Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO / TEL: 0932.091.562
TẢI TÀI LIỆU – KẾT BẠN ZALO: 0932.091.562
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRẦN NGỌC QUYỀN
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
HUẾ - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRẦN NGỌC QUYỀN
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG TẤN QUÂN
HUẾ - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các tài liệu và
kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn, các thông tin trích dẫn
trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả
Trần Ngọc Quyền
i

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo trường Đại học Kinh
tế Huế đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến TS. Trương Tấn Quân là người
trực tiếp hướng dẫn khoa học và tận tình chỉ bảo giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên khách sạn
Hương Giang đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi, trong quá trình thu thập số liệu và dành
thời gian trả lời phỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học
và thực hiện luận văn này.
Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên luận văn
không tránh khỏi những sai sót nhất định. Rất mong nhận được sự góp ý, xây dựng
của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn.
Cuối cùng xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Xin chân thành
cảm ơn!
Tác giả
Trần Ngọc Quyền
ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: TRẦN NGỌC QUYỀN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2013 - 2015
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG TẤN QUÂN
Tên đề tài: NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong
chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, các ngành và các quốc gia. Để làm được
điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân
viên từ đó có các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp tổng hợp, thống
kê, điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi, phân tích so sánh định tính và định lượng.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi toàn bộ cán
bộ công nhân viên tại khách sạn Hương Giang, xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS
15.0 tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
khách sạn.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn.
Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận khoa học về động lực và tạo động lực
làm việc cho người lao động. Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang. Qua đó, luận văn đã kiến
nghị và đề xuất một số giải pháp nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho nhân viên
tại khách sạn Hương Giang.
iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
UBND Ủy ban nhân dân
QĐ Quyết định
TCHC Tổ chức hành chính
KHVT Kế hoạch vật tư
iv

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu phòng của khách sạn....................................................................................... 35
Bảng 2.2: Tình hình khách lưu trú tại khách sạn Hương Giang....................................... 41
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang.............................................. 44
Bảng 2.4: Quy mô lao động tại khách sạn Hương Giang năm 2014 .............................. 45
Bảng 2.5: Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014)........................ 47
Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra........................................................................................................ 57
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha................................................... 59
Bảng 2.8: Kết quả kiểm đinh Cronbach's Alpha ..................................................................... 60
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test........................................................ 63
Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ....... 65
Bảng 2.11: Kết quả xây dựng mô hình hồi quy ....................................................................... 69
Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi quy nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
........................................................................................................................................................................70
Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của nhân viên.................... 73
Bảng 2.14: Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa Nam và Nữ ............................ 75
Bảng 2.15: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm độ............ 76
Bảng 2.16: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm độ tuổi .............................................. 76
Bảng 2.17: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm trình độ
học vấn ............................................................................................................................... 77
Bảng 2.18: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm trình độ học vấn........................... 77
Bảng 2.19: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm bộ phận
làm việc.............................................................................................................................. 80
Bảng 2.20: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm bộ phận làm việc ......................... 80
Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập 81
Bảng 2.22: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập........................................... 82
Bảng 2.23: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên
........................................................................................................................................................................83
Bảng 2.24: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên ........................................ 83
v

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực.................................................................................................... 10
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng.................................................................................................................. 14
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................................ 30
vi

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ......................................................................................................................i
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung ....................................................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................. 3
4.1. Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................................... 3
4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích................................................................................... 4
4.3. Công cụ xử lý và phân tích................................................................................................ 4
5. Cấu trúc nội dung đề tài............................................................................................................... 7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................... 8
1.1. Cơ sở lý luận................................................................................................................................. 8
1.1.1. Các khái niệm...................................................................................................................... 8
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc......................................................................... 8
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc..................................................................... 10
1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên..................................... 11
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động................................. 12
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow ......................................................................... 12
1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg................................ 13
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom......................................................... 14
1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams.............................................. 15
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ................................... 15
1.1.2.6. Thuyết nhu cầu của David McClelland........................................................ 16
1.1.2.7. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke....................................... 17
1.1.3. Đặc điểm và yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn................ 20
vii

1.1.3.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn .............................. 20
1.1.3.2. Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn.......................... 24
1.2. Cơ sở thực tiễn.......................................................................................................................... 25
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân
viên..................................................................................................................................................... 25
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................................... 28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG................................................................................................ 32
2.1. Đặc điểm của khách sạn Hương Giang.......................................................................... 32
2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Hương Giang..................................................... 32
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển........................................................................... 32
2.1.3. Cơ sở vật chất của khách sạn Hương Giang ....................................................... 34
2.1.3.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú................................................................... 34
2.1.3.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống ................................................................ 36
2.1.3.3. Các dịch vụ khác..................................................................................................... 37
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn ................................................................................... 37
2.1.5. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách của khách sạn................... 40
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014).43
2.2. Thực trạng động lực làm việc của lao động ở khách sạn Hương Giang ......... 44
2.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Hương Giang............................ 44
2.2.2. Thực trạng động lực và quá trình tạo động lực làm việc cho lao động tại
khách sạn Hương Giang............................................................................................................ 48
2.2.2.1. Điều kiện làm việc và mức độ cải thiện điều kiện làm việc................ 48
2.2.2.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp........................................................................... 50
2.2.2.3. Lương thưởng và phúc lợi.................................................................................. 50
2.2.2.4. Đặc điểm công việc............................................................................................... 52
2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn.................................................................... 53
2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến.............................................................................. 54
viii

