Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
 
TRẦN DUY QUANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI
CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
 
TRẦN DUY QUANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI
CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi là Trần Duy Quang, học
viên cao học Khóa 25, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Một số giải pháp nâng
cao động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định tại công ty tài chính
TNHH HD Saison” là do bản thân tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của TS.
Nguyễn Thị Bích Châm. Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn
đều được thực hiện nghiêm túc, trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018
Trần Duy Quang

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu........................................................................................ 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2
5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 3
6. Ý nghĩa thực tiễn............................................................................................ 3
7. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP........................................................... 5
1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc ............................. 5
1.1.1. Động lực làm việc .......................................................................................... 5
1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn ................................................... 6
1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc
cho nhân viên ........................................................................................................... 6
1.2. Các lý thuyết về tạo động lực........................................................................ 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ...................................................... 9

1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) .................. 9
1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ......................11
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam............13
1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào
Phòng Thẩm định HD SAISON..........................................................................15
1.5.1. Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison
(Credit Underwriting – Phòng CU)........................................................................15
1.5.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng
CU ..........................................................................................................................15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
SAISON (HD SAISON) .......................................................................................21
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON..................21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................21
2.1.2. Sơ đồ tổ chức................................................................................................22
2.2. Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD
Saison.....................................................................................................................22
2.2.1. Chức năng ....................................................................................................22
2.2.2. Cơ cấu tổ chức Phòng CU............................................................................23
2.2.2.1. Sơ đồ tổ chức Phòng CU...........................................................................23
2.2.2.2. Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU...........................................................23
2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân
viên Phòng CU ......................................................................................................24
2.3.1. Yếu tố “Công việc phù hợp”........................................................................25
2.3.2. Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”...........................................................27

2.3.3. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 29
2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc” ....................................................................... 32
2.3.5. Yếu tố “Lãnh đạo”....................................................................................... 34
2.3.6. Yếu tố “Đồng nghiệp” ................................................................................. 35
2.3.7. Yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ..................................................... 37
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH THHH
HD SAISON.......................................................................................................... 41
3.1. Kế hoạch phát triển của Phòng CU trong giai đoạn 3 năm tới 2018 –
2020 ....................................................................................................................... 41
3.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên phòng CU ............ 42
3.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Đồng nghiệp” ....................................................................................................... 43
“Lãnh đạo” ............................................................................................................. 44
“Thu nhập và phúc lợi” .......................................................................................... 45
“Thương hiệu, văn hóa công ty” ............................................................................ 46
“Công việc phù hợp” .............................................................................................. 48
“Điều kiện làm việc” .............................................................................................. 49
“Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ................................................................................. 50

KẾT LUẬN ...........................................................................................................53
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI VÀ KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”.............................................................. 16
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”............................................. 17
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”......................................................... 17
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”.............................................................. 18
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................................. 18
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”.......................................................................... 18
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”.................................. 19
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng thẩm định HD Saison từ năm
2015 – 2017........................................................................................................................................ 24
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”.................................... 25
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”................... 27
Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”............................... 30
Bảng 2.5: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”.................................... 33
Bảng 2.6: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Lãnh đạo” ....................................................... 34
Bảng 2.7: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Đồng nghiệp”................................................ 36
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty”............. 37
Bảng 2.9: Bảng tóm tắt Thực trạng – Hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định......................................................... 40

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow...............................................................7
Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội ..................................9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON................................................................... 22
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Phòng CU ......................................................................................... 23
Hình 2.3. Tăng trưởng nhân sự Phòng CU HD Saison từ năm 2013 – 2017 ........ 24
Hình 2.4. Thu nhập trung bình tháng của nhân viên Thẩm định HD Saison từ
năm 2015 – 2017.............................................................................................................................. 31

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh, cung cấp dịch vụ đều phải hội đủ hai yếu tố: nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực cho vay tiêu dung cũng vậy, hoạt
động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, thì nguồn nhân lực lại càng cần được quan
tâm, chăm sóc nhiều hơn nữa vì nó giúp đem lại những trải nghiệm khác biệt cho
khách hàng, tạo ra lợi thế bền vững khi cạnh tranh với các đối thủ khác.
Như vậy, việc làm thế nào để phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực trong
khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao luôn là vấn đề
được quan tâm hàng đầu của nhà quản trị. Nghiên cứu của Moorhead và Griffin
(1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: năng lực làm
việc và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc chịu tác động bởi nhiều
yếu tố và cần khá nhiều thời gian như: đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng. Ngược lại,
động lực làm việc cần thời gian ngắn hơn và có thể được cải thiện nhanh chóng. Vì
vậy việc tạo động lực làm việc cho nhân viên đang ngày càng được chú trọng
trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay.
Là một công ty thành lập từ năm 2007, HD Saison đã dần chiếm lĩnh thị
trường, và trở thành một trong những công ty tài chính lớn nhất Việt Nam hiện
nay, trong đó nguồn nhân lực luôn là mấu chốt dẫn đến thành công của HD Saison.
Nhắc đến nguồn nhân lực của HD Saison không thể không nhắc đến phòng Thẩm
định - một trong những bộ phận vận hành tốt nhất thuộc HD Saison, với những con
người hy sinh thầm lặng, thường xuyên phải tăng ca, làm thêm giờ để đạt được các
mốc chỉ tiêu doanh số, công việc do ban lãnh đạo đề ra. Sau một thời gian dài hoạt
động, đây cũng là thời điểm mà nhân viên thẩm định cần sự quan tâm, động viên
và tạo động lực thúc đẩy nhất. Với tất cả những điều trên, nếu HD Saison không
quan tâm và có biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

2
phòng Thẩm định ngay từ bây giờ, nhân viên Thẩm định có thể sẽ theo đuổi những
lựa chọn khác mà họ cảm thấy tốt hơn. Bên cạnh đó với sự thành lập của hàng loạt
công ty tài chính tiêu dùng trong giai đoạn 2017 – 2018, lực lượng nhân sự phòng
Thẩm định của HD Saison được các công ty tài chính tiêu dùng khác thu hút khá
nhiều. Nhận thức được điều này, trong chiến lược phát triển kinh doanh của bản
thân, HD Saison luôn quan tâm và có những chính sách hỗ trợ kịp thời cho Phòng
Thẩm định. Trong đó, những nhân viên giỏi, chăm chỉ, trung thành với công ty, là
mục tiêu chính của việc thúc đẩy động lực làm việc ở HD Saison.
Với những nguyên nhân trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao
động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD
Saison” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muốn rằng đề tài này sẽ giúp
cho các nhà lãnh đạo HD Saison trong việc thúc đẩy động lực làm việc, nhằm phát
huy năng suất tối đa làm việc của nhân viên phòng thẩm định, giúp cho HD Saison
đạt được những thành công mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm
việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi những
yếu tố nào.
- Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm
việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào.
- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định
thuộc HD Saison.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc
HD Saison.

3
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của công
ty HD Saison đặt tại địa chỉ 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh,
Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát: là nhân viên thẩm định đang làm việc tại trụ sở Hồ Chí
Minh của công ty HD Saison.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như
sau:
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để
điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình
Kovach (1987) cho phù hợp với thực trạng phòng Thẩm định tại HD Saison.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp
bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định. Sau đó tác giả thu thập và phân tích
dữ liệu trên phần mềm SPSS như: Cronbach alpha, EFA và thống kê mô tả để
phân tích dữ liệu.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định HD Saison,
từ đó phân tích ưu – nhược điểm, tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất giải
pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định, với
mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp HD Saison phát
triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đề ra.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương
như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp.

