Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN BĂNG TRINH
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN
ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN BĂNG TRINH
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN
ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh đạo trao
quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường
hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Đinh Công Khải.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công
trình.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin
cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên
cứu nào trước đây.
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Băng Trinh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN........................................................................................1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU................................................................................. 3
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................... 3
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 4
1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ....................................................................... 4
1.7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ........................................................................... 5
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU......................6
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.................................................................. 6
2.1.1. Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL):....................................................... 6
2.1.2. Sự sáng tạo của nhân viên: ......................................................................... 8
2.1.3. Niềm tin:.................................................................................................... 11
2.2. LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN........................................ 13
2.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân
viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo: ................................................... 17
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của
nhân viên: ............................................................................................................... 17
2.3.2. Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên ........................... 19

2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................... 22
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 24
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.......................................................................... 24
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH........................................................................... 25
3.2.1. Xây dựng thang đo sơ bộ........................................................................... 25
3.2.2. Thực hiện nghiên cứu định tính ................................................................ 28
3.2.3. Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính....................... 30
3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ...................................................................... 32
3.3.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ .......................................................................... 32
3.3.1.1. Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha ........................................ 32
3.3.1.2. Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA ...................................................... 35
3.3.2. Nghiên cứu định lượng chính thức .................................................................. 38
3.3.2.1. Thiết kế mẫu........................................................................................... 38
3.3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ..................................................................... 39
CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 43
4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU....................................................................... 43
4.1.1. Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học ................................................ 43
4.1.2. Thống kê mô tả thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc.................. 44
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO............................................................................... 48
4.2.1. Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha............................ 48
4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố EFA..................................... 51
4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA ................. 54
4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................................................ 63
4.3.1. Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ................................... 63
4.3.2. Ước lượng mô hình lý thuyết bằng bootstrap ........................................... 67
4.3.3. Tóm tắt kiểm định giả thuyết..................................................................... 68
4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................... 68

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .............................................. 72
5.1. KẾT LUẬN...................................................................................................... 72
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................................................................ 72
5.3. GIÁ TRỊ CỦA ĐỀ TÀI.................................................................................... 76
5.4. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO........... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
SEM Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính
ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai
TM Thương mại
TMCP Thương mại cổ phần
KHDN Khách hàng doanh nghiệp
KHCN Khách hàng cá nhân
Vietinbank
Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam
Vietcombank
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam
BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam
MBBank Ngân hàng TMCP Quân Đội
VPBank
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vượng
Techcombank
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam
VIB Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam
ACB Ngân hàng TMCP Á Châu
Maritimebank Ngân hàng TMCP Hàng Hải
CMIN/df
Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc
tự do
GFI Goodness of fit index Chỉ số thích hợp tốt
CFI Comparative fit index Chỉ số thích hợp so sánh
TLI Chỉ số Tucker và Lewis
AVE Phương sai trích
ML Maximum likelihood Ước lượng hợp lý cực đại
RMSEA
Root mean square error
Sai số trung bình ước lượng
approximation

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu................................................................................... 24
Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền........................ 26
Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên ................................. 27
Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo........................................ 28
Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính.......... 30
Bảng 3.6 - Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sau hiệu chỉnh định tính ................... 31
Bảng 3.7 - Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo sau hiệu chỉnh định tính.......................... 31
Bảng 3.8 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách
lãnh đạo trao quyền ....................................................................................................... 33
Bảng 3.9 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo
của nhân viên................................................................................................................. 34
Bảng 3.10 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào
lãnh đạo ......................................................................................................................... 35
Bảng 3.11 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett trong phân tích định lượng sơ bộ thang
đo................................................................................................................................... 35
Bảng 3.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo..................... 36
Bảng 3.13 - Ma trận thành phần xoay trong phân tích EFA sơ bộ thang đo ................ 37
Bảng 4.1 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo trao
quyền ............................................................................................................................. 45
Bảng 4.2 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên
46
Bảng 4.3 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo .... 47
Bảng 4.4 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao
quyền ............................................................................................................................. 48
Bảng 4.5 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên
49

Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo
50
Bảng 4.7 – Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha .... 51
Bảng 4.8- Kết quả kiểm định KMO và Barlett ............................................................. 51
Bảng 4.9 - Tổng phương sai trích nghiên cứu chính thức............................................. 52
Bảng 4.10 - Ma trận mô thức trong phân tích EFA ...................................................... 53
Bảng 4.11 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang
đo Phong cách lãnh đạo trao quyền............................................................................... 55
đo Sự sáng tạo của nhân viên........................................................................................ 57
đo Niềm tin vào lãnh đạo .............................................................................................. 59
Bảng 4.14 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các
thang đo trong mô hình CFA tới hạn ............................................................................ 61
Bảng 4.15 - Bảng hệ số tương quan, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị
phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình CFA tới hạn ............................................ 62
Bảng 4.16 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định
giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM ............................................. 64
Bảng 4.17 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá mô hình SEM....................................... 66
Bảng 4.18 - Bảng hệ số độ chệch của phân tích mô hình SEM ước lượng Bootstrap.. 68
Bảng 4.19 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu..................................... 68

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi
(2011) ............................................................................................................................. 14
Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011) ....................................... 15
Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 22
Hình 4.1 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ... 54
Hình 4.2 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Sự sáng tạo của nhân viên có hiệp
phương sai ...................................................................................................................... 56
Hình 4.3 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Niềm tin vào lãnh đạo có hiệp phương
sai ................................................................................................................................... 58
Hình 4.4 - Kết quả CFA (chuẩn hoá) cho mô hình tới hạn ............................................ 60
Hình 4.5 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết (chuẩn hoá) ........................................ 63
Hình 4.6 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách
lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên ......................................................... 66
Hình 4.7 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết ước lượng Bootstrap .......................... 67

1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Môi trường kinh doanh quốc tế ngày càng cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng, sự
đổi mới và sáng tạo là những yếu tố quan trọng để thành công. Các nhà lãnh đạo có ảnh
hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo của các nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng
phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và
Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014). Phong cách lãnh đạo trao quyền nâng cao
ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện
niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết
quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer,
1995). Do đó, các nhân viên có thẩm quyền sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và
thể hiện một mong muốn lớn hơn để tham gia vào các hoạt động sáng tạo. Trong khi
phong cách lãnh đạo trao quyền đã được công nhận là có tác động chính đến sự sáng
tạo của nhân viên. Tuy nhiên, ý nghĩa của hiệu ứng này vẫn chưa được hiểu đầy đủ.
Một mối quan hệ đáng tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thể là một
yếu tố khác trong mối liên kết giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của
nhân viên. Từ quan điểm tình cảm, nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hoạt động
sáng tạo khi họ được trao quyền bởi những người lãnh đạo mà họ tin tưởng. Vì vậy,
nhân viên có niềm tin vào người lãnh đạo sẽ được hưởng lợi từ một mối quan hệ gia
tăng giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sáng tạo. Như vậy, ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo trao quyền đối với sự sáng tạo của nhân viên có thể được trung gian bằng
niềm tin vào người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo trao quyền có thể đặc biệt hiệu quả
trong việc tăng cường sự sáng tạo trong những điều kiện nhất định.
Tại Việt Nam, khi nói đến sự sáng tạo, mọi người thường nghĩ đến các lĩnh vực
như hội họa, kiến trúc, quảng cáo, truyền thông, thiết kế…trong khi trên thực tế, khái
niệm này bao trùm hầu như mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội.

2
Việt Nam đang trong quá trình xây dựng một nền kinh tế thị trường hội nhập
sâu rộng với khu vực và thế giới. Cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các doanh nghiệp
Việt Nam không thể tránh khỏi không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường
quốc tế. Chỉ có những doanh nghiệp thành công trong chiến lược cạnh tranh mới có thể
tồn tại và phát triển. Một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh đó là
sự đổi mới và cải tiến, cụ thể hơn là sự sáng tạo của nhân viên. Đổi mới và cải tiến
trong sản phẩm, dịch vụ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Cải tiến trong hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao hiệu
quả và nhạy bén với sự thay đổi của thị trường.
Các ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam hiện nay cũng rất cần đến sự
sáng tạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng
khốc liệt. Một mặt, sáng tạo đem đến những ý tưởng mới hoặc cải tiến cho các sản
phẩm dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng nhằm tăng sức mạnh
trên thị trường. Mặt khác, sáng tạo cũng giúp nhân viên ngân hàng giải quyết các vấn
đề một cách tốt hơn hoặc cải tiến quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả công việc.
Trong ngành ngân hàng, mặc dù công việc bị ràng buộc bởi quy trình, quy định của
Ngân hàng Nhà nước và nội bộ nhưng nhân viên hoàn toàn có thể sáng tạo trong cách tiếp
xúc, chăm sóc khách hàng cũng như cải tiến quy trình công việc hiện tại. Tuy nhiên, bộ
phận này vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, chính sách về sáng tạo, đổi mới cũng chưa được
áp dụng phổ biến và quyết liệt. Nhân viên thường chỉ được tạo điều kiện làm việc mà ít khi
được khuyến khích tư duy sáng tạo trong công việc. Chính những điều này làm cho một bộ
phận nhân viên thường thụ động trong công việc, chỉ thay đổi khi có yêu cầu từ cấp trên.
Nhân viên chỉ làm theo trách nhiệm của mình, vì vậy hiệu quả công việc chưa cao, ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống ngân hàng.
Tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu xem xét, làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên cũng như được thực hiện trong
lĩnh vực ngân hàng. Thậm chí, đến hiện tại, vẫn chưa nghiên cứu nào làm rõ vai trò của