2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn............................................................................ 56
2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương
Giang................................................................................................................................................. 56
2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra................................................................................. 56
2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo ............................................. 59
2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA)........................................................ 63
2.2.3.4 Mô hình hàm hồi quy đa biến ............................................................................ 68
2.2.3.5. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang................. 72
2.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn
Hương Giang...................................................................................................................................... 84
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG ........................ 86
3.1. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn Hương Giang ................................. 86
3.1.1. Thuận lợi............................................................................................................................. 86
3.1.2. Khó khăn............................................................................................................................. 87
3.2. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Hương Giang...................................... 88
3.2.1. Phương hướng.................................................................................................................. 88
3.2.2. Mục tiêu .............................................................................................................................. 89
3.3. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách
sạn Hương Giang.............................................................................................................................. 89
3.3.1. Giải pháp chung............................................................................................................... 89
3.3.2. Giải pháp cụ thể............................................................................................................... 90
3.3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo và đào tạo................. 90
3.3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động.. 91
3.3.2.3. Nhóm giải pháp về đặc điểm công việc........................................................ 92
3.3.2.4. Nhóm giải pháp về cơ hội thăng tiến............................................................. 93
3.3.2.5. Nhóm giải pháp về chính sách lương thưởng............................................ 94
3.3.2.6. Nhóm giải pháp về kỷ luật lao động.............................................................. 95
ix

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................. 96
1. Kết luận............................................................................................................................................ 96
2. Kiến nghị......................................................................................................................................... 97
2.1.Đối với cơ quan quản lý nhà nước về Du lịch......................................................... 97
2.2. Đối với khách sạn Hương Giang.................................................................................. 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................. 99
PHỤ LỤC..............................................................................................................................................100
x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm gần đây ngành Du lịch Việt Nam gặp không ít khó khăn do
tình hình kinh tế thế giới chưa ổn định, những bất ổn về chính trị trong khu vực còn
tiềm ẩn, cạnh tranh thu hút khách du lịch ngày càng gay gắt giữa các quốc gia trong
khu vực và trên thế giới.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, vai trò của lao động đóng vai trò hết sức
quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu
và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ cao, để sử dụng hiệu quả các
nguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Đối với các doanh
nghiệp, lao động và chất lượng lao động còn là con đường để doanh nghiệp nâng
cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Chính vì vậy, việc quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức
quan trọng trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, các ngành và các quốc
gia. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu động lực
làm việc của nhân viên từ đó có các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng rất quan trọng mà bất kỳ
người lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để thúc đẩy nhân viên làm
việc đạt hiệu quả, nâng cao năng suất lao động giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có
thể đứng vững và phát triển. Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực
làm việc được các nhà quản lý áp dụng như: Tăng lương thưởng và phúc lợi, tạo nên
môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với
đồng nghiệp và cấp trên, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc… nhưng không
phải nhà quản lý nào cũng đạt được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp
này. Bởi lẽ, đối tượng của quản trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có
những nhu cầu khác nhau, rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian. Do
đó, nhà quản trị cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện
pháp tạo động lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.
1

Khách sạn Hương Giang là một trong những khách sạn 4 sao tại Huế được đầu
tư đồng bộ, có quy mô lớn và là địa chỉ quen thuộc của du khách khi đến Huế. Tuy
nhiên, sự cạnh tranh giữa các khách sạn trong thành phố ngày càng trở nên gay gắt
với sự hình thành của nhiều khách sạn cùng hạng và một số khách sạn gần hạng.
Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh của các khách sạn.
Để có thể duy trì được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh
doanh, đòi hỏi khách sạn cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên để
tăng cường nỗ lực làm việc nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của khách sạn
đề ra. Xuất phát từ những thực tế trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu là: “Nghiên
cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang” làm luận
văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu động lực làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc để đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại khách
sạn Hương Giang.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người
lao động
- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Hương Giang.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm giúp khách sạn Hương Giang tăng cường
động lực làm việc nhân viên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các vấn đề liên quan đến động lực làm
việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại
khách sạn Hương Giang.
2

- Đối tượng điều tra
Đội ngũ nhân viên hiện đang công tác tại khách sạn Hương Giang.
- Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian

+ Đối với số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn nhân viên
bằng Phiếu điều tra từ tháng 1 năm 2015 đến tháng 3 năm 2015.
+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thô từ phía khách sạn ương
Giang giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 liên quan đến: bộ máy tổ chức của khách
sạn, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn…
 Về không gian: tại khách sạn Hương Giang.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sử dụng kết hợp các
phương pháp thu thập và phân tích số liệu khác nhau, cụ thể như sau:
- Thu thập số liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Bắt đầu là tìm hiểu một số
lý thuyết và mô hình liên quan tới động lực trong tổ chức của một số tác giả trong
nước và của nước ngoài. Bên cạnh đó đề tài còn tìm kiếm thêm một vài báo cáo
nghiên cứu khoa học, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ từ các trường đại học và các
bài báo trên các tạp chí chuyên ngành. Ngoài ra, đề tài nghiên cứu còn tiến hành thu
thập dữ liệu từ các tài liệu thống kê, các báo cáo hàng năm của khách sạn Hương
Giang và các tài liệu được công bố qua sách báo và các nguồn tài liệu được đăng tải
trên các website đáng tin cậy.
- Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra, phỏng vấn bằng bảng câu
hỏi tất cả đội ngũ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang.
Với 190 bảng câu hỏi phát ra vì những lý do khác nhau thu về được 180 bảng hỏi
hợp lệ ý kiến đánh giá của nhân viên hiện đang công tác tại đây.
3

