Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty sợi phú nam thừa thiên Huế. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc của người lao động trong một doanh nghiệp để làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc.

1. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
i
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----  -----
KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ
TRẦN THỊ KIM LINH
Niên Khóa: 2015-2019
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
ii
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----  -----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
nhân tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế
Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện
ThS. Trần Quốc Phương Trần Thị Kim Linh
Lớp K49C QTKD
Huế, 05/ 2019
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế” là
công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong
luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình
bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
iv
LỜI CẢM ƠN
Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự
hỗ trợ và giúp đỡ của những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều,
trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em
đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ
sở thực tập.
Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy
cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng
những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức
quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm chỉ
bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài
luận văn của em mới có thể hoàn thiện được.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại Công ty cổ
phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt
thời gian em thực tập tại doanh nghiệp.
Luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tế em
còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn
hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Kim Linh
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................III
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................... IV
MỤC LỤC......................................................................................................................V
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................VIII
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. IX
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................X
PHẦN I: MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI............................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .....................................................................................3
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU........................................................................................4
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.............................................................4
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..........................................9
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN.................................................................................................9
1.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC......................................9
1.1.2. BẢN CHẤT CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC..................................................10
1.1.3. VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC......................................................10
1.1.4. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......................................12
1.1.4.1. HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW.................................................12
1.1.4.2. HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG .....................................14
1.1.4.3. HỌC THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VICTOR VROM ......................................15
1.1.4.4. HỌC THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA J STACY ADAM................................16
1.1.4.5. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC CỦA MCCLELLAND..............................17
1.1.4.6. HỌC THUYẾT THÚC ĐẨY BẰNG SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA
B.F.SKINNER...............................................................................................................17
1.1.5. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.........................................................................................................18
1.1.5.1. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH PHI TÀI
CHÍNH...........................................................................................................................18
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
vi
1.1.5.2. TẠO ĐỘNG LỰC BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH TÀI CHÍNH.............21
1.1.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .....................23
1.1.6.1. NHÓM NHÂN TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP.................................................24
1.1.6.2. NHÓM NHÂN TỐ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP.................................................28
1.1.7. CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .................................29
1.1.8.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI.........31
1.1.8.1. NGHIÊN CỨU NƯỚC NGOÀI ............................................................................31
1.1.8.2. NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC ...........................................................................33
1.1.9. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT............................................................34
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ..............................................................................................39
CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN
HUẾ...............................................................................................................................42
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM............42
2.1.1. GIỚI THIỆU CHUNG: .......................................................................................42
2.1.2. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY ......................................................................43
2.1.3. QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY......................................................44
2.1.4. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY .........................44
2.1.5. THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN 2016-2018.....45
2.2. THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ..46
2.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU NGHIÊN CỨU.............................................................46
2.2.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA TỪNG YẾU TỐ ...48
2.2.3. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ..................................................................................52
2.2.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN
HUẾ (NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA)...........................................................................55
2.2.5. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN............................................................................60
2.2.6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI.....................................................61
2.2.7. TRẢ LỜI CÁC GIẢI THUYẾT NGHIÊN CỨU................................................63
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ .........................65
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
vii
3.1. ĐỊNH LÝ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................................................65
3.2. GIẢI PHÁP.............................................................................................................65