3
yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao
quyền với sự sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, chính sự thiếu hụt về lý thuyết và những
nghiên cứu thực nghiệm đã thúc đẩy tác giả tiến hành thực hiện đề tài: “Tác động của
phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian
của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí
Minh” nhằm gia tăng sự sáng tạo của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao
quyền và yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo. Qua đó, nghiên cứu giúp nhà quản trị đưa
ra chính sách phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn trong công việc,
nâng cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng
nói riêng và các tổ chức khác nói chung.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Xác định mối quan hệ giữa nhân tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và nhân tố
Niềm tin vào lãnh đạo với biến phụ thuộc Sự sáng tạo của nhân viên.
- Xem xét mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo trao quyền đến Niềm tin vào
lãnh đạo và hai nhân tố này cùng tác động đến Sự sáng tạo của nhân viên. Từ
đó, kiểm định vai trò trung gian của biến Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan
hệ của Phong cách lãnh đạo trao quyền – Sự sáng tạo của nhân viên.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Bài nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Các yếu tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và Niềm tin vào lãnh đạo tác động
lên Sự sáng tạo của nhân viên như thế nào?
- Mức độ tác động trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo lên mối quan hệ giữa
Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên?
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo,
sự sáng tạo của nhân viên và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền,
niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên.


4

Đối tượng khảo sát: Nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý làm việc cho các
ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM.



Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 02 tháng, từ tháng


08/2018 đến tháng 09/2018 trong phạm vi các ngân hàng thương mại trên địa
bàn TP. HCM với đối tượng khảo sát là nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Cụ thể:

Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các
nhân viên, chuyên viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.
HCM. Nội dung và kết quả thảo luận được ghi nhận và sử dụng đề điều chỉnh biến
quan sát và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng.



Nghiên cứu định lượng: Lấy mẫu thuận tiện, thông qua hình thức phỏng vấn bằng
phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp, qua internet, qua mail…, sử dụng bảng câu hỏi
được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả khảo sát định tính. Sau khi việc phỏng vấn
và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết, tác giả sử dụng phương
pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

thông qua phần mềm SPSS và AMOS để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố
khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định
thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Số mẫu khảo sát: 350 chuyên viên, nhân viên, cấp quản lý tại các ngân hàng thương
mại trên địa bàn TP. HCM.
1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Về mặt khoa học: đề tài nghiên cứu đã đóng góp vào việc kiểm định thêm sự
chặt chẽ của mô hình mối quan hệ tương quan giữa phong cách lãnh đạo trao
quyền, niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên.


5

Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu có ý nghĩa đối với công tác quản trị tại các
ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM. Kết quả phân tích về tác động của
phong cách lãnh đạo trao quyền đến niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của
nhân viên sẽ là cơ sở khoa học cần thiết để ban quản trị các ngân hàng đề ra
những biện pháp cụ thể nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong công
việc thông qua việc thúc đẩy các hoạt động trao quyền và tăng niềm tin vào lãnh
đạo của nhân viên cấp dưới.

1.7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:
Chương 1: Tổng quan
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin, sự sáng tạo của
nhân viên và các mô hình, lý thuyết, nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu và hệ thống thang đo.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết và thực
tiễn quản trị, gợi ý một số hướng nâng cao sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc sử
dụng phong cách lãnh đạo trao quyền. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên những hạn chế
của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.

6
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
2.1.1. Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL):
Conger và Kanungo (1988) cho rằng EL là một quá trình mà nhân viên được
cung cấp quyền lực và quyền tự chủ cần thiết cho phép họ kiểm soát các quyết định tại
nơi làm việc. EL liên quan đến việc tăng quyền tự chủ, tăng mức độ ra quyết định, tăng
cường ảnh hưởng, và giảm sự giám sát đối với nhân viên (Keller và Dansereau 1995).
EL nâng cao ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm
giác tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra
sự khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của
cấp dưới (Spreitzer, 1995).
EL tập trung vào việc phát triển khả năng tự lãnh đạo của cấp dưới. Trong
phong cách lãnh đạo này, nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết
định và hành động theo cách riêng của họ. Vai trò của các nhà lãnh đạo là thúc đẩy sự
tự giác kỷ luật, thích thú và động lực trong công việc cũng như các thói quen tư duy
mang tính xây dựng của nhân viên (Wei và cộng sự, 2003).
EL là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự chia sẻ quyền lực nhằm cung cấp
cho nhân viên nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn trong việc tự định hướng (Srivastava
và cộng sự, 2006). Việc chia sẻ quyền lực cộng hưởng với sự tự định hướng được tăng
cường có thể góp phần làm tăng hiệu suất trong công việc của cấp dưới.
EL cho phép nhân viên giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định liên quan đến nhu
cầu của khách hàng mà không cần tham khảo ý kiến của người quản lý (Melinda và
Alan, 2006). Nhân viên có thể được cung cấp quyền tự chủ tăng thêm và giảm sự giám
sát của người quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, do đó làm tăng
chất lượng dịch vụ (Azman, 2009).
EL là phương thức mà các nhà quản lý đạt được các mục tiêu mong muốn bằng
cách dựa vào cấp dưới hoặc những người khác để đưa ra quyết định của riêng họ. Nhà

7
quản lý chia sẻ quy trình ra quyết định với cấp dưới hoặc người khác. Quyết định cuối
cùng là một quyết định chung giữa nhà quản lý và nhân viên (Galanou, 2010).
Việc chia sẻ quyền lực và cung cấp quyền tự chủ sẽ kích hoạt động lực nội tại
của cấp dưới. Do đó, các nhân viên được chia sẻ quyền lực sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn
để đổi mới và tham gia vào các hành vi sáng tạo. Nghiên cứu trước đây cho thấy các
nhân viên được trao quyền dành nhiều thời gian hơn, nỗ lực nhiều hơn để giải quyết
vấn đề. Họ có khả năng tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích tốt hơn các đồng nghiệp
không được trao quyền (Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014).
EL có thể được xem là một cách tiếp cận mới, nhấn mạnh sự phân công trách
nhiệm đối với cấp dưới và giúp nhà lãnh đạo sắp xếp việc phân phối và thực thi quyền
lực. Các nền tảng lý thuyết của EL rất đa dạng. Ví dụ: người ta có thể xác định khái
niệm về chia sẻ quyền lực trong lý thuyết tự quản lý hành vi (Thorenson và Mahoney,
1974); lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986); điều chỉnh hành vi nhận thức
(Bandura, 1986); thiết lập mục tiêu tham gia (Locke và cộng sự 1990); và lý thuyết tự
lãnh đạo (Manz và Sims, 1980).
Trong một nghiên cứu khám phá của Amundsen và Martinsen (2013), nhóm tác
giả đã định nghĩa: phong cách lãnh đạo trao quyền là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới
thông qua chia sẻ quyền lực, thúc đẩy động lực và hỗ trợ phát triển nhằm giúp tự bản
thân người nhân viên có những trải nghiệm, cũng như nâng cao khả năng làm việc tự
chủ. Như vậy, bài viết này đã xác định 03 khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao
quyền: nhà quản trị có thể trao quyền cho cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ quyền
tự chủ thông qua chia sẻ quyền lực; thúc đẩy năng lượng và nỗ lực của họ trong việc
đương đầu với những khó khăn khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua thúc đẩy
động lực, và tạo điều kiện thuận lợi cho những kỹ năng và năng lực của họ khi được
cung cấp quyền tự chủ thông qua hỗ trợ phát triển.
Như vậy, có thể thấy, nghiên cứu của Amundsen và Martinsen (2013) đã làm rõ
đầy đủ những khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền. Do đó, trong bài luận văn