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích
Để tiến hành phân tích đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn
Hương Giang, đề tài sử dụng phương pháp phân tổ thống kê, để tổng hợp và hệ
thống hóa tài liệu thu thập được. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS để phân tích, tính
toán và xử lý số liệu.
- Phương pháp phân tích định tính
Làm rõ các định hướng, vấn đề gắn liền với các xu hướng mà phân tích định
tính đã xác lập.
Tìm hiểu sâu hơn về môi trường, chính sách, thể chế tác động lên động lực làm
việc của người lao động.
- Phương pháp phân tích định lượng
Phương pháp thống kê (thống kê kinh tế, thống kê mô tả, thống kê so sánh)
nhằm so sánh chỉ tiêu giữa các nhóm đối tượng đề tìm ra các điểm chung, điểm
riêng giữa các nhóm đối tượng khác nhau.
Phương pháp phân tích nhân tố với mục đích là xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại khách sạn Hương Giang.
Phương pháp phân tích hồi quy, nhằm xác định xu hướng và mức độ tác độ của
các nhân tố đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên của khách sạn Hương
Giang.
4.3. Công cụ xử lý và phân tích
Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 15.0. Trước tiên,
các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc điểm chung về đối
tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu. Sau đó các biến quan sát đánh giá
sẽ được phân tích bằng phương pháp định lượng và các kiểm định cần thiết để giải
quyết các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra. Phương pháp xử lý được sử dụng là phân
tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Và kết quả sẽ được dùng để rút
ra các kết luận.
Phương pháp kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy
Cronbach alpha:
4

Theo nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 đến gần 1
thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu
đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường
hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson,1994; Slater,1995). Đối với nghiên cứu này,
Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 là thang đo chấp nhận được và có thể sử dụng cho các
phân tích cần thiết khác.
 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: Để thu nhỏ và tóm tắt
các biến quan sát thành các khái niệm. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định
mối quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ta nhân tố đại diện của các biến
quan sát.

 Kiểm định mô hình hồi quy:
Mô hình hồi quy được lựa chọn xây dựng là mô hình hàm hồi quy tuyến tính
bội có dạng:
Y = β0 + β 1 X1 + β2X2+…+ βnXn
Trong đó:
Y: động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang .
βk: Hệ số hồi quy riêng của biến thứ k
Xi: Biến độc lập trong mô hình
 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm nhân viên

- Để so sánh giá trị trung bình với một giá trị cụ thể nào đó ta sẽ thực hiện phép
kiểm định One-Sample T-Test.
Giả thuyết cần kiểm định:
H0 : μ = Giá trị kiểm định (Test value)
H1: μ ≠ Giá trị kiểm định (Test value) Nếu
Sig. > 0,05: chấp nhận giả thuyết H0
Nếu Sig. < 0,05: bác bỏ giả thuyết H0
5

- Để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của Nam/ Nữ chúng ta tiến hành kiểm
định Independent-Samples T-Test:
Giả thuyết cần kiểm định:
H0 : Đánh giá trung bình của nam và nữ bằng nhau trên tổng thể
H1: Đánh giá trung bình củai nam và nữ không bằng nhau trên tổng thể
Kiểm định Leneve’s (giả thuyết H0: phương sai của hai mẫu (biến) bằng nhau,
H1: phương sai của hai mẫu (biến) không bằng nhau) sẽ cho phép kiểm định phương
sai hai mẫu có bằng nhau hay không, trong trường hợp này nếu sig. của F (trong
kiểm định Leneve’s) < 0,05 ta bác bỏ H0, chấp nhận H1 nghĩa là phương sai của hai
mẫu không bằng nhau, do vậy giá trị t mà ta phải tham chiếu là giá trị t ở phần
Equal variances not assumed .
Ngược lại nếu sig. ≥ 0,05 thì phương sai của hai mẫu bằng nhau, ta sẽ dùng kết
quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed.
- Để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên ở các nhóm như: Độ
tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thu nhập, thâm niên tiến hành phân tích
phương sai ANOVA
Giả thiết cần kiểm định:
H0: Không có sự khác biệt có ý nghĩa trong đánh giá giữa các nhóm phân loại
H1: Có sự khác biệt có ý nghĩa trong đánh giá giữa các nhóm phân loại.
Thực hiện kiểm tra kiểm định Levene ở bảng Test of Homogeneity of
variances.
Nếu Sig. ≤ 0,05: kết luận phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở
trên khác nhau.
Nếu Sig. > 0,05 thì phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên
không khác nhau.
Kết quả ở bảng kiểm định ANOVA.
Nếu Sig. > 0,05 kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính.
Nếu Sig. ≤ 0,05 thì kết luận có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính.
6

5. Cấu trúc nội dung đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn bao gồm 3
chương.
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại khách sạn Hương Giang
7

PHẦN II:
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
 Động lực làm việc
Khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho một
cá nhân nào đó làm việc. Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiện điều mà
bạn muốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó; một động lực
là những thúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng
biết điều gì tạo động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến
người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt
hoặc xấu. Vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp thúc đẩy lực lượng lao động
để họ nỗ lực làm việc và đóng góp tốt nhất vào mục tiêu chung của tổ chức.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS.
Nguyễn Ngọc Quân: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức”[5]
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và PGS.TS. Phạm
Thúy Hương: “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động”[11]
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp tác động nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo,
8

cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính
sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các
quan niệm về giá trị v.v…
Khi bàn về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà quản
lý thường thống nhất ở một số điểm như sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc cụ thể
và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà
với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi
điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm
việc khác nhau.
- Động lực làm việc không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực làm việc cũng như không
có động lực làm việc. Vào thời điểm này động lực làm việc cao nhưng cũng có lúc
động lực làm việc lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.
Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không
thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của mỗi cá nhân phải ở
trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy
động lực làm việc của người lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực làm
việc giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi.
Người lao động dù không có động lực làm việc thì cũng có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có
9

trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm
việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả của công việc lại không phản
ánh đúng khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được
hoàn thành mà họ càn làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoàn thành công việc sớm
hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được
bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tạo được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
Như vậy, bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích người lao động
hành động để đạt được mục tiêu nào đó.
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc [11]
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một
khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao
năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao
gồm các bước được trình bày như sau:
Nhu cầu
không
được
thỏa
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu cầu
được
thỏa
mãn
Giảm
căng
thẳng
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho
một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường
kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu
cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
10

