量化管理是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案，旨在提高企业运营效率和适应性。通过建立量化模型，企业能够从战略到流程系统性地解决管理问题，促进稳定发展。该文档详细阐述了量化管理的基础思想、相关理论和实施框架，并举例说明其对企业的实际影响。

1. 主讲：夸克 [ 中国 ] 企业顾问有限公司 王磊 2007 Quatech International Business College 企业量化管理 — 从战略到流程

2. 讲师介绍 Bruce Wang CEO, QUATECH 王磊 先生 中国系统量化管理创始人 组织进化专家 夸克（中国）企业顾问有限公司董事长 消费者行为研究专家 专长——量化管理体系导入、消费者研究、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、销售渠道建设、人力资源量化。 江中药业、移动、三九药业、南孚电池、联想、中国石化集团、中成化工、中国长城葡萄酒营销顾问。 91 年清华大学生物科学与技术系毕业，同时取得计算机双学位；后获得香港中文大学 MBA 硕士学位。 91 年至 96 年服务于 P&G 中国宝洁公司，历任市场研究部、产品发展部经理，期间建立了“中国消费者洗衣习惯数据库”，参与并主导了飘柔、玉兰油、舒肤佳等多个品牌的上市、研究及发展工作，具有丰富的品牌规划、新产品上市管理经验。 现为中国 OTC 协会常务委员、清华大学、北京大学、上海交通大学、香港中文大学、中山大学的 MBA 课程教授 曾对超过 2000 家企业进行过培训、 50 家企业担任顾问工作。

3. 麦当劳的生产方式 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。 — 麦当劳公司前首席执行官吉姆 · 坎塔卢波 宝洁其实并不神秘 始创于 1837 年的宝洁已经成功地守业 160 多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理 系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量 化管理系统。 — 宝洁公司董事长兼首席执行官约翰 · 白波） 目标要绝对量化 没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有 18 个月！ — 微软公司创始人比尔 · 盖茨 企业创新与发明 创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新…… — 联想集团总裁柳传志 著名经理人对量化思想的阐述

4. “ 量化管理 ”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。他的目的在于从根本上释放组织潜力 , 提高组织运营效率 , 加强组织的环境适应性与稳定性 通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织规划 绩效考核… . ，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。 量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。

5. 管理变革 - 基于问题的思考 伴随企业的发展，当生存问题得以解决，管理的问题不断增多 事无巨细的管理者 人才的匮乏 混乱无序的培训 组织架构的反复调整 新产品的不断失败 部门之间的冲突 组织规模的臃肿 冗长无效的会议 频繁的加班 流于形式的企业文化 …… 众多的问题需要一套系统的解决方式，管理模式需要变革

6. 企业运作原理 企业系统 劳动力 劳动 产品 价值 技术 资源 组织 生产 营销 交换

7. 管理的本质 企业效率 = 组织效率 × 生产效率 × 营销效率 解决问题的关键 : 系统的思想 + 量化的方法

8. 系统—如何构建？ 企业系统 劳动力 劳动 农业化生产关系： v=v1+v2+v3 。。。。 工业化生产关系： v=v1×v2×v3 。。。。

9. 量化—从何开始 ？ 企业系统 劳动力 劳动 职业素养体系 全面项目管理

10. 事件的结构 系统 计划 项目 任务 活动 重要性 复杂度 资源

11. 一种科学而又可行的现代管理模式 --- 量化管理！

12. 第一章 基本概念与指导思想

13. 1-1 基本概念 量化管理是 是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案，它是 以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。

14. 1.2 量化管理的基础思想 以系统工程学的原理对企业实施管理 工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。 系统性：系统设计、通盘考虑 完整性：关注细节、全面优化 科学性：科学依据、量化决策

15. 核心思想 系统性的解决： 围绕 目标 ，由目标 分解 工作 完整性的解决： 模块 化， 项目 化 科学性的解决： 量化 ， 标准 化

16. 现代企业管理结构 目标与战略 企业文化 人力资源 招聘 培训 发展 薪酬 计划 架构 制度 职责 流程

17. 企业目标 项目 / 任务 组织结构 岗位职责 人员素质 组织规模 考核 培训需求 招聘需求 资源 企业目标决定企业工作项目的分类及为完成各项目下的任务 人员素质要求决定了培训需求 项目类别决定部门组织结构的设置 对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责 岗位职责决定岗位人员的素质要求和人员编制以及考核的内容 流程 人员编制决定了招聘需求 人力 财力 技术 技术 量化管理的思想对组织进行全面系统的设计

18. 量化管理的目的 增强了系统的效率 强化了系统的稳定性 有利于销售的持续增长和利润的提高

19. 量化管理的相关理论 组织行为学—公理系统 市场学 --- 运作系统 项目管理 统计学

20. 第二章 组织量化管理系统

21. 现代企业管理结构 战略与目标 企业文化 人力资源 招聘 培训 发展 薪酬 计划 架构 制度 职责 流程

22. 目标 项目任务 任务流程 岗位设置 人员规模 人员素质 部门设置 良好的组织文化 有明确的目标 围绕目标建立组织结构 目标决定工作项目及任务 任务与资源匹配 科学化的项目及任务流程 合理的工作计划和重点任务流程的把握 部门设置与项目匹配达到最合理化 权责对应，责利对应 岗位职责与任务相匹配 人员素质与岗位职责匹配 良好的员工积极性 人员规模与岗位职责匹配 设计组织结构的系统思想

23. 1 战略规划 根据企业发展的现状和目标，结合资源状况，依据 SIM 模型，制定 OGSM 模式战略规划。进而制定品牌规划。 量化模式： SIM 模型 OGSM 战略规划 品类规划 / 品牌规划

24. 战略规划与发展目标 --- 具体阶段规划 二、具体阶段规划 示例 1. 成为润滑油企业中的“海尔” 2. 国内市场占有率达到 25% ； 3. 企业年净利润率达到 2% ； 4. 中高档润滑油 [CD 、 SF 级 （含）以上 ] 市场占有 率达到 25% ； 5. 企业人均利润达到 30000 元 人民币以上； 6. 在人均利润提高的基础上， 员工人均收入增长 30% 。 1. 统一管理、统一品牌、 统一形象； 2. 建立科学的扁平化管理体系； 3. 调整产品结构与产品技术的 应用； 4. 投资进行技术改造； 5. 资源重组； 6. 提高全员素质； 7. 初步尝试与国际知名企业或研 究机构建立联系，为合资设立 全球性润滑油研发中心作好准 备，以及时进行技术接轨，获 取最新产品技术。 8. 合并津脂公司或与其合资。 第一阶段： 1. 建立专业公司新 的企业形象； 2. 建立新型、现代、有效的 营销模式； 3. 强化与巩固原有市场； 4. 优化产品结构，提高企业 盈利能力。 5. 加强对中石化系统润滑油 脂业务的专业化管理， 以完善产品体系。 阶段时间： 2003-2004 年 评估标准（ Measurement ） 执行策略（ Strategy ） 阶段目标（ Goal ）

25. 宝洁洗发水市场品牌规划示例 洗发产品战略规划与十年营销实践 中国女性消费者洗发需求

26. 2 年度经营计划 根据各品牌的战略规划确定其年度经营目标，由此作出公司的年度经营目标 量化模式： ADP 模型 年度经营计划

27. 立项与项目分解 围绕年度经营目标根据营销原理将其分解成各项因素，对因素分析后，进行立项，依据项目管理理论对项目进行分解，生成任务。 量化模式：年度经营计划

28. 3 管理系统 根据各项目的专业要求进行归类，生成部门 对项目进行分解生成任务，任务聚类生成岗位职责 运用分层弹性组织规划模型进行规模设计 量化模式： 部门规划 项目管理（ MBP) 模型 分层弹性组织规划模型

29. 4 人力资源 量化招聘流程 BPM 量化培训体系 TPGP 职业生涯发展量化管理模式 NQA 量化薪酬考核制度

30. 5 流程 以项目为单位建立流程及决策模型 市场 销售 研发 生产 财务 人力资源 建立标准操作手册 (SOP)

31. 6 企业文化 根据组织行为学模型确立组织文化模式 运用行为学模式 发展文化工具 CEM 文化管理模型

32. 第三章 营销的量化管理

33. 营销量化的基础 不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化管理涉及 较多的过程及行为学的理论。量化中需要对事物及行为双 重量化并有机结合。 营销量化的工具： 统计学 行为学 软件 硬件 营销实验 数据库

35. 营销任务量化管理 - 分类介绍 品牌量化管理 年度营销计划量化管理 广告量化管理 媒介量化管理 促销量化管理 销售渠道量化管理 产品开发量化管理 新产品上市量化管理 品类规划 市场组织量化管理 销售组织量化管理 市场信息系统量化管理

