QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực
tập, Assignment, Essay
Liên Hệ: Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
----------------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP
CHU ĐỨC KIÊN
HÀ NỘI – 2017

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
--------------------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP
CHU ĐỨC KIÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS
Hà Nội – 2017

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết
luận nêu trong Luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các
số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung
thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Chu Đức Kiên

ii

Assignment, Essay
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn lực quý giá nhất của các doanh
nghiệp chính là yếu tố con người. Nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, nền kinh tế đang trên đà hội nhập và cạnh tranh với quốc tế, vấn đề phát
triển nhân lực được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, làm sao xây dựng được một đội
ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ
được người tài giỏi. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở, máy móc
sản xuất hiện đại đến đâu cũng vô nghĩa nếu không biết cách quản trị nhân lực. Một công
ty hay một doanh nghiệp có các phương thức quản trị nhân lực tốt sẽ phát triển bền vững,
nếu được sử dụng hợp lý, nhân lực sẽ phát huy được hiệu quả, giúp cho môi trường làm
việc của công ty vui vẻ, thoải mái và tạo động lực thúc đẩy người lao động. Chính vì vậy,
nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người
là nguồn lực đóng vai trò to lớn, là nguồn tài nguyên, là yếu tố quyết định thành công của
mỗi công ty hay doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực những năm gần
đây, Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp đã có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực phù hợp xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nhân lực, nâng cao
sức cạnh tranh thì mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Tuy nhiên qua
thời gian tiếp cận thực tế tại Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp, tôi nhận thấy cho đến
nay lĩnh vực quản trị nhân lực của công ty vẫn còn bộc lộ một số bất cập. Xuất phát từ
thực tiễn như vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Thực phẩm Cao cấp” để thực hiện luận văn Thạc sỹ kinh tế, chuyên ngành Quản trị
kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Thực phẩm cao cấp giai đoạn 2013 - 2016. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm góp

Assignment, Essay
4
phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cho công ty với mục tiêu sử dụng hiệu
quả nguồn lao động, tránh lãng phí chất xám và tài năng sẵn có cùng với các chính sách
lương bổng và đãi ngộ xứng đáng cho người lao động, tạo động lực cho người lao động
làm việc và cống hiến giúp cho công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tập trung vào các vấn đề liên quan trực tiếp
đến quản trị nhân lực trong phạm vi nội bộ Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp.
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu tiến hành đánh giá thực trạng tình hình nhân
lực của Công ty TNHH Thực phẩm cao cấp trong khoảng thời gian 2013 – 2016, từ đó đề
xuất các giải pháp phù hợp cho giai đoạn đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn dự kiến sử dụng các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Nghiên cứu lý thuyết về nhân lực, phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy. Nhằm
đưa ra được khung lý thuyết chung của phạm trù quản trị nhân sự.
- Phương pháp thống kê: Được dùng để đánh giá các cơ cấu chất lượng nhân lực,
cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của công ty. Dữ liệu lấy từ các báo cáo
của phòng nhân sự qua các năm.
- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại: Là phương pháp thu thập thông
tin theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người được
khảo sát. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng bộ phận trong
công ty để thu thập thêm thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộ phận
để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan.

Assignment, Essay
5
- Phương pháp thu thập số liệu: Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút
ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
của công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp.
5. Tổng quan của đề tài nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài quản trị
nhân lực, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này, cụ thể như:
-Đề tài:“Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm
thiểurủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP.HCM ”.
Nguyễn Quang Thu. Năm 2013. Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra các chính sách
chiến lược dài hạn giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng
trên địa bàn TP.HCM.
- Đề tài:“ Nghiên cứu đề xuất hệ thống chính sách và xây dựng chương trình đào
tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015”. Dương Cao
Thái Nguyên. Năm 2016. Tác giả đã nghiên cứu đề xuất hệ thống chính sách và xây dựng
chươngtrình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành vận tải hàng không giai đoạn 2008-2015.
- Luận án tiến sỹ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”
(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Lê Đình Lý. Năm 2012. Luận án sử dụng
phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mac – Lenin để
nghiên cứu đề tài; Đồng thời sử dụng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu khác như:
phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh, phương
pháp sử dụng biểu đồ, phương pháp sử dụng số liệu bằng phần mềm SPSS; Để thu thập
thông tin cần thiết, luận án sử dụng một số phương pháp thu thập thông tin chủ yếu đó là:
phương pháp tổng hợp kế thừa, phương pháp điều tra trực tiếp qua bảng hỏi, phương
pháp chuyên gia.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã hệ thống hóa có bổ sung lý luận về động lực và
chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã. Với cách tiếp cận hệ thống luận án
quan niệm chính sách tạo động lực là một hệ thống quan điểm, mục tiêu giải pháp nhằm
thúc đẩy, khuyến khích người cán bộ công chức cấp xã tự giác hăng say, nỗ lực làm việc
thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao. Tác giả chia chính sách tạo động lực thành