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu
căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần
phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm
chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự
mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước
nhu cầu của thời đại. Đặc biệt, là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
để có thể tồn tại và phát triển thì điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải có
những chính sách thu hút, giữ chân nhân tài và các biện pháp nâng cao năng suất
làm việc của nhân viên.
Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người
khác giúp làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là
ra lệnh cho họ mà phải tạo động lực cho họ. Tăng lương và thăng chức không phải
lúc nào cũng có tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm
việc lâu dài cho doanh nghiệp. Bởi vì, nhu cầu của cong người rất đa dạng thay đổi
theo thời gian. Theo Maslow, khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm
việc của họ cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một
lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không
còn hiệu quả như ban đầu. Hậu quả để lại là nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt
mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ
chức. Do vậy, có thể nói tạo động lực làm việc cho nhân viên là một việc làm rất
quan trọng mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời
gian; là công việc thường xuyên, hàng ngày của người lãnh đạo.
Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai
biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau:
Năng suất = f(khả năng × động lực)
Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và
kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của
11

nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và
chính sách đãi ngộ. Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động
lực làm việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của toàn công ty.
Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỹ năng hết sức cần thiết đối
với bất kỳ nhà lãnh đạo nào và nó là yếu tố tất yếu, để nhà lãnh đạo khuyến khích
nhân viên đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
Nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, hầu như các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động:
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được
thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
12

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn
hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
 Sự thành đạt.

 Sự thừa nhận thành tích.

 Bản chất bên trong của công việc.

 Trách nhiệm lao động.

 Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

 Sự giám sát công việc.

 Tiền lương.

 Các quan hệ con người.

 Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
13

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau như vậy.
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết này cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của
cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào
và sẽ đạt nó như thế nào.
Sức mạnh động viện:
Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
Khả năng của nỗ Giá trị được nhận Khả năng nhận
lực thực hiện thức được phần thưởng
Cơ hội hoàn Phần thưởng nào Khả năng đạt
thành nhiệm vụ là có giá trị với đến phần thưởng
của tôi như thế tôi? thế nào nếu tôi
nào nếu tôi đưa hoàn thành
ra các nỗ lực cần nhiệm vụ?
thiết?
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng
(Nguồn: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom)
Vì thế, để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế và các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự đảm bảo là phần thưởng được trả.
14

Thuyết mong đợi đòi hỏi nhà quản lý hiểu biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi với mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
- Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
- Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.
- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.
- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết
là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu
hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp
và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử
công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó
ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
=
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng: Hành vi thúc đẩy của một người là một hành
vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận
được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại hành vi tăng
cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
15

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã
làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản
trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức
phải áp dụng hình phạt.
Đồng thời, học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy
ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay
đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những
hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do
đó đưa lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo sự hài lòng cho người lao động
người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt.
1.1.2.6. Thuyết nhu cầu của David McClelland
Theo học thuyết, mỗi con người có ba nhu cầu căn bản đó là:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và
cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ thân thiện
và gần gủi giữa người với người.
Các nghiên cứu quy mô lớn cho thấy rằng. Một là, các cá nhân có nhu cầu
thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân,
sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Họ thành công trong công việc như điều
16

hành một doanh nghiệp, quản lý một đơn vị trong tổ chức lớn. Hai là, một người có
nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là các nhà quản lý tốt và các nhà quản lý tốt
trong các tổ chức lớn lại là những người không có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu
cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong
quản lý. Các nhà quản lý giỏi có một số điểm cao về nhu cầu quyền lực và điểm
thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, nếu như công việc đòi hỏi phải có một người
lập thành tích cao, thì có thể chọn một người có nhu cầu thành tích cao hoặc phát
triển riêng thông qua đào tạo về thành tích.
1.1.2.7. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
Trong học thuyết đặt mục tiêu ông cho rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức
sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Khi con người làm việc để thược hiện
một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy
những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu cảm thấy cần thiết. Khi đặt mục tiêu người
ta thường chọn:
- Độ cụ thể của mục tiêu là mức độ chính xác (rõ ràng) có định lượng của mục
tiêu.
- Độ khó của mục tiêu là mức độ thành thạo hay mức độ thực hiện của mục tiêu.
- Cường độ của mục tiêu là quá trình thiết lập của mục tiêu hay quá trình xác
định cách thức để đạt được nó.
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn
định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút được người
lao động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ
chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt được. Trước hết, không chỉ
đơn thuần là giao mục tiêu cho người lao động, mà phải làm cho họ hiểu rõ mục tiêu
đó là gì và lượng hóa như thế nào để họ có thể tối đa hóa các nỗ lực làm việc. Tiếp
đến, cần quan sát để tìm hiểu các phản ứng của các cá nhân với mục tiêu đã giao, sự
tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ, cơ cấu tổ
chức) tới thực hiện mục tiêu. Phải làm cho những người lao động chấp nhận mục
tiêu một cách tự nguyện và ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã được
17