3.2.1. GIẢI PHÁP VỀ TIỀN LƯƠNG..........................................................................65
3.2.2. GIẢI PHÁP MỐI QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC ............................................66
3.2.3. GIẢI PHÁP VỀ PHÚC LỢI................................................................................67
3.2.4. GIẢI PHÁP VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN ...........................................................67
3.2.5. GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC CÔNG VIỆC..........................................................67
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................68
1. KẾT LUẬN............................................................................................................68
2. KIẾN NGHỊ...........................................................................................................69
2.1. ĐỐI VỚI BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY............................................................69
2.2. ĐỐI VỚI CÔNG NHÂN VIÊN ..........................................................................70
3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI .....................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................71
PHỤ LỤC......................................................................................................................73
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA KHÓA LUẬN
GIẤY XÁC NHẬN CỦA DOANH NGHIỆP THỰC TẬP
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP Cổ Phần
TGĐ Tổng giám đốc
QTNL Quản trị nhân lực
ThS; PGS.TS Thạc sĩ; Phó giáo sư. Tiến sĩ
CT Công Ty
MTLV Môi trường làm việc
TL Tiền lương
MQHTTC Mối quan hệ trong tổ chức
PL Phúc lợi
CHTT Cơ hội thăng tiến
TCCV Tổ chức công việc
ĐLLV Động lực làm việc
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dương
EVFTA Hiệp định thương mại tự do Việt Nam
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
ix
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu -----------------------------------------------------------------6
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow--------------------------------------------------------- 12
Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg------------------------------------------------- 15
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu ---------------------------------------------------------------- 38
Hình 2.1. Mô hình tổ chức công ty ----------------------------------------------------------- 44
Hình 2.2. Quy trình sản xuất ------------------------------------------------------------------ 44
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
x
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc-------------------------- 35
Bảng 1.2. Thang đo động lực làm việc------------------------------------------------------- 37
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016 - 2018---- 45
Bảng 2.2. Số lượng nhân viên công ty giai đoạn 2016 - 2018 ---------------------------- 45
Bảng 2.3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu-------------------------------------------------- 47
Bảng 2.4. Thống kê mô tả biến “môi trường làm việc” ----------------------------------- 48
Bảng 2.5. Thống kê mô tả biến “tiền lương” ----------------------------------------------- 49
Bảng 2.6. Thống kê mô tả biến “mối quan hệ trong tổ chức” ---------------------------- 49
Bảng 2.7. Thống kê mô tả biến “phúc lợi”-------------------------------------------------- 50
Bảng 2.8. Thống kê mô tả biến “cơ hội thăng tiến” --------------------------------------- 51
Bảng 2.9. Thống kê mô tả biến “tổ chức công việc”--------------------------------------- 51
Bảng 2.10. Thống kê mô tả biến “động lực làm việc”------------------------------------- 52
Bảng 2.11. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các biến độc lập---------------------- 53
Bảng 2.11. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các biến phụ thuộc ------------------ 54
Bảng 2.12. Kết quả KMO và Barlett --------------------------------------------------------- 56
Bảng 2.13. Kết quả phân tích nhân tố EFA ------------------------------------------------- 56
Bảng 2.14. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ------------------ 59
Bảng 2.15. Kết quả phân tích tương quan--------------------------------------------------- 60
Bảng 2.16. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ------------------------------------------- 61
Bảng 2.17. Phân tích ANOVA----------------------------------------------------------------- 61
Bảng 2.18. Hệ số tương quan ----------------------------------------------------------------- 62
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 1
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được
tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một
công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi
nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn
tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực
ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển
xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và
nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều
đầu tiên là phải hiểu và hiểu rõ con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con
người. Có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn
thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
Việc nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong công ty có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và
khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân
nhân viên tài năng.
Tuy nhiên thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường
xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh
nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới. Điều
này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh
doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những
nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện
làm việc… không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ.
Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn nhân
lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 2
đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm việc cho
nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các đông
nghiệp, tổ chức.
Theo khảo sát của Anphabe tại 674 công ty, trung bình một công ty sẽ bị thất thoát
đến 95% nhân tài mục tiêu trước khi họ gia nhập tổ chức. Không dừng lại ở đó, sau khi
nhân tài gia nhập công ty, những thất thoát mới lại bắt đầu. Trung bình 1 công ty sẽ thất
thoát 51% nhân tài sau khi họ gia nhập tổ chức. Nguy hiểm hơn, có đến 31% nguồn nhân
lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi. Đây là nhóm nhân lực đi làm
nhưng mất động lực, thiếu nỗ lực tạo ra nhiều thách thức nội bộ cho cả văn hóa và hiệu
suất của doanh nghiệp mà Anphabe ví von là những zombie công sở. Dự đoán tỷ lệ nghỉ
việc năm 2018 là 20%, trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra
đi, 1% nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ này được cho là
cao nhất trong vòng 3 năm qua. Đó là chia sẻ của bà Thanh Nguyễn – CEO của Anphabe
tại Hội nghị thường niên Nguồn nhân lực hạnh phúc 2018.
Dự báo tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu tuyển dụng nhân sự: 74% nhà tuyển
dụng tham gia khảo sát của VietnamWorks cho biết nhu cầu về nhân lực của họ sẽ
tăng lên. Trong đó, 33% doanh nghiệp có kế hoạch tăng mạnh về quy mô nhân sự khi
nhu cầu tuyển dụng cao trên 30%, trong đó 15% sẽ tăng từ 30 – 40%; 15% tăng từ 40
– 50% và 3% tăng đến trên 50%.
Số doanh nghiệp còn lại, có 33% cho rằng nhu cầu sẽ tăng 10% – 20% và 26%
cho rằng nhu cầu sẽ tăng 20% – 30%.
- Top 3 lý do khiến người lao động chuyển việc trong năm 2019
Khi khảo sát người lao động thuộc cơ sở dữ liệu của VietnamWorks về lý do
khiến họ sẽ chuyển việc trong năm 2019, top 3 lý do hàng đầu lần lượt là: Không có cơ
hội thăng tiến; Không hài lòng với mức lương; Đào tạo và phát triển không đúng cách.