4
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định
thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.
- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định
thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên
cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính
cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp
lý. Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau:
“Động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng cố gắng của một người ở mức
độ cao để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, với điều kiện một số nhu
cầu của họ được thỏa mãn” (Robbins, 1998)
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực
hiện” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực từ
sự mong muốn, khao khát của con người để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của
họ. Và có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực bên
trong (nội tại) và động lực bên ngoài, trong đó:
- Động lực bên trong: là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng
trong công việc cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc
của cá nhân nhằm thỏa mãn chính bản thân mình. Hay nói một cách đơn giản rằng
cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu có được phần thưởng của doanh nghiệp
mà vì có được phần thưởng của chính mình.
- Động lực bên ngoài: là những yếu tố thúc đẩy có nguồn gốc từ bên ngoài
nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài bao gồm:
phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu

6
cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến.
1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định
hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức.
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), giữa động lực và sự
thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực là xu hướng và sự cố gắng để đạt được những
mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều
bản thân mong muốn được đáp ứng. Như vậy có thể kết luận rằng, động lực ngụ ý
là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện.
1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên
Những thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập
được liên kết với nhau bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc
đẩy bản thân nhằm thỏa mãn mục tiêu cá nhân, vì vậy họ đầu tư và điều khiển
những nỗ lực của họ cho việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như
phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức
ngay lập tức tương xứng với mục tiêu riêng của cá nhân.
Wiley (1997) cũng cho rằng để đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh
đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là tất yếu đối
với việc cải thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của
công ty tùy thuộc vào động lực thúc đẩy nhân viên, và các nhà lãnh đạo phải hiểu
những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Như vậy việc hiểu được khái niệm động
lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo chưa có kinh nghiệm và ít tài năng,
nhận biết được điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công
ty.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công

7
việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.
1.2. Các lý thuyết về tạo động lực

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1970) được nhiều người biết
đến nhất, theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự từ
thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở
cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp như sau:

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)

Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.R.G của Alderfer (1969)

tiến hành sắp xếp lại và đưa ra kết luận thành 3 mức nhu cầu cơ bản như sau: nhu
cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Tương tự như Maslow, Alderfer
cho rằng hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng con
người sẽ cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu trên chứ không đi
theo từng bậc phân cấp như Maslow.
- Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con
người như: thức ăn, nước uống, và sự an toàn. Nhóm nhu cầu này có nội dung

8
tương tự nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: bao gồm những nhu cầu liên quan đến mối quan
hệ và sự tương tác qua lại giữa các cá nhân, đây là nhu cầu xã hội và một phần của
nhu cầu được tôn trọng của Maslow.
- Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển tiềm năng
bên trong mỗi con người, đây cũng là nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu
được tôn trọng của Maslow.
Không giống với mô hình của Maslow, thuyết ERG đề cập đến “quy trình
thoái lui khi thất bại”, quy trình này cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao
hơn, nhu cầu của con người sẽ quay trở về mức thấp hơn. Còn thuyết Maslow cho
rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, con người vẫn ở nhu cầu mong
muốn và tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu này.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): dựa trên nghiên cứu của Mayo

và Coch & French, Frederick Herzberg đã đưa ra thuyết hai nhân tố. Lý thuyết này
cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc,
còn một số yếu tố khác lại gây ra sự bất mãn; trong đó yếu tố thứ nhất là yếu tố
duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Ngoài ra, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại
một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy không hài lòng
hay bất mãn.

Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988): Mc Clelland đã đóng góp vào quan
niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ
chức gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên

minh.

Theo Hackman và Oldham (1976) thì bản thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó, những đặc trưng này có thể sẽ góp phần tạo cho bản thân công việc tồn
tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất tùy theo bản
thân mỗi công việc. Các đặc trưng đó là những gì nhân viên

mong muốn khi làm việc, gồm: được phản hồi về công việc, sự tự chủ, sự đa dạng

9
của kỹ năng, công việc có kết quả và nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc.

Thuyết công bằng của Adams (1963): Stacey Adams cho rằng nhân viên
thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ
nhận được, cũng như so sánh công việc của họ với công việc của những đồng nghiệp
trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang nhau thì họ sẽ tiếp tục nỗ lực và
duy trì hiệu suất làm việc của mình. Nếu tiền lương nhận được vượt quá mong đợi, người
lao động sẽ có xu hướng gia tăng nỗ lực hơn trong công việc, ngược lại nếu người lao
động cho rằng thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng
giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt, hoặc làm việc riêng trong giờ
làm việc.

Phần thưởng và kết quả cá
nhân
Được so sánh với Phần thưởng và kết quả của
người khác
Với kết quả
Cảm nhận công bằng
Cảm nhận được thỏa mãn và
không thay đổi hành vi
Cảm nhận sự bất công
Cá nhân cảm thấy bất mãn và
hành động để loại bỏ sự bất công
Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội (Nguồn:
https://www.slideshare.net/oeconsulting/motivation-theories-by-operational-
excellence-consulting)
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Vào năm 1987, Kenneth S. Kovach đã đưa ra kết quả nghiên cứu về “Mô
hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Mười yếu tố
này bao gồm:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

10
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành, ghi nhận góp phần vào sự thành
công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của họ, được nhà
quản trị khuyến khích đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc.
(4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ
là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương tốt (Good wages): tiền lương nhân viên nhận được tương xứng
với kết quả làm việc của họ, lương đảm bảo được cuộc sống cá nhân, và được
thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn,
sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng ở tổ
chức.
(9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể
hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn mà nhân viên gặp phải.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được Kovach công bố đã được phổ biến
rộng rãi, nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng mô hình này nhằm kiểm định, khám

11
phá ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều
lĩnh vực, ngành nghể ở các quốc gia, khu vực khác nhau.
1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên thuộc hai trung tâm do
Linder (1998) thực hiện tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở
rộng Piketon của Đại học bang Ohio



Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và mô tả sự quan trọng của các yếu tố
động viên đối với nhân viên thuộc hai trung tâm Đại học bang Ohio. Trong đó,
Linder đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để thực hiện
nghiên cứu và xếp hạng các yếu tố động viên này từ (1) đến (10).



Phương pháp nghiên cứu: Mẫu nghiên cứu được thu thập từ 25 nhân
viên đến từ hai trung tâm. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
được vận dụng làm công cụ nghiên cứu. Theo đó Linder yêu cầu đối tượng khảo
sát sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ (1) đến (10), với (1) là
quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất. Linder sử dụng phương pháp
thống kê mô tả để cho dữ liệu phân tích.



Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu của Linder đã giúp cho nhà quản trị
của Đại học bang Ohio biết được mức độ quan trọng của từng yếu tố động viên
theo thứ tự như sau: (1) công việc thú vị, (2) thành tích công việc được công nhận
đầy đủ, (3) cảm giác được tham gia, (4) công việc ổn định, (5) thu nhập tốt, (6) sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (8)
sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ
trợ trong việc giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp.



Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada


Mục tiêu nghiên cứu gồm:


- Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân

12
viên khách sạn tại Mỹ và Canada.
- Tìm ra và đánh giá những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên
khách sạn với nhân viên trong các ngành công nghiệp khác.
- Kiểm tra xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và
tuổi tác của nhân viên.
- Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong
khách sạn hay không.

Phương pháp nghiên cứu: Simons và Enz đã thực hiện khảo sát 278
nhân viên ở mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Với bảng câu hỏi dựa
trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, người trả lời được yêu cầu đánh
giá và xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ (1)
đến (10), với (1) là quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất. Dữ liệu thu
thập được Simons và Enz xử lý bằng phần mềm SPSS.



Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này giúp nhà quản trị khách sạn tại Mỹ
và Canada biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến động lực
làm việc theo thứ tự như sau: (1) lương cao, (2) công việc ổn định, (3) sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (5) công
việc thú vị, (6) thành tích công việc được công nhận đầy đủ, (7) sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, (8) cảm giác được tham gia, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị,


(10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân.

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM


Mục tiêu nghiên cứu: gồm:


- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên.
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đã được xác định đến
động lực làm việc.

13
- Đề xuất giải pháp nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân
viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.

Phương pháp nghiên cứu: Lê Thị Bích Phụng thực hiện nghiên cứu qua


hai bước: Nghiên cứu sơ bộ, và nghiên cứu chính thức.