Assignment, Essay
6
hai nhóm: nhóm chính sách thúc đẩy và nhóm chính sách duy trì. Trên cơ sở đó, tác giả
đã phân tích về thực trạng động lực và các chính sách tác động đến động lực của cán bộ
công chức cấp xã ở một số cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Nghệ An, đánh giá tình
hình thực hiện các chính sách tạo động lực , rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm
động lực làm việc.
- Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao
động tại viện công nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học Bách khoa Hà Nội”.
Lê Thu Giang. Năm 2012. Luận văn này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu tài
liệu, tổng hợp thống kê, phân tích tổng hợp, lựa chọn tối ưu: Đồng thời điều tra, phỏng
vấn qua bảng hỏi để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại viện công
nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học Bách khoa Hà Nội, từ đó đưa ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.
Trong phần cơ sở lý thuyết tác giả đã chỉ ra bản chất của tạo động lực chính là
việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao
động, làm tăng têm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu
quả nhất.
Trong phần thực trạng tác giả đã phân tích và đánh giá khá đầy đủ về các nội dung
của công tác tạo động lực tại viện công nghệ thông tin và truyền thông trường Đại học
Bách khoa Hà Nội, chỉ rõ các kết quả, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực.
Tuy nhiên, nếu như ở phần lý thuyết tác giả đã chỉ ra bản chất của tạo động lực chính là
việc xác định nhu cầu của người lao động và thỏa mãn các nhu cầu đó, thì ở phần thực
trạng tác giả đã không nói gì đến nhu cầu của người lao động mà đi ngay vào đánh giá
công tác tạo động lực. Do đó giữa hai phần lý thuyết và phần thực trạng không liền mạch
suy nghĩ với nhau, dẫn đến việc sử dụng các kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo
động lực vào phần giải pháp sẽ mang tính chất chung chung, không đạt hiệu quả cao.
- Luận văn thạc sỹ: “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần vật liệu xây dựng I Sơn La”. Nguyễn Thanh Minh. Năm 2012. Tác giả sử dụng
phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu định tính và định lượng, phương pháp phân tích
số liệu tổng hợp thống kê, phương pháp thống kê mô tả để nghiên cứu đề tài.

Assignment, Essay
7
Ở phần lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu hệ thống những lý luận cơ bản về động lực
và tạo động lực, tác giả đưa ra một số kinh ngiệm quốc tế về tạo động lực ở doanh nghiệp
Nhật Bản, Hàn Quốc và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam và
Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Sơn La. Luận văn đã nêu ra một số nội dung chủ yếu
của biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp như: Phân công việc
cho người lao động, đánh giá thực hiện công việc của người lao động, động viên kích
thích người lao động, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Ở phần thực trạng, tác giả đã giới thiệu khái quát về công ty, chỉ ra các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty như: đặc điểm về
nguồn nhân lực, đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất, đặc thù công việc của ngành
sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Tuy nhiên việc nêu ra như thế này là không cần
thiết dài dòng. Về việc phân tích các nội dung của biện pháp tạo động lực còn sơ sài,
phần phân chia nhiệm vụ các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa có phần đánh
giá của người lao động, từ đó việc đưa ra các giải pháp không đi sát với tình hình thực tế
của công ty.
- Đề tài “Phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường
chất lượng của Việt Nam”, Trấn Quốc Tuấn. năm 2014. Tác giả đã tổng quan các nghiên
cứu trong và ngoài nước về phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo
lường chất lượng (TCĐLCL), xây dựng các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực
quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng với các nội dung đánh giá về số
lượng, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi trường phát triển
nguồn nhân lực quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Đánh giá thực trạng
quản trị nhân lực quản lý nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng tại Việt Nam hiện
nay trên cơ sở các tiêu chí đã xây dựng. Đề xuất các giải pháp quản trị nhân lực quản lý
nhà nước về tiêu chuẩn đo lường chất lượng tại Việt Nam trong các giai đoạn tiếp theo.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
- Góp phần hệ thống hoá lý luận phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thực phẩm
Cao cấp.