36. 第四章 量化管理的导入与组织进化

37. 变革的过程，是组织进化的过程，是对系统各模块“版本升级”的过程。 本着系统的原则，企业运营的每一个环节都在模块升级的设计之中，环环相扣，互为整体；同时又独立成型，直指关键管理节点 。 战略与目标 流程 企业文化 人力资源 计划 架构，制度 职责 信息系统 信息系统

38. 进化过程不能一蹴而就。跨国公司实践和现代企业管理结构向我们揭示：组织系统的优化，涉及到企业管理的各个方面。 企业发展战略 公司治理结构 薪酬体系设计 职业生涯发展 渠道管理 终端管理 广告管理 媒介管理 …… 组织架构 企业文化 岗位职责 薪酬体系 激励机制 职业发展 培训体系 素养提升 渠道管理 终端管理 产品研发 广告管理 媒介管理

39. 组织进化 材料 硬件 操作系统 软件 文化 素养 管理系统 工作流程

40. 组织文化 V1.0 V2.0 V3.0 文化版本 协作文化 专业文化 精英文化 （计划 + 专业 + 协作） 核心价值观内容 团队协作 合作互信 传承 纪律严明 追求进步 主动进取 勤奋工作 突破自我 主人翁精神 社会责任感 创新

41. 员工素养 基础素养 专业素养 管理素养 V1.0 75 分以上 60 分以上 60 分以上 V2.0 90 以上 80 以上 80 以上 V3.0 90 以上 90 以上 90 以上

42. 管理系统 V3.0 复合式结构化招聘体系 ( 管理导向 ) 管理系统 战略 计划 组织架构 管理模式 岗位职责 薪酬激励 员工发展 培训 招聘 V1.0 V1.0 企业战略规划 V1.0 公司层面年度经营计划 V1.0 重点模块专业协作模式 V1.0 重点项目化管理 V1.0 活动型职责体系 V1.0 混合（结果 + 过程）型薪酬 V1.0 管理人员 W&DP V1.0 重点专业素养 V1.0 基础素养 V1.0 结构化招聘体系 ( 经验导向 ) V2.0 V2.0 品牌或品类发展规划 V2.0 品类层面年度经营计划 V2.0 一级部门专业协作模式 V2.0 全面项目化管理 V2.0 项目型职责体系 V2.0 过程导向型薪酬 V2.0 职业生涯规划与职业晋升体系（ TPGP ） V2.0 全面专业素养 V2.0 复合式结构化招聘体系 ( 专业导向 ) V3.0 V3.0 部门级战略发展规划 V3.0 品牌层面的年度经营计划 V3.0 二级部门全面专业协作模式 V3.0 全面项目化预算制 （矩阵式管理） V3.0 年薪 / 期权制薪酬 V3.0 企业管理大学建立 V3.0 管理素养

43. 专业流程 标准流程系统 市场类 销售类 研发类 人力资源类 财务类 生产类 V1.0 V1.0 年度营销计划 V1.0 终端量化管理 V1.0 产品应用研发专业流程（含产品评审） V1.0 招聘量化管理 V1.0 常规财务标准化流程建设 V1.0 制造 / 质量控制专业标准流程（ ISO) V1.0 品牌量化管理 V2.0 渠道量化管理 V1.0 培训量化管理 V2.0 财务规划与预测标准流程建设 V2.0 采购与储运专业流程 V2.0 V2.0 广告量化管理 V2.0 产品外围性能研发专业流程 V2.0 工艺技术优化专业流程 V2.0 职业生涯规划量化管理 V3.0 资本管理标准流程建设 V3.0 OEM 专业标准流程建设 V2.0 媒介量化管理 V3.0 基础研发系统建设 V3.0 技术 / 法律专业流程建设 V2.0 职业素养提升量化管理 V2.0 促销量化管理 V3.0 薪酬与效绩量化管理 V3.0 V3.0 市场信息量化管理

44. 量化测量体系 营销测量体系 组织进化测量体系 生产财务测量体系

45. 变革的路径 量化管理应采取渐进式的导入模式，尽量避免革命式的变革 导入方法 : 通过组织诊断了解企业各模块现状 对比标准管理版本设定变革目标 依据 SIM 组织变革模型设计改革路径 设计项目组合 分阶段执行 定期进行组织调研，监测效果

46. 无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，量化管理模式的建立都是您的当务之急。 我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。 世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式—企业的终极管理模式。