thống nhất. Cuối cùng, cần cho người lao động thấy rõ quan hệ trực tiếp giữa phần
thưởng cá nhân với các nỗ lực bản thân để đạt mục tiêu, quan hệ giữa nỗ lực và kết
quả thực hiện công việc. Điều đó góp phần làm cho cá nhân coi trọng sự khuyến
khích như một nhân tố thỏa mãn những mong đợi của bản thân, để chính họ nhận
thấy cách thức hành động của bản thân sẽ dẫn tới sự thỏa mãn.
o Tóm lược
Thuyết bậc nhu cầu của Maslow cho ta thấy trong quản lý, tạo động lực cho
người lao động phải chú ý đến nhu cầu của người lao động, xem họ đang ở đâu,
mức độ nào, ảnh hưởng ra sao đối với người lao động và có sự khác biệt về động
lực làm việc giữa những người lao động. Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã
được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp
nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu
lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm
công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg cho thấy, trong một tổ chức các điều kiện bên
ngoài như lương, thưởng, vị trí, điều kiện làm việc…là các nhân tố mang lại sự hài lòng
cho người lao động. Còn tập hợp các nhân tố bên trong như công việc có ý nghĩa, sự
thăng tiến, trách nhiệm tăng thêm chính là động lực thúc đẩy, chính vì vậy ta chỉ nên
duy trì điều kiện bên ngoài đồng thời xây dựng, thiết kế các nhân tố bên trong phù hợp
thì sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. Như vậy, nếu chúng ta muốn tạo động
lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến
thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho ta thấy để tạo được kỳ vọng cho người
lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện
này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…mà tổ chức đảm
bảo cho người lao động. Đặc biệt khi tổ chức thiết kế công việc cho người lao động
phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ
thấp để họ có thể nhìn thấy kết quả mà họ có thể thực hiện được và cần cá nhân hóa
phần thưởng, gắn phần thưởng với kết quả công việc.
18

Thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao
động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt với những tiêu thức
đánh giá hợp lý và phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành
đánh giá một cách công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc
và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các
phúc lợi khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh phân biệt đối xử với những người lao động trong tổ chức với bất kỳ lý do
nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo. Phải đảm bảo những quyền lợi của
người lao động nhận được tỷ lệ với những đóng góp của họ cho tổ chức, có như vậy
người lao động mới thực sự có động lực làm việc, họ sẽ cống hiến tốt hơn cho tổ
chức. Khi người lao động cảm thấy họ được đánh giá đúng kết quả thực hiện công
việc của mình, họ sẽ hài lòng với công việc hơn, lúc đó tổ chức sẽ tránh được những
mâu thuẫn xảy ra giữa nhân viên với quản lý, nhân viên với nhân viên.
Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner hướng vào việc sử dụng các tác
động lặp đi lặp lại để làm thay đổi hành vi của con người. Các tác động đó chính là
các hình thức thưởng và phạt. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm
đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên, việc sử dụng hình thức thưởng như thế nào cho phù hợp
với từng người lao động là vấn đề không đơn giản, bởi vì nhu cầu của mỗi người là
khác nhau nên việc nhận được phần thưởng đáp ứng được nhu cầu sẽ làm cho người
lao động hài lòng hơn. Cùng với việc lựa chọn hình thức thưởng nhà quản lý nên
chọn thời điển khen thưởng ngay lúc người lao động hoàn thành tốt công việc, có
như vậy sẽ làm cho người lao động có động lực để phấn đấu trong việc thực hiện tốt
công việc của mình.
Thuyết nhu cầu của David McClelland nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành
tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt
được nó. Mỗi người lao động sẽ có nhu cầu riêng của bản thân mình, không phải tất
cả đề có nhu cầu giống nhau, vì vậy những nhà quản lý cần quan tâm tìm hiểu về
nhu cầu cá nhân của mỗi người lao động để từ đó có các biện pháp thích hợp tăng
cường động lực làm việc cho người lao động.
19

Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke cho thấy rằng việc thiết lập mục
tiêu rất quan trọng đối với người lao động trong việc thực hiện công việc của mình.
Những nhà quản lý cần phải giúp người lao động xác định được mục tiêu của mình,
đồng thời cần phải đưa ra khoảng thời gian thích hợp để người lao động có thể thực
hiện được các mục tiêu đặt ra. Khi xác định các mục tiêu cho người lao động, các
nhà quản lý cần phải nhận định được những khó khăn mà người lao động có thể gặp
phải trong quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.1.3. Đặc điểm và yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn
1.1.3.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Lao động trong kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn chủ
yếu là lao động dịch vụ
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi mức độ chuyên môn cao: Xuất phát từ tính
chất, đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn phải đặc biệt, hấp dẫn, thỏa mãn được
các nhu cầu cao cấp, đa dạng của khách du lịch. Do vậy, sản phẩm trong khách sạn
không được phép thử, mà phải có sự hoàn hảo ngay từ đầu. Tính chuyên môn hóa
cao được thể hiện rõ nét trong từng khâu, từng bộ phận như: lễ tân, buồng, bàn, bếp,
bar... Mỗi bộ phận đòi hỏi có quy trình công nghệ riêng, hoạt động tương đối độc
lập vì vậy yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận cũng rất khác nhau.
Với đặc điểm này, đòi hỏi các nhà quản lý phải rất chú trọng việc tuyển chọn, đào
tạo, bố trí lao động vào đúng vị trí, phù hợp với nghiệp vụ chuyên môn và năng lực
của người lao động.
- Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức
tạp: Hầu hết lao động thuộc các bộ phận trong khách sạn đều có quan hệ trực tiếp
với khách trong quá trình phục vụ, họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối
tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, thành phần xã hội, phong tục
tập quán, nhận thức, lối sống, nghề nghiệp, giới tính, tuổi...Điều này đòi hỏi nhân
viên phải có phong cách ứng xử, phục vụ khác nhau đối với từng đối tượng khách
cụ thể, phải luôn tươi cười niềm nở tạo được thiện cảm với khách hàng. Tuy nhiên,
20