- Nghiên cứu sơ bộ: Tiến hành thảo luận nhóm, nhằm xem xét các yếu tố tạo
động lực làm việc của Kovach (1987) khi vận dụng tại các doanh nghiệp trên địa
bàn TP.HCM đã đầy đủ và hợp lý chưa, để điều chỉnh lại cho hợp lý.
- Nghiên cứu chính thức: Dùng phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu,
ý kiến đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của các nhân viên thuộc doanh
nghiệp TP.HCM. Dữ liệu thu thập được, tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS. Từ
đó, đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong quá trình động viên nhân viên.

Kết quả nghiên cứu: Xác định được sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp tại TP.HCM gồm: (1) công việc, (2)
thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp trên trực tiếp, (4) đồng nghiệp, (5) chính
sách đãi ngộ, (6) thu nhập và phúc lợi.


Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011):

Nghiên cứu được phát triển dựa trên thang đo động viên nhân viên của mô hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các nghiên cứu liên quan. Mẫu nghiên
cứu là 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đưa ra bốn nhóm yếu tố tạo động lực được sắp xếp
theo thứ tự quan trọng như sau: (1) nhóm yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý;
(2) nhóm yếu tố thương hiệu công ty; (3) nhóm yếu tố quan hệ tốt trong công việc;
(4) nhóm yếu tố công việc phù hợp.
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam
Ngành tài chính tiêu dùng mới chỉ ra đời ở thị trường Việt Nam hơn 10 năm
trở lại đây, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và không đòi hỏi quá nhiều về bằng
cấp học thuật, kinh nghiệm làm việc; vì vậy nguồn nhân lực của ngành chủ yếu có

14
tuổi đời khá trẻ, và trình độ trung bình (từ trung cấp trở lên). Với tuổi đời nhân
viên còn khá trẻ, năng động; đây là nguồn nhân lực tiềm năng, nếu các công ty tài
chính tiêu dùng biết tận dụng và khơi dậy động lực cho nhân viên thì chắc chắn sẽ
đem lại thành quả hết sức to lớn.
Cùng với việc kinh tế Việt Nam phát triển khá tốt trong năm 2017, các hoạt
động của ngân hàng, công ty tài chính tiêu dùng đều có một năm bội thu với những
kết quả kinh doanh hết sức ấn tượng. Tuy nhiên, bước vào năm 2018, ngành tài
chính tiêu dùng chắc chắn sẽ bước vào một thời kỳ cạnh tranh hết sức khốc liệt, do
ngày càng có nhiều công ty trong nước và quốc tế gia nhập vào lĩnh vực này: ngân
hàng MB thành lập công ty tài chính MCredit, tập đoàn điện lực EVN thành lập
công ty tài chính EVN Finance, hay ngân hàng Shinhan (Hàn Quốc) mua lại công
ty tài chính Prudential Việt Nam …
Chỉ tiêu kinh doanh ngày càng cao, cùng với việc cắt giảm nhân sự để giảm
bớt chi phí của các công ty tài chính sẽ khiến cho áp lực mất việc ngày càng trở
nên rõ ràng hơn đối với từng cán bộ, nhân viên của ngành tài chính tiêu dùng; vì
vậy mỗi nhân viên cần phải tự học hỏi, trau dồi thêm các kiến thức, kỹ năng để có
thể đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc. Bên cạnh những thách thức kể trên, với
những nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực và mong muốn thử sức ở những môi
trường mới tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, có chế độ đãi ngộ tốt hay vị trí cao hơn tại
các công ty tài chính tiêu dùng khác cũng sẽ rất rộng mở.
Bước qua thời kỳ phát triển về số lượng, thời gian tới đây các công ty tài
chính tiêu dùng sẽ tập trung tuyển dụng về chất lượng, tìm kiếm những nhân viên
giàu kinh nghiệm, có kỹ năng chuyên môn tốt, làn sóng dịch chuyển nhân sự giữa
các công ty tài chính sẽ diễn ra ngày một lớn hơn. Thực tế hiện nay, các công ty tài
chính đưa ra khá nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nguồn nhân sự chất
lượng cao từ bên ngoài, trong khi việc giữ chân và tạo động lực cho nhân viên hiện
hữu cũng có vai trò quan trọng không kém lại chưa được các tổ chức tài chính tiêu
dùng quan tâm đúng mức.

15
1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào
Phòng Thẩm định HD SAISON
1.5.1. Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison
(Credit Underwriting – Phòng CU)
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng có tốc độ phát triển mạnh trong
những năm gần đây, HD Saison phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt về chất lượng
dịch vụ và lãi suất cho vay. Nhân tố đảm báo cho sự thành công của HD Saison
chính là nguồn nhân lực năng động và sáng tạo. Để hoàn thành các chỉ tiêu về
doanh số, các nhân viên thuộc phòng CU luôn phải đối mặt với khối lượng công
việc lớn, các áp lực về thời gian, thách thức trong việc giao tiếp với khách hàng –
đối tác, kỹ năng chuyên môn, đòi hỏi sự nhẫn nại và khả năng tư duy. Vì vậy, công
việc tại Phòng CU có những đặc thù sau:
- Thứ nhất, đòi hỏi khả năng giao tiếp tốt và sự đa dạng của các kỹ năng
mềm. Do áp lực từ doanh số cao, và trong quá trình thẩm định luôn phát sinh
những tình huống căng thẳng, phức tạp; đòi hỏi nhân viên Thẩm định phải có kiến
thức xã hội tốt, nắm rõ quy trình, khả năng tư duy phân tích tốt, nắm bắt nhiều
thông tin kinh tế, kỹ năng tiếp xúc, đàm phán thuyết phục khách hàng.
- Thứ hai, với một thị trường tài chính tiêu dùng có sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt và đầy biến động như hiện nay, nhân viên phòng CU luôn phải làm việc
hết công suất và luôn ở trong tình trạng căng thẳng, quá tải để có thể tối đa hóa giá
trị của khách hàng bằng cách Thẩm định hồ sơ một cách nhanh nhất, nhưng vẫn
đảm bảo được khoản vay của khách hàng không đem đến rủi ro cho công ty.
1.5.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
phòng CU
Tác giả chọn mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Kovach (1987) làm cơ sở nền tảng để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên Phòng CU. Do mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
(1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến và thành công

16
trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên ở nhiều lĩnh vực – ngành nghề, ở nhiều quốc gia khác nhau. Ngoài ra, để phù
hợp với đặc thù công ty cũng như phù hợp với văn hóa Việt Nam, tác giả đã tiến
hành thảo luận nhóm với 07 trưởng nhóm và 09 nhân viên Phòng CU làm việc tại
trụ sở HD Saison để điều chỉnh, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên (nội dung và kết quả thảo luận nhóm được trình bày ở phụ lục
A). Kết quả thu được có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Phòng CU gồm:
(1) Công việc phù hợp
Yếu tố “Công việc phù hợp” được hiểu là bản thân công việc đó đem lại
hứng thú cho nhân viên khi thực hiện, công việc phù hợp với năng lực của nhân
viên, và nhân viên được tự chủ khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc
của họ. Thang đo yếu tố “công việc phù hợp”, được tác giả phát triển dựa trên sự
kết hợp từ thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu
là CV, gồm 7 biến độc lập:
Ký hiệu Nội dung
CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay
CV2
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ công việc đã
làm
CV3 Anh/Chị được tự chủ khi giải quyết các vấn đề trong công việc
CV4
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với
trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
CV5
Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
Anh/Chị
CV6
Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng
chuyên nghiệp
CV7 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”
(2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” bao gồm các chính sách của tổ chức về
đào tạo, cơ hội thăng tiến để phát triển kiến thức – kỹ năng cho nhân viên. Thang

