Presentazione dell'Osservatorio Giovani e Lavoro di ISTUD alla X edizione della Giornata della Formazione Manageriale ASFOR del 14 giugno 2012.

1. GIOVANI E LAVORO
Studio, inserimento e vita lavorativa
La fotografia in movimento
Luigi Serio
ASFOR - Giornata della Formazione Manageriale
Milano 14 Giugno 2012
Università Cattolica

2. Il contributo della Ricerca Fondazione Istud
La logica è stata quella di “triangolare” il punto di vista di:
- studenti universitari
- neoinseriti
- aziende (funzione Risorse Umane e manager di linea)
Attività realizzate su base annua:
- indagine estensiva su oltre 1.600 studenti
- focus group di approfondimento con 50 studenti in 4 atenei
- ciclo di focus group con oltre 100 giovani neoinseriti e circa 60
manager presso le aziende partner
- indagine estensiva su oltre 400 manager del network Prospera
- workshop di ricerca-azione con le funzioni HR delle aziende partner

3. Il focus prevalente
Due specifiche dimensioni del rapporto tra giovani
e aziende:
• le logiche e le politiche della socializzazione dei
giovani neo-inseriti all’interno delle organizzazioni
• le dinamiche legate alla gestione del generation mix

4. Giovani e aziende:
un incontro difficile?

5. Le aspettative dei giovani
Pensando al tuo futuro e potendo scegliere, preferiresti

6. Le aspettative dei giovani
Quali aspetti sono per te importanti nel lavoro?*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta

7. Le aspettative dei giovani
Identikit dell’organizzazione ideale

8. Le aspettative dei giovani
A tuo parere, le doti necessarie per farsi largo nella vita sono soprattutto:*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta

9. Le aspettative dei manager
Giovani che entrano in azienda: caratteristiche più apprezzate e carenti*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta

10. Come ridefinire il terreno di incontro?
- Migliorare la consapevolezza dei giovani rispetto al
mondo del lavoro
- Ripensare le logiche e i processi di comunicazione da
parte dell'azienda
- Coinvolgere il sistema educativo nel superare i gap di
competenze e di orientamenti dei giovani in ingresso

11. L’inserimento:
un percorso "vecchio" e a ostacoli?

12. Le criticità segnalate
Frammentazione delle responsabilità tra HR e linea
Sfasature tra ingresso e programmi di inserimento
Sovrapposizioni e ridondanza con altri programmi
Comunicazione contraddittoria tra reclutamento e selezione vs.
inserimento
Discrasia tra processi formali e informali di inserimento
Metodologie spesso “troppo tradizionali”
Processo di valutazione e di feedback debole
Un’occasione persa per favorire la socializzazione
organizzativa?

13. Il percorso ideale secondo i neoassunti
Importanza attribuita
ALTA MEDIA
(attività imprescindibili) (non necessarie, ma particolarmente gradite)
• Inquadramento propria posizione e
ALTA del team in cui si è inseriti (primo
(da realizzare giorno)
entro il primo • Sviluppo conoscenza dell’azienda
Priorità attribuita
mese) • Conoscenza ruoli e relazioni utili
• Socializzazione ai valori aziendali
• Affiancamento sul campo a un • Job rotation (anche singole giornate da
MEDIA collega più esperto trascorrere come osservatori in aree
(da realizzare aziendali diverse)
• Formazione al ruolo
entro i primi 6
• Verifica intermedia con HR (al • Visite a siti produttivi/uscite sul mercato
mesi)
termine dei primi 6 mesi)
• Formazione tecnica (inglese/IT) • Attività ludiche/ricreative
BASSA • Feedback (a 1 anno)
(da realizzare
• Piano di sviluppo personale (al
dopo i primi 6
termine del percorso)
mesi)

