Dopo una iniziale panoramica dello scenario Nazionale e Regionale che impegna la Sanità Italiana nel 2023- 2024 si presenterà l’esperienza di ASL Roma 1 nell’uso dei processi di e-procurement e project management. Il focus sarà su 4 progetti strategici in atto la Cartella Clinica Elettronica (CCE), la digitalizzazione delle Sale Operatorie , le Centrali Operative Territoriali e la migrazione al Cloud. Per i primi tre si approfondirà il processo di change management confronto ed analisi delle criticità e dei fattori di successo. Per il quarto invece l’importanza della progettazione per sostenere la migrazione al Cloud PSN secondo le direttive del Dipartimento della Transazione Digitale.

1. CHANGE MANAGEMENT IN SANITA’.
L’ESPERIENZA DI ASL ROMA 1
Claudia Curci

2. INDICE
Il contesto
• il quadro Nazionale
• il quadro Regionale
• il CAD in Sanità
L’esperienza di ASL Roma 1
• e-Procurement e Portfolio
• Project Management
• Focus sui progetti
• Change Management
Il progetto PNRR di migrazione al Cloud

3. • PNRR e DM77
• Sanità Territoriale e Telemedicina con PNT (Piattaforma Nazionale di Telemedicina)
• Cloud Strategy e PSN (Polo strategico Nazionale)
• Data Strategy
• FSE (Fascicolo Sanitario Elettronico) e CCE (Cartella Clinica Elettronica)
• Cybersecurity
• Digital divide e formazione
• COT (Centrali Operative Territoriali)
• Digitalizzazione dei DEA di I e II livello
• Sanità Connessa e WiFi Italia
Il contesto – il quadro nazionale

4. Principali sfide del 2023-2024 che attendono la Sanità Nazionale:
• PNRR: superare ostacoli ed evitare cancellazioni/slittamenti;
• Assistenza Territoriale e Telemedicina: sintonizzare modelli organizzativi e
processi della rete di assistenza;
• FSE 2.0: superare stallo con il garante e rendere lo strumento omogeneo per la
Sanità del cittadino;
• Personale sanitario: rilanciare politiche sul capitale umano e valorizzarle;
• Cybersecurity: gestire strategicamente le attività e costruire un ecosistema federato
Il contesto – il quadro nazionale

5. Nuovo Ospedale
Sicuro e Sostenibile
Case come primo
luogo di cura
Il contesto – il quadro regionale
Principali progetti delle Missioni 1 e 6 del PNRR

6. Digital First ovvero Cittadinanza digitale:
• art. 17. Responsabile per la transizione digitale: individuare gli strumenti per definire il livello minimo di sicurezza,
qualità, fruibilità, accessibilità, tempestività dei servizi on line al cittadino: Digitalizzazione in ambito sanitario
dei DEA di I e II livello.
La Carta della Cittadinanza Digitale:
• art. 3. Diritto all’uso della tecnologia: usare in modo accessibile ed efficace le soluzioni e gli strumenti. Portali
internet e i progetti PNRR di interoperabilità sui DEA e di interconnessione per le COT
• art. 3bis. Identità digitale: chiunque ha il diritto di accedere ai servizi on-line. SPID
• art. 5. Effettuazione di pagamenti con modalità informatiche: accettare, tramite la piattaforma telematica PagoPA,
i pagamenti spettanti a qualsiasi titolo attraverso sistemi di pagamento elettronico. PagoPA
• art. 7. Diritto a servizi on-line semplici e integrati. Servizi resi, sulla base di una preventiva analisi delle reali
esigenze degli utenti e rendono disponibili on-line i propri servizi. AppIO.
• art. 8bis. Connettività: Disponibilità di connettività alla rete Internet presso gli uffici pubblici e altri luoghi pubblici.
Sanità Connessa e WiFi Italia.
• art. 62-ter. Anagrafe nazionale degli assistiti: rafforzare il monitoraggio della spesa del settore sanitario,
accelerare l’automazione amministrativa e migliorare i servizi per i cittadini e le PA istituendo l'Anagrafe nazionale
degli assistiti (ANA). Anagrafica Unica Regionale prevista entro il 2023 interoperabile con l’ANA.
Il contesto – il CAD in Sanità

7. E-Procurement
Al fine di realizzare tutti gli adempimenti previsti dalle norme nazionali e dagli indirizzi
regionali e implementare i progetti PNRR finanziati dall’Unione Europea sono utilizzati
diversi strumenti di e-procurement come Accordi Quadri Consip ma anche gare di appalto
specifico con rilancio competitivo o procedure di gara autonoma per l’affidamento della
fornitura da espletare
Portfolio
Nell’ambito del Project Management il portfolio rappresenta l’insieme di programmi, progetti
e attività. Si descrive nel seguito il portfolio della azienda ASL Roma 1 dell’area dei Sistemi
Sanitari, gestito all’interno della UOC (Unità Operativa Complessa) Sistemi informatici e
tecnologie della comunicazione
L’esperienza di ASL Roma 1 – e-Procurement e Portfolio

8. 1. Programma CCE (Cartella clinica elettronica) unica per area ospedaliera di reparto e ambulatoriale.
2. Programma CCE (Cartella clinica elettronica) specialistiche per i reparti e gli ambulatori di area ospedaliera.
3. Programma di Realizzazione dei Blocchi operatori, composti di progetti distinti per i presidi ospedalieri.
4. Progetto di evoluzione del sistema ADT (Accettazione Dimissione Trasferimento) del paziente nei presidi ospedalieri.
5. Progetto di ri-ingegnerizzazione della MPI (Master Patient Index) ovvero anagrafica dei pazienti unica integrata con il
codice ASUR (Anagrafe Sanitaria Unica della Regione) della Regione Lazio
6. Programma di realizzazione della ricetta dematerializzata in tutti i presidi e i distretti dell’ASL
7. Progetto di realizzazione del laboratorio di genetica
8. Progetto di evoluzione dei laboratori analisi e di anatomia patologica
9. Progetto di evoluzione del sistema Liste di Attesa per ottemperare alle note Regionali
10.Programma del nuovo sistema di Order Entry per la gestione delle richieste sui sistemi dipartimentali (laboratori di
analisi, anatomia patologia e radiologia) e relativa refertazione digitale, e per la gestione delle consulenze tra reparti
11.Progetto di realizzazione Dossier Sanitario ovvero repository aziendale integrato con il FSE 2.0. Regionale
12.Progetto di evoluzione del sistema RIS/PAC per la radiologia
13.Progetto di evoluzione del sistema di laboratorio di Anatomia Patologica
14.Progetto di realizzazione del sistema informatico per le terapie intensive e la rianimazione
15.Programma di Telemedicina
16.Programma di realizzazione delle Centrali Operative Territoriali
L’esperienza di ASL Roma 1 – Portfolio

9. Il Project Management
Il tipo di struttura organizzativa a cui si fa riferimento è di tipo a matrice equilibrata dove il
Project Manager è all’interno della struttura funzionale in cui ricade la responsabilità dei
progetti informatici di area sanitaria, trattandosi di un portfolio di servizi ICT a supporto dei
servizi sanitari nel rispetto delle normative nazionali e regionali. Pertanto i Project Manager
sono collaboratori designati all’interno della struttura Area Sistemi Sanitari all’interno della
UOC Sistemi informatici e tecnologie della comunicazione, che assolvono per i contratti che
servono ciascun progetto il ruolo di Direttore Esecuzione Contratto (DEC) e/o Assistente al
DEC secondo il Codice degli Appalti pubblici.
Focus sui progetti:
Sono stati scelti dal portfolio: CCE ospedaliera ed ambulatoriale, Cartella Cardiologica dalla
versione client alla versione web, Sale Operatorie e Centrali Operative Territoriali. Per
ciascuno progetto sono stati descritti gli aspetti tecnici, i risultati ottenuti e i metodi adottati
per il cambiamento.
L’esperienza di ASL Roma 1 – Project Management

10. CCE ospedaliera ed ambulatoriale
Risultati: Nel Presidio Santo Spirito e in alcuni reparti del Presidio San Filippo Neri della ASL Roma 1 è attivo il modulo di Order Entry (CPOE) per le
richieste delle prestazioni diagnostiche. In ambito ambulatoriale è attiva la CCE infermieristica vulnologica (Poliambulatorio Via L. Luzzatti, 8). Ad oggi la
CCE ospedaliera ed ambulatoriale nel nostro ecosistema sanitario è in fase di implementazione
Cartella Cardiologica dalla versione client alla versione web
Risultati: La migrazione alla nuova cartella ha consentito innanzi tutto di realizzare una nuova architettura e di poter migrare la versione del database
Oracle 11 alla versione Oracle 19c. Inoltre altri elementi di successo sono stati le integrazioni con gli elettromedicali e le integrazioni con gli altri sistemi
aziendali per garantire l’interoperabilità e la trasmissione dei dati e flussi informativi.
Sale Operatorie
Risultati: Tutte le Sale Operatorie programmate nel gantt di progetto ad oggi sono state realizzate (San Filippo Neri, Santo Spirto, Sant’Anna, Nuova
Regina Margherita, inoltre il sistema informatico e l’hw è stato utilizzato per realizzare anche il blocco dell’Emodinamica al San Filippo Neri di cui è stato
svolta nel mese di luglio 2023 l’inaugurazione con i vertici aziendali e regionali. L’ASL Roma 1 ha realizzato il primo blocco dell’Emodinamica
digitalizzato della Regione Lazio.
Centrali Operative Territoriali
Risultati: Realizzata la piattaforma informatizziate per consentire alla Centrale Operativa Territoriale (COT) di svolgere una funzione di coordinamento della
presa in carico della persona e raccordo tra servizi e professionisti coinvolti nei diversi setting assistenziali: attività territoriali, sanitarie e sociosanitarie,
ospedaliere e dialoga con la rete dell’emergenza-urgenza, attraverso un sistema integrato di una pluralità di servizi svolti in remoto; simultaneità di
operatori per gestire contemporaneamente picchi di comunicazioni; Contact center inbound/outbound per accogliere ogni richiesta, azzerare i contatti
persi, velocizzare le attività; flusso di trouble ticketing. Il progetto “La Saluta a casa” di ASL Roma 1 / Distretto 2 è stato nominato come una BEST
PRACTICE a livello Nazionale da AGENAS nell'ambito del Progetto Agenas-PonGov/Cronicità del Ministero dalla salute.
L’esperienza di ASL Roma 1 – Focus sui progetti

11. Il Change Management presenta un paradosso in relazione alla missione che il
cambiamento stesso impone: la resistenza al cambiamento. Ogni qualvolta che si porta un
cambiamento per quanto le intenzioni possano essere buone comunque qualcuno si sente
minacciato. Il primo aspetto fondamentale sono le persone. Loro sono il punto di partenza.
I principali motivi di fallimento dei progetti di change management sono:
1) Resistenza al cambiamento;
2) Assenza di sponsorship e/o leadership.
ll problema non è tanto la conoscenza tecnica specialistica ma la carenza di capacità
implementative e di soft skill per affrontare il cambiamento.
I programmi di Change Management di successo sono quelli che realizzano un’esperienza
pratica, individuano degli opinion leader e sono in grado di definire delle tattiche in grado di
individuare i processi più funzionali al cambiamento.
L’esperienza di ASL Roma 1 – Change Management (1)

12. Principali criticità riscontrate sui quattro progetti:
1) Resistenza al cambiamento del fattore umano (progetti CCE, Sale Operatorie e COT)
2) Poca conoscenza degli strumenti con necessità di formazione (progetti CCE
Cardiologica e COT)
3) Problemi tecnici in fase di avvio (progetti CCE Cardiologia e Sale Operatorie)
4) Altri fattori umani come la preoccupazione della perdita del lavoro svolto fino a prima del
cambiamento e il timore di affrontare un carico di lavoro maggiore (progetti CCE e COT)
5) Collaborazione non proficua tra reparti e servizi: (progetti Sale Operatorie e COT)
L’esperienza di ASL Roma 1 – Change Management (2)

13. • Si evidenzia che la maggiore criticità è legata al fattore umano sia in termini di
“resistenza al cambiamento” che in termini di “altri fattori di resistenza umani”,
associati per ulteriori motivi alla resistenza del fattore umano, perfettamente in
linea con uno dei maggiori rischi della teoria di Change Management.
• Le altre cause a pari merito sono: “scarsa conoscenza dei nuovi strumenti”
causato dalla mancanza di formazione, “problemi tecnici in fase di avvio”
conseguenza di un non efficace project management e la “scarsa
collaborazione tra reparti e servizi” causata in genere da una non corretta
valutazione degli impatti di integrazione sia professionali che tecnici.
• Altra considerazione importante, il progetto COT è impattato da tutte le
criticità questo perché nel progetto oltre ai fattori di resistenza sono importanti
trattandosi di centrali operative territoriali le strette collaborazione tra i team.
• Il progetto di Sale Operatorie è stato impattato da tutte le criticità tranne la
“scarsa conoscenza dei nuovi strumenti” perché è stata effettuata una
preventiva azione di formazione.
• Il progetto CCE Cardiologica è stato impattata solo dalle criticità di “scarsa
conoscenza degli strumenti” “problemi tecnici in fase di avvio”, in linea con il
progetto che di fatto è consistito in una migrazione da un vecchio sistema e
un nuovo sistema.
• Il progetto di CCE di reparto e ambulatoriale invece è stato impattato
esclusivamente dalla “resistenza al cambiamento del fattore umano” visto
l’abitudine storica di uso del cartaceo da parte del personale sanitario e le
difficoltà ad iniziare ad utilizzare uno strumento digitale.
L’esperienza di ASL Roma 1 – Change Management (3)

14. Principali azioni messe in campo affinché ogni progetto avesse successo:
1) Adozione di un approccio partecipativo al cambiamento, coinvolgendo medici e
infermieri in tutte le fasi del progetto (progetti CCE, Sale Operatorie e COT)
2) Formazione e affiancamento durante la fase di avvio (tutti i progetti)
3) Costituzione di team tecnico specialistico dedicato in fase di avvio (progetti CCE,
CCE Cardiologia e Sale Operatorie)
4) Creazione di un clima di collaborazione e fiducia (progetti CCE e COT)
5) Collaborazione continua e costante con altri team aziendali e servizi: (progetti Sale
Operatorie e COT)
L’esperienza di ASL Roma 1 – Change Management (4)

15. • Si evidenzia che la più importate azione di successo è per tutti la “formazione e
l’affiancamento in fase di avvio” questo perché il personale sanitario necessità di formazione
importante digitale e di un cambiamento culturale.
• Le seconde due azioni di successo sono “l’adozione di un approccio partecipativo” in tutte
le fasi del progetto dei sanitari ovvero degli “stakeholder” come da buona teoria di project
management e la presenza di un “team tecnico dedicato in avvio” questo dovuto alla
difficoltà di reperire skills tecniche spinte in grado di supportante i problemi tecnici in fase di
avvio.
• Le ultime due azioni di successo sono la “creazione di un clima di collaborazione e fiducia”
tra il personale ICT e il personale sanitario e la “collaborazione con altri team e servizi
aziendali” impattati dai progetti.
• Si evidenzia inoltre che il progetto COT ha sperimentato tutte le azioni di successo tranne
quella di non disporre di un “team tecnico dedicato all’avvio” questo è esempio di una
ottima progettualità confermata anche dalla nomina del progetto “La Saluta a casa” di ASL
Roma 1/Distretto 2 come una BEST PRACTICE a livello Nazionale da AGENAS nell'ambito
del Progetto Agenas-PonGov/Cronicità del Ministero dalla salute.
• Il progetto CCE di reparto e ambulatoriale ha sperimentato tutte le azioni di successo tranne
quella della “collaborazione tra team e servizi aziendali” questo è spiegato dall’aver istituito
un GdL (gruppo di lavoro) dedicato con medici e infermieri di più reparti che con cadenza
quindicinale si sé riuniti con il team ICT per superare le difficoltà e i punti di vista differenti.
• Il progetto Sale Operatorie non ha sperimentato l’azione di successo di “creare un clima di
fiducia” perché essendo un progetto ripetitivo per la implementazione di N Sale il team
misto ha imparato sul campo dopo la realizzazione della prima sala operatoria a creare e
consolidare il clima di fiducia.
• Il progetto CCE Cardiologia ha sperimentato solo le azioni di successo “formazione e
affiancamento in fase di avvio” e “creazione di un team tecnico dedicato” in linea con la
natura stessa del progetto trattandosi di una migrazione da una vecchia versione client ad
una nuova aversione web based.
L’esperienza di ASL Roma 1 – Change Management (5)

16. Sono stati illustrati gli importanti cambiamenti tecnologici in corso nella Sanità Nazionale
e Regionale con riferimento al Codice dell’Amministrazione Digitale, agli strumenti
amministrativi per la gestione dei contratti con cenni all’e-procurement.
Si è descritta l’esperienza di ASL Roma 1 illustrando l’attuale portfolio della azienda e
facendo un focus su quattro progetti di innovazione (CCE ospedaliera ed ambulatoriale,
Cartella Cardiologica, Sala Operatoria e Centrali Operative Territoriali). Per ciascun
progetto, dopo una breve descrizione è stato sviluppato il metodo di change management
adottato per portare il cambiamento.
Dopo una breve sintesi dei principali rischi che si incorre in un processo di change
management, sono poi stati messi a confronto i diversi metodi di cambiamento per
trarre delle conclusioni confrontando le risultanze
L’esperienza di ASL Roma 1 – considerazioni finali (1)

17. La maggiore criticità rilevata sul campo è il fattore umano per la resistenza al
cambiamento perfettamente in linea con uno dei principali rischi teorici del processo
di change management.
Le altre criticità come la mancanza di un team tecnico specialistico, la scarsa conoscenza
dei nuovi strumenti e la scarsa collaborazione tra i reparti/servizi medici sono dei punti di
attenzione della realtà sanitaria di ASL Roma 1, ma in linea con le principali motivazioni
di difficoltà in contesti analoghi.
Le principali azioni di successo sono la formazione e l’affiancamento, a pari merito
l’adozione di un approccio collaborativo e la disponibilità di un team tecnico specializzato,
infine un buon clima e la collaborazione tra i team aziendali e i reparti. Le prime due azioni di
successo sono perfettamente in linea con le analisi di settore dell’anno in corso 2023 che
rilevano la necessità forte di formazione dei sanitari e di risorse pregiate con skill tecnici alti
(es. data scientist, cybersecurity experts, cloud architect) al fine di costruire le nuove
architetture tecnologiche-funzionali previste dai progetti nazionali e regionali.
L’esperienza di ASL Roma 1 – considerazioni finali (2)

18. Per la formazione è necessario agire su due fronti:
• corsi su hard skills tecnico/funzionali sui nuovi sistemi
che si andranno ad utilizzare e supportare l’ambizioso
progetto di rinnovo tecnologico nazionale
• corsi su soft skills con l’obiettivo di favorire il clima e lo
spirito collaborativo e l’apertura al cambiamento.
L’ulteriore sfida è creare un buon clima di fiducia e la
collaborazione tra tutti i team per supportare la velocità
necessaria dagli impegni previsti per i progetti PNRR.
Per questo sarebbe fondamentale dotare le aziende
sanitarie di esperti di governance e rendicontazione ed
esperti di change management e project management.
Questo processo di cambiamento delinea la strada versola
cosidetta «One Pub/Prv Digital Health» (esempio in
figura) ovvero la salute digitale e a un vero e proprio
cambiamento culturale.
L’esperienza di ASL Roma 1 – considerazioni finali (3)

19. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (1)
Come richiesto a tutte le Pubbliche Amministrazioni, ASL Roma 1 nel 2022 ha:
• classificato i propri servizi in linea con il Regolamento Cloud adottato da AgID con la
Determinazione 628 del 15 dicembre 2021 e nel rispetto della metodologia di
classificazione indicata nella Determina dell’Agenzia per la cybersicurezza nazionale
(ACN) 306 del 18 gennaio 2022
• trasmesso al DTD il proprio «Piano di migrazione dei dati e servizi informatici e digitali
gestiti dall'Amministrazione»
Ad inizio 2023 ha avviato il percorso di migrazione verso il cloud in coerenza con quanto
previsto dalla Strategia Cloud Italia e dal Manuale di abilitazione al Cloud
Il 29 maggio u.s. ha presentato la Domanda di partecipazione all'Avviso Pubblico PNRR 1.1
'Infrastrutture digitali e abilitazione al cloud’
Il 22 agosto u.s ha ricevuto il Decreto di Finanziamento e ha quindi avviato formalmente le
interlocuzioni con i provider nel rispetto dei tempi (270g) previsti di contrattualizzazione a
partire dalla data di ricezione del finanziamento

20. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (2)
Nel periodo febbraio-maggio 2023 sono state eseguite le fasi di Assessment e Strategia di
migrazione di tutti i servizi e applicativi da migrare
Nel periodo giugno-luglio si è conclusa la fase di Studio di fattibilità con la determinazione
degli elementi informativi richiesti dal PSN nella formulazione del Piano dei fabbisogni

21. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (3)
Il piano di contrattualizzazione ed esecuzione della migrazione prevede formalmente le
seguenti milestones:
• termine ultimo per la contrattualizzazione di PSN e fornitori: maggio 2024
• termine ultimo per il completamento della migrazione: novembre 2025
Il percorso di adesione al Polo Strategico Nazionale prevede i seguenti step:
• emissione del Piano dei fabbisogni di ASL Roma 1 (concertato con Regione Lazio)
• emissione del Progetto dei fabbisogni da parte del PSN
• revisione congiunta fino all’approvazione del Progetto dei fabbisogni da parte ASL Roma 1
• emissione del Progetto di migrazione da parte del PSN
• revisione congiunta fino alla contrattualizzazione tra PSN e ASL Roma 1
Nello stesso periodo ASL Roma 1 dovrà provvedere alla contrattualizzazione con i propri
fornitori di servizi applicativi e infrastrutturali

22. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (4)
Roma 1 è la ASL che ha avuto il maggior finanziamento a livello nazionale.
Per avere un’idea delle dimensioni del progetto si riportano le seguenti numeriche:
• 40 servizi candidati per la migrazione (su 41 candidabili) di cui
• 25 critici
• 15 ordinari
• 112 applicativi ASL Roma 1 più 29 da migrarsi contestualmente a cura di Regione Lazio
• 106 applicativi da migrare in cloud (6 sono già su cloud qualificato)
• 424 macchine virtuali di cui 326 (77%) su architettura iperconvergente
• 51 fornitori applicativi da coinvolgere, più i fornitori di servizi infrastrutturali e di sicurezza

23. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (5)
I 106 applicativi da migrare sono stati
prioritizzati secondo i quattro livelli
previsti dal Manuale di abilitazione al
cloud emesso da AgID e DTD

24. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (6)
Gli applicativi sono stati aggregati in 8 cluster in base a 4 dimensioni: modalità di migrazione,
priorità (vedi slide precedente), presenza di fattori critici e tecnologia. I cluster sono stati a
loro volta prioritizzati e disposti sulla roadmap di seguito illustrata

25. L’esperienza di ASL Roma 1 – progetto di migrazione in cloud (7)
L’ambizioso progetto di ASL Roma 1 offre opportunità straordinarie i n termini di:
 adeguamento normativo in termini di sicurezza e privacy
 miglioramento dei servizi digitali e dei servizi interni all’organizzazione
 costanza e garanzia degli aggiornamenti periodici hw/sw
 riduzione del supporto tecnico
 riduzione dei costi di gestione dell’infrastruttura on premise
ma va governato utilizzando il massimo delle opportunità offerte dalle best practice di project
e change management per affrontare forti criticità tra cui le principali sono:
• complessità del progetto e numerosità degli stakeholder da coinvolgere e guidare
• rischio di disservizi durante e dopo la migrazione da azzerare in caso di servizi sanitari
• limitate competenze cloud del personale tecnico/funzionale e amministrativo
• timore e resistenza al cambiamento da parte dei fornitori e del personale tecnico interno
• ibridazione necessaria per applicativi che interagiscono con sistemi di diagnostica

26. www.isipm.org