Assignment, Essay
8
- Đề xuất một số giải pháp.
7. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục
và danh mục các tài liệu tham khảo, phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty

Assignment, Essay
9
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Về cơ bản, quan niệm
của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản
chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo quan
niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về con
người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không
bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh).
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng
nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét
nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm
bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục, đào
tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại xem xét nguồn nhân lực dưới dạng
tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển nguồn nhân lực sang
trạng thái động, thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người
thông qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con người.
Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến,
được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác, phát huy trở thành
nguồn vốn vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và
trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao động
được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của
Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các

Assignment, Essay
10
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị nhân
lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất
kinh doanh.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá
nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với
doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân sự
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị nhân sự chú
trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình
sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của
họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ
nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp với các chính sách,thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát
triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì “Quản trị nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
(Trần Kim Dung, 2015).
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

Assignment, Essay
11
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn
có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng,
bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy khái niệm nguồn nhân lực có thể được hiểu ngắn gọn như sau:
Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ
nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (hoặc
một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như một bộ
phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính,...
Nguồn nhân lực được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng. Số lượng
nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân
lực. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số.
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất,...
Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh
tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người
trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những
người thất nghiệp.
Nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công chức
bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức,
phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất
định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của công
chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của

Assignment, Essay
12
tổ chức. Mặt khác, quản lý tổ chức cũng không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt
nhân lực .
- Một tổ chức hay doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú ,nguồn tài
nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại. Có công thức khoa học kỹ thuật
thần ký mà không có yếu tố của con người thì cũng vô dụng. Cách quản lý nhân sự giúp
cho phát huy nguồn lực con người. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bộ mặt văn hóa của
doanh nghiệp tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi khấn khởi hay căng thẳng .
- Quản lý nhân lực giúp khai thác tốt các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất
lao động và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Quản lý nhân lực thể hiện quan điểm nhân
bản về quyền lợi người lao động nâng cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
- Sự tiến bộ của khoa học hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng, do đó việc đào tạo và phát triển nhân lực là hết
sức quan trọng và được thể hiện qua 3 lý do sau đây:
+ Lý do thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu, bị bỏ trống. Sự
bù đắp, bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
+ Lý do thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về
pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
+ Lý do thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh
doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động
cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và

Assignment, Essay
13
phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính
bản thân người lao động.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nhân lực ngày
càng tăng vì:
+ Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ
chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm
việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
+ Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn
đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ
tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn
có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục

Assignment, Essay
14
tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần
có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của
con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò
quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong
mọi doanh nghiệp.
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.1 Tuyển dụng nhân lực
* Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
- “Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc tuyển
dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người
làm công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn
toàn dựa vào trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử
dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong
doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất. Sau đó người sử
dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp. Quy
trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển dụng sẵn sàng để bắt đầu công
việc. Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển dụng yêu thích công
việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp.
- Chính vì vậy, tuyển dụng nhân sự là khâu vô cùng quan trọng để tìm người tài,
người phù hợp với công việc cho doanh nghiệp. Để quá trình tuyển dụng thành công,
mang lại kết quả cao, các doanh nghiệp cần chuẩn bị quy trình có hệ thống và thực hiện
tốt từng khâu trong quy trình tuyển dụng.

Assignment, Essay
15
- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Đó là một hoạt động vô cùng quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Nếu một nhà quản trị có thể kiểm soát tốt nhân lực của doanh nghiệp
mình ngay từ khâu tuyển dụng thì quá trình làm việc, quản lý nhân lực ở các bước tiếp
theo sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn. Để có thể tuyển dụng nhân sự thành công cần tuân thủ
thực hiện theo một quy trình cụ thể, rõ ràng.
- Quy trình tuyển dụng là quá trình thực hiện công việc tuyển dụng tuân thủ theo
từng bước, trình tự nhất định. Đó là một quá trình liên tục, lâu dài từ khi doanh nghiệp đề
xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho đến khi người lao động nghỉ việc. Tùy vào quy mô
hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, tính chất công việc mà quy trình tuyển dụng ở mỗi tổ
chức, doanh nghiệp sẽ khác nhau. Một quy trình tuyển dụng cơ bản sẽ trải qua 4 bước
như sau:
Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng cơ bản
(Nguồn: http://thanhtamhr.blogspot.com ngày 25/5/2015)
+ Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: bước này bao gồm việc thẩm định xem
doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên hay không, tuyển người để làm những việc
gì và cần tuyển người có tiêu chuẩn như thế nào.
+ Bước 2: Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: bước này bao gồm việc xác định
nguồn cung cấp ứng viên và phương pháp thu hút ứng viên.
+ Bước 3: Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp: bước này bao gồm việc sử
dụng các kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển
chọn và ra quyết định lựa chọn.