14. Le proposte di miglioramento delle aziende
Programmi “aperti” e modulari con soluzioni ad hoc per stage e
apprendistato
Ricalibrare lo sforzo di attrazione (“selling proposition” realistica)
Concepire i programmi come “palinsesti/sceneggiature” e
utilizzare metodologie innovative (storytelling, blog, filmati
autoprodotti) per una comunicazione più vicina e calda
Ricorso più sistematico a job rotation, viaggi sul campo,
community, project work
Partnership reale tra HR e linea
Valutazione come monitoraggio, accompagnamento,
orientamento (feedback, “provare a fare”, piani di sviluppo)

15. La convivenza con le altre
generazioni:
vincolo o opportunità?

16. I “Boomers” si raccontano
«Abbiamo valori solidi di rifermento: rispetto, umiltà, gerarchia, famiglia,
dovere»
«Siamo capaci di sacrificarci e di aspettare (abbiamo avuto la fortuna che
il ritorno sugli investimenti personali e professionali era tendenzialmente
sicuro e certo)»
«Avevamo un progetto di vita chiaro: scuola, università, lavoro (= posto
fisso e sicurezza), pensione»
«Siamo più fedeli all’organizzazione»
«Viviamo la percezione di avere dovuto metabolizzare (con fatica) la
rivoluzione informatica»

17. Gli “Xers” si raccontano
«A differenza dei boomers, le grandi opportunità sono state solo sulla
carta: non abbiamo raccolto in pieno i frutti dell’investimento negli studi»
«Rispetto alle generazioni precedenti abbiamo avuto meno ideali e
ideologie, meno condizionamenti, ma anche meno punti di riferimento cui
affidarci»
«Siamo cresciuti nel benessere, ma non ci manca la capacità di
sacrificarci»
«Abbiamo vissuto alcune grandi trasformazioni (globalizzazione, ICT,
società dei consumi), a cui siamo sopravvissuti adattandoci»
«Ci viviamo come una generazione di passaggio, vorremmo più
spazio/responsabilità che i più anziani non mollano (“se non ora,
quando?”)»

18. I “Yers” si raccontano
«Siamo flessibili e multitasking»
«Ci caratterizza l’apertura al nuovo, l’essere desiderosi di fare cose sempre
diverse per accrescere la professionalità e per non stufarci»
«Informatizzati e always on!»
«Siamo impazienti vogliamo tutto subito, senza gavetta»
«Ci contraddistingue una certa insofferenza verso il formalismo e la
gerarchia»
«Siamo anche disillusi di fronte a un futuro con meno certezze»
«Talvolta siamo costretti, nostro malgrado, a farci la guerra»

19. L’organizzazione ideale e reale
BOOMERS XERS YERS
• attenta alle esigenze di • meritocratica • attenta ai bisogni
tutti • “capace di formare” individuali (servizi,
Ideale
• integrata, capace di • attenta al W&L, a facilitazioni, orari, ecc.)
muoversi nella stessa valorizzare la diversità (di • informale
direzione genere, di talento) • casa di vetro
(condivisione delle
informazioni)
BOOMERS XERS YERS
Reale
• frammentata (in • poco meritocratica • pesante e rigida
orizzontale e in verticale) • poco coinvolgente, poco • “informazione carente e
• con obiettivi poco chiari capace di valorizzare confusa”

20. Il capo ideale e reale
BOOMERS XERS YERS
• competente, esperto • capace di ascoltare e • “paracadute”, “filtro” che
• equo e coerente mettersi in discussione protegge
Ideale
(“rispetta le promesse”) • orientato a delegare • “colorato” e stimolante
BOOMERS XERS YERS
Reale
• se è più giovane? • accentratore • disorganizzato
• contraddittorio

21. Possibili aree di intervento
Segmentazione delle politiche HR e dei pacchetti di benefit
Programmi di bilanciamento work-life, su misura per le diverse
generazioni
Nuove logiche e meccanismi di comunicazione interna
Sviluppo di stili di leadership “poliedrici” in relazione alle diverse
concezioni di autorità
Progettare creativamente momenti e iniziative di fertilizzazione
intergenerazionale