điều này lại phụ thuộc vào tâm trạng của mỗi người trong từng thời điểm khác nhau.
Do đó, để dịch vụ đạt chất lượng cao, người lao động phải có sức chịu đựng về mặt
tâm lý, kìm nén cảm xúc của bản thân để luôn làm hài lòng khách. Ngoài ra, ở một
số bộ phận nhân viên phải làm việc trong môi trường cám dỗ về vật chất và khả
năng truyền nhiễm bệnh tật cao như: phục vụ phòng, tắm hơi, massage... Tính phức
tạp đó, đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết, có
lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm trong quá trình phục vụ khách. Nhận thức
được điều này, các nhà quản lý khách sạn cần có chính sách ưu đãi về vật chất cũng
như cần có sự quan tâm, động viên, khuyến khích, bồi dưỡng phẩm chất đạo đức
cho người lao động.
- Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng: Thời gian làm việc trong
khách sạn thường tương ứng với thời gian đến và đi của khách, tính chất công việc đòi
hỏi phải có người phục vụ liên tục về mặt thời gian: 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần, 365
ngày/năm. Như vậy, lao động trong khách sạn thường phải làm việc theo ca, để đảm
bảo luôn có người phục vụ khách tại bất kỳ thời điểm nào trong ngày. Tuy nhiên, việc
luôn có người phục vụ và người đó phải làm việc hết công suất lại thường không đi đôi
với nhau. Đặc điểm này gây khó khăn cho việc phân công lao động, trong việc chấm
công và trả lương một cách chính xác, công bằng. Ngoài ra do tính bất thường khi phát
sinh nhu cầu của khách, buộc khách sạn phải đáp ứng còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời
sống riêng tư của người lao động và gia đình họ, nhất là khi họ muốn tham gia vào các
hoạt động xã hội khác. Do đó khách sạn phải có chính sách bố trí lao động, thời gian
làm việc, chế độ lương, thưởng hợp lý để bảo đảm quyền lợi người lao động và để giúp
họ hoàn thành tốt công việc được giao.
- Lao động trong khách sạn thường phải sử dụng nhiều nhân viên: Trong tất cả
các bộ phận các khâu của từng quy trình phục vụ đều rất phức tạp, mang tính nghệ
thuật cao và rất khó áp dụng những tiến độ khoa học kỹ thuật. Bởi vì ngoài chế biến
món ăn, đồ uống là lao động sản xuất vật chất còn lại trong khách sạn chủ yếu phục
vụ các dịch vụ (phi sản xuất vật chất). Hơn nữa, sau khi đã sản xuất ra sản phẩm thì
việc đưa nó đến cho người tiêu dùng cũng là một công việc hết sức tinh tế mà nếu
21

người lao động thực hiện không chuẩn mực có thể làm hỏng hoàn toàn sản phẩm.
Đặc điểm này yêu cầu người lao động không những phải giỏi tay nghề chuyên môn
mà phải có sự tinh tế, nắm bắt được tâm lý, mới có thể đáp ứng kịp thời, phù hợp
với yêu cầu của khách.
- Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng: Trong hầu hết các
khách sạn lớn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận có những
chức năng riêng. Sự chuyên môn hóa này thường dẫn đến năng suất và hiệu quả cao
hơn. Song nó cũng có những tác động tiêu cực nhất định, đó là sự nhàm chán và đơn
điệu trong công việc. Khi hưng phấn bị mất đi, động cơ làm việc không còn nữa thì
người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm, tỷ lệ sai sót tăng lên và chất lượng giảm sút
hoặc người lao động sẽ làm việc theo cách đối phó, chỉ cần hoàn thành trách nhiệm
được giao ở mức độ trung bình mà thiếu tính chủ động sáng tạo. Điều này đòi hỏi
các nhà quản lý nhân sự phải xây dựng hệ thống nội quy, quy chế phù hợp. Hệ
thống bản miêu tả chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận chuyên môn cũng như từng
vị trí công việc phải được xây dựng một cách hết sức chi tiết, để làm căn cứ đánh
giá chất lượng lao động, qua đó có chính sách trả lương, khen thưởng kỷ luật thích
hợp. Mặt khác, cũng cần có chiến lược đào tạo phát triển để tạo động lực cho người
lao động. Sản phẩm của khách sạn là một quá trình mà trong đó sự phối hợp giữa
các bộ phận là mắt xích tạo nên chất lượng tổng hợp của sản phẩm. Do đó, việc xây
dựng được cơ chế phối hợp chặt chẽ các bộ phận để đảm bảo chất lượng sản phẩm
chung của khách sạn là một trong những nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị
nhân lực.
- Cơ cấu lao động trong khách sạn: Có 2 loại cơ cấu xã hội cơ bản trong cơ cấu
lao động của khách sạn là: Cơ cấu dân cư (dân tộc, tuổi, giới tính, thành phần xã
hội) và cơ cấu về trình độ nghiệp vụ (văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ)
Do đặc điểm hoạt động của khách sạn mà đặc điểm về lao động, về cơ cấu lao
động trong kinh doanh khách sạn cũng luôn biến động, điều này thể hiện rất rõ ở
tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn. Mức độ luân chuyển lao động trong khách
sạn thường rất cao, đây là một trong những đặc điểm gây nhiều khó khăn cho công
tác quản lý.
22

Đặc điểm về cơ cấu dân cư:
 Cơ cấu theo độ tuổi: Lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương
đối thấp. Lao động nữ thường ở độ tuổi từ 20-35 tập trung chủ yếu ở các bộ phận lễ
tân, bàn, bar, phòng. Nam giới ở độ tuổi từ 25- 45 thường bố trí ở các bộ phận: lái
xe, bếp, sửa chữa bảo trì, bảo vệ.
Tuy nhiên, độ tuổi còn phụ thuộc vào từng nghiệp vụ, chức vụ. Lao động có độ
tuổi trung bình cao thường được bố trí ở những bộ phận quản lý vì đòi hỏi nhiều
kinh nghiệm nghề nghiệp, ở khu vực giao tiếp trực tiếp với khách người ta sử dụng
lao động ở độ tuổi tương đối thấp. Tuy nhiên, khi tuyển chọn lao động, các nhà
quản lý thường chọn lao động có độ tuổi chênh lệch nhau để có khả năng bổ sung,
kế thừa cho nhau trong công việc. Điều này đòi hỏi họ phải có chiến lược và các
biện pháp thực hiện một cách phù hợp từ khâu tuyển dụng, bố trí phân công lao
động một cách hợp lý, để người lao động có cơ hội phát triển ở từng vị trí công việc.