Theo ông Lê Tiến Trường, TGĐ Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), Phó Chủ
Tịch Hiệp hội Dệt may Việt nam, có thể gọi năm 2018 là năm tăng trưởng "đột biến" của
ngành dệt may trong nước. Bởi lẽ, những năm "hoàng kim" như 2007- 2008, mức tăng
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 3
của ngành này đạt 34% nhưng thực tế về giá trị tuyệt đối cũng chỉ đạt hơn 2 tỷ USD, trong
khi những năm gần đây, mức tăng 10% thì trung bình cũng chỉ tăng từ 2,5-3 tỷ USD về
kim ngạch. mức kim ngạch hơn 36 tỷ USD xuất khẩu của ngành dệt may năm
2018Do đó, con số 5 tỷ USD tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu của năm 2018 được coi là
con số đặc biệt, bằng 100% kim ngạch xuất khẩu của 2007. ông Trường cũng chia sẻ lợi
thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là
20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt Nam hiện mới chỉ có 4-5% từ các thị
trường này. Ông Trường cũng chia sẻ lợi thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị
trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là 20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt
Nam hiện mới chỉ có 4-5% từ các thị trường này.
Theo ông Trường, nếu kịch bản tốt, 6 tháng cuối năm 2019 Việt Nam sẽ có
thêm thị trường EU, từ đó có thể tăng thêm khoảng 1 tỷ USD. Chính vì thế, đứng trong
phương án giữ được các thị trường xuất khẩu chính ổn định, hiệp định EVFTA đi vào
hiệu lực, tận dụng tốt CPTPP, ngành dệt may trong nước đặt mục tiêu xuất khẩu 40 tỷ
USD trong năm 2019.
TheLEADERHiện nay, 90% ngành dệt May Việt Nam là để xuất khẩu. Dự báo
về năm 2019, Tổng giám đốc Vinatex cho rằng, ngành dệt may sẽ không bừng sáng về
cầu khi các dự báo cho thấy nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật, châu Âu tăng trưởng đều
thấp hơn.
Do đó, để đạt được năng suất cao ngoài yếu tố công nghệ, người lao động là một
phần không thể thiếu của các công ty, nên vấn đề duy trì tốt nguồn nhân lực cho công
ty là một vấn đề lâu dài và có kế hoạch cụ thể để người lao động thấy thoải mái, yên
tâm để làm việc hết năng suất của mình.
Đó là lí do mà tôi chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam, đề tài khóa luận tiến hành tìm hiểu,
nghiên cứu và đo lường mức độ về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 4
nhân viên. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên, giúp cho công ty nắm bắt, cải thiện những mặt mà nhân viên chưa hài lòng và
điều chỉnh chinhsh sách quản trị nguồn nhân sự hiêu quả.
2.2.Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc của
người lao động trong một doanh nghiệp để làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc.
- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công
ty CP Sợi Phú Nam.
- Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công
ty CP Sợi Phú Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại
Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế?
- Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực
làm việc của công nhân viên tại Công ty?
- Giải pháp để tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi
Phú Nam?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty cổ phần sợi Phú Nam.
Đối tượng điều tra là công nhân, nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần sợi
Phú Nam.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 5
Phương Về mặt nội dung: nghiên cứu xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng
của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra các kiến
nghị và giải pháp thích hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Sợi
Phú Nam.
Về mặt không gian: Tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Nam.
Về mặt thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng thời gian từ ngày
31/12/2019 – 21/04/2019
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng
vấn các công nhân, nhân viên đang công tác tại công ty, kết quả nghiên cứu này được
dùng để hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh các thang đo sử dụng từ những
nghiên cứu trước.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách phỏng vấn các công nhân,
nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sợi Phú Nam thông qua bảng câu hỏi,
nghiên cứu thực hiện lấy mẫu thuận tiện.
Việc xử lý số liệu, kiểm định thang đo và phân tích kết quả thông qua sử dụng
phần mềm SPSS.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 6
5.1.Qui trình nghiên cứu
Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu
5.2.Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các
phòng ban của công ty; Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin
cần thiết minh chứng cho vấn đề.
Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình
nghiên cứu định tính định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tôi đã
xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin
cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và điều tra
ngẫu nhiên các công nhân và nhân viên công ty trong các thời gian chờ và đón xe bus
và thời gian nghỉ ngơi buổi trưa của công nhân, nhân viên công ty. Số lượng phiếu
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 7
phát ra là 160, số phiếu thu về 154.
5.3. Phương pháp xử lý số liệu
Thông tin sơ cấp được nhập và xử lí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo
được kiểm định qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụ thống kê mô tả.
5.3.1. Kiểm định Conbach’ Alpha:
Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo
Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độ tin cậy của thang đo được thể hiện
qua hệ số Cronbach’s Anpha:
- Cronbach’s Anpha > 0,8 Thang đo tốt
- 0,7 < Cronbach’s Anpha < 0,8 Thang đo sử dụng được
- 0,6 < Cronbach’s Anpha < 0,7 Thang đo có thể chấp nhận được
Cronbach’s Alpha chỉ thực hiện khi nhân tố có 3 biến quan sát trở lên.
Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Về lý thuyết, hệ
số này càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên điều này không
hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho
thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là
trùng lắp trong thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng
Corrected Item – Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu.
5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ
liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần số biến quan sát. Điều kiện để thực hiện phân
tích EFA có ý nghĩa là n > 5*m vơi n là số mẫu điều tra, m là số biến quan sát.
Trong nội dung đề tài tiến hành điều tra đối với 154 phiếu khảo sát trong đó số
biến quan sát trong khóa luận có 28 biến quan sát. 154 > 5*28. Chính vì vậy, nghiên
cứu tiến hành phân tích nhân tố EFA. Tiến hành tính giá trị trung bình các biến quan
sát làm giá trị đại diện cho nhân tố để thực hiện phân tích hồi qui tổng thể.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 8
5.3.3. Phân tích hồi quy đa biến
Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ không đóng góp vào sự thay
đổi của biến phụ thuộc, để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tế nhất.
5.3.4. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu
thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung
cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo.
Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa một hoặc nhiều biến, biểu
diễn kết quả qua các bảng và sơ đồ.
6. Những đóng góp của luận văn
Giá trị lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động
lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng
cường động lực lao động công nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam – Thừa Thiên
Huế.
7. Kết cấu của đề tài
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân
viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ
Phần Sợi Phú Nam – Thừa Thiên Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc (motivation) là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều
nhất trọng hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp bởi không phải ngẫu
nhiên mà các hoạc thuyết và hành vi cá nhân này đã được phát triển từ hơn một thế kỷ
qua và tập trung chủ yếu và phân tích động lực làm việc từ mọi khía cạnh của nó và
theo góc nhìn.
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cũng có chung một kết luận là việc nâng cao
động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức.
Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Văn Điềm- PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân (2009, tr “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85)
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo
ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 10
tổ chức.
1.1.2. Bản chất của động lực làm việc
Từ những quan điểm về động lực làm việc trong lao động ở trên ta nhận thấy
được động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân, nó có thể đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào
một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình
từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao
động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào
trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền
sản xuất.
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc
Đối với người lao động: động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết
định hành vi của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say
mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say hơn
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 11
và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có cả mình, nhờ
đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao.
Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động kết hợp với nhau tốt hơn
trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng
chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm việc, người lao động
sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ
chức và mọi người xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút.
Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan
trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết
định sức mạnh của tổ chức.
Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực
làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy,
họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý
tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được
với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức; khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề
nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật
cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khỏe về
thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng
tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp và thành
công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi
là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xậy dựng bầu không khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức
sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi.
Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nước.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 12
của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện nhờ vậy mà thúc đẩy
xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước.
1.1.4. Các học thuyết về động lực làm việc
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của
nhân viên của nhiều tác giả khác nhau:
1.1.4.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng cnon người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và
được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có 5 nhu cầu cần được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho
rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc
như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu
cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy, Maslow cho
rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó
đang ở thứ bậc nào trong nhu cầu.
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Howard Senter, NXB Trẻ, 2006)
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 13
Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ,
không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ
bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những
nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Trong tổ chức nó thể hiện
qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các
mong muốn về sự an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.Sự ổn định
trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật,
có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học
cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua điều kiện làm việc, hợp đồng
lao động, các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu xã hội: là một trong các nhu cầu bậc cao của con người, đó là những
mối quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận
tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cần luôn
khuyến khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm
việc để mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt
mục đích chung, nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong
mỗi người lao động.
Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu
tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng
lực và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc. Tổ chức có thể đáp ứng nhu
cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… Khi được
đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả về vật chất và tinh
thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hu vọng tiếp tục được ghi nhận thành
tích trong tương lai. Việc trao quyền cho nhân viên có năng lực và phẩm chất tốt cũng
là một biện pháp khích lệ rất hữu ích, điều này thể hiện sự tin tưởng và làm người lao
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 14
động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho
người lao động trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn
được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được
đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn
thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong
muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức
để thỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung
cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu
công việc và những thách thức mới.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu
của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách
tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.1.4.2.Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học
thuyết hai nhân tố vào năm 1959- một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng
dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp.
Herzberg đưa ra học thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:
Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về
sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố
duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho
người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì ngăn ngừa được sự bất mãn
chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn.
Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố
thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn. Đối với các nhân tố động
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 15
viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn và chưa chắc đã được làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm
tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp,
giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Thành tựu
- Sự công nhận
- Bản thân công việc
- Tính trách nhiệm
- Sự thăng tiến
- Các chế độ và chính sách quản trị của CT
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các mối quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
- Các điều kiện làm việc
Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái
tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mản hợp lý của công việc. Song để làm
tăng mức độ thỏa mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân
tố động viên.
Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mng đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa mãn đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản
trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả.
1.1.4.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 16
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhân thức. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo
ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.
Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần
thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có
thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi người
1.1.4.4.Học thuyết công bằng của J Stacy Adam
Theo học thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó nhiều hơn những gì họ nhận được , họ sẽ
mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự
bất mãn cảu mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc
đối phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá
rối hay “ rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong
tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng
chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì
mục tiêu chung của tổ chức.
Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác động động viên,
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 17
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình
độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, hiệu suất và hiệu
quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi
cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện
học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người
lao động có đươc một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
1.1.4.5. Học thuyết về động lực của McClelland
Theo McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh
đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có
các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu
của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành đạt của con
người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công
việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những
người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có
động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi người làm việc định hướng vào
những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực
thành đạt ở người lao động.
1.1.4.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi
tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân
viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và
hành động tích cực của họ.
Theo B.F.Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có
thể thực hiện, đó là:
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 18
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lý khuyến
khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là
những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân
viên về những khuyết điểm, sai phạm mà anh ta mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
phải sử dụng hình phạt.
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyến điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử
dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân
viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê
bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện
trước toàn tập thể.
1.1.5. Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.1.5.1. Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính
a. Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc
Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và những vấn
đề liên quan đến công việc mình làm. Đồng thời người lao động có thể biết những tiêu
chí đánh giá về số lượng và chất lượng công việc để biết xem mình có hoàn thành
công việc hay không.
Hoạt động này là cơ sở cho rất nhiều hoạt động khác trong quản trị nhân sự tại
daonh nghiệp như: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tính lương, thưởng…
ngoài ra nó còn giúp nâng cao động lực của người lao động, giúp họ làm việc năng
suất và hiệu quả hơn.
Các nhà quản trị cần xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 19
công việc. Đây là cơ sở để đánh giá một cách chính xác mức độ thực hiện công việc
của nhân viên, đông thời là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp khuyến khích vật
chất đối với nhân viên.
Để xây dựng tiêu chuẩn và vị trí công việc, các nhà quản trị phải giải quyết 2
vấn đề sau:
Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó. Đồng thời khiến người lao động hiểu rằng, việc hoàn thành mục tiêu của
tổ chức gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu của bản thân.
Xác định vị trí làm việc cho các bộ phận cụ thể của tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể
cho từng vị trí làm việc, với vị trí đó, người lao động cần có những kỹ năng gì, trình độ
như thế nào là phù hợp.
b. Phân công, bố trí lao động hợp lý
Phân công công việc là quá trình giao cho ai đó quyền lực và trách nhiệm để
thực hiện công việc nào đó. Song song với việc phân công công việc, nhà quản trị cần
phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực hỗ trợ người lao động thực hiện công
việc đó.
Những nguyên tắc của phân công công việc:
Xem xét năng lực và trình độ người lao động: Phân công công việc phải tạo điều
kiện, cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo
của mình.
Nghiên cứu nhu cầu người lao động: Nghiên cứu nhu cầu người lao động để xác
định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển của người lao động, từ đó phân
công công việc cho hợp lý và khoa học.
Phân công công việc phù hợp với trình độ, kỹ năng và khả năng phát triển của
người lao động trong tương lai.
Trong phân công công việc, phải có tiến độ và mục tiêu cụ thể cũng như đánh
giá theo tiến độ và mục tiêu đã đề ra.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 20
c. Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng và luôn
tồn tại trong các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định
năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển
chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các
chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một
cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức
độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi
các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát
triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Việc xây dựng hệ thống đánh giá công khai minh bạch để người lao động cảm
thấy cống hiến của mình cho doanh nghiệp được ghi nhận, được mọi người biết đến.
Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng
góp của người lao động.
d. Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng
của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu
này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt được nhu cầu
này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội
để người lao động thăng tiến.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể
hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ
chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Minh bạch con
đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá
nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 21
chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc
và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
e. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh... có ảnh
hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp,
tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động,
giảm thiểu tai nạn lao động. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc, doanh nghiệp cần
cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, công cụ lao động, đồng thời, nơi làm việc cũng cần
được bố trí khoa học.
Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là
một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao
động thông qua kích thích tinh thần.
f. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng dành cho người lao động
Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc
nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho các nhân rất tự tin và lạc quan
về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm
và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận
những thử thách nghề nghiệp mới. Vì thế, các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực
thông qua đào tạo với các hình thức khác như chăm lo đời sống tinh thần cho người
lao động bằng các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, thăm quan, du
lịch...Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho
người lao động.