Assignment, Essay
16
+ Bước 4: Hướng dẫn hội nhập: bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân
viên mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên
khác, và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng bao gồm 9 bước:
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực
(Nguồn: http://thanhtamhr.blogspot.com ngày 25/5/2015)
+ Bước 1: Xác lập nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng.
Đây là công việc đầu tiên của quy trình tuyển dụng. Căn cứ vào tình hình hoạt
động kinh doanh, định biên nhân lực của doanh nghiệp trong từng tháng/ quý/ năm,
mỗi phòng ban/ bộ phận chức năng sẽ đề xuất nhu cầu nhân sự cần tuyển dụng. Sau đó
Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch chi tiết.

Assignment, Essay
17
+ Bước 2: Lựa chọn nguồn ứng viên và hình thức tuyển dụng.
Nguồn ứng viên bao gồm nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
Hình thức tuyển dụng bao gồm: thông qua công ty tư vấn tuyển dụng, trường học,
giới thiệu người quen/ nội bộ, hội chợ việc làm/ ngày hội tuyển dụng, quảng cáo trên
phương tiện truyền thông, trung tâm môi giới & giới thiệu...
+ Bước 3: Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng.
Địa điểm tuyển dụng là nơi diễn ra việc tiến hành tuyển dụng: nơi nhận hồ sơ, bài
kiểm tra đánh giá, phỏng vấn…
Thời gian tuyển dụng là thời gian diễn ra quy trình tuyển dụng: thời gian nhận hồ
sơ, thời gian sàng lọc, ra kết quả vòng loại, thời gian các vòng kiểm tra đánh giá, thời
gian phỏng vấn, ra quyết định chọn người...
+ Bước 4: Thông báo tuyển dụng và tìm kiếm.
Bao gồm việc xác định loại phương tiện đăng tải thông tin chẳng hạn như website,
Ti vi, báo chí, truyền hình, mạng xã hội...
Xác định thời điểm, tần suất và nội dung đăng tải thông tin.
+ Bước 5: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Xác định yêu cầu hồ sơ dành cho ứng viên bao gồm những loại giấy tờ, biểu mẫu
như thế nào. Sau đó tiến hành tổng hợp, thống kê và lựa chọn hồ sơ phù hợp với vị trí
tuyển dụng.
+ Bước 6: Phỏng vấn và lựa chọn ứng viên.
Đây là bước quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng. Việc tương tác trực tiếp
giữa nhà tuyển dụng và ứng viên thông qua những câu hỏi, tình huống, phong cách giao
tiếp, thái độ sẽ giúp nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí công việc.
+ Bước 7: Xác minh điều tra, thông báo kết quả.
Sau buổi phỏng vấn nhà tuyển dụng không được vội vàng đưa ra kết quả mà cần
tiến hành điều tra, xác minh lại hồ sơ, lý lịch của ứng viên. Việc này nhằm đảm bảo hiệu
quả công việc về sau và hạn chế những rủi ro nhân sự không mong muốn.

