Spunti dopo la lettura dell’interessante libro di Jongen Wijnand, La fine dello shopping online. Il futuro del commercio in un mondo sempre connesso, Hoepli, Milano, 2018

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Onlife, dati, ecosistemi di shopping e millennial: rischi e opportunità per le PMI
Agosto 2018
Onlife, dati, ecosistemi di shopping e
millennial: rischi e opportunità per le PMI
Spunti dopo la lettura dell’interessante libro di Jongen Wijnand, La fine dello
shopping online. Il futuro del commercio in un mondo sempre connesso, Hoepli,
Milano, 2018
Per un numero crescente di persone la distinzione tra on- e offline ha già perso di significato. Grazie in
particolare a internet e ai dispositivi mobili, fisico e digitale si sono integrati quasi senza soluzione di
continuità, fino a formare un ambiente che Luciano Floridi definisce onlife.
In questo ambiente convergono e-shop e punti vendita fisici, persone e macchine (intese sia come software
a sé stanti, sia come oggetti smart dell’IoT [internet of things, internet delle cose] e dell’industria 4.0
potenziati da software), nonché varie tipologie di applicazioni digitali (siti e app di proprietà di
produttori/brand, rivenditori, marketplace e social network).
L’ambiente onlife è modellato essenzialmente dall’evoluzione del segmento B2C (business-to-consumer).
Per quanto concerne le aspettative delle persone nei confronti dell’esperienza di acquisto, il segmento B2B
(business-to-business) subisce dunque un processo di consumerization, che lo porta a convergere verso il
segmento B2C, sfumando le differenze fra i due ambiti.
Gli utenti si aspettano in particolare di poter:
• Attivare il contatto con il venditore quando ne hanno bisogno e usando lo strumento
contestualmente più comodo per loro
• Godere di un’esperienza di acquisto frictionless, ad attrizo zero, in ogni sua fase. A ciò concorrono,
per esempio:
o La personalizzazione della proposta commerciale e del percorso di acquisto. La
personalizzazione – il filtraggio di informazioni e funzioni contestualmente rilevanti e utili
alla persona – concilia il desiderio teorico di una scelta “illimitata” con quello, opposto, di
ridurre nella pratica lo sforzo necessario per agire
o L’interazione vocale e/ o sotto forma di dialogo a supporto di acquisti non di routine,
nonché dell’installazione, uso e manutenzione di prodotti/servizi complessi. Live chat,
chatbot e smart speaker vanno incontro al desiderio di un’interazione più naturale,
semplice e ricca con il venditore
• Ricevere soddisfazione immediata, per esempio portando a termine compiti in modalità self-service
o beneficiando di una logistica in grado di avvicinarsi asintoticamente alla sensazione di uscire dal
negozio stringendo fra le mani il prodotto acquistato
• Risparmiare, tempo, denaro e fatica.
La personalizzazione contestuale, un aspetto chiave del frictionless customer journey, è essenzialmente
data driven. Dati, big data, KPI (key performance indicators), strumenti di analisi – anche basati su

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tecnologie AI (artificial intelligence, intelligenza artificiale) – sono ingredienti fondamentali per
personalizzare l’esperienza di acquisto del singolo cliente e, nel contempo, migliorare ciclicamente, in modo
continuo, proposte commerciali, applicazioni e flussi di vendita.
I motivi per cui le aziende tecnologiche della platform economy, che gestiscono i principali ecosistemi di
shopping, si sforzano di coprire in modo diretto tutte le fasi del ciclo attivo, risiedono non solo nel loro
“pallino per il cliente” (che le porta a essere incentrate più sul servizio che sul prodotto, e quindi a
espandersi più facilmente in settori diversi da quello originale), ma anche nell’intento di raccogliere un
corpus coerente di dati generati dal cliente lungo tutto l’arco del percorso di pre-vendita, vendita e post-
vendita.
L’accesso a questi insiemi di dati dà alla piattaforma un vantaggio competitivo, in termini di qualità di
personalizzazione, di rafforzamento del legame con il singolo cliente e quindi di innalzamento di barriere
immateriali che ostacolano il passaggio ad altre piattaforme.
La lealtà del cliente si basa sulla sua percezione della vantaggiosità dello scambio fra dati personali e
benefici ottenuti in cambio: scelte semplificate, risparmio economico, proposte esclusive, snellimento delle
procedure di riconoscimento, acquisto e pagamento, logistica cucita su misura…
I dati – tracce digitali, informazioni fornite in modo esplicito, contenuti generati dall’utente, ecc. – sono
diventati una seconda valuta nello scambio fra cliente e venditore.
Eppure anche le aziende tecnologiche di punta devono ancora fare i conti con alcuni fattori fisici e digitali
che oppongono resistenza al frictionless customer journey:
• I sistemi di confezionamento, alla ricerca di un difficile punto di equilibrio fra adeguatezza allo
scopo e sostenibilità ambientale
• La logistica dell’ultimo miglio
• La sicurezza, laddove tecnologie basate su blockchain potrebbero contribuire a disintermediare il
processo di certificazione dell’autenticità e integrità della transazione, non solo finanziaria
• Il riconoscimento del cliente e il pagamento, che più diventano passivi, cioè automatici, più
mettono al riparo la transazione da ripensamenti all’ultimo minuto, causati spesso anche dalla
complessità della procedura di check-out. Ecco perché molti ecosistemi di shopping stanno
sviluppando app e wallet propri, collegati anche ai programmi di fidelizzazione.
Grazie alla capacità di raccogliere big data e di trasformarli in servizi reali, i marketplace stanno acquisendo
posizioni dominanti di tipo non monopolistico, ma monopsonio, poiché rendono dipendenti non solo i
clienti (attratti dalla completezza dell’offerta e dalla qualità complessiva dell’esperienza di acquisto), ma i
fornitori stessi, che – per raggiungere una sufficiente massa critica di clienti – devono aderire quasi
necessariamente agli ecosistemi di shopping, soprattutto se sono PMI.
Per mitigare i rischi insiti nelle platform economy, in particolare i produttori/brand stanno tenendo aperti
contemporaneamente diversi canali di vendita, cercando di dirimere gli inevitabili conflitti:
• Rivenditori