8
này, tôi sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả trên: phong cách lãnh đạo trao quyền là
quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, hỗ trợ động lực và
hỗ trợ phát triển nhằm thúc đẩy những trải nghiệm tự lực, động lực và khả năng
làm việc tự chủ của nhân viên.
2.1.2. Sự sáng tạo của nhân viên:
a. Khái niệm về sự sáng tạo:
Theo Amabile (1988), sáng tạo được định nghĩa là việc đưa ra những ý tưởng mới
và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân làm việc cùng nhau. Để được xem là
sáng tạo, sản phẩm hoặc ý tưởng phải có sự khác biệt so với những cái đã có trước đó.
Ý tưởng sáng tạo không nhất thiết phải mới hoàn toàn mà nó phải phù hợp với mục
tiêu của cá nhân hay tổ chức và có giá trị.
Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Như vậy, tác
giả đã đề cập đến ba tính chất của sự sáng tạo: mới, hữu ích, có giá trị.
Olham và Cummings (1996) định nghĩa: một sản phẩm, ý tưởng hay tiến trình có
sáng tạo phải thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới mẻ, độc đáo và (2) có liên quan và có ích
cho một tổ chức nào đó. Một sản phẩm, ý tưởng hoặc tiến trình là mới nếu nó liên quan
đến việc tái tổ hợp những cái sẵn có hoặc giới thiệu những cái hoàn toàn mới. Hoạt
động sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng được tạo ra ở cấp độ cá nhân.
Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng sự sáng tạo là quá trình sử dụng trí tưởng
tượng và kĩ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng hoặc quá trình mới
độc đáo. Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự sáng tạo là tạo ra cái mới
(creation), kết hợp hoặc tổng hợp cái hiện có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái
hiện có (modification).
Theo Gong và cộng sự (2009), sáng tạo đề cập đến sự phát triển những ý tưởng
mới, hữu ích, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Sáng tạo bắt nguồn từ tư duy sáng tạo,

9
kỹ năng và chuyên môn tích lũy của cá nhân dựa trên giáo dục chính thống và kinh
nghiệm quá khứ (Gong và cộng sự, 2009).
Chow (2017) đã định nghĩa sáng tạo là sự phát triển của những ý tưởng mới và
hữu ích giải quyết những thách thức nơi làm việc, qua đó cung cấp kết quả hữu hình và
hữu ích cho một tổ chức.
Tóm lại, sự sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay một
quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Tính mới có thể là khác biệt hoàn toàn so với
những cái trước đó hoặc cải thiện cái hiện có. Tính hữu ích và có giá trị thể hiện ở việc
nó giúp tổ chức giải quyết những vấn đề tồn tại, góp phần đạt mục tiêu đề ra và đem lại
giá trị cho người sử dụng.
b. Khái niệm về sự sáng tạo của nhân viên:
Amabile (1996), sáng tạo có thể được định nghĩa là đưa ra các ý tưởng mới và
hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ các cá nhân làm việc cùng nhau, và đổi
mới là việc thực hiện thành công các ý tưởng sáng tạo trong một tổ chức. Tuy nhiên,
thúc đẩy sự sáng tạo là một thách thức mà các tổ chức đang phải đối mặt. Một loạt các
yếu tố đã được tìm thấy để kích thích sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và sự đổi mới ở cấp
độ tổ chức.
Woodman và cộng sự (1993) cho rằng sáng tạo của nhân viên là cơ sở cho sự
sáng tạo của tổ chức, năng lực cốt lõi của tổ chức và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh của
một tổ chức. Ở trong định nghĩa này, sáng tạo của tổ chức là việc tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị bởi các cá nhân làm việc
với nhau trong một xã hội phức tạp (Woodman và cộng sự, 1993).
Nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên đã đưa ra một cách tiếp cận tương tác.
Tức là, sự sáng tạo là kết quả của sự tương tác giữa các yếu tố ngữ cảnh và đặc điểm
của nhân viên (Woodman và cộng sự, 1993). Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật
trong các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao quyền (Ahearne và cộng sự, 2005).