Assignment, Essay
18
Kết quả tuyển dụng phải thông báo đến ứng viên một cách rõ ràng, minh bạch bao
gồm cả ứng viên trúng tuyển và ứng viên không phù hợp để thể hiện sự chuyên nghiệp
của nhà tuyển dụng.
+ Bước 8: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.
Nhà tuyển dụng cần lưu ý việc hướng dẫn người mới thích nghi, làm quen với môi
trường công việc mới, các mối quan hệ trong công việc, văn hóa công ty và cách thức
tiếp cận công việc để tạo tâm lý tự tin, chủ động, nhiệt tình cho nhân viên mới, góp phần
nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc.
+ Bước 9: Đánh giá quá trình tuyển dụng.
Sau quá trình tuyển chọn, nhà tuyển dụng cần thiết đánh giá quy trình thực hiện ở
các khía cạnh như: xem xét hiệu quả tiến độ thực hiện công việc, kết quả tuyển dụng đáp
ứng nhu cầu, những ý kiến phản hồi từ phía phòng ban, người lao động, các kinh nghiệm
đúc kết và đề xuất, cải tiến quy trình.
1.2.2 Sử dụng lao động
Theo cách tiếp cận thông thường, sử dụng nguồn nhân lực được gắn với việc dùng
người, sử dụng con người trong công việc. Dựa vào cách tiếp cận của lý thuyết quản trị
nhân lực thì sử dụng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng trong chuỗi hoạt động
quản trị nhân lực: thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Vì vậy, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quy hoạch,
kế hoạch hoá nhân lực; Bố trí, sắp xếp nhân lực; Đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ
và tạo động lực lao động nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận này, thì doanh nghiệp cần biết bố trí đúng người, đúng việc và
tạo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất để họ cống hiến hết sức của mình cho sự phát
triển của tổ chức, doanh nghiệp.Và ngược lại, một người lao động dù có giỏi, có chuyên
môn trình độ, nhưng nếu không được sử dụng đúng thì cũng không phát huy được hết
khả năng của mình.
Trong quá trình sử dụng, một mặt phải tìm mọi biện pháp để khai thác, tận dụng
tiềm năng, khả năng của người lao động phục vụ cho các mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp và tổ chức. Mặt khác, cần phải tạo điều kiện, môi trường, chế độ chính sách đãi

Assignment, Essay
19
ngộ thoả đáng để tạo cho người lao động phát triển một cách toàn diện. Với cách hiểu
này, sử dụng nguồn nhân lực phải dùng con người vừa là biện pháp vừa là mục tiêu cho
phát triển. Khai thác đi đôi với phát triển phải là hai mặt của một vấn đề trong quản lý, sử
dụng con người hiện nay ở mỗi một doanh nghiệp.
Sử dụng lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường
làm việc), sử dụng lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ
việc.
Định hướng:
Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có
hiệu quả.
Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ
giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm
bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của
người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng
lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp giúp giảm bớt những người nghỉ
việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức.
* Quá trình sử dụng lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt,
xuống chức và cho nghỉ việc:
Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này
sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào
tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao
động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển
điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp.
Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài.
Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao
hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc
tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí
việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí

Assignment, Essay
20
làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp,
đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động.
Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn:
tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường
áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại,
hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế.
Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với
doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổ
chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc xuất phát từ
phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu
trí).
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh
các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động.
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực,
Quản lý nhân lực thành công hay không phụ thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực
hiện công việc trong doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Đánh giá thực hiện công việc
là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác
nhau liên quan đến thực hiện công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài
bản. Nó không chỉ đánh giá về khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao
hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức, kỷ luật của
người lao động… Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo định kỳ được quy
định với sự sử dụng các phương pháp đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc

Assignment, Essay
21
vào mục đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô
của tổ chức.
* Các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực hiện
công việc:
Đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức cần thiết lập một hệ thống đánh
giá bao gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực
hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá được đề cập đến trong tiêu chuẩn và thông tin
phản hồi tổ chức và cá nhân về kết quả đánh giá.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các
yêu cầu về số lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công
việc”. Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của
người lao động.
Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá được đề cập trong tiêu
chuẩn
Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về
mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Nói cách khác, đó
là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của
người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công
việc.
Thông tin phản hồi tổ chức và cá nhân về kết quả đánh giá.
Thông tin phản hồi kết quả đánh giá gồm thông tin phản hồi cá nhân và thông tin
phản hồi từ tổ chức. Thông tin phản hồi cá nhân là các thông tin về những quyết định
nhân sự liên quan trực tiếp tới đến người được đánh giá mà tổ chức thông báo sau khi đã
xem xét kết quả đánh giá. Thông tin phản hồi từ tổ chức là thông tin phản hồi từ phía cá
nhân cung cấp cho tổ chức, qua đó giúp cho các cấp quản lý hoặc các chính sách của tổ
chức.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố trong hệ thống đánh giá được thể hiện trong sơ đồ
dưới đây.

