رهبری و مدیریت تغييرات سازماني برنامه ريزي شده

1. رهبری و مدیریت تغييرات
سازماني برنامه ريزي شده
سيد بابك علوي
دانشيار دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف

2. انواع تغييرات سازماني؛ 
تعريف و تاريخچه مختصر مديريت تغيير؛ 
پيش فرضهاي انسان شناختي در مديريت تغيير؛ 
الگوهاي لوين و كاتر و نقد آنها؛ 
مهمترين نتايج حاصل از بررس ی چند تجربه تغیيرات سازمانی؛ 
مدلي پيشنهادي براي مراحل آماده سازي براي تغيير، پياده سازي، و 
تثبيت.

3. تغيير در ساختار؛ 
تغيير در تكنولوژي؛ 
تغيير در فرايندها؛ 
تغيير در رهبري سازماني؛ 
تغيير در تركيب نيروي انساني؛ 
تغيير در فرهنگ سازماني. 

4. در مقابل تغیير (Transformational) تحول 
(Incremental) تدریجی
در مقابل تغیير (Planned) تغیير برنامه ریزی شده 
(Unplanned) برنامه ریزی نشده
در مقابل (Developmental) تغیير توسعه ای 
(Remedial) تغیير اصلاحی

5. مديريت تغييرات سازمانی اشاره به اقداماتي منظم و برنامه ريزي شده دارد كه با 
هدف ايجاد اطمينان از اثربخش ي حركت از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب
در یکسازمان انجام مي شود.
ريشه تاريخي مديريت تغيير از منظر رویکردهای تجربی در روانشناس ي اجتماعي 
مي باشد. از این منظر براي مديريت تغيير در فرد از بعد عوامل شناختي،
رفتاري، و هيجاني مطرح شده است و سپس در حوزه مديريت تغيير سازماني
مطرح گرديد.

6. بسياري از تغييراتسازماني لازم وضروري ممكن استبه دليل فقدان 
مديريتتغييرصحيح به نتيجه نرسد.
فرصت هاي استثنايي بوجود آمده براي يك سازمان به منظور ايجاد 
تغييرات سازماني لازم ممكن است به دليل فقدان مديريت تغيير
صحيح از بين رود.
فقدان مديريت تغيير صحيح، كاركنان يك سازمان را براي انجام 
تغييراتسازمانيضروري در آينده بدبين مي كند.

7. رويكرد منطقي: انسانها به صورت منطقي تصميم مي گيرند و چنانچه تغيير را در راستاي 
اهداف و منافع خود )از منظرهای مختلف( ببينند با آن همراه مي شوند )نگاهی درونی و
بلند مدت(
رويكرد هنجاري : انسانها موجوداتي اجتماعي هستند كه رفتارهاي خود را بر اساس 
هنجارها و ارزشهاي اجتماعي تطبيق مي دهند )کوتاه مدتاما شروع کننده(
رويكرد قدرت: انسانها تابع قدرت سازماني هستند و تغييرات موفق حاصل اعمال مؤثر 
قدرتو نظارت مستمر بر عملکرد است)غير درونی اما حمایتکننده(
رویکرد وجودی/شهودی: انسانها برای ایجاد تغیير نیاز به دستیابی به سطحی از شهود و 
شناختدرونی از موضوعات هستند که آنها را ملزم به تغیير می کند. این شناختترکیبی از
عوامل شناختی و هیجانی استکه ریشه در باورها و ارزشهای عمیق آنها دارد.

8. يكي از معروفترين مدل هاي مديريت تغيير توسطكرت لوين ارائه شده است كه بسياري از 
مدل هاي گوناگون و متكامل تر بعدي
عمدتا بر اساسآن طراحي شده اند.
لوين مديريت تغيير را حاصل تقويت نيروهاي پيشبرنده تغيير و تضعيفنيروهاي بازدارنده 
آن مي دانست.

