1. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon Morin
Huế” là trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cám ơn và
các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Các giải pháp và kiến nghị cũng đƣợc rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực
tiễn tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Minh Nghĩa

2. ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình cao học cũng nhƣ thực hiện luận văn này, trƣớc
hết tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại
học Kinh tế Huế đã tận tình dạy bảo, truyền đạt các kiến thức bổ ích cho tôi trong
suốt thời gian học tập tại trƣờng, đây là cơ sở quan trọng, là tiền đề giúp tôi ứng
dụng, định hƣớng để nghiên cứu đề tài này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phùng Thị
Hồng Hà, ngƣời đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và
giúp tôi hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể ngƣời lao động tại khách
sạn Saigon Morin Huế đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và thu thập tài liệu.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn cổ vũ động viên tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Với năng lực bản thân còn nhiều hạn chế và đây cũng là công trình nghiên
cứu đầu tiên nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
đƣợc những góp ý quý báu của quý thầy cô.
Huế, ngày 31 tháng 05 năm 2015
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Minh Nghĩa

3. iii
TÓM LƢỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ MINH NGHĨA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2013 – 2015
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. PHÙNG THỊ HỒNG HÀ
Tên đề tài: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
1. Tính cấp thiết
Nguồn lực con ngƣời là một trong những yếu tố quyết định thành công của
doanh nghiệp, không chỉ mang lại giá trị thăng dự cho doanh nghiệp mà còn quyết
định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Một khi công tác quản
trị nguồn nhân lực đƣợc thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề thúc đẩy ngƣời lao động
của doanh nghiệp làm việc từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của động lực làm việc của ngƣời lao động
trong tình hình kinh tế hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nói
riêng và lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói chung, nên sau một thời gian nghiên
cứu, tìm hiểu tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
của mình.
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc sử dụng trong đề tài bao gồm:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu
- Phƣơng pháp xử lý số liệu
- Phƣơng pháp phân tích số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố, phân tích
hồi quy, phân tích ANOVA.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc của
ngƣời lao động.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin Huế.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại khách sạn Saigon Morin Huế.

4. iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
BLĐ : Ban lãnh đạo
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
ĐLLV : Động lực làm việc
KS : Khách sạn
NNL : Nguồn nhân lực
NLĐ : Ngƣời lao động

5. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii
TÓM LƢỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ ................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...........................................................................xi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH........................................................................xii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung.................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể.................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu .......................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..........................................................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................3
4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ...........................................................................3
4.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................................3
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp ..................................................................................3
4.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................3
4.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu..........................................................................3
4.3.1. Thống kê mô tả..............................................................................................3
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA...................................................................4
4.3.3. Phân tích hồi quy...........................................................................................4
4.3.4. Phân tích ANOVA.........................................................................................4
5. Cấu trúc nội dung đề tài.......................................................................................4
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...........................................5

6. vi
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ............5
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc..................................5
1.1.1. Khái niệm về động lực...................................................................................5
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc....................................................................6
1.1.2.1. Tạo động lực làm việc.................................................................................6
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc................................................................7
1.1.3. Một số học thuyết về động lực trong lao động................................................8
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ............................................................8
1.1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực...................................................................9
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng.....................................................................................9
1.1.3.4. Học thuyết công bằng .................................................................................9
1.1.3.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố.................................................................10
1.1.3.6. Học thuyết Đặt mục tiêu ...........................................................................11
1.1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động..............11
1.1.4.1. Công việc..................................................................................................11
1.1.4.2. Môi trƣờng vật chất ..................................................................................12
1.1.4.3. Môi trƣờng tinh thần.................................................................................12
1.1.4.4. Tiền lƣơng và phụ cấp...............................................................................13
1.1.4.5. Khen thƣởng.............................................................................................14
1.1.4.6. Phúc lợi ....................................................................................................15
1.1.4.7. Kỷ luật......................................................................................................16
1.1.4.8. Đào tạo và thăng tiến ................................................................................16
1.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn........................................17
1.2.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ.....................................................18
1.2.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao ........................18
1.2.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật ...........................................................19
1.2.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới .........................19
1.2.5. Lao động trong khách sạn có tính luân chuyển cao. .....................................19

7. vii
1.2.6. Lao động trong khách sạn chịu sức ép rất lớn về mặt tâm lý ........................20
1.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trong khách sạn .....20
1.4. Mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động trong khách sạn.............................................................................................22
1.5. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu.........................................................28
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ.........................................................................................28
1.5.2. Thiết kế bảng câu hỏi...................................................................................28
1.5.3. Nghiên cứu chính thức.................................................................................29
1.6. Kinh nghiệm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ở
một số khách sạn tại thành phố Huế.......................................................................29
1.6.1. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Xanh Huế ..............................................................................................................30
1.6.1.1. Chính sách tiền lƣơng ...............................................................................30
1.6.1.2. Chính sách đào tạo....................................................................................30
1.6.1.3. Môi trƣờng làm việc .................................................................................31
1.6.1.4. Chính sách phúc lợi ..................................................................................31
1.6.2. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Century Huế..........................................................................................................32
1.6.2.1. Chính sách tiền lƣơng ...............................................................................32
1.6.2.2. Chính sách khen thƣởng............................................................................32
1.6.2.3. Chính sách trợ cấp, phúc lợi......................................................................32
1.6.2.4. Chính sách đào tạo thăng tiến....................................................................32
1.6.2.5. Môi trƣờng làm việc .................................................................................33
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ....34
2.1. Tổng quan về khách sạn Saigon Morin huế.....................................................34
2.1.1. Khái quát về khách sạn ................................................................................34
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................35
2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn ..........................................................36

8. viii
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức khách sạn..........................................................................36
2.1.2. Cơ sở vật chất của khách sạn .......................................................................40
2.1.2.1. Hệ thống phòng ........................................................................................40
2.1.2.2. Hệ thống nhà hàng....................................................................................41
2.1.2.3. Hệ thống dịch vụ bổ sung..........................................................................41
2.1.3. Tình hình khách đến khách sạn 3 giai đoạn 2012- 2014 ...............................42
2.1.4. Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012- 2014 .............................42
2.2. Tình hình lao động của khách sạn Saigon Morin Huế .....................................45
2.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế.............................................................................................................48
2.3.1. Công việc.....................................................................................................48
2.3.1.1. Bản mô tả công việc..................................................................................48
2.3.1.2. Định mức lao động ...................................................................................49
2.3.1.3. Bố trí lao động trong khách sạn.................................................................50
2.3.1.4. Đánh giá kết quả công việc .......................................................................52
2.3.2. Môi trƣờng vật chất .....................................................................................53
2.3.2.1. Cơ sở vật chất...........................................................................................53
2.3.2.2. Thời gian làm việc ....................................................................................53
2.3.3. Chính sách tiền lƣơng và phụ cấp ................................................................53
2.3.4. Chính sách khen thƣởng...............................................................................55
2.3.5. Chính sách phúc lợi .....................................................................................56
2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển ..................................................................56
2.3.7. Các hình thức kỷ luật lao động tại khách sạn ...............................................57
2.4. Đánh giá của ngƣời lao động Saigon Morin Huế về các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc ..................................................................................................58
2.4.1. Mô tả mẫu điều tra.......................................................................................58
2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo...............................................................59
2.4.3. Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế.................................................................................60