1.1.5.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
a. Xây dựng, thực hiện chế độ lương
Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động,
tạo ra động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực
cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích
trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 22
Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động nhằm thỏa mãn phần
lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, sử dụng các mức
tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và
động cơ trong lao động của người lao động dựa trên cơ sở lợi ích cá nhân.
Các yêu cầu của việc xây dựng chế độ lương:
- Tiền lương đảm bảo mức tái sản xuất lao động, tức là tiền lương phải đảm
bảo mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động
- Tiền lương trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc mà người
lao động đã cống hiến cho tổ chức, đây còn là cơ sở để so sánh mức độ thực hiện công
việc giữa các nhân viên với nhau.
- Tiền lương phải phù hợp với quy định của pháp luật. Tiền lươn phải đơn
giản, dễ tính, giúp người lao động có thể tự tính được mức lương của mình, qua đó
người lao động có thể hiểu được các yếu tố làm tăng hay giảm lương.
- Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, muốn vậy tổ
chức phải sử dụng các biện pháp đòn bẩy kích thích vật chất gắn liền với các tiêu chí
tăng năng suất lao động.
b. Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng
Tiền thưởng là số tiền bổ sung ngoài lương và tiền công được thưởng cho người
lao động nhằm khuyến khích người lao động.
Tiền thưởng ngoài khả năng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn thể
hiện sự công nhận của tổ chức đối với người lao động, là công cụ để đánh giá cao công
sức và đóng góp của người lao động đối với tổ chức.
Vì vậy khi xây dựng chế độ thưởng cho người lao động cần đảm bảo các yếu tố sau:
- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động
- Tiền thưởng phải công bằng và hợp lý
- Tiền thưởng phải gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và có mức chênh
lệch nhau
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 23
c. Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thu lao gián tiếp được chi trả cho người lao động dưới hình
thức hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Việc thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến
cuộc sống của người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất tình thần cho
người lao động.
Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định,
tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động,
khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ
cho người lao động, tổ chức các hoạt động thể thao, du lịch... Các doanh nghiệp thực
hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp
phần yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng hệ thống
phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động từ đó
kích thích, tạo động lực lao động cho nhân lực trong tổ chức.
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận hành vi,
nhu cầu của người lao động và cách thức tạo động lực cho người lao động ở doanh
nghiệp. Đây là một cơ sở thực tế để ta áp dụng vào chính doanh nghiệp hiện tại nhằm
khuyến khích, tạo động lực, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, đạt được mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên để tạo được động lực cho người lao động thì trước hết, nhà quản trị
phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực. Nhìn chung thì có 2 nhóm
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nhân tố thuộc về
doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc; nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm
nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực.
Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiêp bao gồm: Thị trường lao động;
các điều luận, chính sách của nhà nước về người lao động; sự cạnh tranh của các đối
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 24
thủ cùng ngành về lao động.
1.1.6.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
a. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những gái trị, niềm tin mà các thành viên
trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp.
Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này.
Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau,
sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổ chức…
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng
này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường
làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích, tạo không khí làm
việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi,
các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự gắn kết, không tạo được niềm vui trong
công việc thì hiệu suất sẽ giảm xuống.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vô hình
liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo
chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong
một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực
làm việc để đạt được mục tiêu đó.
“Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” là
những yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc theo thuyết 2 yếu tố của Herzberg. Do đó,
mục tiêu doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự thằng tiến sẽ tạo được động
lực làm việc cho nhân viên.
Mục tiêu doanh nghiệp ở các thời kì khác nhau là khác nhau, tránh đặt các mục
tiêu bất khả thi, không nằm trong giới hạn nguồn lực của doanh nghiệp dễ gây cảm
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 25
giác bức xúc và ức chế trong đội ngũ nhân viên.
Lãnh đạo doanh nghiệp
Con người cần có giao lưu, quan hệ xã hội, tình thương và cảm giác an toàn…
Các yếu tố này được tạo ra hầu hết do phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Khi
bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, sẽ có
tác động rất lớn đến động lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên.
Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và chế
độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Theo lý thuyết nhu cầu
cảu Maslow thì thu nhập chính là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sự sinh tồn
và tái tạo sức lao động, nên việc tăng lương luôn có tác động trực tiếp tới tâm lý của
họ. Do đó các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương rất nhạy cảm, các nhà
quản trị phải xem xét một cách thận trọng trước khi ra những quyết định ảnh hưởng
đến lương của người lao động trong doanh nghiệp.
Các chính sách khen thưởng, khuyến khích và phúc lợi cũng có ảnh hưởng không
nhỏ đến người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng các biện pháp tạo động lực khác
ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, quà tặng, chuyến du lịch … nhằm
động viên, khuyến khích và tạo được cảm giác thoải mái sau khi làm việc căn thẳng.
Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp đều có những tác động lớn
đến tâm lý của người lao động, có thể theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Đây là
những nhân tố mà nhà quản trị phải hiểu và sử dụng một cách hợp lý để có thể tạo
được động lực cho đội ngũ lao động đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu
của cá nhân người lao động.
b. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Nội dung, tính chất công việc
Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì công việc có tính hấp dẫn, sự thách
thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt … cũng có tác dụng
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 26
thõa mãn nhân viên. Do vậy, nội dung tính chất công việc cũng là một yếu tố quan
trọng tạo nên động lực nhân viên.
Nội dung công việc qui định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của
mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng, tiến
độ, kết quả, năng suất hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Trong trường hợp công
việc phù hợp với người lao động thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại.
Đây là yếu tố các nhà quản trị cần uan tâm và cân nhắc trong việc bố trí nhân lực với
từng công việc cho thích hợp.
Nội dung công việc được thông tin trong bản mô tả công việc, mô tả công việc
càng chi tiết, rõ ràng, cụ thể thì nhân viên có cái nhìn càng tổng quan, chi tiết đối với
công việc mình đảm nhận. Và khi biết rõ công việc của mình thì nhân viên có thể chủ
động đặt ra những mục tiêu và thời gian để hoàn thành mục tiêu ấy.
Ngoài nội dung công việc thì tính chất công việc cũng là một thành phần khác
ảnh hưởng đến động lực lao động. Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian,
thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng để phục vụ công việc, tính
năng động, sáng tạo cần thiết của công việc. Tính chất công việc cũng được thể hiện
trong bản mô tả công việc, thông qua đó, người lao động có thể biết được, mình có phù
hợp với công việc hay không.
Khả năng phát triển công việc
Trong thuyết hai nhân tố của Berzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thõa
mãn của nhân viên có 2 yếu tố đó là “sự thăng tiến” và “sự phát triển”. Do vậy, sự
thăng tiến cũng như phát triển của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực
cho nhân viên.
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, nâng cao kĩ năng chuyên môn cho bản
thân là điều mà hầu như tất cả các người lao động đều mong muốn. Một công việc có
giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì sẽ rất chán nản và ngược lại, một
công việc có thể phát triển được bản thân, có khả năng thăng tiến sẽ là yếu tố tạo nên
động lực rất lớn cho người lao động. Nhà quản trị muốn thu được nhiều lợi ích hơn
cho doanh nghiệp thì trước tiên họ phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 27
năng, còn khi người lao động đã thõa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy họ hoàn
thành công việc.
Cơ hội thăng tiến trong công việc
Cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng được người lao
động quan tâm. Khi tham gia vào một tổ chức, người lao động luôn nhìn nhận khả
năng thăng tiến của mình trong chính công việc họ đang làm. Một công việc có khả
năng thăng tiến sẽ thu hút được rất nhiều người tham gia. Để tạo động lực, nhà quản trị
cần phaỉ hết lòng tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động làm việc và tạo điều
kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt
được những vị trí và sự vinh quang trong công việc.
c. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân
Thâm niên công tác
Hiện nay, thâm niên công tác là một trong những yếu tố dùng để xem xét mức
lương, thưởng, đề bạt chứ không phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng quan tâm đến
thâm niên công tác thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên làm họ cảm
thấy mình quan trọng đối với tổ chức, góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm là yếu tố mà rất nhiều doanh nghiệp lấy làm tiêu chí để tuyển chọn
và sử dụng nhân lực. Tuy nhiên không phải kinh nghiệm nào cũng hay và có thể áp
dụng đối với công việc, mỗi kinh nghiệm sẽ được ứng dụng ở một số trường hợp, tính
huống cụ thể. Chỉ có những kinh nghiệm cần thiết để phục vụ công công việc nên
được coi trọng.
Nhân viên trung thành
Nhân viên trung thành là nhân viên có thâm niên công tác lâu hơn những người
khác trong công ty, đồng thời là người cùng công ty vượt qua những giai đoạn khó
khăn nhất. Do vậy khí áp dụng các chương trình, chính sách tạo động lực thì nhà quản
trị cần có sự quan tâm đặc biệt đến những người này.
Sự hoàn thành công tác
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 28
Nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao nhưng lương và đã ngộ chỉ
bằng hoặc thấp hơn nhân viên trung bình khác sẽ gây ra sự nản lòng và triệt tiêu động
lực làm việc. Nhưng nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc được nhà quản trị khen thưởng
và có chế độ đãi ngộ riêng thì họ sẽ cảm thấy tự hào và đóng góp sức mình nhiều hơn
cho tổ chức.
Việc đánh giá hoàn thành công việc phải được thực hiên hết sức công bằng,
khách quan, phải dựa trên những tiêu chí cụ thể mà người lao động đã biết trước.
Tương ứng với mỗi mức hoàn thành sẽ có những mức đãi ngộ khác nhau. Đây là một
điều hết sức quan trọng để tạo động lực trong doanh nghiệp.