9. بر اساس مدل لوين مديريت تغيير بايد در سه مرحله زير انجام پذيرد: 
مرحله 1
• ذوب كردن )آمادگي براي تغيير(
مرحله 2
• تغيير شكل )ايجاد تغيير(
• انجماد مجدد )تثبيت تغيير( مرحله 3

10. ايجاد حس ضرورت و فوريت نياز به تغيير؛ 
ايجاد ائتلافي قوي از موافقان تغيير؛ 
ايجاد چشم اندازي از تغيير؛ 
برقراري ارتباطات مناسب با لايه هاي مختلف 
سازمان براي تبيين چشم انداز؛
توانمند سازي ديگران براي حركت به سوي چشم 
انداز؛
تحكيم و تقويت موفقيت هاي اوليه ايجاد شده 
براي دستيابي به موفقيت هاي بيشتر؛
تثبيت تغييرات ايجاد شده. 

11. در ادامه، مدلي سه مرحله اي مشابه مدل لوين پيشنهاد مي گردد كه در هر 
مرحله اقداماتي جزيي تر ارائه شده است.
اقدامات پيشنهادي در هر مرحله بر گرفته از برخي مدلهاي تغيير ديگر در 
اين حوزه علمي و نيز حاصل برخي تجربيات اجرايي، مشاوره و تحقيقاتي
اينجانب مي باشد.

12. مهمترين نتايج حاصل از بررس ی چند تجربه مديريت تغيير
احساس ناکامی از برنامه هاي
تغيير گذشته
علل كليدي
ناکامی نسبی یا
مطلق
تغييرات سازماني
الگوهاي ذهني و عادات رفتاري
غير كاركردي
كمبود منابع انساني
متخصص و با تجربه
ارتباطات درون سازماني غير مؤثر درباره
فواید و یا ضرورت های تغیير
وجود احساس ضرورت
اما فقدان احساس فوريت
ابعاد منفي رهبري كاريزماتيك،
و تعهد كم رهبران سازماني به الزامات
فقدان سطح مناسبي
از مشاركت مديران و كارشناسان در
طراحی تغیير
برنامه ريزي عملياتي مبهم و
تاخير در اعلام برنامه ها
تغيير

13. آمادگی برای تغیير

14. 1. ايجاد اطمينان از تعهد مديريت ارشد به ايجاد تغيير؛
2. تبيين ضرورت و اهميت ايجاد تغيير براي مديران و كاركنان و ايجاد حس فوريت به تغيير؛
3. تبيين چشم انداز تغيير و ایجاد چشم اندازی مشترک از نتایج تغیير )با در نظر گرفتن منظرهای
مختلف ذینفعان(؛
4. شناسایی رویکرد و راه حل مناسب برای تغیير و دستیابی به چشم انداز تغیير و ایجاد اطمینان
لازم از دستیابی به اهداف تغیير.
5. تهيه برنامه عملياتي براي ايجاد تغيير با در نظر گرفتن محدوديتهاي زماني براي انجام تغيير؛
6. تعيين شاخصهایی براي ارزيابي ميزان دستيابي به موفقيت در انجام تغيير؛

15. 7. شناسايي ريسك هاي احتمالي در برابر تغيير و تعيين راه كارهايي براي مواجهه با ريسك ها در
صورت مواجهه با آنها؛
8. كسب اطمينان از وجود منابع لازم براي تغيير)مالي، تخصص، انساني، و منابع ديگر( و برنامه
ريزي براي بدست آوردن منابع لازم؛
9. اطلاع رساني دقیق، به موقع و مستمر از برنامه عملياتي تغيير و پیشرفت آن؛
10 . ايجاد حس مشاركت براي تقويت كيفيت و پذيرش تصميمات لازم در فرايند تغيير؛
11 . توانمند سازي و ايجاد انگيزه هاي مناسب براي مشاركت افراد و گروهها در برنامه تغيير؛

16. مناسب؛ (Change agents) 12 . شناسایی و تعیين عاملان تغیير
13 . شناخت توزيع قدرت سازماني و قدرت گروههاي موافق، ممتنع، و مخالف تغيير و ت لاش
براي تغيير منطقی و اخلاقی اين تركيب در جهت تسهيل تغيير؛
14 . تقويت باور و اطمينان به قابليت هاي فردي و گروهي و سازماني براي انجام تغيير؛
15 . شناسايي باورهاي ذهني و عادات رفتاري مقاومت زا در برابر تغيير و برنامه ريزي براي تغيير
آنها؛
16 . انتخاب محدوده اي مناسب از سازمان براي شروع اعمال تغييرات.