9. ix
2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA..............................................................60
2.4.3.2. Phân tích hồi quy ......................................................................................65
2.4.4. Đánh giá của ngƣời lao động về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
bằng phép kiểm định ANOVA ..............................................................................68
2.4.4.1. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lƣơng ...68
2.4.4.2. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Công việc ..70
2.4.4.3. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
vật chất..................................................................................................................72
2.4.4.4. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Phúc lợi .....74
2.4.4.5. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
tinh thần ................................................................................................................76
2.4.4.6. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Đào tạo.77
2.4.4.7. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Khen thƣởng...79
2.4.4.8. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Kỷ luật..80
2.4.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách sạn
Saigon Morin Huế .................................................................................................82
2.4.5.1. Những ƣu điểm trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách
sạn Saigon Morin Huế...........................................................................................82
2.4.5.2. Những tồn tại trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách sạn
Saigon Morin Huế .................................................................................................83
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ....85
3.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế.........85
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế.............................................................................................................85
3.2.1. Giải pháp chung...........................................................................................85
3.2.2. Giải pháp cụ thể...........................................................................................86
3.2.2.1. Nhóm giải pháp về tiền lƣơng...................................................................86
3.2.2.2. Nhóm giải pháp về yếu tố công việc .........................................................88

10. x
3.2.2.3. Nhóm giải pháp về môi trƣờng vật chất ....................................................90
3.2.2.4. Nhóm giải pháp về phúc lợi ......................................................................91
3.2.2.5. Nhóm giải pháp về môi trƣờng tinh thần...................................................91
3.2.2.6. Nhóm giải pháp về yếu tố đào tạo.............................................................93
3.2.2.7. Nhóm giải pháp về khen thƣởng ...............................................................94
3.2.2.8. Nhóm giải pháp về yếu tố kỷ luật..............................................................95
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................96
1. Kết luận.............................................................................................................96
2. Kiến nghị...........................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................99
PHỤ LỤC..............................................................................................................99
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG......................................................................................147
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1................................................................................149
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2................................................................................152

11. xi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô tả các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế.................................................................................23
Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng ...........................................................................40
Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng ............................................................................41
Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn SaiGon Morin............................42
Bảng 2.4: Tình hình khách đến khách sạn giai đoạn 2012 - 2014...........................42
Bảng 2.5: Doanh thu và lợi nhuận của KS Saigon Morin ( 2012- 2014).................43
Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn giai đoạn 2012- 2014........................46
Bảng 2.7: Định mức lao động cho nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp tại
khách sạn Saigon Morin Huế.................................................................................50
Bảng 2.8: Hệ số lƣơng nhân viên các bộ phận tại khách sạn Saigon Morin Huế.....54
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, độ
tuổi và thâm niên công tác .....................................................................................58
Bảng 2.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA............................................63
Bảng 2.11: Mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ của các yếu tố đến động lực làm
việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế......................................65
Bảng 2.12: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lƣơng ..69
Bảng 2.13: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Công việc....71
Bảng 2.14: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng vật
chất........................................................................................................................73
Bảng 2.15: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Phúc lợi ......75
Bảng 2.16: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
tinh thần ................................................................................................................76
Bảng 2.17: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Đào tạo .......77
Bảng 2.18: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Khen thƣởng....79
Bảng 2.19: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Kỷ luật........81

12. xii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế....................................................23
Sơ đồ 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu.............................................................28
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Saigon Morin Huế........................................38
Hình 2.1: Khách sạn Saigon Morin Huế ................................................................34
Hình 2.2: Đội ngũ ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế ......................45

13. 1
PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, nguồn lực con ngƣời luôn đóng vai trò cực kì quan trọng quyết
định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
hiện đại không cho phép ngƣời chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí
đầu vào, không thể xem mối quan hệ với ngƣời lao động chỉ là mối quan hệ thuê
mƣớn. Họ cần phải nhận thức rằng con ngƣời là vốn quí giá nhất trong tổ chức, là
nguồn lực cần đƣợc đầu tƣ phát triển, do đó cần phải có chiến lƣợc duy trì và phát
huy nguồn nhân lực nhƣ bất kỳ các mối quan hệ chiến lƣợc khác của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể đạt đƣợc năng suất lao động cao khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng
pháp mà các ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên. Tuy
nhiên, công tác quản lý nguồn lực con ngƣời muốn đạt đƣợc hiệu quả đòi hỏi ngƣời
quản lý phải có sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh và lấy con ngƣời làm
yếu tố trung tâm cho sự phát triển. Điều đó có nghĩa là các nhà quản lý cần phải
nắm bắt những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong trƣờng
hợp cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó đƣa ra các kỹ thuật quản lý nhân lực nhằm mục
đích giúp ngƣời lao động phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực,
tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Động lực làm việc chính là lực đẩy nhân viên
đến cam kết gắn bó với tổ chức. Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác
nhau.
Khách sạn Saigon Morin Huế là một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn lớn
trên địa bàn thành phố Huế với đầy đủ các loại hình dịch vụ thu hút đƣợc số lƣợng
lớn khách du lịch quốc tế. Trong những năm vừa qua, hoạt động kinh doanh của
khách sạn không ngừng nâng cao, số lƣợng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn
tăng đáng kể. Và một trong những điều làm nên sự thành công của khách sạn đó
chính là nguồn nhân lực. Chính những động lực nội sinh của ngƣời lao động từ bộ

14. 2
phận tiền sảnh, buồng phòng, đến nhà hàng góp phần tạo nên chất lƣợng dịch vụ mà
khách sạn mang đến cho khách hàng. Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của việc tạo
động lực làm việc là điều rất cần thiết để tăng năng suất lao động, lợi tức kinh
doanh và nâng cao chất lƣợng dịch vụ, khách sạn đã xây dựng đƣợc một số chính
sách nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, một số bộ phận
ngƣời lao động tại khách sạn vẫn chƣa có đƣợc động lực làm việc và hiệu quả làm
việc nhƣ mong muốn của khách sạn.
Từ thực tiễn đó, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của động lực làm việc của
ngƣời lao động trong lĩnh vực khách sạn hiện nay, nên tôi đã chọn đề tài: “Các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của ngƣời lao động, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc của
ngƣời lao động.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin Huế.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Đối tượng khảo sát: Là ngƣời lao động trực tiếp đang làm việc tại khách sạn
Saigon Morin Huế.

