L’approccio per processi è sempre vincente! Secondo il messaggio degli autori, senior project manager e spettatori di oltre tre decadi di gestione progetti. Da circa vent’anni i dirigenti delle grandi aziende sono impegnati in sforzi senza sosta per migliorare le prestazioni del loro business e dei progetti in ottica del “valore”. I miglioramenti ottenuti su singole attività si sono dimostrati nella pratica insufficienti, e si è finalmente focalizzata la necessità di passare alla soluzione di problemi in ottica di sistemi e di processi in primis, invece di continuare a pensare in ottica sylos e compiti specialistici. Il project management è stato protagonista di questa evoluzione storica, distillando i migliori concetti dei diversi movimenti e creandone di nuovi. Il presente vuol costituire un seminario originale, che rivisita un po' la storia, da Taylor e Gantt ai moderni standard, passando per la casa del Lean, la reazione Agile, la nascita di altre specie di project management per la sostenibilità e l’innovazione, fino alla famiglia degli standard ISO 21500, che rendono istituzionale e maturo il project management, idoneo a guidare il nostro mondo fatto di turbolenze e di cambiamenti.

1. Passato e presente:
Lean Thinking, Sostenibilità,
Innovazione e UNI ISO 21502
Pier Luigi Guida - Maurizio Monassi

2. Frederick WinslowTaylor
<Voi siete pagati per lavorare e non per pensare; c'è qualcuno
che è pagato per questo>
L’idea consisteva nel superare la mancanza di rigore scientifico
dei manager dell'epoca: attraverso lo studio scientifico del lavoro e la
cooperazione tra dirigenza qualificata e operai specializzati, riteneva
possibile organizzare un proficuo rapporto, da cui ambe le parti
avrebbero ottenuto vantaggi. La sua ipotesi consisteva
essenzialmente nel supporre l'esistenza di un "unico miglior modo"
("one best way") per compiere una qualsiasi operazione.

3. Charlie Chaplin
Tempi Moderni (1933-1935)
Charlot è un operaio di una fabbrica; la sua mansione è quella di
stringere i bulloni di una catena di montaggio. I gesti ripetitivi, i ritmi
disumani e spersonalizzanti della catena di montaggio riflettono il clima
politico del momento.
Primi prodomi di difesa della dignità dell’uomo contro il dominio della
macchina e l’asservimento dell’individuo ai dogmi della
produttività e del profitto.
Il maggiore bersaglio della sua satira è l’alienazione provocata dalla
catena di montaggio che Henry Ford ha introdotto nel settore
automobilistico insieme al “management scientifico” ideato da Frederick
W. Taylor.

4. Henry Gantt
Può essere considerato anche il padre delle soft skills nel
project management
Socio di Taylor della stessa società di consulenza, si distingueva per
essere il «buono» fra i due, anche sensibile alla qualità del lavoro e
agli aspetti umani dei lavoratori, tanto da meritare l’appellativo «the
most unorthodox».
Il diagramma di Gantt fu in realtà inventato per il controllo di processi
di produzione (fabbrica di tessitura).
«Il modo migliore di garantire la produttività e un ambiente di lavoro
adeguato è la mutua cooperazione fra l’impresa e i lavoratori»

5. Evoluzione del project management
Se la prima fase storica del moderno project management è stata caratterizzata
dall’approccio «meccanicistico», la seconda è figlia del movimento della qualità, in seguito
sfociato negli approcci Lean e Agile.
Il framework di qualità forniva la base anche del modello PMBoK (1^ ed. 1996).
La qualità giapponese aveva già dato origine al movimento Lean (produzione
automobilistica) e in seguito si introduceva nel project management nelle costruzioni
costruzioni (già prima del 1990) e quindi nel software.
Il movimento Agile, in parte influenzato dallo stesso Lean, maturava nel Manifesto nel
2001, quale reazione alla crisi del software.
In anni più recenti appaiono nascere altri movimenti allineati ai tempi, motivati dai temi di
sostenibilità e innovazione.

6. Evoluzione del project management
1^ Generazione
PM «meccanistico»
Agile
Qualità
Processi
/ Principi
Principi
/ Pratiche
Lean
1900 … 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2020
Progetti SW
Gantt
ISO 21502
ISO
TC258
ISO9000
Manifesto
PERT- CPM
PMBok 1^ PMboK 7
SW
Clark & Fujimoto
ISO 21500
Ballard & Koskela
Taichi Ono (Toyota)

7. William Edwards Deming
Miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo raggio
Cultura della qualità che tesa al miglioramento continuo dei processi
e all'utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento parte
dall'assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità sia
necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test,
produzione e vendita.
Kaizen (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI
(cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e
significa cambiare in meglio, miglioramento continuo.
.