17. مدیریت ارشد الگوی رفتاری بسیاری از کارکنان است. 
تعهد مدیریت ارشد به تغیير مورد نظر، اطمینان از اختصاص منابع لازم و جدی بودن 
موضوع را القا می کند.
کارکنان اهمیت موضوع و لزوم جدیت در فرایند تغیير را ادراک می کنند. 
ایران یکی از بالاترین مقادیر فاصله قدرت را در فرهنگ های ملی دارد و در نتیجه تاثير پذیری 
از مدیریت ارشد بسیار بالا می تواند باشد.

18. ميزان اهمیت ادراک شده بر انگيزه ها اثر گذار است. 
احساس ضرورت تمرکز آفرین است. 
احساس فوریت موجب اختصاص منابع به تغیير می شود. 
ایجاد حس فوریت انرژی بخش است. 
ارائه اطلاعات از مشتریان ناراض ی، ترسیم نامطلوب آینده، وضعیت سازمانهای مشابه 
شکست خورده از مصادیق فعالیتهای لازم برای ایجاد حس فوریت برای تغیير است.

19. چشم انداز مشترک الهام بخش است و راه سخت را آسان می کند. 
چشم انداز مشترک ارتباطات را تسهیل می کند. 
چشم انداز مشترک معنا بخش است. 
چشم انداز روشن مفاهیم را روشن می کند. 
چشم انداز مشترک و روشن مبنای ارزیابی از حرکت در طی مسير است، 
چشم انداز نیاز به تبیين از منظر ذینفعان مختلف دارد. 

20. ایجاد حس ضرورت و فوریت اما عدم موفقیت در ارائه راه حل 
مناسب بی نتیجه است.
رویکرد مناسب به حل مسئله و شناسایی راه حل مناسب اطمینان 
بخش است.
راه حل مناسب زمینه موفقیت است. 

21. تغیير برنامه عملیاتی می خواهد. 
برنامه عملیاتی اطمینان بخش است. 
برنامه عملیاتی کارها را زمینی کرده و آنرا برای دیگران باور پذیر می کند. 
برنامه عملیاتی ریسک ها و منابع مورد نیاز را مشخص می کند. 
برنامه عملیاتی بستر ارتباطی مناسبی با کارکنان را برای تبیين اهداف و 
تشریح فرایند تغیيرفراهم می کند.

22. شاخصهای موفقیت در جهت دهی تغیير نقش مهمی دارند و چراغ 
دستیابی به موفقیت هستند.
شاخصهای موفقیت اطمینان بخش به مجریان و مبنای قضاوتعینی 
از ميزان موفقیت است.
شاخصهای موفقیت مبنای حرکت و تفاهم زا است. 

23. ریسک ها وقایعی هستند که در طی فرایند احتمال وقوع داشته و می 
توانند تاثيرات مثبت یا منفی بر روی پیامد ها داشته باشند.
شناسایی ریسک ها و برنامه ریزی برای پاسخ دادن مناسب به آنها 
اطمینان بخش برای موفقیت است.
برخی ریسک ها طی فرایند مشخص شده و دینامیکی شناسایی می 
شوند.

24. تغیيرات ضروری متعددی وجود داشته اند که به دلیل عدم برنامه 
ریزی برای دستیابی به منابع به نتیجه نمی رسند.
شرکت هایی که کانال های دستیابی به منابع را از قبل فراهم کرده اند 
در تغیيرات موفق تر هستند.
به عبارت دیگر سیستم های باز در ایجاد تغیيرات چالاکی بیشتری 
دارند و از فرصتهای تغیير بهتر بهره می برند.

25. اطلاع رسانی مناسب از روند تغیير اعتماد زا و اطمینان بخش است. 
به موقع بودن اطلاع رسانی از شیوع شایعه ها جلوگيری می کند. 
اطلاع رسانی مستمر عزم سازمان را بر پی گيری تغیير و تعهد به دستیابی به نتیجه را بالا می 
برد.
اطلاع رسانی صحیح مشارکت را افزایش می دهد. 
اطلاع رسانی مناسب چالاکی سازمان را در فرایند تغیير افزایش می دهد. 