Assignment, Essay
22
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Quyết định
nhân sự
Hồ sơ nhân viên
Hình 1.3: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá
(Nguồn: Wiliam và Ctg, 1996)
* Nội dung đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp
- Xác định mục tiêu đánh giá
- Xây dựng tiêu chí đánh giá
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Việc thiết kế và lựa chọn
phương pháp đánh giá phải phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất, đặc điểm của
công việc từ đó thiết kế nội dung cho phù hợp. Doanh nghiệp có thể sử dụng một cách
kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:
+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
+ Phương pháp danh mục kiểm tra
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
+ Phương pháp đánh giá 3600
+ Phương pháp so sánh
+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)
- Lựa chọn người đánh giá

Assignment, Essay
23
- Xác định chu kỳ đánh giá
- Huấn luyện người đánh giá
- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
- Thực hiện phỏng vấn đánh giá
1.2.4. Chế độ đãi ngộ
* Khái niệm đãi ngộ nhân sự
“Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân
viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh
thần” ( Lê Quân, 2009).
Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính
sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự hướng tới NLĐ nhưng được dựa trên các mục tiêu và định hướng
phát triển của doanh nghiệp.
* Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự
+ Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Thông qua chính sách đãi
ngộ, công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của NLĐ.
+ Duy trì sự công bằng trong nội bộ của doanh nghiệp: Tạo sự công bằng dựa trên
các tiêu chí đã xây dựng trong chính sách đãi ngộ.
+ Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: Hệ thống đãi
ngộ hấp dẫn giúp doanh nghiệp duy trì nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên
ngoài.
+ Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: Chính sách đãi
ngộ phù hợp sẽ kích thích NLĐ làm việc hướng theo mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Kiểm soát được ngân sách: Công ty đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ dàng
hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách.
+ Thu hút nhân viên mới: Chính sách đãi ngộ tốt sẽ thu hút sự chú ý của nhân viên
mới từ thị trường lao động.

Assignment, Essay
24
+ Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ tin tưởng vào công ty, họ yên
tâm lao động sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác sẽ giảm.
* Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ
Đối với doanh nghiệp:
Đãi ngộ là một bộ phận của chi phí sản xuất, vể bản chất thì loại chi phí này còn là
phương tiện để tạo ra giá trị mới cho tổ chức. Mức đãi ngộ thấp, NLĐ không có động lực
làm việc khiến năng suất lao động thấp, lợi nhuận giảm. Với mức đãi ngộ cao, doanh
nghiệp có thể thu hút lao động trên thị trường lao động, đặc biệt là NLĐ giỏi. Từ đó,
doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô hoạt động và tăng quy mô lợi nhuận. Mức đãi ngộ
quá cao có thể ảnh hưởng trực tiếp tới việc gia tăng chi phí sản xuất.
Đối với người lao động:
Đãi ngộ chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà NLĐ bỏ ra. Mức đãi ngộ
thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó tạo điều kiện tăng năng
suất, trực tiếp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và gián tiếp làm tăng phúc lợi cho NLĐ.
Đãi ngộ quá thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng NLĐ yếu do không có
điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều này dẫn đến năng suất giảm, công nhân bỏ việc,
đình công,... kết quả là DN mất uy tín do không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng,
lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ.
Đối với xã hội:
Thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với NLĐ, phản ánh cung cầu về sức lao
động trên thị trường, tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường.
Chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn gắn bó
với công ty từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả và thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức.
Mỗi một nhân viên đến với tổ chức với một mục tiêu và mong muốn khác nhau.
Vì cần phải nắm bắt được mục tiêu đó để có chính sách đãi ngộ phù hợp để phát huy tốt
khả năng của mỗi nhân viên.
* Trong một doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ gồm:
+ Đãi ngộ vật chất

Assignment, Essay
25
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao: Tiền
lương, phù cấp, trợ cấp, tiền thưởng, các khoản thu nhập khác.
+ Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức
sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần tạo ra bầu
không khí làm việc thoải mái khi làm việc tại tổ chức:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực của bản thân, tạo cho
nhân viên có cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc.
- Có thái độ quan tâm chân thành đến nhân viên, giảm bớt sự ngăn cách giữa cấp
trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cho người lao
động, chế độ nghỉ ngơi hợp lý.
1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực
- Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để
duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh
nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ
chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường
xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các
cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng
chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu
dài.
- Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân
viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao
gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.