17
đo “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”, được tác giả phát triển dựa trên thang đo của
Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DT, gồm 3 biến độc
lập như sau:
DT1
HD Saison có tạo cơ hội cho Anh/Chị phát triển kiến thức - kỹ
năng cá nhân
DT2 HD Saison luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
DT3
Anh/Chị được HD Saison đào tạo cho công việc và phát triển
nghề nghiệp
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
(3) Thu nhập và phúc lợi
Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” gồm lương, thưởng, phúc lợi và các chính
sách hỗ trợ khác cho nhân viên. Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được tác
giả phát triển dựa trên thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2010), ký hiệu là TP, gồm 5 biến độc lập:
TP1
Mức lương hiện tại của Anh/Chị có phù hợp với năng lực và
đóng góp của Anh/Chị cho HD Saison
TP2
Phần thưởng Anh/Chị nhận được tương xứng với thành tích đóng
góp
TP3 Chính sách phúc lợi của HD Saison đa dạng, phong phú
TP4
Chính sách phúc lợi của HD Saison thể hiện sự quan tâm đến
nhân viên
TP5
Anh/Chị hài lòng với các chính sách đãi ngộ phúc lợi của HD
Saison
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
(4) Điều kiện làm việc
Yếu tố “Điều kiện làm việc” là môi trường nơi người lao động làm việc, với
cơ sở vật chất và trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết được trang bị đầy đủ, điều
kiện vệ sinh sạch sẽ, an toàn. Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” được tác giả
phát triển từ thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu
là DK, gồm 3 biến độc lập:

18
DK1 Môi trường làm việc tốt: an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát
DK2
Dụng cụ làm việc của nhân viên luôn được HD Saison trang bị
đầy đủ
DK3
HD Saison luôn đảm bảo tốt các điều kiện làm việc cho nhân
viên
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”
(5) Lãnh đạo
Yếu tố “Lãnh đạo” là những vấn đề thể hiện trong mối quan hệ giữa nhân
viên với lãnh đạo. Thang đo yếu tố “Lãnh đạo” được tác giả phát triển từ thang đo
của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là LD, gồm 4 biến
độc lập:
LD1 Sự thân thiện của cấp trên với nhân viên
LD2 Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên
LD3
Anh/Chị thường nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp trên khi
cần thiết
LD4
Trong công việc, Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và
tin cậy
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo”
(6) Đồng nghiệp
Yếu tố “Đồng nghiệp” thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với những nhân
viên khác trong công ty như sự hỗ trợ, khả năng phối hợp làm việc, thái độ vui vẻ -
thân thiện. Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” được tác giả phát triển từ thang đo của
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DN, gồm 3 biến độc lập:
DN1 Anh/Chị có thể làm việc chung với đồng nghiệp trong HD Saison
DN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc
DN3
Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp
đỡ khi Anh/Chị cần
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”

19
(7) Thương hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” thể hiện sự tự hào của nhân viên
khi được làm việc tại công ty có thương hiệu, có uy tín được nhiều người biết đến,
nhân viên có niềm tin vào tương lai khi được làm việc tại đây, và tin tưởng vào
chất lượng sản phẩm của công ty. Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công
ty” được tác giả phát triển từ thang đo của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu
là TH, gồm 5 biến độc lập:
TH1 Anh/Chị cảm thấy tự hào về thương hiệu của HD Saison
TH2 HD Saison luôn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao
TH3 HD Saison có chiến lược phát triển rõ ràng, bền vững
TH4 Anh/Chị tự hào khi là nhân viên HD Saison
TH5
Anh/Chị vui mừng khi nhận thấy khách hàng đánh giá cao văn
hóa HD Saison
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, tác giả đã xác định được 7 yếu tố với 30
biến được sử dụng trong nghiên cứu chính thức để đo lường mức độ ảnh hưởng
của chúng đến động lực làm việc của nhân viên HD SAISON.

20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực, tạo động
lực làm việc cho nhân viên; và tóm tắt các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá
nhân, các nghiên cứu trong và ngoài nước vận dụng mô hình “Mười yếu tố tạo
động lực làm việc của Kovach”; mô hình này được các nhà nghiên cứu đánh giá
cao và đem lại hiệu quả lớn khi áp dụng, vì vậy đang được áp dụng rất rộng rãi ở
nhiều ngành nghề, và nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới.
Trên cơ sở lý thuyết, tác giả đã vận dụng mô hình “Mười yếu tố tạo động lực
làm việc của Kovach” (1987) cùng với việc thảo luận nhóm, phân tích từ đó xác
định được có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Phòng CU,
gồm: (1) Công việc phù hợp, (2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến, (3) Thu nhập và phúc
lợi, (4) Điều kiện làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Thương hiệu và
văn hóa công ty. Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày thực trạng động lực làm việc
của nhân viên tại HD Saison.

21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
SAISON (HD SAISON)
Ở phần đầu chương 2, tác giả sẽ giới thiệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ
chức của HD Saison và Phòng CU
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Thành lập ngày 7 tháng 9 năm 2007, Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt
Société Générale (SGVF), tên ban đầu của HD SAISON, là công ty tài chính phi
ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
cấp giấy phép hoạt động với số vốn đầu tư lên đến 520 tỷ đồng. Mục tiêu hoạt
động của SGVF là cung cấp những giải pháp tài chính trong lĩnh vực tiêu dùng cá
nhân.
Trong vòng 3 năm, đến năm 2010, SGVF đã giải ngân cho khách hàng gần
2.000 tỷ đồng để mua hàng chục nghìn xe gắn máy, TV, tủ lạnh, máy vi tính, nâng
cao chất lượng cuộc sống cho hơn 100.000 lượt khách hàng.
Tháng 10/2013, SGVF trực thuộc Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM
("HDBank") và đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP
Phát triển TP.HCM, gọi tắt là HDFinance.
Năm 2014, HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ
hơn 750.000 lượt khách hàng.
Với sự góp vốn đầu tư chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (Nhật
Bản), ngày 22/4/2015, HDFinance chính thức đổi tên thành Công ty Tài chính
trách nhiệm hữu hạn HD SAISON hay gọi tắt là HD SAISON. Từ tháng 5 đến
cuối năm 2015, HD SAISON đã phát triển mạng lưới điểm giới thiệu dịch vụ thần
tốc với hơn 4.500 điểm trên toàn quốc.
Năm 2017, HD SAISON nằm trong Top 3 công ty tài chính có thị phần lớn
nhất Việt Nam.

2.1.2. Sơ đồ tổ chức
Bộ phận Thư ký -
Trợ lý
22
Tổng Giám Đốc
Bộ phận Kiểm toán
nội bộ
Khối Kinh Doanh
BPKD. Trả góp Phương
tiện di chuyển
BPKD. Trả góp Điện máy
- Dụng cụ gia đình
BPKD. Trả góp tiền mặt
Khối Vận Hành
BP. Thẩm định
BP. Hỗ trợ kinh
doanh
BP. Chăm sóc khách
hàng
BP. Thu hồi nợ
Khối Quản trị nhân
sự
BP. Tuyển dụng
BP. Đào tạo
BP. Tính lương
thưởng - phúc lợi
Khối Quản lý rủi ro
BP. An Ninh
BP. Phân tích rủi ro
Khối Tài chính Kế
toán
BP. Tài chính kế toán
BP. Kế toán quản trị
BP. Nguồn vốn
Khối Văn phòng
BP. Hành chính kinh
doanh
BP. Mua hàng và
Hậu cần
BP. Marketing
BP. Pháp chế và
Tuân thủ
BP. IT
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON
(Nguồn: HD SAISON)
2.2. Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD
Saison
2.2.1. Chức năng
- Xét duyệt hồ sơ do nhân viên kinh doanh gửi lên.
- Đánh giá rủi ro cho các hồ sơ vay được hệ thống chấm điểm tự động, dựa
vào quy trình xét duyệt tín dụng nội bộ để đưa ra quyết định có chấp thuận hồ sơ
vay hay không.
- Kiểm tra khả năng thanh toán khoản vay của khách hàng, kiểm tra thông tin
khách hàng, lịch sử vay thông qua Trung tâm thông tin tín dụng (CIC), gọi điện
thoại, sử dụng Internet hoặc nhờ các bộ phận liên quan cử nhân viên đi kiểm tra
thực tế.