15. 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của ngƣời lao động.
Về không gian: Tại khách sạn Saigon Morin Huế
Về thời gian: Số liệu thứ cấp đƣợc tập hợp từ 2012 -2014; các số liệu sơ cấp
đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2015; các giải
pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến năm 2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu đƣợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu này là nguồn dữ liệu thứ cấp
và sơ cấp để tham khảo và phân tích phục vụ cho việc tiến hành nghiên cứu.
4.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo hàng năm, báo cáo tài chính tại
phòng kế hoạch tài chính và phòng hành chính – nhân sự của khách sạn Saigon
Morin Huế.
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp
Tài liệu sơ cấp của đề tài đƣợc thu thập qua việc điều tra ngƣời lao động
đang làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế theo phiếu điều tra đã đƣợc chuẩn
bị.
Phƣơng pháp chọn mẫu và kích thƣớc mẫu: Do khách sạn chỉ có 170 ngƣời
lao động trực tiếp nên đề tài tiến hành thu thập ý kiến của tất cả 170 ngƣời lao
động này.
4.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu
Từ số liệu thu thập đƣợc, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số
liệu.
4.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu
4.3.1. Thống kê mô tả
Thống kê mô tả đƣợc sử dụng để mô tả quy mô mẫu, tình hình kinh doanh,
cơ cấu lao động của khách sạn và sự biến động của chúng theo thời gian.

16. 4
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
4.3.3. Phân tích hồi quy
Trong nghiên cứu này, mô hình hồi quy tuyến tính bội sẽ đƣợc xây dựng
nhằm xác định mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố (biến độc lập) đến động lực làm
việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế (biến phụ thuộc).
4.3.4. Phân tích ANOVA
Sử dụng phân tích ANOVA để kiểm định sự khác biệt trong ý kiến đánh giá
của ngƣời lao động về các chính sách tạo động lực của khách sạn.
Giả thiết kiểm định: H0: α1 = α2 = α3
H1: α1 α2 α3
Nếu sig. > 0,05 thì ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0, kết luận rằng không có
sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê trong ý kiến đánh giá giữa các nhóm lao
động khác nhau về các chính sách tạo động lực của khách sạn.
Nếu sig < 0,05 thì ta có cơ sở bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận giả thiết H1. Có
kết luận rằng có ít nhất 1 sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê trong ý kiến
đánh giá giữa các nhóm lao động khác nhau về các chính sách tạo động lực của
khách sạn.
5. Cấu trúc nội dung đề tài
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về đông lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Chƣơng 3. Một số biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại khách sạn Saigon Morin Huế.

17. 5
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm về động lực
Trong nền kinh tế hiện nay, đội ngũ lao động đƣợc xem là một nguồn lực
quan trọng của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm thế nào
để nguồn lực này phát huy một cách tốt nhất, làm thế nào để ngƣời lao động có thể
làm việc một cách hăng say và đạt hiệu quả cao nhất. Trong cùng một công việc,
cùng một vị trí và môi trƣờng làm việc nhƣng mỗi ngƣời lao động sẽ có những kết
quả lao động khác nhau. Và sự khác nhau này là do mỗi ngƣời lao động có những
“động lực” khác nhau. “Động lực” là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều trong
quản trị và đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Động lực
lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó” [2, 134].
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là nhân tố bên trong nhằm
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [5].
Nhƣ vậy, có khá nhiều định nghĩa về động lực làm việc nhƣng trong phạm vi
nghiên cứu của đề tài này thì có thể hiểu động lực làm việc là sức mạnh tác động
lên một ngƣời hoặc là sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng con ngƣời, thúc đẩy
ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục tiêu nhất định. Nó gồm cả yếu tố hữu hình

18. 6
và vô hình: Yếu tố hữu hình chính là yếu tố mang tính chất tài chính và các yếu tố
vô hình có khả năng mang lại những kết quả vƣợt xa kỳ vọng của doanh nghiệp.
Các yếu tố vô hình có thể kể đến nhƣ: mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên,
tính chất của bản thân công việc nhƣ sự hấp dẫn hay áp lực trong quá trình làm
việc…một nhân viên có động lực làm việc cao là một ngƣời năng động, chịu đầu tƣ
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra mà
không cần đến sự thúc giục hay giám sát chặt chẽ của ngƣời quản lý.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra
với nỗ lực lớn nhất. Đấy là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị trong công ty muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh
thì phải dùng mọi biến pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy
tinh thần sáng tạo trong quá trình làm việc. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp
dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, tiền lƣơng, tiền thƣởng…để hƣớng
hành vi của ngƣời lao động theo một quỹ đạo nhất định.
Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc” [5, 89-90].
Nhƣ vậy, tạo động lực cho ngƣời lao động là các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động lực cho ngƣời lao động, ví dụ nhƣ:
Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thỏa mãn mục đích của doanh nghiệp; trả lƣơng tƣơng xứng với sự đóng
góp của nhân viên; biết khen thƣởng nhân viên kịp thời và đúng cách; tạo cơ hội
công bằng cho nhân viên trong thăng tiến và phát triển.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có
hiệu quả và phát huy đƣợc những tiềm năng của ngƣời lao động trong tổ chức. Khi
ngƣời lao động có động lực thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả

19. 7
năng của mình, nhờ đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, ngƣời lao động có thể phát huy
hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là khả
năng tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những ngƣời lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho ngƣời lao động chính là làm cho
ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ phải gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắng bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút ngƣời giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tằng khả năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực nhƣ thế nào và bằng cách nào hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đƣa ra một kế hoạch cho công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động vào
một giai đoạn hay thời điểm nhất định thì tổ chức cần phải tìm hiểu, phân tích kỹ về
các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng nhƣ đặc thù công việc thực tế
của chính tổ chức đó.
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản – đó là đảm
bảo sự phù hợp thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc và tạo động lực –
khuyến khích tính sáng tạo của ngƣời lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý
nghĩa đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản
thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh
nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ chân những ngƣời tài cho tổ chức.

20. 8
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con ngƣời, đảm bảo cho họ đƣợc hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó
mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.3. Một số học thuyết về động lực trong lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về động lực và tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có
một kết luận chung là: việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến
nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các
học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động.
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo các thứ
bậc sau:
 Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu cần tự bảo vệ.
 Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
 Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận
và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.
 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc
biến các năng lực của mình thành năng hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc trên và mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn

21. 9
hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Học thuyết này cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc
lặp lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không
đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thƣởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực, do đó
đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần
quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các
hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh rằng mỗi quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi
cái gì? Theo học thuyết này, động lực chính là chức năng của sự kỳ vọng của cá
nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích
đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Học thuyết này
gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối
quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/phần thƣởng cũng
nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động.
1.1.3.4. Học thuyết công bằng
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ
đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết
là mọi ngƣời ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có

22. 10
xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ vào các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng
góp và các quyền lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối
xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ
đó ở những ngƣời khác. Tƣ tƣởng đó đƣợc biểu diễn nhƣ sau:
Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng.
1.1.3.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố
F. Herzberg (1959) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc nhƣ:
 Sự thành đạt
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong của công việc
 Trách nhiệm lao động
 Sự thằng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời lao
động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn
trong công việc.
 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sát công việc
 Tiền lƣơng
 Các quan hệ con ngƣời
 Các điều kiện làm việc

23. 11
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối
với một lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời
nhau nhƣ vậy.
1.1.3.6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 60, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đồ làm việc hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực
lao động. Do đó để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính chất
thách thức cũng nhƣ cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
1.1.4.1. Công việc
Hackman & Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan
trọng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên. Để có đƣợc sự thỏa mãn,
ngƣời lao động cần đƣợc làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công
việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy kỹ năng, năng lực cá nhân.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công việc không
nhƣ mong muốn của họ hay khi nhận đƣợc một công việc phù hợp với khả năng sở
trƣờng của họ…Những vấn đề này sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến năng suất lao động,
hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu
cầu, khả năng của ngƣời lao động để vừa tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy
khả năng của họ vừa tạo ra sự thỏa mãn đối với ngƣời lao động.

24. 12
1.1.4.2. Môi trƣờng vật chất
Quá trình lao động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng vật chất
nhất định. Môi trƣờng làm việc là yếu tố luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm vì nó
liên quan đến sự thuận tiện cá nhân ảnh hƣởng đến năng suất lao động của ngƣời lao
động, quyết định đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng
làm việc tốt, đƣợc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện an
toàn, đảm bảo vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị
bảo hộ lao động cần thiết,…thì năng suất lao động càng cao. Việc trang bị cơ sở vật
chất làm việc phụ thuộc vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
1.1.4.3. Môi trƣờng tinh thần
Môi trƣờng tinh thần là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì liên quan,
ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc của
nhân viên. Thực tế cho thấy không ít tổ chức, doanh nghiệp có môi trƣờng tinh thần
không tốt dẫn đến chất lƣợng, hiệu quả làm việc kém, mất đoàn kết, thậm chí nhân
viên có năng lực xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Trong môi trƣờng tinh thần làm việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có tầm nhìn xa
để tổ chức và xây dựng doanh nghiệp vững mạnh. Ngƣời lãnh đạo phải biết lắng
nghe, kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ đƣợc mối quan hệ thân thiết với nhân
viên. Ngoài ra, cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi ngƣời lao động để hỗ
trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn. Bên cạnh đó, xây dựng một tập thể đoàn kết là
một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết,
thống nhất thì mới hoàn thành đƣợc nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Điều này
đòi hỏi các nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm, tạo cho mọi ngƣời ý thức làm
việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công tác và cuộc sống. Phát hiện
những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, giúp mọi
ngƣời gắn bó cùng nhau phấn đấu.

25. 13
1.1.4.4. Tiền lƣơng và phụ cấp
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lƣơng rất đa dạng ở các nƣớc trên thế
giới. Tiền lƣơng có thể có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ thù lao lao động, thu nhập
lao động…Bản chất của tiền lƣơng cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ
phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con ngƣời. Trƣớc đây, tiền lƣơng đƣợc
coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trƣờng. Giờ đây, việc áp dụng quản
trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lƣơng không phải đơn thuần chỉ
là giá cả sức lao động nữa. Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lƣơng
năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường” [1]. “Tiền lương của người lao động do hai bên
thỏa thuận trong hợp đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu
quả công việc” [1].
+ Tiền lƣơng cơ bản
Tiền lƣơng cơ bản là tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về mặt sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc [1]. Khái niệm
tiền lƣơng cơ bản đƣợc sử dụng rộng rãi đối với những ngƣời làm việc trong các
doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam và
đƣợc xác định qua hệ thống thang, bảng lƣơng của Nhà nƣớc.
+ Phụ cấp lƣơng
Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản. Nó bổ sung
cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác
định lƣơng cơ bản [1].
Tuy nhiên khi trả các mức lƣơng khác nhau cho ngƣời lao động, ngƣời sử
dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau đó. Ngoài ra, trong thực tế có
một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lƣơng, các tính không phụ thuộc vào

26. 14
mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ cấp di chuyển, phụ cấp đƣờng đi, phụ cấp ăn
ca…Phân lớn các loại tiền phụ cấp thƣờng đƣợc tính trên cơ sở đánh giá ảnh hƣởng
của môi trƣờng làm việc không thuận lợi ảnh hƣởng đến sức khỏe, sự thoải mái của
ngƣời lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích ngƣời lao động
thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng.
1.1.4.5. Khen thƣởng
Khen thƣởng là hoạt động nhằm tôn vinh, động viên các thành tích của ngƣời
lao động nhằm khuyến khích cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, tài năng, sức lao động
phục vụ cho sực phát tiển của công ty. Công nhận và khen thƣởng thành quả của
nhân viên trƣớc tập thể làm họ có động lực làm việc, vì đây là cơ hội để họ có thể
khẳng định mình, khẳng định năng lực và nỗ lực của họ.
Tiền thƣởng là một biện pháp khen thƣởng, là một loại kích thích vật chất có
tác dụng rất tích cực đối với ngƣời lao động trong việc phấn đấu thực hiện công
việc tốt hơn. Thƣởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp
dụng một số hoặc tất cả các loại thƣởng sau đây:
- Thƣởng năng suất, chất lƣợng: áp dụng khi ngƣời lao động sử thực hiện tốt
hơn mức độ trung bình về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thƣởng tiết kiệm: áp dụng khi ngƣời lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tƣ, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo
đƣợc chất lƣợng theo yêu cầu.
- Thƣởng sáng kiến: áp dụng khi ngƣời lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, tìm ra các phƣơng pháp làm việc mới…có tác dụng làm nâng cao năng suất
lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ.
- Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, ngƣời lao động trong doanh nghiệp sẽ đƣợc
chia một phần tiền lời dƣới dạng tiền thƣởng. Hình thức này đƣợc áp dụng trả cho
nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hay cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.

27. 15
- Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết đƣợc hợp đồng mới: áp
dụng cho nhân viên tìm thêm đƣợc các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng,
ký kết thêm đƣợc hợp đồng cho doanh nghiệp…hoặc có các hoạt động khác có tác
dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Thƣởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi ngƣời lao động làm việc với số
ngày công vƣợt mức quy định của doanh nghiệp.
- Thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi ngƣời
lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vƣợt quá giới hạn thời gian nhất
định, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi ngƣời lao động có những hoạt động rõ ràng
làm tăng uy tín của doanh nghiệp.
Tiền thƣởng thƣờng chiếm từ 10% đến 20% tổng thu nhập của ngƣời lao
động. Khi tiền thƣởng đảm bảo đƣợc nguyên tắc này thù nó sẽ gắng ngƣời lao động
với năng suất lao động. Nhƣng nếu tiền thƣởng quá cao thì sẽ dẫn đến ngƣời lao
động chạy theo tiền thƣởng dẫn đến giảm sự kích thích của tiền lƣơng trong doanh
nghiệp. Vận dụng thành công chính sách tiền thƣởng là một trong những yếu tố
hàng đầu trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.1.4.6. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng bổ trợ về cuộc sống cho
ngƣời lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà
ngƣời sử dụng lao động cung cấp cho ngƣời lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan
trọng trong việc đảm bảo cũng nhƣ góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
cho ngƣời lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.
Các loại phúc lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hƣu

28. 16
trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp
cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh
nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,
kiểm tra sức khỏe định kỳ, du lịch, chi phí đào tạo…
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống vật chất và
tình thần cho ngƣời lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; một mặt
làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng; bên cạnh đó nó giúp giảm
gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động.
1.1.4.7. Kỷ luật
Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của ngƣời lao động mà
tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức
xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời quản lý nên tránh tình trạng xử lý
mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động còn hoạt động
vì động cơ kỷ cƣơng, quy chế của nơi làm việc. Đây cũng là một động cơ làm việc
quan trọng, vì ngƣời lao động thƣờng chỉ mong có đƣợc một cuộc sống có thu nhập
ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập
cao sang nơi có thu nhập thấp. Việc xây dựng các quy định về kỷ luật rõ ràng và
nghiêm túc giúp nhân viên xác định tƣ tƣởng và có động cơ làm việc đúng đắn.
1.1.4.8. Đào tạo và thăng tiến
Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng, cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát
triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích
thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn đƣợc
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu đƣợc tôn trọng và
khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc
nhóm các yếu tố về môi trƣờng có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi
nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân
viên khách sạn ở Hồng Kông.

29. 17
Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ
chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần đƣợc thực hiện một
cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng đƣợc đào tạo cũng phải chon lựa kỹ
lƣỡng tránh trƣờng hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Ngƣời lao động luôn
muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo
hợp lý sẽ tao đƣợc động lực cho họ lam việc.
Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động đƣợc chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đi kèm với lợi ích vật chất của ngƣời lao
động sẽ đƣợc tăng lên. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngƣời
lao động và là động lực làm việc của họ.
1.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu
phải có sự tiếp xúc giữa con ngƣời với con ngƣời, nên nó có những đặc điểm riêng
biệt. Kinh doanh khách sạn chiụ sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn
là nơi cƣ trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách khi họ tham gia hoạt động du
lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch. Hoạt động kinh
doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu của khách sạn là
dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lƣợng lao động lớn. Trong khách sạn thời
gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân viên làm việc 24/24 giờ trong
ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao, do vậy nó cũng phải cần một
khối lƣợng lao động lớn để thay thế để có thể đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm
cũng nhƣ sức khoẻ của ngƣời lao động. Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi
lƣợng vốn đầu tƣ ban đầu và đầu tƣ cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn
có tính chu kỳ. Nó hoạt động tuỳ theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh
khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi do nhu cầu khách đến, họ cần có tài nguyên
đẹp, thời tiết, khí hậu ổn định. Chúng ta không thể thay đổi đƣợc quy luật thiên
nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này có mang tính chu kỳ.

30. 18
Do đó, nguồn nhân lực phục vụ trong ngành kinh doanh khách sạn từ đó
cũng có những đặc điểm riêng biệt khác với các ngành kinh doanh khác. Nắm đƣợc
đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn sẽ giúp các nhà quản lý khách sạn tổ
chức, bố trí lao động phù hợp đồng thời đƣa ra các chính sách tạo động lực hợp lý
nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động, từ đó nâng cao nâng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
1.2.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ
Xét trung bình cƣờng độ lao động trong khách sạn không cao nhƣng nó phân
bố không đều theo thời gian. Do tính chất thời vụ của du lịch và đặc điểm tiêu dùng
của du khách nên lao động trong khách sạn có tính biến đổi lớn trong thời vụ. Trong
mùa cao điểm, do lƣợng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụ
cao và làm việc với cƣờng độ lớn, ngƣợc lại trong mùa thấp điểm thì cần ít nhân
viên ở các bộ phận không trực tiếp phục vụ du khách nhƣ quản lý, bảo vệ.
Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây ra cho ngƣời lao động, các nhà
quản lý phải thực hiện công bằng việc phân công thời gian làm việc và phân bổ lợi
ích cho ngƣời lao động trong khách sạn.
1.2.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao
Nhu cầu của khách là nhu cầu tổng hợp có tính đồng bộ cao, vì vậy một cá
nhân hay một bộ phận trong khách sạn không thể đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt
nhất. Bên cạnh đó vì đặc điểm của sản phẩm dịch vụ khách sạn không cho phép
thực hiện lại, thử nghiệm và quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên
đòi hỏi ngƣời lao động phải có tính chuyên môn hóa cao để đảm bảo mức độ chính
xác cao trong phục vụ.
Do tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa
các bộ phận trong khách sạn hầu nhƣ là không thể. Vì vậy, trong quá trình quản lý
và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng ngƣời đúng việc và
không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của khách.

31. 19
1.2.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật
Trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi lao động cần có tính công nghiệp hóa và
tính kỷ luật cao, ngƣời lao động cần có những thao tác nhanh nhạy, chính xác và
đồng bộ.
Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa đƣợc vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ do vậy rất khó khăn để thay thế lực lƣợng lao
động trong khách sạn vì nếu thay thế sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Do
khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa thấp nên số lƣợng lao động trong
khách sạn tƣơng đối cao, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng
lao động trong khách sạn.
1.2.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới
Lao động trong khách sạn thƣờng đòi hỏi có độ tuổi trẻ, tuổi trung bình từ 20
- 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi tùy theo từng bộ phận và từng khách sạn cụ thể,
thông thƣờng độ tuổi của lao động thuộc các bộ phận đƣợc phân bố nhƣ sau:
Lễ tân: 20 – 25 tuổi
Bộ phận bàn: 20 – 30 tuổi
Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
Bộ phận quản lý: 40 – 50 tuổi
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ, vì tính chất công việc đòi
hỏi ngoại hình, sự khéo léo và tính cẩn thận nhƣ lễ tân, buồng phòng, phục vụ bàn.
Ngày nay, tỷ lệ nam giới làm việc trong khách sạn ngày càng tăng do khối lƣợng
công việc ngày càng nhiều, tính chất công việc ngày càng nặng nhọc nên nam giới
có lợi thế hơn so với nữ giới.
1.2.5. Lao động trong khách sạn có tính luân chuyển cao.
Lao động trong khách sạn chịu sự chi phối của thời vụ, độ tuổi, giới tính nên
có tính luân chuyển trong công việc. Tại một thời điểm nhất định, nhân lực có thể
đƣợc điều động, luân phiên giữa các bộ phận. Tuy nhiên điều này cũng gây ảnh
hƣởng đến tâm lý và hiệu quả công việc của ngƣời lao động, do đó đây là một trong

32. 20
những vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn cần quan tâm và giải quyết nhằm tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động.
1.2.6. Lao động trong khách sạn chịu sức ép rất lớn về mặt tâm lý
Môi trƣờng làm việc tại khách sạn là môi trƣờng khá phức tạp, khách của
khách sạn thuộc đủ mọi thành phần khác nhau về quốc tịch, trình độ văn hóa, nhu
cầu, sở thích, ngôn ngữ…do đó đòi hỏi ngƣời lao động phải nắm bắt đặc điểm của
khách để có thái độ phục vụ phù hợp nhất
Chất lƣợng dịch vụ khách hàng cảm nhận phần lớn phụ thuộc vào thái độ của
nhân viện phục vụ do đó đòi hỏi ngƣời lao động trong khách sạn phải luôn luôn cẩn
thận trong giao tiếp và ứng xử, đặc biệt là trong lúc cung cấp dịch vụ cho du khách.
Trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi các nhà quản lý phải hết
sức khéo léo làm thế nào để ngƣời lao động có tâm lý thoải mái nhất khi làm việc từ
đó cung cấp chất lƣợng dịch vụ tốt nhất cho khách
Các đặc điểm trên làm cho việc quản lý nhân sự trong khách sạn mang nhiều
yếu tố chủ quan quy định, phân công trách nhiệm lao động trong tổ chức cần phải rõ
ràng, xác định quy trình lao động một cách chi tiết, đƣa ra các chính sách tạo động
lực phù hợp là biện pháp hiệu quả để nâng cao hiệu suất lao động và chất lƣợng
phục vụ.
1.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trong khách sạn
Động lực làm việc của ngƣời lao động trong ngành kinh doanh khách sạn có
thể đƣợc xem là một lực đẩy giúp ngƣời lao động lựa chọn công việc cụ thể, gắn bó
với công việc, và đặt mọi nỗ lực bản thân vào trong công việc đó (Simons & Enz,
1995). Đã có rất nhiều lý thuyết và công trình nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về
động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn.
Để tìm hiểu động lực làm việc của ngƣời lao động của khách sạn trên thế
giới các nhà nghiên cứu Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), Charles
& Marshall (1992) đã sử dụng mô hình 10 yếu tố liên quan đến động lực làm việc
nhân viên đƣợc phát triển bởi Kovach (1987) bao gồm các yếu: (1) Công việc thú

33. 21
vị; (2) Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4)
Công việc ổn định; (5) Lƣơng cao (6); Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)
Điều kiện làm việc; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo
léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
Charles & Marshall (1992) đã tiến hành nghiên cứu để kiểm tra các yếu tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Caribbean và kết quả
cho thấy các động lực hàng đầu cho ngƣời lao động trong môi trƣờng này là: tiền
lƣơng, điều kiện làm việc tốt, và đƣợc đánh giá cao khi thực hiện tốt công việc. Tuy
nhiên, các tác giả cũng lƣu ý rằng nghiên cứu này không phải là kết luận cuối cùng
và phải đƣợc thực hiện tại các địa điểm khác ở Caribbean hoặc các nƣớc đang phát
triển khác để kiểm tra độ tin cậy (Charles & Marshall, 1992).
Simons & Enz (1995) đã nghiên cứu các yếu tố động lực làm việc của nhân
viên khách sạn tại Mỹ và Canada, kết quả cho thấy ba động lực hàng đầu cho ngƣời
lao động là: công việc thú vị, đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm, và sự tự chủ
trong công việc.
Wong, Siu, & Tsang (1999) tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Ba yếu tố hàng đầu
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Hồng Kông là: sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, và mức
lƣơng tốt (Wong, Siu, & Tsang, 1999).
Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu nhƣ Bob
Nelsson, Balanchard Training & development (1991), Shilverhorne (1992), Charles và
Mashal (1992) cũng đã sử dụng mô hình này vào các lĩnh vực công nghiệp khách sạn.
Ở Việt Nam có nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) cũng tiến hành
nghiên cứu về mô hình này. Trong nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với
công việc trong điều kiện của Việt Nam” của mình, PGS.TS Trần Kim Dung đề nghị
bổ sung thêm cho mô hình đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công
việc ở Việt Nam là “phúc lợi” và “điều kiện làm việc”.

34. 22
Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach đƣợc tiến hành ở nhiều nƣớc,
nhiều lĩnh vực đều kiểm định đƣợc rằng mƣời yếu tố đều ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên
cứu của đề tài. Ƣu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có
thể ảnh hƣởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý
kiểm soát đƣợc vấn đề cần làm, đã đƣợc kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở
để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình có quan tâm đến các
yếu tố cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả về các
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế.
1.4. Mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động trong khách sạn
Từ đặc điểm của ngƣời lao động trong khách sạn đã đƣợc trình bày ở mục
1.2 và các kết quả nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc về động lực làm
việc trong ngành kinh doanh khách sạn (mục 1.3), tác giả dự kiến mô hình lý thuyết
nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin nhƣ sau:

35. 23
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế
Biến phụ thuộc trong mô hình: Động lực làm việc
Các biến độc lập: Công việc, Môi trƣờng vật chất, Tiền lƣơng và phụ cấp,
Khen thƣởng, Kỷ luật, Phúc lợi, Môi trƣờng tinh thần, Đào tạo và thăng tiến.
Để lƣợng hóa các biến quan sát theo mức độ đồng ý của ngƣời lao động,
nghiên cứu sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 (rất không đồng ý) đến 5 (rất
đồng ý).
Từ đó nghiên cứu đƣa ra hệ thống thang đo dự kiến xác định các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế
nhƣ sau:
Bảng 1.1: Mô tả các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế
YẾU TỐ BIẾN QUAN SÁT CƠ SỞ XÂY DỰNG CÂU HỎI
CÔNG
VIỆC
Bản mô tả công việc rõ ràng Nguyễn Thị Thu Ngọc, Tạo động
lực làm việc cho người lao động
tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa
Hệ thống định mức lao động phù
hợp
Tiền lƣơng
và phụ cấp
Đào tạo
và thăng tiến
Môi trƣờng
vật chất Khen thƣởng
Môi trƣờng
tinh thần Kỷ luật
Công việc Phúc lợi
ĐỘNG
LỰC LÀM
VIỆC

36. 24
Phân công lao động phù hợp với
chuyên môn của cá nhân
Resort
Chế độ khoán rõ ràng, phù hợp
Có hệ thống kiểm tra, giám sát công
việc
TS. Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực
Đƣợc chủ động sáng tạo trong công
việc của mình
Chức danh tƣơng xứng với năng lực
bản thân
Tổ chức lao động phù hợp với đặc
thù công việc
MÔI
TRƢỜNG
VẬT
CHẤT
Phƣơng tiện làm việc đƣợc trang bị
đầy đủ
Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn
Đoan Khôi, Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở tổng công ty lắp máy việt
nam (lilama), Tạp chí khoa học
Trƣờng đại học Cần Thơ
Đảm bảo an toàn lao động
Thời gian làm việc đƣợc bố trí hợp
lý
Không gian làm việc, nghỉ ngơi
thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái
MÔI
TRƢỜNG
TINH
THẦN
Trong khách sạn mọi ngƣời luôn
thân thiện và gần gũi
TS. Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực
Lãnh đạo biết quan tâm nhân viên
Khách sạn thƣờng xuyên tổ chức các
hoạt động tập thể trong các ngày lễ
lớn
Ý kiến cá nhân đƣợc cấp trên lắng
nghe, ghi nhận
Nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với
nhau trong công việc

37. 25
TIỀN
LƢƠNG
Tiền lƣơng gắn liền với kết quả công
việc
TS. Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực
Tiền lƣơng gắn với trình độ tay
nghề, chuyên môn của từng cá nhân
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang,
Các yếu tố ảnh hưởng tới động
viên nhân viên tại công ty dịch vụ
công ích Quận 10, Thành phố Hồ
Chí Minh, Tạp chí Khoa học Xã
hội và Nhân văn.
Chế độ phân phối thu nhập ngoài
lƣơng gắn với mức độ hoàn thành
công việc
Chế độ tiền lƣơng gắn với kết quả
hoạt động của toàn công ty
Cách tính lƣơng rõ ràng minh bạch
Mức lƣơng phù hợp với mặt bằng
chung của xã hội
PHÚC LỢI
Bảo hiểm y tế đƣợc thực hiện đầy đủ
TS. Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực
Bảo hiểm xã hội đƣợc thực hiện đầy
đủ
Các chế độ phúc lợi khác đƣợc thực
hiện đầy đủ
Đƣợc kiểm tra sức khỏe định kỳ
KHEN
THƢỞNG
Tiêu chí xác định mức khen thƣởng
rõ ràng, hợp lý
Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn
Đoan Khôi, Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở tổng công ty lắp máy việt
nam (lilama), Tạp chí khoa học
Trƣờng đại học Cần Thơ.
Quy trình xét khen thƣởng rõ ràng
Hình thức khen thƣởng phong phú ThS. Nguyễn Thị Thu Trang,
Các yếu tố ảnh hưởng tới động
viên nhân viên tại công ty dịch vụ
Chính sách khen thƣởng gắn với kết
quả và hiệu quả công việc

38. 26
công ích Quận 10, Thành phố Hồ
Chí Minh, Tạp chí Khoa học Xã
hội và Nhân văn.
Công khai kết quả khen thƣởng Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn
Đoan Khôi, Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở tổng công ty lắp máy việt
nam (lilama), Tạp chí khoa học
Trƣờng đại học Cần Thơ.
Mức khen thƣởng phù hợp
KỶ LUẬT
Khách sạn có chính sách xử lý vi
phạm và kỷ luật khéo léo, tế nhị
Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị
Quỳnh, Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
tại Đồng Nai, Tạp chí Khoa học
Lạc Hồng
Các hình thức xử lý kỷ luật của
khách sạn không mang tính chất cá
nhân ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.
TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo
trình Quản trị nhân lực
Khách sạn có các hình thức kỷ luật
nghiêm khắc
Khách sạn quy định rõ những điều
không đƣợc làm
ĐÀO TẠO
VÀ
THĂNG
TIẾN
Hằng năm khách sạn có tổ chức bồi
dƣỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp
vụ cho các bộ công nhân viên
Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn
Đoan Khôi, Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên trực tiếp sản

39. 27
xuất ở tổng công ty lắp máy việt
nam (lilama), Tạp chí khoa học
Trƣờng đại học Cần Thơ.
Anh (chị) đƣợc tham gia các lớp đào
tạo chuyên môn nghiệp vụ do khách
sạn tổ chức
ThS. Nguyễn Thị Thu Trang,
Các yếu tố ảnh hưởng tới động
viên nhân viên tại công ty dịch vụ
công ích Quận 10, Thành phố Hồ
Chí Minh, Tạp chí Khoa học Xã
hội và Nhân văn.
Hàng năm công ty có tổ chức đánh
giá cuối năm cho nhân viên hay thi
tay nghề cho nhân viên
Chính sách đề bạt thăng tiến tại
khách sạn đƣợc thực hiện khách
quan
TS. Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực
Anh (chị) thấy mình có cơ hội thăng
tiến

40. 28
1.5. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu
Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu đƣợc hệ thống theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định
tính dựa trên các lý thuyết đƣợc trình bày ở trên. Sau đó, nghiên cứu sơ bộ đƣợc
thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp giám đốc nhân sự của khách sạn để điều
chỉnh thang đo. Từ đó nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế gồm 8 yếu tố đƣợc
mô tả ở bảng 1.1.
1.5.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Trên cơ sở thang đo đã đƣợc xây dung, bảng câu hỏi đƣợc thiết kế gồm 2
phần chính là:
Hệ thống hóa
lý luận
Nghiên cứu sơ bộ:
thảo luận nhóm và
thảo luận cùng các
chuyên gia
Kiếm định độ tin
cậy thang đo
Nghiên cứu chính
thức: Nghiên cứu
định lƣợng
(n=170)
Điều chỉnh
thang đo
Thang đo
chính thức
Thang đo
ban đầu
Thực hiện các
phân tích
Phân tích nhân
tố khám phá
Thang đo
hoàn chỉnh

41. 29
- Phần 1: Các thông tin về ngƣời lao động trong công ty gồm: giới tính, độ
tuổi, trình độ chuyên môn, bộ phận công tác, thâm niên làm việc.
- Phần 2: Đánh giá của ngƣời lao động về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc. Phần này gồm 10 câu hỏi, cụ thể:
+ Từ câu 1 đến câu 8: Đánh giá của ngƣời lao động về 8 thành phần ảnh
hƣởng đến động lực làm việc, gồm tổng cộng là 42 biến nhƣ đã xác định ở mục 1.4.
+ Câu 9: Động lực làm việc của ngƣời lao động với 3 biến là “Anh/chị cảm
thấy hứng thú khi làm việc tại khách sạn”, “Anh/chị có động lực làm việc trong
công việc”, “Các chính sách tạo động lực của khách sạn làm tăng động lực làm việc
cho anh/chị”
+ Câu 10: “Anh/Chị có những đề xuất gì đối với khách sạn để có thể được
cống hiến và làm việc tốt hơn”.
1.5.3. Nghiên cứu chính thức
Thông qua phòng nhân sự của khách sạn, phiếu khảo sát đƣợc phát cho 170
ngƣời lao động trực tiếp tại các bộ phận tiền sảnh, buồng phòng, bếp, nhà hàng, bảo
vệ, kỹ thuật. Đồng thời, tác giả cũng trực tiếp đến một số bộ phận để phát phiếu và
thu thập thông tin. Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ đƣợc kiểm tra, nhập và xử lý
bằng phần mềm SPSS 16.0. Các phƣơng pháp phân tích bao gồm:
+ Thống kê mô tả
+ Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA
+ Phân tích hồi quy
+ Phân tích ANOVA
1.6. Kinh nghiệm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động ở một số khách sạn tại thành phố Huế
Nghiên cứu một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
một số khách sạn trên cùng địa phƣơng nhằm tạo cơ sở thực tiễn về tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động khách sạn. Đây là cơ sở thực tiễn để luận văn tham

42. 30
khảo, đối chiếu với các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách sạn
Saigon Morin Huế. Từ đó, đƣa ra các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động đƣợc phù hợp với mặt bằng chung của xã hội và giữ chân đƣợc
ngƣời lao động gắn bó với khách sạn.
1.6.1. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Xanh Huế
1.6.1.1. Chính sách tiền lƣơng
Thu nhập của nhân viên tại khách sạn Xanh Huế bao gồm các khoản:
- Lƣơng cơ bản
- Phụ cấp độc hại (dành cho bộ phận Buồng phòng)
- Phụ cấp ăn cơm theo ca làm việc
- Các chế độ khác theo quy định của nhà nƣớc (nhƣ công tác phí, phí đào tạo
vv…)
- Những nhân viên nào đạt từ điểm khá trở lên trong cuộc thi tay nghề (3 năm
tổ chức 1 lần) sẽ đƣợc xét lên bậc lƣơng.
1.6.1.2. Chính sách đào tạo
Đối với chính sách đào tạo, trung bình mỗi năm sẽ có khoảng 20 - 30 nhân
viên tham gia các lớp đào tạo, tập huấn và bồi dƣỡng nghiệp vụ nhƣ đào tạo tại chỗ
ngắn ngày, tổ chức một số buổi học tại khách sạn,... Bên cạnh đó, một số ít nhân
viên sẽ đƣợc khách sạn tạo điều kiện gửi đi đào tạo ở tại một số trƣờng ở xa nhƣ
khách sạn Xanh Huế thƣờng phối hợp với trƣờng Cao đẳng thƣơng mại Đà Nẵng.
Tùy từng bộ phận, các nhân viên sẽ đƣợc sắp xếp vào các lớp đào tạo phù hợp. Bên
cạnh đó, các nhân viên tham gia các khóa đào tạo sẽ đƣợc hỗ trợ về mặt thời gian và
kinh phí, tạo điệu kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn
và nghiệp vụ của mình.
Trong vòng 3 năm, khách sạn sẽ tiến hành tổ chức thi tay nghề 1 lần. Nhân
viên đƣợc chọn tham gia cuộc thi này phải đảm bảo đƣợc ít nhất 2 năm lao động
giỏi trên tổng số 3 năm. Cuộc thi tay nghề của khách sạn Xanh Huế đƣợc tổ chức

43. 31
thông qua Sở Du lịch Thừa Thiên Huế. Những nhân viên nào đạt từ điểm khá trở
lên sẽ đƣợc xét lên bậc lƣơng.
1.6.1.3. Môi trƣờng làm việc
Khách sạn Xanh Huế luôn khuyến khích các nhân viên làm việc dựa trên tinh
thần thân thiện, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau, từ đó tạo ra đƣợc môi
trƣờng, không khí làm việc thoải mái, thuận lợi và văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp.
Khách sạn Xanh Huế bao gồm tất cả 9 phòng ban, bộ phận. Nếu phân theo
tiêu chí công việc, khách sạn Xanh Huế bao gồm 3 khối: khối quản lý, khối văn
phòng và khối lao động trực tiếp
Khách sạn đƣợc đầu tƣ xây dựng các công trình kiến trúc khá đầy đủ, thiết bị
phƣơng tiện hỗ trợ hiện đại. Khách sạn cũng luôn đảm bảo cung cấp đủ các phƣơng
tiện, thiết bị phục vụ trong quá trình làm việc của nhân viên.
Mỗi nhân viên của khách sạn Xanh Huế khi bắt đầu làm việc chính thức sẽ
đƣợc cung cấp đầy đủ các cơ sở vật chất nhƣ: tủ đựng đồ, đồng phục,… Bên cạnh
đó, khách sạn còn có canteen tập thể cho nhân viên, có phòng trực ở mỗi bộ phận,..
Không gian làm việc thoáng đãng, cách sắp xếp, bố trí các phòng ban bộ
phận phù hợp với từng loại công việc đảm nhiệm.
Thời gian làm việc đƣợc đảm bảo theo quy định của pháp luật nhà nƣớc
ban hành.
+ Đối với khối nhân viên văn phòng thì làm việc hằng ngày theo giờ hành chính
+ Đối với khối nhân viên lao động trực tiếp thì tiến hành làm việc theo ca: ca
sáng, ca tối và ca trực qua đêm tùy thuộc sự phân chia của các bộ phận
1.6.1.4. Chính sách phúc lợi
Khách sạn Xanh Huế có quỹ công đoàn dành cho các hoạt động nhằm nâng
cao đời sống vật chất tinh thần cho nhân viên. Quỹ công đoàn này bao gồm 2 phần:
+ Kinh phí: do khách sạn bỏ ra 2% trích từ lợi nhuận sau thuế
+ Đoàn phí: thu 1% lƣơng của toàn bộ cán bộ công nhân viên của khách sạn

44. 32
Sau khi nộp lên Liên đoàn lao động, từ phía Liên đoàn lao động sẽ trích về
chính là quỹ công doàn của công ty. Quỹ công đoàn thƣờng dùng để: Tổ chức các
ngày lễ nhƣ 8/3, 20/10, tổ chức tết thiếu nhi, trung thu, phát thƣởng cho con em
CBCNV trong khách sạn, tổ chức các chuyến đi chơi, dã ngoại cho CBCNV, thăm
nhân viên ốm đau, giúp đỡ gia đình của nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn,..
1.6.2. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Century Huế
1.6.2.1. Chính sách tiền lƣơng
Khách sạn Century Huế áp dụng hình thức trả lƣơng theo ngạch, bậc lƣơng
áp dụng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP, lƣơng tối thiểu: 2.050.000VNĐ.
Khách sạn trả lƣơng hàng tháng theo 2 đợt
+ Đợt 1: Tiền lƣơng đợt 1 = Hệ số lƣơng x Lƣơng tối thiểu + Phụ cấp
+ Đợt 2: Hƣởng lƣơng theo doanh số, lợi nhuận thực tế
1.6.2.2. Chính sách khen thƣởng
Một số chính sách khen thƣởng đƣợc áp dụng tại khách sạn Century Huế.
+ Thƣởng cuối năm (mức A,B,C)
+ Thƣởng tết
+ Thƣởng thâm niên
Tiền thâm niên = Số tháng thâm niên x Số tiền thâm niên/tháng
1.6.2.3. Chính sách trợ cấp, phúc lợi
Ngoài tiền lƣơng cơ bản, ngƣời lao động làm việc tại khách sạn Century Huế
còn đƣợc hƣởng thêm phụ cấp. Phụ cấp của khách sạn đƣợc tính dựa trên công thức.
Phụ cấp = hệ số phụ cấp chức vụ x Mức phụ cấp/tháng
Hệ số phụ cấp phụ thuộc vào điều kiện làm việc và tính chất công việc.
1.6.2.4. Chính sách đào tạo thăng tiến
Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, tập huấn, tham gia
các lớp học ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ, hỗ trợ công việc.

45. 33
Khách sạn chƣa có chiến lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể trong
ngắn hạn và dài hạn; chƣa có nội dung và phƣơng pháp đào tạp phù hợp.
1.6.2.5. Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc tại khách sạn đƣợc xây dựng dân chủ, vui vẻ, thoải mái,
ít áp lực. Các trang thiết bị bố trí cho công việc hiện đại, bố trí phòng ốc phù hợp,
cung cấp trang phục, đồng phục phù hợp với từng bộ phận làm việc.

46. 34
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
2.1. Tổng quan về khách sạn Saigon Morin huế
2.1.1. Khái quát về khách sạn
Tên chính thức: Khách sạn Saigon Morin Huế
Địa chỉ: 30 Lê Lợi, TP. Huế, TT.Huế, Việt Nam
Điện thoại: (84.54) 3 823 526
Fax: (84.54) 3 825 155
Email: sgmorin@dng.vnn.vn
Website: www.morinhotel.com.vn
Xếp hạng: 4 sao
Tọa lạc ngay trung tâm thành phố, bên cầu tràng tiền lịch sử, dòng sông
Hƣơng thơ mộng, khách sạn Saigon Morin đã thu hút nhiều du khách đến lƣu trú và
sử dụng dịch vụ ở đây. Khách sạn đƣợc bao bọc bởi bốn tuyến đƣờng: Lê Lợi, Hùng
Vƣơng, Hoàng Hoa Thám, Trƣơng Định, thuộc Thành Phố Huế.
Khách sạn cách sân bay Phú Bài15 km, cách biển Thận An 12 km, cách nhà
ga xe lửa thành phố 1,5 km.
Hình 2.1: Khách sạn Saigon Morin Huế