 Cơ cấu theo giới tính: Trong kinh doanh khách sạn lao động nữ thường chiếm
tỷ lệ cao hơn. Cũng như cơ cấu độ tuổi, cơ cấu về giới tính trong khách sạn cũng
thay đổi theo từng độ tuổi, theo từng nghiệp vụ và chức vụ. Có khách sạn lao động
nữ trong bộ phần buồng chiếm 100%, có khách sạn ở bộ phận bàn tỷ lệ nam nữ như
nhau, riêng ở bộ phận bảo vệ lao động nam thường chiếm đa số, đôi khi là 100%.
Do đó, tùy theo tính chất kinh doanh của từng khách sạn, từng bộ phận nghiệp vụ
mà có sự phân chia lao động theo giới tính cho phù hợp.

Đặc điểm cơ cấu về trình độ nghiệp vụ, văn hóa:

Xuất phát từ nhu cầu tổng hợp của khách du lịch nên kinh doanh khách sạn sử
dụng lao động thuộc nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ trong khách sạn
thường được chia làm các nhóm:

 Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh khách sạn như: lễ tân, buồng,
bàn, bar, bếp.

 Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt động
kinh doanh khách sạn như: Kế toán, Ngân hàng, Bưu điện, Y tế và một số ngành
chuyên môn về kỹ thuật như Lái xe, sữa chữa điện nước …
23

Cơ cấu theo trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ trong kinh doanh khách
sạn có những đặc trưng khá khác biệt so với các loại hình sản xuất kinh doanh khác
thể hiện qua các yếu tố sau:
 Lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp. Thông thường lao động gián tiếp yêu cầu trình độ cao hơn so với lao động
trực tiếp. Tuy nhiên, lao động trực tiếp lại chiếm số lượng lớn hơn so với lao động
trực tiếp.
 Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn không đòi hỏi cao
lắm vì khách sạn chủ yếu sử dụng lao động chân tay, thường là lao động tốt nghiệp
phổ thông trung học sau đó học nghề. Lao động có trình độ đại học thường được bố
trí ở các bộ phận quản lý, lễ tân.
 Về trình độ nghiệp vụ tay nghề, ngoài việc đòi hỏi người lao động có mức độ
thuần thục cao, thì phong cách ứng xử giao tiếp là điều kiện bắt buộc trong kinh
doanh khách sạn.

1.1.3.2. Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn

- Yêu cầu về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất)
Do đặc điểm về tính độc lập tương đối của nhân viên trong quá trình phục vụ
khách nên họ phải có tính sáng tạo, khả năng khắc phục khó khăn, vướng mắc trong
quá trình phục vụ. Những phẩm chất cần phải có đối với nhân viên trong khách sạn
là: có trí nhớ tốt, tư duy nhanh, phản ứng linh hoạt, chính xác trước những yêu cầu
của khách, hiểu được ý muốn của khách và khả năng bao quát khu vực do mình
phục vụ. Để có được những phẩm chất trên, mỗi lao động phải được đào tạo tốt, để
có trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu của công việc, việc thường
xuyên tự học và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ tay nghề, ngoại ngữ, các
kỹ năng khác là yêu cầu bắt buộc.
- Yêu cầu về ngoại hình
Trong nghề kinh doanh khách sạn, ngoại hình của nhân viên được coi trọng
hàng đầu. Từ lúc đón tiếp cho đến khi đưa tiễn đều đòi hỏi nhân viên phải tạo cho
khách cảm giác thoải mái, dễ chịu. Ấn tượng của khách đối với khách sạn trước hết
là ngoại hình và cách ứng xử của nhân viên phục vụ.
24

- Yêu cầu cầu về trang phục
Nhân viên làm việc trong khách sạn phải mang đồng phục trong giờ làm việc.
Kiểu dáng, màu sắc, chất liệu của đổng phục phụ thuộc vào tính chất công việc, cấp
hạng khách sạn và thời tiết khí hậu trong năm. Trang phục phải thuận tiện cho quá
trình phục vụ và luôn sạch sẽ. Sự đồng nhất về trang phục của nhân viên thể hiện
trình độ tổ chức, kỷ cương và chất lượng phục vụ phục vụ của khách sạn, tạo được
niềm tin và thiện cảm ban đầu đối với khách.
Tóm lại, nguồn nhân lực trong khách sạn có rất nhiều khác biệt so với các
ngành khác. Hiểu rõ và nắm chắc các đặc điểm này là khởi đầu cho việc xây dựng
phương thức tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp khách
sạn một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đã định.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân
viên
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về động lực làm việc cho nhân viên cả trong
nước và nước ngoài, các công trình nghiên cứu này được tiến hành ở phạm vi ở cả
doanh nghiệp sản xuất và các doanh nghiệp dịch vụ.
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố
động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng
lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau
đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực
hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành
công nghiệp khác nhau. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S. Kovach
bao gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự
tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề
cá nhân.
25