23
- Chịu trách nhiệm về thời gian xét duyệt hồ sơ vay.
- Lưu trữ những chứng từ kiểm tra cho việc xét duyệt với mục đích kiểm toán
về sau.
2.2.2. Cơ cấu tổ chức Phòng CU
2.2.2.1. Sơ đồ tổ chức Phòng CU
Giám Đốc Phòng
Thẩm Định
Quản lý Giám Sát Trưởng nhóm Nhân viên
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Phòng CU
2.2.2.2. Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU
Phòng CU đã sớm xác định con người là nguồn lực quan trọng nhất, việc
phát triển con người là một sự chuẩn bị và đầu tư nghiêm túc cho tương lai, tạo
năng lực cạnh tranh bền vững cho HD Saison. Vì vậy, HD Saison rất chú trọng đào
tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn để tăng tính chủ động,
khả năng xử lý tình huống phát sinh, cũng như tạo cơ hội phát triển và thăng tiến
nghề nghiệp cho nhân viên thẩm định tín dụng. Bên cạnh đó, HD Saison luôn quan
tâm đến chính sách đãi ngộ để duy trì và thu hút thêm nguồn nhân lực có kỹ năng
và kinh nghiệm.
Số lượng nhân viên của Phòng CU tín dụng HD Saison từ năm 2013 đến năm
2017:

24
300
250
200
150
100
50
0
243
171
112
67
29
2013 2014 2015 2016 2017
Hình 2.3. Tăng trưởng nhân sự Phòng CU từ năm 2013 – 2017
Từ bảng cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 đến năm 2017,
ta thấy nguồn nhân lực Thẩm định HD Saison được đánh giá là có trình độ, số
lượng nhân viên tốt nghiệp đại học trở lên chiếm trên 90% ở các năm. Họ là những
nhân viên đã được HD Saison lựa chọn kỹ càng, được đào tạo tốt và có năng lực
làm việc cao để hoàn thành công tác thẩm định hồ sơ vay của khách hàng.
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Trình độ
Số lượng
Tỷ
Số lượng
Tỷ
Số lượng
Tỷ
nhân nhân nhân
trọng trọng trọng
viên viên viên
Sau đại học 19 17% 29 17% 41 17%
Đại học 85 76% 128 75% 182 75%
Cao đẳng 5 4% 8 5% 11 5%
Trung cấp 3 3% 6 4% 9 4%
Tổng 112 100% 171 100% 243 100%
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 – 2017
2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân
viên Phòng CU
Để đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

25
viên phòng CU, ngoài dữ liệu thứ cấp, tác giả còn dựa vào kết quả khảo sát được
trình bày ở Phụ lục số 3.
2.3.1. Yếu tố “Công việc phù hợp”
“Công việc phù hợp” với nhân viên khi nó phù hợp với năng lực, sở trường
của nhân viên, mang lại niềm vui cho họ khi thực hiện, có tính chất ổn định lâu
dài, nhân viên được tự chủ giải quyết công việc và kết quả công việc được công
nhận đầy đủ.
STT Tiêu chí
Số lượng Tỷ trọng Trung bình
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
1 Công việc phù hợp 3.30
Anh/chị có cảm thấy thú
1.1 vị với công việc thẩm 7 20 81 17 33 4% 13% 51% 11% 21% 3.31
định hồ sơ vay
1.2
Anh/Chị được cấp trên
6 49 27 42 34 4% 31% 17% 27% 22% 3.31
trực tiếp ghi nhận đầy
đủ công việc đã làm
1.3
Anh/Chị được tự chủ
12 31 36 52 27 8% 20% 23% 33% 17% 3.32
khi giải quyết các vấn
đề trong công việc
Anh/Chị được cấp trên
1.4 trực tiếp giao quyền hạn 10 41 24 56 27 6% 26% 15% 35% 17% 3.31
phù hợp với trách nhiệm
thẩm định hồ sơ vay
Việc thẩm định hồ sơ
1.5
vay phù hợp với tích
12 32 30 63 21 8% 20% 19% 40% 13% 3.31
cách, năng lực của
Anh/Chị
Anh/Chị được khuyến
1.6
khích để phát triển công
10 42 32 49 25 6% 27% 20% 31% 16% 3.23
việc theo hướng chuyên
nghiệp
1.7 Công việc hiện tại của 14 26 40 55 23 9% 16% 25% 35% 15% 3.30
Anh/Chị rất ổn định
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Dựa trên kết quả khảo sát được trình bày ở trên, phần lớn nhân viên được hỏi
đều đánh giá phòng Thẩm định đáp ứng các thành phần cấu thành yếu tố “Công
việc phù hợp” của họ ở mức trên trung bình (3.30 điểm). Tác giả trình bày yếu tố
công việc phù hợp tại phòng CU như sau:
Công việc tại Phòng CU chủ yếu liên quan đến việc thẩm định hồ sơ vay của

26
khách hàng, để thẩm định một hồ sơ vay cơ bản sẽ qua hai bước:
- Bước 1: Kiểm tra thông tin khách hàng vay, nếu phát hiện thông tin khách
hàng giả mạo hoặc có nợ xấu ở các tổ chức tín dụng / ngân hàng khác => loại hồ
sơ vay.
- Bước 2: Nếu đã thông qua bước 1, nhân viên thẩm định sẽ gọi điện trực tiếp
cho khách hàng và người thân của khách hàng để tìm hiểu thông tin của khách
hàng, từ đó quyết định có nên cho khách hàng vay hay không.
Nhân viên khi vào làm việc tại Phòng CU sẽ được ký hợp đồng dịch vụ trong
vòng 6 tháng, trong đó công việc ban đầu của họ sẽ chủ yếu ở “Bước 1”, qua tháng
thứ ba khi đã nắm được cách đọc, tra cứu hồ sơ vay sẽ chuyển dần sang hỗ trợ
thẩm định hồ sơ vay khách hàng, từ đó công việc được phân công đan xen giữa
“Bước 1” và “Bước 2”.
Do đặc thù công việc thẩm định hồ sơ vay được thực hiện qua điện thoại, đòi
hỏi sự kiên nhẫn, khéo léo nên công việc này phù hợp với nữ hơn nam; thực trạng
số lượng nhân viên nữ ở phòng CU chiếm trên 60%, phần lớn nhân viên được
khảo sát đều cảm thấy bản thân phù hợp với công việc thẩm định hồ sơ (83% - 131
nhân viên được khảo sát đánh giá ở mức độ “bình thưởng” trở lên ở câu hỏi
“Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay”), và phòng CU
hiện tại là phòng có tỷ lệ nghỉ việc ít nhất ở HD Saison (dưới 7%/năm), việc tỷ lệ
nghỉ việc ở mức thấp này, theo khảo sát của tác giả là do nhân viên CU cảm thấy
công việc hiện tại phù hợp, và họ có thể tự chủ giải quyết công việc của bản thân.
Ngoài ra, với việc HD Saison là một công ty lớn, môi trường làm việc
chuyên nghiệp có hệ thống quy trình rõ ràng, Nhân viên Phòng CU vẫn rất được
các công ty tài chính cùng ngành, và các ngân hàng đánh giá cao về kỹ năng, đức
tính, và sự cần cù.
Với việc phân tích yếu tố công việc phù hợp tại Phòng CU, bên cạnh những
điểm tốt, tác giả trình bày những điểm còn hạn chế như:

27
- Nhân viên có thể phải làm việc vào ngày thứ 7 – chủ nhật và nghỉ bù vào 2
ngày trong tuần, tùy theo sự phân công công việc của quản lý.
- Việc đánh giá thành tích của nhân viên được cấp trên thực hiện theo từng
tháng, nhưng lại chỉ được dùng để đánh giá vào cuối năm.
- Chưa linh hoạt trong cách bố trí thời gian làm việc của nhân viên.
- Nhân viên có thể nhàm chán khi phải thực hiện một công việc thẩm định
lặp đi lặp lại hằng ngày.
2.3.2. Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Phần lớn nhân viên phòng CU có tuổi đời khá trẻ, họ chọn làm việc cho HD
Saison để rèn luyện, nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn về công việc, từ
đó nâng cao cơ hội thăng tiến trên con đường sự nghiệp của bản thân.
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
2
Cơ hội đào tạo - thăng
3.11
tiến
HD Saison có tạo cơ hội
2.1
cho Anh/Chị phát triển
13 44 40 36 25 8% 28% 25%
23
% 16% 3.10
kiến thức - kỹ năng cá
nhân
2.2
HD Saison luôn tạo cơ
16 48 33 29 32 10% 30% 21%
18
% 20% 3.08
hội thăng tiến cho người
có năng lực
Anh/Chịđược HD
2.3
Saison đào tạo cho công
18 32 47 33 28 11% 20% 30%
21
% 18% 3.13
việc và phát triển nghề
nghiệp
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Từ kết quả khảo sát thu được cho thấy yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
được nhân viên Phòng CU cho rằng HD Saison đáp ứng họ ở mức trung bình thấp
(3.11 điểm). Điểm này là do thực trạng phần lớn nhân viên phòng CU là nữ, có
thời gian làm việc tại HD Saison khá lâu, khi phỏng vấn với tác giả đa số nhân
viên CU đều mong muốn có một công việc ổn định, với mức thu nhập tốt để có thể
nuôi sống bản thân và gia đình; hơn là việc có cơ hội nhận được đào tạo – thăng
tiến, phát triển sự nghiệp bản thân.