1.1.6.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Ngoài các yếu tố bên trong doanh nghiệp, động lực lao động còn chịu ảnh
hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a. Thị trường lao động
Những chính sách tạo động lực nhằm mục đích chính là thu hút nhân tài, giữ
chân và sử dụng khả năng của nhân tài và đi kèm theo đó là các chính sách nhân sự
khác nhau. Thị trường lao động hiện nay đang lâm vào hoàn cảnh thừa thầy thiếu thợ,
thiếu lao động chất xám dẫn đến những chính sách tạo động lực của công ty cũng phải
có những thay đổi để thích nghi với việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài.
b. Chính sách của nhà nước
Thể hiện qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sở
hữu lao động và người lao động cho nên việc việc xây dựng chính sách nhân sự cần
đúng theo quy định của pháp luật.
c. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành
Sự cạnh tranh được thể hiện qua việc các đối thủ cạnh tranh đưa ra các chương
trì đãi ngộ với người lao động tốt hơn và buộc các doanh nghiệp phải có những chính
sách để giữ chân người tài, và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy.
d. Nền kinh tế
Nền kinh tế tăng trưởng, daonh nghiệp phát triển có thể làm cho mức lương của
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 29
người lao động tăng lên và ngược lại, nên kinh tế suy thoái thì doanh nghiệp sẽ có
những chính sách cắt giảm nhân viên và hạ thấp mức lương xuống.
1.1.7. Các chỉ tiêu đo lường động lực lao động
Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua
các chỉ tiêu năng suất lao động, tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc,
lòng trung thành của nhân viên... Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng
say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và
nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí,
tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc
Nhân lực chủ động sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển
của tổ chức, tuy nhiên đây là nhóm khó tim và khó dùng nhất, mặc dù muốn tạo ra giá
trị mới thì không thể không dùng.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện
qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người
đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có
trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính
đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến
được công nhận, khen thưởng, tinh thần sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công
việc, sẵn sàng đi công tác xa khi có yêu cầu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất kỳ thời gian
nào, thực hiện công việc của mình mà không phụ thuộc vào người khác... Đánh giá
tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá,
đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.
Lòng trung thành của nhân viên
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm
thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm
việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 30
công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức
mà họ theo đuổi. Lòng trung thành là động lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp
phát huy những đức tính tốt như là: lòng dũng cảm, lòng biết ơn, phẩm chất công bằng
và giúp ta rèn luyện lương tri. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người
trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không
phải những kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn.
Lòng trung thành của nhân viên thể hiện khi nhân viên cam kết gắn liền với thành
công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của
họ. Lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức, và tham
gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức. Có thể đo lường lòng trung
thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số tiêu chí sau:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Tỷ lệ này phản ánh tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức. Nếu
tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi
phí cho tuyển dụng, đào tạo mới ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ
chức đồng thời cũng cho thấy có vấn đề liên quan đến thu hút và sử dụng lao động của
tổ chức.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi
có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các
đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.
Mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động
Sự hài lòng của nhân viên có thể được thể hiện thông qua sự thỏa mãn của người lao
động về công việc, về chế độ thù lao, thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao
động về tổ chức nơi mình đang làm việc.... Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp
doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội
ngũ nhân viên với công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách
và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của
nhân viên với tổ chức. Qua đó nhân viên sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực,
giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.
Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 31
Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh
của Công ty, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được
quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến
khích, tạo động lực làm việc. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc thỏa mãn của
người lao động, người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động,
có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả
công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra.
1.1.8. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.8.1. Nghiên cứu nước ngoài
Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa ra
những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận
và cách nhìn của họ
- Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người
lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu nhập từ
cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư và 409 nhân viên làm việc ở khu vực
công tại Vương Quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm
việc giữa phụ nữ và nam giới (nữ giới làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều
thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thường, phụ nữ còn có ít thời gian để
thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương
và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy
người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong
một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền
lương. Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc
giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.
- Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vự công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm
hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Trần Thị Kim Linh 32
thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho
nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả
công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích
tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm
việc ở các khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn được sử dụng
phương pháp phỏng vấn trực tiếp của các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh
nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực
công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao
động làm việc tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng, sự thừa nhận, sự tự chủ, sự thăng
tiến, sự công bằng, cơ hội học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ
thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề
của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến
thuật một các thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
- Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho
đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc hỗ lực giải
thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác
nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực làm việc như một quá
trình tâm lý cơ bản của con người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của
một người nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2
nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh
hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow;
Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer ( mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ
mô hình gốc của Maslow); thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm các yếu tố thúc đẩy
và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm nhu cầu thành
tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu
vào quá trình tư duy của con người. Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định
những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau:
Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng cảu Adam, lý thuyết mục tiêu của Locke;
Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
T
r
ư
ờ
n
g
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế