การระหว่างกัน
• 3.มีแหล่งบุคลากรระดับสูงเพิ่มขึ้น
• 4.มีผลต่อจิตวิทยาการจูงใจบุคลากรในประเทศต่างๆให้
พัฒนาตนเองเพื่อให้เป็นที่ยอมรับจากสานักงานใหญ่
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 18

19. ข้อเสีย
• 1.อาจได้รับการต่อต้านจากบุคลากรจากสานักงานใหญ่
• 2.ต้องใช้เวลาปรับตัวและเรียนรู้สภาพแวดล้อมต่างๆ
พอสมควร
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 19

20. แนวทางการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์
ของธุรกิจข้ามชาติ
• กิจการระหว่างประเทศต้องคานึงถึงทั้งปัจจัยภายในและ
ภายนอกดังนี้
• 1.รูปแบบของสินค้าและบริการ
• 2.กลยุทธ์การบริหารสาขาในต่างประเทศ
• 3.กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงาน
• 4.แผนการของบริษัทในอนาคต
• 5.ข้อมูลของประเทศต่างๆที่กิจการขยายการดาเนินงาน
• 6.เทคนิควิธีการในการคัดเลือกผู้บริหาร
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 20

21. เกณฑ์คัดเลือกผู้บริหารในต่างประเทศ
• 1.ความสามารถในการปรับตัว(adaptability)
• 2.ความเชื่อมั่นในตนเอง(self-reliance)
• 3.อายุ(age)
• 4.ประสบการณ์(experience)
• 5.ระดับการศึกษา(educational background)
• 6.ทักษะทางด้านการเชื่อมสัมพันธไมตรี(diplomatic
skills)
• 7.สุขภาพและสถานภาพสมรส(health and family
status)Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 21

22. การเตรียมบุคลากรเพื่อไปปฏิบัติงานที่
ประเทศอื่น
• 1.รวบรวมข้อมูลของประเทศที่จะส่งบุคลากรไป
ประจาการ(country profile)
• 2.จัดเตรียมข้อมูลและทาความเข้าใจกับหน้าที่และความ
รับผิดชอบโดยตรง
• 3.การจัดเตรียมกระบวนการในการทาความเข้าใจ
(orientation)
• 4.การจัดเตรียมความพร้อมด้านภาษาและวัฒนธรรม
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 22

23. การเตรียมบุคลากรเพื่อไปปฏิบัติงานที่
ประเทศอื่น
• 5.การเตรียมการด้านความสะดวกและให้บริการใน
ต่างประเทศ
• 6.การเตรียมข้อมูลที่เป็นสิ่งจูงใจเมื่อเสร็จภารกิจใน
ต่างประเทศ
• 7.การทาความเข้าใจเกี่ยวกับผลประโยชน์ในการเดินทาง
ไปปฏิบัติหน้าที่ในต่างประเทศ
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 23

24. การให้ผลตอบแทนในต่างประเทศ
• 1.ผู้ที่ไปปฏิบัติหน้าที่ในต่างประเทศ(expatriate)
• 2.การคิดจากฐานเงินเดือนของประเทศสัญชาติของตน
เป็นหลัก
• 3.กาหนดผลตอบแทนจากความเป็นสากล(global
compensation system)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 24

25. รูปแบบการปรับตัวในต่างประเทศ
• รูปแบบการปรับตัวของบุคลากรที่ไปปฏิบัติหน้าที่ใน
ต่างประเทศนั้น สามารถพิจารณาโดยแบ่งออกเป็น
ขั้นตอนได้ 2 ขั้นตอนดังต่อไปนี้
• 1.การปรับตัวก่อนเดินทาง (anticipatory
adjustment)
• 2.การปรับตัวในประเทศที่ปฏิบัติงาน (in-country
adjustment)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 25

26. สาเหตุของความล้มเหลว
• 1.สาเหตุจากสภาพทางกายภาพและสภาพแวดล้อมทาง
สังคม (physical and social environment)
• 2.ความแตกต่างในด้านความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี
(varying technical sophistication)
• 3.ความขัดแย้งทางนโยบายและวัตถุประสงค์ของบริษัท
กับรัฐบาลในต่างประเทศ (MNC-country conflicting
objectives and policies)
Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 26

27. Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 27
• 4.กระบวนการในการคัดเลือกไม่เหมาะสมเพียงพอ
(inadequate selection criteria for foreign
assignments)
• 5.การไม่พิจารณาปัจจัยทางด้านครอบครัว (failure to
consider the family situation factor)
• 6.ขาดการฝึกอบรมที่เพียงพอในการไปทางานใน
ต่างประเทศ (lack of adequate for foreign
assignments)
• 7.ระยะเวลาที่ไปปฏิบัติงานกับการประเมิน (duration of
assignment and performance evaluation)

28. การพัฒนาสมรรถนะเพื่อรองรับ
การทางานข้ามวัฒนธรรม
…การเอาตัวรอดในโลกยุคปัจจุบันนี้ ความ
เปลี่ยนแปลงที่เหล่าผู้บริหารกาลังประสบอยู่ คือการ
ขยายตัวของโลกในยุคโลกาภิวัฒน์ และ กาลัง
แรงงานที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และทาง
เดียวที่จะปรับตัวได้ ก็คือการพัฒนาไปสู่การเป็น
อัจฉริยะภาพทางด้านวัฒนธรรมนั่นเอง
--นิโคลัส โก
ประธานบริหารของบริษัท เวิร์ซเทค คอนซัลติ้ง จากัด

29. ขีดความสามารถหลักในการบริหารข้าม
วัฒนธรรม
1. มีความคิดเป็นสากล
2. มีจุดเน้นในเชิงกลยุทธ์ (ตัวแบบ 6 C : Company, Competitor, Communication,
Customer, Community, Culture)
3. มีทักษะในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม
4. มีความอ่อนไหวในเชิงวัฒนธรรมในกระบวนการบริหาร
5. มีระบบการเรียนรู้ร่วมกัน --การเรียนรู้ข้ามวัฒนธรรม
• Fuankawa, 1997 อ้างอิงในบรรจง อมรชีวิน, การตลาดข้ามวัฒนธรรม, 2549.

30. บุคคลที่สามารถทางานร่วมกับชาวต่างชาติ
หรือไปทางานยังต่างประเทศให้ได้ผลงานดี
ควรเป็นอย่างไร
ที่มา : พร้อมทางานข้ามวัฒนธรรม หรือยัง?
โดย จาลักษณ์ ขุนพลแก้ว
จาก
http://www.nationejobs.com/content/manage/concept/template.php?conno=1332

31. • -มีความรู้ ความเข้าใจในมิติทางวัฒนธรรมที่แตกต่าง
ยอมรับความหลากหลาย และมีทัศนคติที่เป็นบวกต่อทั้ง
วัฒนธรรมของตนเอง และของเพื่อนร่วมงานจากชาติอื่น
• -มีความสามารถทางภาษาต่าง ๆ อย่างน้อย 2 ภาษา
โดยเฉพาะภาษาอังกฤษและภาษาของประเทศที่เราต้อง
ทางานด้วย
• -ยืดหยุ่น ปรับตัวได้ในสถานการณ์ที่แตกต่าง ชอบ
แสวงหาความรู้ในสิ่งแปลกๆ ใหม่ๆ

32. • -เดินทางทั้งต่างจังหวัดและต่างประเทศได้
• -มีสุขภาพร่างกายที่แข็งแรง มีสุขภาพจิตที่ดี เผชิญกับ
อุปสรรคต่างๆ ได้อย่างมีสติ
• -มีความรู้ หรือความสามารถพิเศษเกี่ยวกับวัฒนธรรม
ประจาชาติ

33. การพัฒนาสมรรถนะเพื่อรองรับการทางาน
ข้ามวัฒนธรรม
• ยอมรับในความหลากหลายทางวัฒนธรรมรอบๆตัว และ
ไม่ต่อต้าน
• ปรับตัวให้เข้ากับสิ่งที่แตกต่าง
• เรียนรู้ทาความเข้าใจในวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ
จากแหล่งความรู้ต่างๆ เช่น หนังสือ อินเตอร์เนต การ
ฝึกฝน และการออกไปพบเจอกับสิ่งใหม่ๆ ภายนอก
• ฝึกฝนทักษะ พัฒนาความฉลาดรอบรู้ทางวัฒนธรรม