28
Với việc phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài, HD Saison đã xem việc
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, bằng cách xây dựng hình
ảnh đội ngũ nhân viên Thẩm định giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, có chuẩn mực đạo
đức kinh doanh, nhiệt tình hỗ trợ khách hàng, thân thiện với đồng nghiệp. Nhân
viên phòng CU được đào tạo bài bản theo quy trình mà HD Saison ban hành, được
tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng phân tích, tư duy, thẩm định và các kiến
thức tài chính cần thiết có thể được liệt kê như sau:
- Đối với nhân viên CU mới vào công ty: tham gia khóa đào tạo về các kiến
thức, quy trình, mục tiêu chung cùng với những nhân viên mới ở các phòng ban
khác.
- Sau đó, nhân viên CU sẽ được các Trưởng nhóm bố trí, và đào tạo công
việc.
- Định kỳ hằng năm, phòng CU sẽ tổ chức một khóa học tái đào tạo giúp
nhân viên nắm vững lại kiến thức, quy trình cũng như cập nhật các văn bản pháp
luật, kiến thức mới.
- Bên cạnh đó, HD Saison thỉnh thoảng sẽ tổ chức những khóa học ngắn hạn
về các kỹ năng tài chính, quản lý dự án …
Với những nhân viên nào thể hiện xuất sắc trong các buổi học đều được các
cấp quản lý ghi nhận, để xem xét đánh giá năng lực của nhân viên được tổ chức
định kỳ 1 lần/năm.
Phòng CU luôn ưu tiên tuyển dụng nội bộ trước khi tuyển dụng bên ngoài,
điều này tạo cơ hội cho nhân viên ứng tuyển ở vị trí cao hơn khi họ cảm thấy khả
năng của họ đã đáp ứng đủ các yêu cầu công ty đưa ra. Ngoài ra để rèn luyện khả
năng của các cấp quản lý trung gian (teamleader, supervisor …) định kỳ hằng năm
HD Saison đều sẽ tổ chức một lớp kỹ năng Mindset, rèn luyện tư duy, kỹ năng
quản lý giúp cho nhân viên cập nhật được các kỹ năng, kiến thức quản lý mới nhất;
đồng thời cũng tạo môi trường để các cấp quản lý ở các phòng ban có cơ hội giao
lưu với nhau.

29
Ngoài ra, phòng tuyển dụng HD Saison còn có chính sách thưởng cho người
giới thiệu ứng viên vào các vị trí ở phòng CU; chính sách này giúp lôi kéo được
những nhân viên giỏi từ các công ty khác về HD Saison, cũng như tạo mối quan hệ
kết dính giữa nhân viên với công ty.
Cấp quản lý ở Phòng CU luôn khuyến khích, động viên nhân viên chủ động
rèn luyện, học tập và phát triển nghề nghiệp bản thân, mọi nhân viên ở phòng CU
đều được trao cơ hội thăng tiến như nhau miễn là họ có năng lực. Những chương
trình đào tạo ở HD Saison nói chung và Phòng CU nói riêng đều sát với nhu cầu
thực tiễn, và có thể áp dụng được cho mọi nhân viên ở mọi cấp độ. Tuy nhiên, vẫn
còn có những hạn chế ở yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” như sau:
- Phòng CU chưa tổ chức thường xuyên các hoạt động tái đào tạo cho nhân
viên.
- Những chính sách đào tạo thường không được lên kế hoạch trước, vì vậy
HD Saison thường chậm công bố chính sách đào tạo, dẫn tới nhân viên thiếu động
lực để phấn đấu.
- Phòng CU vẫn chưa bắt kịp xu hướng phát triển của ngành, chỉ lên kế
hoạch đào tạo nhân viên khi cảm thấy cần thiết.
2.3.3. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

30
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
3 Thu nhập và phúc lợi 3.59
Mức lương hiện tại của
3.1 Anh/Chị có phù hợp với 5 10 63 54 26 3% 6% 40% 34% 16% 3.54
năng lực và đóng góp của
Anh/Chị cho HD Saison
3.2
Phần thưởng Anh/Chị
4 31 27 60 36 3% 20% 17% 38% 23% 3.59
nhận được tương xứng với
thành tích đóng góp
Chính sách phúc lợi của
3.3 HD Saison đa dạng, phong 13 23 28 49 45 8% 15% 18% 31% 28% 3.57
phú
3.4
Chính sách phúc lợi của
6 25 30 60 37 4% 16% 19% 38% 23% 3.61
HD Saison thể hiện sự
quan tâm đến nhân viên
3.5
Anh/Chị hài lòng với các
7 30 23 55 43 4% 19% 15% 35% 27% 3.61
chính sách đãi ngộ phúc
lợi của HD Saison
Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Kết quả khảo sát thu thập được cho thấy HD Saison đáp ứng nhân viên
Phòng Thẩm định đối với yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ở mức trung bình khá
(3.59 điểm), với gần 91% số lượng nhân viên được khảo sát cho rằng: Mức lương
hiện tại của họ phù hợp với năng lực và đóng góp của họ cho HD Saison (câu hỏi
3.1). Và gần 78% số lượng nhân viên đánh giá trên trung bình với câu hỏi “Phần
thưởng Anh/Chị nhận được tương xứng với thành tích đóng góp”, các điểm số này
thể hiện rằng “Thu nhập và phúc lợi” vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu của nhân
viên phòng CU, và hiện đang được HD Saison thực hiện khá tốt.
Làm được điều này là do các nhà quản lý Phòng CU rất chú trọng đến chính
sách lương – phúc lợi, nhằm đảm bảo đời sống nhân viên được đáp ứng đầy đủ về
cả vật chất lẫn tinh thần. Chính sách phúc lợi của HD Saison luôn cập nhật theo xu
hướng thị trường và đảm bảo được các tiêu chí sau: Ghi nhận đầy đủ sự cống hiến
cho HD Saison; khích lệ nhân viên tăng kết quả và chất lượng công việc, công
bằng và minh bạch.
Năm 2015, HD Saison đã ban hành chính sách lương – thưởng mới cho
Phòng CU, đảm bảo toàn bộ nhân viên đều biết được cách tính thưởng để tạo động

31
lực, khuyến khích họ gia tăng năng suất công việc. Chính sách lương – thưởng của
HD Saison đang áp dụng cho Phòng CU như sau:
- Lương = Kinh nghiệm + Năng lực + Mức độ đóng góp
- Thưởng hằng tháng = Dựa trên số lượng hồ sơ Thẩm định x Mức hỗ trợ
theo từng loại hồ sơ
- Lương tháng 13 vào cuối năm
(lương của nhân viên CU chỉ ở mức thấp: 5 – 6 triệu đồng/tháng, phần thu nhập
còn lại là thưởng dựa trên số lượng hợp đồng thẩm định, mức thưởng này thường
dao động từ 4 – 8 triệu đồng/tháng)
15
10
13.7 triệu đồng
12.5 triệu đồng
9.7 triệu đồng
5
0
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Hình 2.4. Thu nhập trung bình tháng của nhân viên Thẩm định
HD Saison từ năm 2015 – 2017
Thu nhập hằng tháng của nhân viên Thẩm định HD Saison được xem là khá
cạnh tranh nếu so sánh với các công ty tài chính trong ngành (40% nhân viên có
thu nhập trên 12 triệu/tháng), mức thu nhập này tương xứng với năng lực và đóng
góp của nhân viên Phòng CU vào công ty. Ngoài ra, nhân viên còn được nhận
lương tháng 13 vào cuối năm.
HD Saison đảm bảo đầy đủ các chế độ phụ cấp, bảo hiểm theo quy định của
Nhà nước; bên cạnh đó HD Saison còn có các chính sách phúc lợi riêng như: Số