Assignment, Essay
26
- Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích
ứng của họ với các công việc trong tương lai.
- Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tập trung ở hai
dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có
những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ
vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà
lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực
của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có
tổ chức và kế hoạch.
- Đào tạo là quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn tới sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm
của nhân viên và những yêu cầu công việc.
- Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức bởi doanh nghiệp, do
doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Thời điểm diễn ra hoạt động đó có thể là vài
giây, vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu học tập. Phát triển là quá
trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên nhằm biến họ thành nhân
viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà có cả
sự nghiệp và các kinh nghiệm khác.
- Mục đích của đào tạo và phát triển:
+ Giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng được
tiêu chuẩn công việc hoặc tiếp nhận công việc mới.
+ Cập nhật những kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, tránh tình trạng quản
lý lỗi thời, lạc hậu.
+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

Assignment, Essay
27
+ Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận.
+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
+ Giải quyết các vấn đề của tổ chức như mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên
và công đoàn, hay với nhà quản trị.
Từ nhiều nguồn tài liệu, quy trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được chia
thành bốn bước. Đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, thực hiện và
đánh giá hiệu quả đào tạo như hình sau:
Hình 1.4 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
(Nguồn http://vbs.edu.vn ngày 03/9/2015)
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
1.3.1. Nhân tố bên ngoài
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Nhân tố vĩ mô

Assignment, Essay
28
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệpj là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố
và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
+ Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết
kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát
lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ… Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh
hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của
doanh nghiệp.
+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật
mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng
dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu
của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy
cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp
thời.
+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ
bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan
trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc
tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
+ Môi trường văn hoá - xã hội: ảnh hưởng đến văn hóa của công ty ,đến thái độ
của người lao động của công ty. Sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính chất lâu dài
và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng
cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi
phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp.

Assignment, Essay
29
+ Dân số và lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh lực lượng lao động
hàng năm cần việc làm cao thì tổ chức có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
+ Khoa học và kỹ thuật: Phải đào tạo nhân viên theo kịp với sự triển của khoa
học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc, một số kỹ năng đòi hỏi
phải có sự đào tạo và phát triển.
1.3.1.2 Nhân tố vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh về tất cả mọi mặt
chính vì vậy nhân sự cũng không thoát khỏi quy luật đó. Để cơ cấu nhân sự vững mạnh
tổ chức phải có chính sách nhân sự hợp lý. cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy
trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
+ Khách hàng : Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố quan
trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị phải làm cho nhân
viên hiểu là khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương, đến cơ hội làm việc của nhân
viên. mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng
khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu
quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất.
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa
chọn.
1.3.2. Nhân tố bên trong
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến
lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
+ Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các
nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan.

Assignment, Essay
30
+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực trong một
doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh
hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Đội ngũ lãnh đạo có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào phát triển
của công ty điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn
xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức.
Đội ngũ lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm đến nhân viên tạo bầu không khí
thân mật, cởi mở trong tổ chức giúp nhân viên ý thức được tinh thần trách nhiệm với
công việc được giao. .
Đội ngũ lãnh đạo phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình
trạng bất công trong tổ chức. Nhà quản trị đóng vai trò là người thoả mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Vì vậy nhà quản lý phải nghiên cứu nắm vững kiến thức về
quản lý nhân sự .
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân lực..
+ Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược
phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy
tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh
doanh. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nhân
lực. Suy cho cùng mọi sự quản lý đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Chính sách
ảnh hưởng tới quản lý nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an, trả lương
khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…Chính vì vậy mục tiêu của tổ chức
ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của nhân sự
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng
thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn
giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt
động kinh doanh của một doanh nghiệp.

Assignment, Essay
31
+ Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp
ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là chức
năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản
phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới.
+ Văn hóa tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, thống nhất các thành
viên trong tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự
thích ứng năng động, sáng tạo trong mỗi nhân viên. Được xem là một nhận thức chỉ tồn
tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên
quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên
ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống
tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp
ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà
đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết
định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động.
Tóm lại:
Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau tuỳ theo họ đứng
trên quan điểm nào, và dĩ nhiên nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của công ty, tuy nhiên nhà quản trị không phải thánh nhân, nên sự thành
công hay thất bại cũng tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất
nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà
Nội

Assignment, Essay
32
Trong quá trình nghiên cứu đề tài luận văn của mình, tác giả đã nghiên cứu một số
bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số công ty. Trong đó, tác giả khá tâm đắc
về kinh nghiệm của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà nội.
Trong quá trình hoạt động của mình, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã
rút ra được một số kinh nghiệm sau:
* Đánh giá nhân lực và lập kế hoạch phát triển nhân lực:
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân lực được thực hiện
thông qua việc đánh giá nhân lực hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá nhân lực cần
được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.
- Việc xây dựng các chính sách phát triển nhâ lực phù hợp với từng giai đoạn có ý
nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển nhân lực. Chiến
lược phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính
sách về đào tạo bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự
nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
* Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực:
- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được
thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực nhân lực từ khi mới vào làm việc cho tới
khi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân
chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.
- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các
khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và
kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho
kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực.
- Về nội dung triển khai, cần tập trung đào tạo nâng cao về kỹ thuật và cập nhật
công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực tiếp. Từng bước cần có quan tâm thích
đáng đến kỹ năng lãnh đạo quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà
công việc và cuộc sống cho nhân viên.
* Về tổ chức, bộ máy và quản lý:

Assignment, Essay
33
- Các bộ phận chức năng quản lý phát triển nhân lực cùng với các cơ sở đào tạo
cần trở thành một khối thống nhất có sự quản lý của cơ quan điều hành chung.
- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh,
vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách bồi dưỡng gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực
theo cấp bậc và tiêu chuẩn năng lực.
1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở Công ty Viễn thông Liên tỉnh
Bên cạnh đó, tác giả cũng nghiên cứu thêm kinh nghiệm quản trị nhân lực tại
Công ty Viễn thông Liên tỉnh. Trong quá trình quản trị nhân lực tại công ty cũng đã rút ra
những kinh nghiệm như sau:
- Bộ máy quản trị nhân sự cần gọn nhẹ, xóa bỏ quan liêu, cửa quyền. Xây dựng
một đội ngũ lãnh đạo giỏi, công nhân có tay nghề cao, chuyên viên có trình độ ngang
bằng với các nước trong khu vực.
- Thu hút và tuyển chọn lực lượng lao động đảm bảo về số lượng, chất lượng, có
năng lực, có trình độ chuyên môn để hoàn thành tốt công việc được giao.
- Sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của công ty. Người lao động được động viên, khuyến khích tại nơi làm việc để yên
tâm, trung thành và tâm huyết với công ty.
- Đào tạo và phát triển nhân lực có trình độ kỹ thuật chuyên môn hóa ngày càng
cao, đáp ứng kịp thời với tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủ
trương của Đảng và Nhà nước.
- Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để người lao động được phát huy và phát
triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động và gắn với quyền lợi của
người lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của công ty.
- Cải tiến hệ thống lương, thưởng theo hướng tăng thu nhập cho lao động chất
xám, tăng cường thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.
Xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng cụ thể, thực hiện theo đúng quy
trình đã xây dựng, chỉ tuyển dụng khi thực sự có nhu cầu, quá trình tuyển luôn khách
quan, công bằng, đề cao tiêu chí “đúng người, đúng việc”.

Assignment, Essay
34
Lựa chọn những cán bộ nhân viên có tiềm năng đưa đi đào tạo nâng cao để phục
vụ mục tiêu phát triển tương lai, đưa đi đào tạo lại những nhân viên yếu kém để nâng cao
năng lực của họ.
Xây dựng các phong trào thi đua trong Công ty, nêu gương các cán bộ, công nhân
viên chức có thành tích xuất sắc.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực, quan hệ lao động hài hòa, giải quyết kịp
thời ngay khi phát sinh các mâu thuẫn trong nội bộ. Tổ chức các hoạt động tập thể để
tăng cường sự gắn bó giữa các cá nhân.
1.3.3 Bài học kinh nghiệm
- Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, công ty cần phải
có một chiến lược quản trị nhân lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tố
quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Quản trị nhân lực không thể làm
ngày một ngày hai trong ngắn hạn mà phải lâu dài, thường xuyên.
- Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu và cập
nhật, nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương pháp dạy và học
mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển, xây dựng chuẩn đầu ra phù
hợp với nhu cầu của công ty.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu, tăng cường kỹ năng
thực hành; đào tạo theo nhu cầu xã hội: Do tác động mạnh mẽ của tiến bộ kỹ thuật và
công nghệ trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá, các nước đều chuyển hướng mạnh từ
đào tạo đại trà sang đào tạo chuyên sâu, chú trọng đến kỹ năng thực hành trong bất cứ
ngành nghề hay lĩnh vực nào trong đó có cả lĩnh vực thực phẩm.

Assignment, Essay
35
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trên
cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nhân lực đối với sự phát triển kinh tế -
xã hội và đối với các doanhnghiệp.
Công tác quản trị nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết
hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và
các yêu cầu cao hơn về nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nhân lực giữ
vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp. Do đó
quản trị nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Cũng chính
vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nhân lực vào
trong môi trường ngành thực phẩm nói chung cũng như công ty TNHH Thực phẩm Cao
cấp nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.

Assignment, Essay
36

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP

Similar to QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM CAO CẤP