Mười yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên cũng tương tự như
trong lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (Wong, Siu, và Tsang, 1999). Những người
tham gia vào nghiên cứu Kovach sẽ xếp hạng các yếu tố liên quan đến động lực làm
việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất, sau
đó thông tin cá nhân và công việc cũng được thu thập. Các biến nhân khẩu học
Kovach so sánh bao gồm: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại công việc, và cấp độ
tổ chức. Mẫu điều tra gồm 1.000 công nhân công nghiệp đã được khảo sát cùng với
100 giám sát viên.
Động lực của nhân viên trong ngành khách sạn có thể được xác định là một lực
đẩy con người để thực hiện một sự lựa chọn công việc cụ thể, ở lại với công việc, và
đặt mọi nỗ lực vào trong công việc đó (Simons & Enz, 1995). Ngành khách sạn đã
xuất bản ba nghiên cứu trong các phần khác nhau của mô tả động cơ của những
người lao động khách sạn trên thế giới được khảo sát bằng mô hình 10 yếu tố liên
quan đến động lực làm việc nhân viên được phát triển bởi Kovach. Những người trả
lời trong tất cả ba nghiên cứu, xếp hạng 10 yếu tố liên quan đến động lực làm việc
từ 1-10, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Ba nghiên cứu đó
là:
Trong nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên khách sạn ở Caribbean,
Charles & Marshall (1992) chia người trả lời thành hai nhóm: bản thân và tổ chức.
Các biến nội tại là đặc điểm mà người lao động sở hữu và mang chúng vào công
việc. Những biến đó bao gồm: tuổi, giới tính, trình độ học vấn (Charles & Marshall,
1992). Những biến tổ chức là những đặc tính mà người lao động thu được từ kết quả
lao động của họ. Những biến tổ chức bao gồm: cấp bậc trong tổ chức, số lượng
khách hàng liên lạc trong vị trí của họ, và số năm làm việc ở vị trí hiện tại (Charles
& Marshall, 1992).
Còn nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Hong Kong;
Wong, Siu, & Tsang (1999) dùng nghiên cứu 10 yếu tố công việc trong một cách
tương tự xếp hạng 10 yếu tố động cơ làm việc từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất
và 10 là ít quan trọng nhất. Wong, Siu, & Tsang (1999) chia 10 yếu tố động cơ làm
26

việc thành 2 biến: biến bên trong và biến bên ngoài. Những biến biên trong bao
gồm: cảm giác bị thu hút bởi công việc, sự giúp đỡ của quản lý/giám sát với các vấn
đề cá nhân, công việc thú vị, phát triển nghề nghiệp, sự đánh giá cao khi thực hiện
công việc tốt. Những biến bên ngoài là: an toàn công việc, mức lương tốt và điều
kiện làm việc tốt (Wong, Siu, & Tsang, 1999).
Simons & Enz (1995) cũng áp dụng nghiên cứu 10 yếu tố của Kovach vào
khảo sát các nhân viên tại khách sạn ở Canda và Mỹ, xếp hạng 10 yếu tố động lực
làm việc từ 1 đến 10, với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Nghiên
cứu của họ khám phá ra rằng các bộ phận làm việc khác nhau trong khách sạn có
động lực làm việc khác nhau. Họ nhận thấy rằng có sự khác biệt đáng kể về nhân
khẩu học như tuổi nhưng không có sự khác biệt đáng kể về giới tính. Simons & Enz
(1995) khuyên rằng nên hỏi một cá nhân nếu họ không biết động lực của họ là gì.
Ngoài ra, đề tài cũng tham khảo nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc
động viên nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh” của Th.S Nguyễn Thị Thu Trang (Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn. Số
8, tháng 03/1013). Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã khái quát lại các công
trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên như:
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đưa ra mô hình mười yếu tố động viên
nhân viên và Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về “Ảnh hưởng của
quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức
ở Úc: Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào
hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm
việc.
Dựa trên các lý thuyết về động viên và các mô hình nghiên cứu được tham
khảo, Th.S Nguyễn Thị Thu Trang đã đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố
động viên người lao động cho Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10 như sau: (1)
Lương bổng và đãi ngộ, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, (3) Điều kiện làm việc, (4)
Lãnh đạo, (5) Văn hóa công ty, (6) Sự ổn định trong công việc, (7) Mối quan hệ với
đồng nghiệp, (8) Đặc điểm công việc.
27

Kết quả rút ra được từ nghiên cứu cho thấy trong tám yếu tố được đề xuất thì
chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương
bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối
quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
trong khách sạn” của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng
Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê
Thanh Dung (Tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, số 49 năm 2013) sử dụng mô hình
nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck- Hong và
Waheed (2011). Nhóm tác giả đã sử dụng 11 biến quan sát về động lực làm việc đó
là: (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5)
Công việc ổn định; (6) Quan hệ với cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp;
(9) Chính sách công ty; (10) Phát triển nghề nghiệp; (11) Sự công nhận.
Kết quả cho thấy rằng chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có sự tác động đáng
kể đối với nhân viên làm việc trong các khách sạn từ ba đến năm sao tại TP Hồ Chí
Minh. Các phân tích chứng minh rằng nhân tố tác động đến động lực làm việc của
các nhân viên trong khách sạn đó là: mối quan hệ với cấp trên; phát triển nghề
nghiệp; điều kiện làm việc; bản chất công việc.
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố
động viên nhân viên. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S. Kovach bao
gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự
chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề
cá nhân.
Tuy nhiên căn cứ vào điều kiện thực tế tại Việt Nam, Th.S Nguyễn Thị Thu
Trang đã đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố động viên người lao động
28

Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc

Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc

Similar to Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nghiên Cứu Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Khách Sạn Hương Giang.doc