34. • การเข้าร่วมประชุมระดับนานาชาติ งานนิทรรศการ การ
เดินทางติดต่อต่างประเทศเป็นประจา การสร้าง
เครือข่ายการติดต่อกับเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติใน
องค์กร พบปะและร่วมกิจกรรมสันทนาการ

35. กรณีตัวอย่างขององค์กรไทยที่ได้ปรับตัวเพื่อ
รับมือการการเกิดประชาคมเศรษฐกิจ
อาเซียน

36. กรณีตัวอย่างที่หนึ่ง
• การเตรียมคนผ่าน Management Trainee ของบริษัทเดินเรือ
ไทยแห่งหนึ่ง
บริษัทนี้มีโปรแกรม Management Trainee ที่พัฒนานักศึกษาที่
จบใหม่เพื่อให้ก้าวขึ้นไปสู่ระดับผู้บริหารอย่างมั่นใจด้วยการผ่าน
กระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งภูมิภาค โดยทีผ่านมาจะมี
เฉพาะผู้เข้าโปรแกรมที่มาจากประเทศสิงคโปร์เท่านั้น แต่เพื่อให้
เกิดความพร้อมสาหรับคนไทย บริษัทแห่งนี้จึงได้เริ่มรับผู้เข้าร่วม
โปรแกรมจากประเทศไทยเข้าสู่กระบวนการฝึกอบรมร่วมกับผู้
เข้าโปรแกรมจากประเทศสิงคโปร์ และจะเพิ่มจานวนผู้เข้า
โปรแกรมจากประเทศไทยมากขึ้นเป็นลาดับ

37. กรณีตัวอย่าง ที่สอง
• กาหนดเกณฑ์การขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไทยขนาด
ใหญ่สองแห่ง
เนื่องจากบริษัทไทยขนาดใหญ่สองแห่งนี้มีความคล้ายคลึง
ร่วมกันอยู่ประการหนึ่งคือ กาลังขยายตัวอย่างมากไปยัง
ต่างประเทศ ดังนั้น จึงต้องการสร้างแรงจูงใจให้คนในองค์กร
ต้องการไปหาโอกาสและความท้าทายในการไปทางานที่
ต่างประเทศ ดังนั้น จึงได้กาหนดหลักเกณฑ์ข้อหนึ่งในการเลื่อน
ตาแหน่งไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงว่า จะต้องเคยประจาที่
สาขาต่างประเทศเป็นเวลาอย่างน้อยกี่ปี เพื่อให้ได้ผู้บริหารที่
อย่างน้อยมีความคิด มีความเข้าใจที่เป็นสากลมากกว่าบุคคลอื่น

38. กรณีตัวอย่าง ที่สาม
• พัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความรู้ด้าน
International HR ให้กับทีมงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด
บริษัทแห่งนี้เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ทางด้านปิโตรเคมี ผู้บริหารได้มี
การเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานในหน่วยงานบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดให้เข้าใจการทางานบริหารทรัพยากร
มนุษย์ข้ามชาติ โดยการจัดการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิด
การรับรู้ที่ใกล้เคียงกัน และสามารถปรับกระบวนการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่จะ
เกิดขึ้นอย่างมีความพร้อมได้

39. บรรณานุกรม
• บรรจง อมรชีวิน, การตลาดข้ามวัฒนธรรม , สานักพิมพ์ MDI, 2549.
• “ขอบเขตการแข่งขันใหม่ของผู้บริหาร : ความฉลาดทางวัฒนธรรม”
• http://www.thaibusinesspr.com (เข้าถึงเมื่อ 20 กันยายน 2555).
• ดิลก ถือกล้า, บทบาทของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์กับประชาคมเศรษฐกิจ
อาเซียน, http://pmat.or.th/blog/?p=44 (เข้าถึงเมื่อ 3 ธันวาคม 2557).
• จาลักษณ์ ขุนพลแก้ว, พร้อมทางานข้ามวัฒนธรรม หรือยัง?,
http://www.nationejobs.com/content/manage/concept/template.php?
conno=1332