26. تصمیم گيری خوب بر سه محور کیفیت، مقبولیت و زمان استوار است. 
شرایط اقتضایی مختلف شیوه های تصمیم گيری متفاوتی را می طلبد. 
ایجاد شرایطی برای تقویت مشارکت، کیفیت و مقبولیت را افزایش می دهد. 
ایجاد حس مشارکت مقاومت در برابر تغیيرات را کاهش می دهد. 
ایجاد حس مشارکت، ضمانت اجرایی تصمیمات را بالا می برد. 

27. کارکنان توانمند و با انگيزه عاملان اصلی تغیير هستند. 
ایجاد اعتماد به نفس و اختیار عمل توان ایجاد تغیير را بالا می برد. 
در فرایند تغیير ممکن است انگيزه های کاری برای برخی افتکند که 
باید راه هایی برای آن شناسایی شود.

28. موفقیت تغیيرات و سرعت فرایند تغیير تا حد بسیار زیادی وابسته 
به دارابودن عاملان تغیير توانمند و با انگيزه است.
عاملان تغیير منبع الهام بخش، مشاور، پیش برنده، و ضمانت 
کننده تغیيرات سازمانی هستند.
عاملان تغیير گوناگونی با توجه به منابع قدرت متفاوت )مانند 
دانش و تجربه، مقبولیت اجتماعی، اقتدار سازمانی( باید شناسایی
شود.

29. تغیير در بستر سیستم اجتماعی واقعی سازمان که تاثير پذیر از ساختار قدرت د رون سازمانی 
است انجام می شود.
هر سیستم اجتماعی دارای ساختار قدرتی است که دینامیک شکل گيری آن و توزیع انواع 
متفاوتی از قدرت در شکل گيری پدیده های سازمانی بسیار مؤثر است.
گفتگوی منطقی مستمر با ذینفعان و تلاش برای همراه کردن انها از طرق عقلایی و اخلاقی از 
اقدامات بسیار مهم و مستمر مدیریت تغیير باید باشد.

30. تقویت باور فردی، گروهی و سازمانی از عوامل اطمینان بخش برای شروع و پیش برنده در 
فرایند تغیير است.
افراد فاقد اعتماد به نفس، گروه های فاقد ادراکی توانمند از خود و سازمانی که خود را فاقد 
توانمندی لازم برای موفقیت در تغیير می بیند هیچ گاه نمی توانند تغیيری موفق داشته باشد.
نقش رهبران سازمانی در ایجاد باورهای اطمینان بخش بر اساس واقعیات بسیار کلیدی است. 

31. پیشرفت فرایند تغیير ممکن است با موانع ذهنی و رفتاری متنوعی جا مانده از سیستم گذشته 
دچار کندی یا توقف شود.
تغیير در باورهای ذهنی با آموزشهای لازم، انتقال پیامهای مدیریتی، و تغیير ارزشها و 
هنجارهای حرفه ای می تواند در فرایند تغیير بسیار کلیدی باشد.
مشاوره و حمایت از مدیران و کارشناسان برای تغیير تدریجی رفتارهای عادت شده از اقدامات 
اساس ی مدیریت تغیير است.

32. انتخاب یک یا چند پایلوت برای اعمال تغیيرات در اغلب الگوهای تغیير برنامه ری زی شده 
پیشنهاد گردیده است.
موفقیت در اجراهای محدود اولیه و اطلاع رسانی مناسب از این موفقیت های اولیه آغاز 
مطمئن تری برای ادامه تغیيرات در سطح وسیعتر است.
پایلوت باید به گونه ای باشد که علاوه بر دارا بودن بستری برای درس آموزی و تاثير گذاری بر 
سازمان، اجرایی بوده و تغیير را با شکستی اولیه بر اثر مواجه شدن با مشکلاتی پیچیده روبرو
نکند.

33. مدت زمان مورد نظر مديران برخي از سازمانها براي اعمال 
معمولا
تغيير بسيار كمتر از ميزان مورد نياز است!
علت اصلي كند شدن اعمال تغييرات، عوامل انساني است. 
تسريع كننده هاي اصلي تغيير: 
تبيين مؤثر ضرورت تغيير؛ o
عاملان تغيير توانمند و با تعهد به تغيير؛ o
افزايش تاكيد بر ضرورت تغيير با پيشرفت برنامه تغيير. o

34. با تشكر از شما
پايان