32
ngày nghỉ phép của nhân viên là 15 ngày/năm, với nhân viên làm việc trên 5 năm,
cứ 1 năm làm việc tiếp theo sẽ tăng thêm 1 ngày nghỉ phép trong năm; nhân viên
được hỗ trợ 100% chi phí bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ mua bảo hiểm y tế cho người
thân; nhân viên nghỉ bệnh, nghỉ cưới công ty vẫn sẽ vẫn trả 70% lương trong 10
ngày; khám sức khỏe định kỳ 1 lần/năm; phụ cấp tiền đi lại, ăn trưa; được nghỉ
mát hằng năm; được tặng quà vào các dịp lễ đặc biệt …
Nếu so sánh với các công ty tài chính cùng ngành, thu nhập – phúc lợi của
nhân viên Phòng CU được đánh giá là tốt, có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên,
vẫn còn có những điểm hạn chế như sau:
- Chính sách phúc lợi của Phòng CU chỉ được tham khảo, quyết định ở các
quản lý cấp cao; chưa quan tâm đến việc nhân viên có cảm thấy hài lòng hay
không.
- Với những nhân viên Thẩm định làm việc xuất sắc không được đề bạt tức
thời, mà phải chờ đến cuối năm, hoặc khi phòng ban có nhu cầu mở rộng mới
được cất nhắc
- Chính sách phúc lợi của nhân viên Phòng CU chỉ quan tâm đến nhân viên,
mà chưa quan tâm đến người thân của họ
2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc”
Điều kiện làm việc dù nhìn nhận ở khía cạnh nào thì cũng sẽ ảnh hưởng đến
cảm xúc, tinh thần làm việc của nhân viên tại nơi làm việc. Nghĩa là nhân viên cần
được hỗ trợ đầy đủ các cơ sở vật chất nhằm phục vụ cho công việc, đảm bảo các
điều kiện an toàn, vệ sinh, thoáng mát.

33
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
4 Điều kiện làm việc 3.19
Môi trường làm việc tốt:
4.1 an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, 13 24 63 45 13 8% 15% 40% 28% 8% 3.13
thoáng mát
4.2
Dụng cụ làm việc của
6 47 47 27 31 4% 30% 30% 17% 20% 3.19
nhân viên luôn được HD
Saison trang bị đầy đủ
HD Saison luôn đảm bảo
4.3 tốt các điều kiện làm việc 5 41 54 25 33 3% 26% 34% 16% 21% 3.25
cho nhân viên
Bảng 2.5: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”
Từ kết quả khảo sát thu được, HD Saison đáp ứng yếu tố “Điều kiện làm
việc” với nhân viên CU ở mức trung bình (3.19 điểm), điều này có lẽ do điều kiện
làm việc tại HD Saison đã khá tốt hoặc cũng có thể giải thích do công việc Thẩm
định cần khá ít công cụ: bàn làm việc, máy tính, điện thoại … nên nhân viên Thẩm
định không quan tâm nhiều về yếu tố này. Tác giả trình bày điều kiện làm việc tại
Phòng CU của HD Saison như sau:
- Mọi nhân viên đều được bố trí một không gian làm việc nhỏ tại nơi làm
việc của mình tại công ty gồm: máy tính cá nhân có kết nối mạng Internet, điện
thoại trang bị đầy đủ các tính năng tiên tiến phục vụ cho công việc thẩm định, và
các thiết bị văn phòng khác; ngoài ra nhân viên còn có thể tự trang trí nơi làm việc
cá nhân theo ý thích của mình. Môi trường làm việc của HD Saison luôn sạch sẽ,
thông thoáng, đáp ứng đầy đủ các quy định về an toàn lao động. Nhân viên Phòng
CU có thể mang các loại thức uống (trà, cà phê …), thức ăn đến bàn làm việc tuy
nhiên phải đảm bảo vệ sinh sạch sẽ sau khi dùng xong, và không được mang thức
ăn có mùi vào văn phòng.
- HD Saison cố gắng tạo điều kiện làm việc để nhân viên phòng CU xem HD
Saison như là một ngôi nhà thứ hai của họ, tạo cho nhân viên cảm giác tự tin, thoải
mái; cho phép nhân viên được thể hiện cá tính, được mặc trang phục theo sở thích
khi đến công ty làm việc, tuy nhiên trang phục không được quá lố, hoặc không quá
hở hang.

34
Hiện tại, theo khảo sát của tác giả HD Saison đang thực hiện khá tốt yếu tố
“Điều kiện làm việc” đối với nhân viên Phòng CU, tuy nhiên với việc công ty đang
mở rộng quy mô hoạt động, nhân viên đang được tuyển dụng khá nhiều, đã xuất
hiện việc nhân viên không có bàn làm việc hoặc chưa được cung cấp đủ công cụ
lao động, tuy việc này đã được khắc phục ngay lập tức, nhưng HD Saison cần sớm
chuẩn bị chỗ ngồi, công cụ lao động cho nhân viên mới trước khi tuyển dụng.
Ngoài ra, HD Saison cần tạo nơi làm việc gần gũi hơn với thiên nhiên, và có
không gian riêng để nhân viên CU có thể thư giãn, nghỉ ngơi khi làm việc căng
thẳng.
2.3.5. Yếu tố “Lãnh đạo”
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
5 Lãnh đạo 3.60
5.1 Sự thân thiện của cấp trên 3 19 47 60 29 2% 12% 30% 38% 18% 3.59
với nhân viên
Cấp trên luôn khéo léo, tế
5.2 nhị khi cần phê bình nhân 8 30 31 36 53 5% 19% 20% 23% 34% 3.61
viên
5.3
Anh/Chị thường nhận
4 36 29 33 56 3% 23% 18% 21% 35% 3.64
được sự hỗ trợ, hướng dẫn
của cấp trên khi cần thiết
5.4
Trong công việc, Anh/Chị
11 22 36 46 43 7% 14% 23% 29% 27% 3.56
được lãnh đạo trực tiếp
tôn trọng và tin cậy
Bảng 2.6: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Lãnh đạo”
Từ kết quả khảo sát thu được, yếu tố “Lãnh đạo” đứng thứ hai, xếp theo thứ
tự từ cao xuống thấp, trong bảy yếu tố được HD Saison đáp ứng tốt với nhân viên
CU: trong đó Lãnh đạo được phần lớn nhân viên CU đánh giá là khá thân thiện
(câu hỏi 5.1); có sự khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên (câu hỏi 5.2); thường
hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên trong công việc (câu hỏi 5.3); tin cậy và trao quyền
cho nhân viên (câu hỏi 5.4). Điều này chứng minh rằng, khi chọn làm việc tại
Phòng CU; nhân viên không chỉ quan tâm đến công việc có phù hợp với bản thân
hay không, thu nhập – phúc lợi … mà còn rất quan tâm đến người lãnh đạo. Do
ngoài chính sách công ty mang tính chủ đạo, thì người lãnh đạo trực tiếp là người