8. Il Kaizen come approccio per i sistemi di gestione per la Qualità si
connette con concetti come:
• Lean manufacturing (produzione snella);
• Total Quality Management (TQM - Gestione della qualità totale);
• Just in time (JIT - abbattimento delle scorte);
• Kanban (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e
dei semilavorati);
• Riprogettazione dei processi aziendali;
• Statistical process control (controllo statistico dei processi).
La vision della strategia Kaizen è quella del rinnovamento a piccoli passi,
da farsi giorno dopo giorno, con continuità, in radicale contrapposizione
con concetti quali innovazione, rivoluzione e conflittualità di matrice
squisitamente occidentale. La base del rinnovamento è quella di
incoraggiare ogni persona ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti il
cui effetto complessivo diventa un processo di selezione e miglioramento
dell'intera Organizzazione.

9. Taiichi Ōno
Toyota Production System (TPS)
Sviluppando gli studi di Deming un metodo di organizzazione diverso ed
alternativo si sviluppa in Toyota, grazie a Taiichi Ōno, dà vita e perfeziona
negli anni il Toyota Production System (TPS), noto anche come Lean
Production (produzione snella) e basato su logiche gestionali quali il sistema
produttivo di tipo "Pull" e la tecnica di produzione "Just in time".
Lean Thinking, pensiero snello:
• Lean Design: pone particolare attenzione alle singole caratteristiche del prodotto, al fine di
soddisfare il cliente sia dal punto di vista tecnico-funzionale, sia da un punto di vista estetico;
• Lean Office: strumenti che rendono più efficienti ed ordinati gli uffici dell’azienda allo scopo di
ottenere grandi miglioramenti;
• Lean Management: quando i manager adottano la filosofia lean per arrivare ad
un’organizzazione ottimale valorizzando ogni risorsa;
• Lean Accounting: strumenti che permettono di analizzare le attività svolte all’interno di un
determinato processo, per evidenziarne eventuali criticità ed elaborare idonee soluzioni:
• Lean Production…………………………..

10. La casa del Lean

11. 11
Tempi moderni
La reazione dell’Agile
Nasce o si formalizza l’approccio agile (2000) quale reazione al tradizionale
modello predittivo.
Trova ispirazioni anche nel lean thinking (valore, qualità…), patrocinato dal mondo
del software, ma originato da primi lavori nell’industria automobilistica.
Nei suoi valori e principi spiccano le soft skills e la… sostenibilità del team di
progetto,
Spesso incompreso e strumentalizzato come panacea alla soluzione dei problemi
organizzativi e culturali dei progetti.

12. 12
Fonte: J. Patton (Don’t know what I want, but I know how to get it,
www.agileproductdesign.com
Il quadro attuale
Approcci iterativo, incrementale, adattivo, ibrido

13. La ri(e)voluzione dei processi
Da circa vent’anni i dirigenti delle grandi aziende sono impegnati in uno sforzo senza sosta per
migliorare le prestazioni del loro business.
Sotto la pressione di una concorrenza internazionale fattasi improvvisamente agguerrita e di
una clientela sempre più esigente, le aziende hanno intrapreso vere e proprie crociate per
ridurre i costi, incrementare la produttività, aumentare la flessibilità, ridurre i tempi di ciclo,
migliorare qualità e servizio.
I miglioramenti ottenuti sulle singole attività si sono dimostrati insufficienti fino a quanto non si
è focalizzata la necessità di passare alla soluzione di problemi di processo invece di
continuare a pensare in ottica sylos e di compiti specialistici o settoriali.

14. Modello sistemico e… neurale
di project management
(incompreso dal partito
anti-processi…)

15. Buon lavoro ....
ma penso che
abbiamo bisogno
di un po' più di
dettagli qui
Qui avviene un
miracolo

16. La nascita di altre specie
Project management per sostenibilità e innovazione
Le nuove pressioni sociali e industriali incorporano (a diritto) il project management
nei propri affiliati, dando origine a «nuove» forme della disciplina definite come
 innovation project management
 project management per la sostenibilità
Nuova era o evoluzione della specie?

17. Sostenibilità
ESG: Environment Sustainability Governance
Check-list in 10 domande per verificare il vostro impegno in materia ESG (*)
Sono allineati gli obiettivi strategici dell’azienda alle opportunità ESG?
Sono coinvolti i Senior Leader nella trasformazione ESG?
Esiste un senso di urgenza per lo sviluppo ESG?
Sono chiari i benefici derivanti da ESG?
Si fa leva sui «volunteers» ESG?
Sono assegnate risorse ai progetti ESG?
Esiste una cultura favorevole (che consente di fallire) nelle azioni ESG?
Esiste una strategia per la raccolta e sviluppo delle informazioni ESG?
Persuadete i leader a compiere decisioni più sostenibili di ESG?
Siete inclusivi nel miglioramento continuo in tema di ESG?
(*) Adattato da: Antonio Nieto-Rodriguez- The 10-Step ESG Health Check for project managers
www.projectmanagement.com (26 Luglio 2023)

18. Sostenibilità nel project management

19. Sostenibilità & innovazione
Innovazione
ESG
Check-list in 10 domande per la verifica in tema di:
X
X
Sono allineati gli obiettivi strategici dell’azienda alle opportunità?
X
X
Sono coinvolti i Senior Leader nella trasformazione?
X
X
Esiste un senso di urgenza per lo sviluppo?
X
X
Sono chiari i benefici derivanti da?
X
X
Si fa leva sui «volunteers» per iniziative?
X
X
Sono assegnate risorse ai progetti?
X
X
Esiste una cultura favorevole (che consente di fallire) nelle azioni?
X
X
Esiste una strategia per la raccolta e sviluppo delle informazioni?
X
X
Persuadete i leader a compiere decisioni più sostenibili relative a?
X
X
Siete inclusivi nel miglioramento continuo in tema?
(*) Adattato da: Antonio Nieto-Rodriguez- The 10-Step ESG Health Check for project managers
www.projectmanagement.com (26 Luglio 2023)

20. Cogliere fior da fiore
Predittivo
Ibrido
Iterativo
Agile
Lean
PMBoK
Process
Practice (Pmi)
Prince2
Isipm Base
UNI ISO 21502
Isipm AV
Altri…
Incrementale

21. Gli standard ISO
Rendere istituzionale e maturo il project management
Lo standard ISO 21502 rappresenta un approccio di sintesi che raggiunge un
compromesso storico fra processi e pratiche
Non compreso da alcuni, ancor troppo legati alla visione di «delivery» invece che al
«management» delle organizzazioni di progetto.
Approccio metodologico più realistico e tollerante (tailoring) rispetto ai diversi contesti
e approcci di delivery al progetto (in realtà non compresi dallo standard).
Adattabile ai diversi contesti e scenari di sviluppo strategico dei progetti.

22. mmm
UNI ISO 21502

23. Le organizzazioni stabiliscono delle
strategie basate sulla propria vision,
mission, politiche e fattori esterni al
loro sistema organizzativo.
A partire dalla strategia
dell’organizzazione è possibile
identificare delle opportunità.
Le opportunità devono essere
opportunamente valutate e
documentate attraverso business
case o analoghi documenti.
La valutazione delle opportunità
conduce alla definizione e selezione
di uno o più progetti o programmi
che possono essere raccolti in uno o
più portfoli.
UNI ISO 21502

24. I benefici possono rappresentare nuovi
input per sviluppare ulteriormente la
strategia organizzativa.
I cambiamenti indotti dalla
realizzazione di progetti
determineranno, attraverso le
operations, i benefits (benefici) ovvero
il valore, vantaggio o altro effetto
positivo ricercato per l’organizzazione.
Il risultato di ogni progetto concluso è
un output, generalmente costituito da
un insieme di deliverable (singoli
elementi tangibili). L’utilizzo degli
output può consentire
all’organizzazione di ottenere un
outcome ovvero il cambiamento
desiderato.
UNI ISO 21502

25. UNI ISO 21502 La casa del Lean

26. Se si vuole vedere un po’ di luce ISIPM propone:

27. Dott. Ing. Maurizio Monassi
Iscritto all’Albo degli Ingegneri della provincia di Roma
(A34727). Libero professionista, Consulente d’impresa
Docente Luiss Business School, Docente Master
ISIPM.
Membro del Comitato Direttivo ed Esecutivo ISIPM.
Vice Presidente ISIPM-Professioni.
Responsabile dello Schema di Certificazione per il
Ruolo professionale del Project Manager AICQ
SICEV. Project Manager Professionista certificato
ACCREDIA (AICQ SICEV n°1 del registro), PMP ,
ISIPM-Base, ISIPM-Av, Assessor senior ISIPM Prado.
e-mail: m.monassi@gmail.com
monassi@isipm.org
Cell: 334 33673134
Relatori
e-mail:
pl.guida@alice.it
Pier Luigi Guida
Membro del Comitato Scientifico ISIPM).
Già dirigente di società pubblica e referente di progetto
(RUP); iscritto all’Albo degli Ingegneri della provincia di
Roma. Libero professionista, consulente, formatore e
docente di corsi di project management.
Coordinatore UNI di Project Management e Membro
TC258 ISO per di norme serie ISO 21500.
PMP, PgMP, Prince2, PM certificato (Accredia).
Assessor di certificazione di project manager secondo UNI
11648, assessor senior ISIPM-Prado.
Direttore scientifico della rivista il Project Manager.

28. www.isipm.org