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• Marketplace, generalisti e/o verticali, di nicchia
• E-shop multimarca fondati da aggregazioni di imprese e finalizzati in particolare all’esportazione in
nazioni come la Cina
• Owned media (e-shop, social media, ecc.).
Se posizionato adeguatamente su motori di ricerca e social media, l’e-shop di proprietà dell’azienda offre
alcuni vantaggi potenziali rispetto alla presenza su siti di rivenditori e marketplace:
• Disintermediazione
• Margini più elevati
• Raccolta di dati con cui alimentare il ciclo di miglioramento continuo della proposta commerciale,
delle applicazioni, dei flussi del ciclo attivo, ecc.
• Rafforzamento del marchio
• Possibilità di offrire servizi integrativi (manutenzioni, riparazioni, co-progettazione di
prodotti/servizi con il cliente, ecc.)
• Possibilità di vendere prodotti di sistema, prodotti servitizzati (ovvero soluzione integrate di
prodotti e servizi), prodotti di concorrenti, ecc., nell’ottica di proporsi al cliente come one-stop-
shop in cui trovare tutto ciò che occorre per portare a termine un determinato compito.
Fra le aree che produttori e rivenditori dovrebbero indagare con maggiore interesse spiccano:
• Prodotti di sistema e di prodotti servitizzati, che possono implicare anche l’attivazione di
partnership con aziende concorrenti
• Applicazioni cosiddette CPQ – Configure Price Quote, grazie a cui i clienti possono portare a
termine in modo autonomo attività di assemble-to-order, configure-to-order e engineer-to-order,
fornendo in più alle aziende dati preziosi rispetto alle preferenze e desiderata
• Applicazioni basate su AR, MR, VR (augmented, mixed, virtual reality) e ologrammi, promettenti per
fornire un di più di informazioni contestuali e per far vivere in anteprima un’esperienza. Per
esempio nel settore della moda, dell’arredamento o dei viaggi questo approccio può facilitare la
scelta e ridurre il numero di resi o contestazioni
• Live chat, chatbot e smart box basati sull’interazione vocale e/o sul dialogo a supporto della
selezione di prodotti complessi, di acquisti non di routine e delle successive operazioni di
installazione, uso e manutenzione. Un modo per trasformare i classici manuali di istruzioni, tipici
della comunicazione tecnica, in user assistance contestuali, rilevanti, utili ed efficaci
• Automatismi per rendere il più possibile passivi gli acquisti di routine. Sistemi per la gestione sull’e-
shop di liste di acquisti ricorrenti, attrezzature di magazzino smart (per esempio contenitori in
grado di riordinare automaticamente il contenuto in base al livello di consumo), bottoni IoT
analoghi ai Dash Button di Amazon
• Sistemi integrati a supporto degli acquisti di impulso, basati su mobile/app, rinnovamento continuo
di proposte rilevanti e contestuali, ordine semplificato (con un clic, scansionando un codice QR,
ecc.), pagamento passivo e logistica adeguata alle aspettative
• Modelli di business alternativi – ispirati alla sharing economy e alla re-economy, all’economia
circolare –, da affiancare a quello lineare, classico:

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o Pay-per-use , basati sull’accesso ai prodotti, anziché sul loro possesso
o Allungamento della vita del prodotto grazie a servizi di manutenzione e riparazione
o Riacquisto di prodotti da parte del produttore/rivenditore per immetterli nel mercato
dell’usato o riciclarne gruppi e componenti funzionanti
• Servizio di prossimità di stampa 3D di parti e componenti
• Valorizzazione dei punti vendita fisici:
o Ritiro della merce ordinata online. Studi provano che spesso il ritiro genera vendite
aggiuntive nel negozio fisico
o Erogazione di servizi integrati con la vendita del prodotto (manutenzione, riparazione,
stampa 3D, servizi finanziari, ecc.)
o Erogazione di consulenza e formazione, soprattutto nei casi in cui, per risultare efficace, ciò
richiede la presenza contemporanea del prodotto, dell’utente e dell’esperto
o Aggregazione di community, in particolare in settori di nicchia.
La formazione continua è sicuramente strategica per le aziende per acquisire le conoscenze e competenze
necessarie a tradurre in pratica efficacemente queste opportunità. Un ambito in cui le associazioni possono
fare molto in termini di trasferimento del sapere e condivisione di esperienze su digital transformation,
digital marketing, commercio omnicanale, digital export, ecc.
Infine è prezioso il suggerimento dell’autore di non lasciare solo un posto vuoto per “IL cliente” nel
consiglio di amministrazione dell’azienda, ma di farvi sedere anche almeno un millennial, in grado di fornire
informazioni di prima mano sulle attese degli utenti onlife e sull’evoluzione delle tendenze.
Autore: Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it)