35
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân viên, họ là người tạo ra bầu không khí làm việc
trong công ty và những điều họ làm sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của công
ty.
Lãnh đạo Phòng CU được nhân viên đánh giá là khá hòa đồng, luôn lắng
nghe, trò chuyện thân thiện với nhân viên, quan tâm đến tình hình làm việc, sức
khỏe, gia đình của nhân viên. Khi cần sự hỗ trợ của cấp trên trong quá trình làm
việc, nhân viên CU có thể trao đổi với cấp trên thông qua điện thoại, email … và
tất cả đều sẽ được cấp trên phản hồi nhanh chóng. Các cấp Lãnh đạo Phòng CU
luôn thể hiện sự tôn trọng, tạo ra bầu không khi vui vẻ, làm cho nhân viên cảm
thấy được tin cậy, thoải mái khi làm việc.
Tuy nhiên, việc gặp trực tiếp cấp trên với nhân viên Phòng CU lại khá khó
khăn, theo khảo sát của tác giả, nhân viên dường như có áp lực lớn khi gặp mặt
trực tiếp cấp trên, vì vậy trong một vài trường hợp lãnh đạo Phòng CU do không
trao đổi trực tiếp với nhân viên mà chi thông qua email nên chưa hiểu được tâm tư,
cảm xúc, nguyện vọng của họ. Ngoài ra, phòng CU cũng chưa có nhiều hoạt động
gắn kết lãnh đạo với nhân viên. Đây là những hạn chế của lãnh đạo, và điều này sẽ
phần nào ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của nhân viên CU.
2.3.6. Yếu tố “Đồng nghiệp”
Đồng nghiệp được hiểu là những người cùng làm việc tại Phòng CU, những
người làm việc ở các phòng ban khác của HD Saison.

36
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
6 Đồng nghiệp 3.67
6.1
Anh/Chị có thể làm việc
5 15 44 57 37 3% 9% 28% 36% 23% 3.67
chung với đồng nghiệp
trong HD Saison
Đồng nghiệp phối hợp tốt
6.2 với Anh/Chị trong công 5 26 33 38 56 3% 16% 21% 24% 35% 3.72
việc
Trong công việc, đồng
6.3
nghiệp sẵn sàng chia sẻ
5 34 25 47 47 3% 22% 16% 30% 30% 3.61
kinh nghiệm, giúp đỡ khi
Anh/Chị cần
Bảng 2.7: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Đồng nghiệp”
Từ kết quả khảo sát thu được, yếu tố “Đồng nghiệp” được nhân viên Thẩm
định đánh giá là HD Saison đáp ứng họ tốt nhất với số điểm là 3.67 điểm; trong
đó:
- Với câu hỏi 6.1 “Anh/Chị có thể làm việc chung với đồng nghiệp trong HD
Saison” được nhân viên CU khảo sát đánh giá số điểm trung bình là 3.67 điểm
(trên thang đo 5 điểm).
- Với câu hỏi 6.2 “Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc”
được nhân viên CU khảo sát đánh giá số điểm trung bình là 3.72 điểm (trên thang
đo 5 điểm).
- Với câu hỏi 6.3 “Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh
nghiệm, giúp đỡ khi Anh/Chị cần” được nhân viên CU khảo sát đánh giá số điểm
trung bình là 3.61 điểm (trên thang đo 5 điểm).
Phần lớn nhân viên Phòng CU đều có thâm niên làm việc khá lâu tại HD
Saison (Phòng CU là phòng có tỷ lệ nghỉ việc thấp nhất tại HD Saison), ngoại trừ
những nhân viên mới vào làm việc, đa số nhân viên Thẩm định đều biết nhau, vì
vậy họ sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong công việc.
Ngoài ra ở vị trí Thẩm định, nhân viên chủ yếu làm việc theo chủ nghĩa cá
nhân, mỗi người đều có số lượng hồ sơ cần thẩm định của riêng mình, tuy nhiên do
HD Saison vẫn chưa có một chuẩn đào tạo Thẩm định hồ sơ cho nhân viên

37
mới; kinh nghiệm, kỹ năng thẩm định chủ yếu là do người cũ truyền cho người
mới, từ đó tạo mối quan hệ tốt giữa nhân viên cũ và nhân viên mới với nhau.
Tuy nhiên cùng với quy mô ngày càng mở rộng của HD Saison, các nhà quản
trị cần chú ý xây dựng các hoạt động, tạo môi trường để cho các nhân viên Thẩm
định biết đến nhau, sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc, từ đó tiếp tục phát huy
được yếu tố “Đồng nghiệp” trong việc gia tăng động lực làm việc ở nhân viên.
2.3.7. Yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty”
STT Tiêu chí
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Xo
7
Thương hiệu, văn hóa
3.44
công ty
Anh/Chị cảm thấy tự hào
7.1 về thương hiệu của HD 3 38 33 49 35 2% 24% 21%
31
% 22% 3.47
Saison
HD Saison luôn cung cấp
7.2 dịch vụ có chất lượng 11 38 25 42 42 7% 24% 16%
27
% 27% 3.42
cao
HD Saison có chiến lược
7.3 phát triển rõ ràng, bền 16 22 36 33 51 10% 14% 23%
21
% 32% 3.51
vững
7.4
Anh/Chị tự hào khi là
20 28 26 45 39 13% 18% 16%
28
% 25% 3.35
nhân viên HD Saison
Anh/Chị vui mừng khi
7.5
nhận thấy khách hàng
15 35 24 35 49 9% 22% 15%
22
% 31% 3.43
đánh giá cao văn hóa HD
Saison
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty”
Từ kết quả khảo sát thu được yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty được nhân
viên đánh giá là HD Saison đáp ứng họ ở mức trung bình (3.44 điểm), với số điểm
các câu hỏi thành phần của yếu tố này dao động từ 3.35 – 3.51 điểm.
Các nhà kinh tế hiện đại ngày nay có đưa ra nhận định như sau: Con người
làm nên thương hiệu, và thương hiệu chính là yếu tố làm nên sự khác biệt của văn
hóa công ty; còn khách hàng sẽ là những người bỏ tiền ra không chỉ để mua sản
phẩm mà còn thưởng thức những giá trị văn hóa đó.

Dù đã thành lập hơn 10 năm, tuy nhiên với việc sang nhượng sáp nhập liên
tục: từ SGVF của Pháp, chuyển thành HDFinance của Việt Nam, rồi lại hợp tác

38
với Nhật Bản với tên gọi mới là HD Saison; nên mãi đến gần 2 năm trở lại đây
thương hiệu HD Saison mới bắt đầu được người tiêu dùng biết đến. Việc này là kết
quả của việc HD Saison không ngừng mở rộng quy mô, cải thiện dịch vụ, đưa ra
các gói sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng.
Bên cạnh những nỗ lực của HD Saison nói chung, bộ phận thẩm định cũng
đã có những cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ đáng kể như rút ngắn thời gian
thẩm định, cải tiến quy trình, xây dựng lưu trữ hồ sơ thông tin vay của khách hàng
…
Như vậy, thông qua phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên
Phòng CU, tác giả đã nhận thấy những điểm tốt cũng như những hạn chế còn tồn
tại trong công tác tạo động lực làm việc của nhân viên Thẩm định. Đây là thông tin
cơ sở quan trọng giúp tác giả đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc
cho nhân viên Thẩm định HD Saison.

39
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu về Phòng CU công ty HD Saison, với
các thông tin được cung cấp gồm: lịch sử hình thành HD Saison, sơ đồ tổ chức,
phòng CU, cơ cấu nhân sự. Những thông tin trên giúp tác giả có được cái nhìn đầu
tiên từ đó hỗ trợ tác giả đánh giá thực trạng làm việc của nhân viên phòng CU.
Phần tiếp theo của chương 2, tác giả trình bày cách chọn mẫu, thiết kế bảng
khảo sát, cũng như kết quả khảo sát thu được. Với việc sử dụng thang đo Likert
năm bậc cùng với phương pháp thống kê mô tả khi thiết kế bảng khảo sát, kết quả
khảo sát này đã phần nào đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến
động lực làm việc của nhân viên Phòng CU, từ đó hỗ trợ việc phân tích thực trạng
động lực làm việc của họ. Từ cách triển khai phân tích như trên, tác giả đã đánh
giá được thực trạng động lực làm việc của nhân viên Phòng CU được tóm tắt lại ở
bẳng bên dưới với những hạn chế còn tồn tại được liệt kê ở chương 2, là cơ sở
quan trọng để tác giả đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
Phòng CU.

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc

Similar to Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Phòng Thẩm Định.doc