Текст подготовлен на основе следующих материалов: • Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира http://www.pwc.ru/ru/ceo-survey.html; • экспресс-опрос участников конференции TALENT MANAGEMENT FORUM 2016, организованной журналом «Штат» 8–9 декабря 2016 года (опрошено около 120 участников, представляющих примерно 80 компаний).

1. ИТ
IT
БУХ
ACC
АХО
АХО
HR
HR
PR
PR
IT
IT
IT
IT
FIN
FIN
ИТ
FIN
ФИН
ФИН
Управление
талантами

2. По мнению генеральных
директоров компаний,
наличие достаточного
количества работников
нужной квалификации –
ключевая потребность
бизнеса.
Высококвалифицированный
персонал
Киберугрозы
Россия все страны
Наличие качественной инфраструктуры,
включая цифровую
Здоровье и благополучие
персонала
Высокий уровень
занятости
Успешно функционирующая
налоговая система
Готовность
к реагированию
на кризис
Изменения в расходах
и поведении
потребителей
77%
Дефицит
квалифицированных
сотрудников
64%
59%
67%
65%
79%75%
46%
27%
45%
39%
33%
38%
25%
19%
Социокультурное
многообразие
и равные
возможности
для сотрудников
35%
14%
72%
38%
61%
По оценкам руководителей крупнейших компаний
России и всего мира, нехватка квалифицированных
сотрудников – ключевой бизнес-риск.

3. Каждая компания формирует собственный подход к талантам: кто относится к
этой категории, зачем компании нужны «таланты» и что нужно с ними делать.
В этой связи существуют два принципиальных подхода к управлению
талантами:
Вне зависимости от
выбранного подхода цель
управления талантами –
обеспечить доступность
требуемого количества
сотрудников нужной
квалификации
в нужном месте
и в нужное время
с оптимальным
уровнем расходов.
Эта задача решается
с помощью разнообразных
HR-процессов и
инструментов.
Инклюзивное
управление талантами
«Таланты – это все сотрудники компании».
1 Эксклюзивное управление
талантами
«Таланты – это некоторые сотрудники компании».
2
Инструменты:
• HR-системы и
процессы.
• Управление
изменениями.
Привлечение:
• Долгосрочное
планирование
численности.
• Поиск и подбор.
• Ценностное
предложение
работодателя.
Развитие:
• Обучение
деловым
навыкам.
• Развитие
лидерства.
• Управление
эффективностью.
Удержание:
• Признание.
• Вовлеченность
персонала.
• Управление
карьерой.
Расстановка:
• Управление
преемственностью.
• Организационный
дизайн.
• Горизонтальное
перемещение.

4. В российских компаниях базовые процессы управления талантами
уже внедрены, но они не всегда связаны с потребностями бизнеса.
Зрелость процессов управления талантами находится в данный момент
на базовом уровне.
И это сказывается на эффективности
деятельности HR-отделов: 76%
сотрудников HR-функции оценивают
эффективность системы управления
талантами в своей компании как среднюю
или на уровне ниже среднего.
Модель оценки зрелости процессов управления талантами PwC
Минимальный
Процессы УТ*
внедрены
частично
*УТ – управление талантами
Базовые
процессы УТ*
внедрены, они
не связаны с
бизнес-запросом
Внедрены все
базовые процессы
УТ*, отвечающие
ключевым
бизнес-запросам
Программы и ИТ-
инфраструктура
УТ*, отвечающие
большинству
бизнес-
потребностей
Программы УТ*,
удовлетворяющие
большинству
стратегических
бизнес-
потребностей
частично
интегрированы в
бизнес-процессы
Постоянно
развивающаяся
и создающая
ценность для
компании УТ*,
отвечающая всем
стратегическим
целям компании
Базовый
Развитый
Продвинутый
Прогрессивный
Мировой
19
43
19
14
Высокая эффективность
Эффективность выше среднего
Средняя эффективность
Эффективность ниже среднего
Низкая эффективность
%
5
76%

5. Незрелость систем управления талантами мешает российскому бизнесу
достигать своих целей, а значит, задача обеспечивать наличие требуемого
количества сотрудников нужной квалификации в нужном месте
и в нужное время, сохраняя при этом оптимальный уровень расходов,
встает перед руководством любой компании. Поэтому функцию
управления талантами ожидает увеличение количества и сложности
процессов и инструментов, которые позволяют решить этот вопрос.
Планирование и
развитие карьеры
Поиск и
подбор Обучение
сотрудников
Управление
эффективностью
деятельности
Стратегическое
управление
численностью
и организационный
дизайн
Планирование
преемственности
Горизонтальные
перемещения
Управление
брендом и
ценностным
предложением
работодателя
Развитие
лидеров
Оценка
сотрудников
и кадровый
резерв
Адаптация
Развитие
компетенций

6. Текст подготовлен на основе следующих материалов:
• Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира
(http://www.pwc.ru/ru/ceo-survey.html);
• экспресс-опрос участников конференции TALENT MANAGEMENT FORUM 2016, организованной
журналом «Штат» 8–9 декабря 2016 года (опрошено около 120 участников, представляющих
примерно 80 компаний).
PwC в России (www.pwc.ru) предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также
налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. В офисах PwC в Москве, Санкт-Петербурге,
Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Воронеже, Владикавказе и Уфе
работают более 2 500 специалистов. Мы используем свои знания, богатый опыт и творческий подход для
разработки практических советов и решений, открывающих новые перспективы для бизнеса. Под «PwC»
понимается сеть PwC и (или) одна или несколько фирм, входящих в нее, каждая из которых является
самостоятельным юридическим лицом. Глобальная сеть PwC объединяет более 223 000 сотрудников
в 157 странах. Более подробная информация представлена на сайте www.pwc.ru/ru/about/structure.jhtml
© 2017 PwC. Все права защищены.
Юрий Левичев
Директор
+7(495)967-60-00 доб. 6054
yury.levichev@ru.pwc.com
Егор Ворогушин
Менеджер
+7(495)967-60-00 доб. 3609
egor.vorogushin@ru.pwc.com
Практика организационного дизайна,
управления персоналом и изменениями