10
Lý thuyết của Amabile (1997) đã nêu bật ba khía cạnh chính của sáng tạo:
chuyên môn, kỹ năng sáng tạo và động lực trong công việc. Amabile (1997) nhấn mạnh
rằng chuyên môn hỗ trợ cho tất cả những nỗ lực sáng tạo, bao gồm cả kiến thức thực
tế, sự thành thạo kỹ thuật và tài năng xuất sắc trên nhiều lĩnh vực. Kỹ năng sáng tạo
liên quan đến phong cách xử lý trí tuệ. Động lực công việc bên ngoài phản ánh mong
muốn thực hiện các mục tiêu được đặt ra ngoài các nhiệm vụ được xác định. Những
mục tiêu này có thể là công khai hoặc hứa hẹn phần thưởng. Trong khi chuyên môn và
kỹ năng sáng tạo có thể xác định khả năng của nhân viên trong một miền cụ thể thì
động lực công việc phản ánh hành vi thực tế của nhân viên.
Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ảnh hưởng của nhiều đặc điểm riêng biệt
đến sự sáng tạo. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây về sáng tạo đã vượt ra ngoài
việc xác định các đặc tính riêng lẻ liên quan đến sự sáng tạo. Cụ thể, nghiên cứu tập
trung vào cách tiếp cận tích hợp cả đặc điểm cá nhân và bối cảnh ảnh hưởng đến sự
sáng tạo (Chang và cộng sự, 2014). Chẳng hạn, nhân viên làm việc hiệu quả hơn và
sáng tạo hơn khi họ trải qua tâm trạng tích cực (Liu và cộng sự, 2016). Sự sáng tạo của
nhân viên trong một tổ chức phụ thuộc đáng kể vào hai yếu tố khác nhau: sự hài lòng
nghề nghiệp và lòng tự trọng được nhận thức (Kim và cộng sự, 2009). Sáng tạo cũng
liên quan đến sự hài lòng công việc. Nhiều công nhân sáng tạo có xu hướng hài lòng
hơn với công việc của họ (Tongchaiprasit và Ariyabuddhiphongs, 2016). Cần một sự
tích hợp giữa thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo và thiết kế lại công việc để tăng sự
sáng tạo của nhân viên (Joo và cộng sự, 2014).
Tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những
ý tưởng mới, hữu ích của nhân viên trong tổ chức đó. Những ý tưởng đó nhằm tạo ra sản
phẩm dịch vụ, quá trình đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện tại.
Ngoài ra, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như kiến thức, kỹ năng, động lực cho đến

11
những yếu tố môi trường bên ngoài như tâm trạng làm việc, sự hài lòng công việc, lòng
tự trọng được nhận thức, thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo…
2.1.3. Niềm tin:
a. Khái niệm về niềm tin:
Niềm tin tác động đến tất cả mọi mặt của đời sống xã hội và là một khái niệm rất
được quan tâm trong những nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị kinh doanh. Niềm tin
giúp tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong một tổ chức, giảm những bất đồng
tại nơi làm việc (Gill, 2008) và tạo điều kiện trong việc hợp tác mang lại hiệu quả cao
(Mayer và cộng sự, 1995). Có thể thấy, niềm tin mang lại lợi ích cho những cá nhân,
nhóm, tổ chức và những thể chế xã hội (Rousseau và cộng sự, 1998). Không có niềm
tin thì không thể tồn tại bất kỳ sự hợp tác nào và càng không thể thiết lập nên những
mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Vì vậy, theo Barney và Hansen (1994), niềm tin có
thể trở thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tổ chức và được xem như một yếu tố
ảnh hưởng vô cùng quan trọng đến sự thành công của một tổ chức.
Niềm tin là một khái niệm rất trừu tượng (Puusa và Tolvanen, 2006), được định
nghĩa là sự tin tưởng một cá nhân và sẵn lòng hành động dựa trên những lời hứa, hành
vi và những quyết định của người khác (McAllister, 1998). Schoorman và cộng sự (2007)
khẳng định: niềm tin là sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi tin tưởng vào người khác và
đây có thể là một trong những đặc điểm chung của niềm tin trong những mối quan hệ.
Trong nhiều trường hợp, không thể có sự chắc chắn về một điều gì đó (Rousseau và
cộng sự, 1998). Vì vậy, chúng ta kỳ vọng hay đặt niềm tin vào hành động của người
khác trong tương lai (Paliszkiewicz, 2011). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, niềm tin
được hình thành dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ và sự dự đoán tương lai.
Tức là, nếu một người, một nhóm người hay một điều gì đó đã xây dựng được niềm tin
hay làm mất niềm tin với một cá nhân, nhóm hay tổ chức, thì đó sẽ trở thành kinh
nghiệm để cá nhân, nhóm hay tổ chức quyết định trong tương lai có thể tin tưởng vào
người hay việc đó nữa được hay không.

12
Theo Paliszkiewicz (2011), niềm tin bao gồm những đặc trưng như:

Hình thành thông qua giao tiếp giữa các cá nhân với nhau



Sự tự nguyện tin tưởng mà không thể bắt buộc được



Sự cam kết thực hiện mà không có sự giám sát của người ủy thác



Người ủy thác cũng như người được ủy thác nhận thức được sự tin tưởng của
đối phương


Sự liên quan – mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao



Một chu trình linh hoạt – hình thành, phát triển, suy giảm và cuối cùng là
không còn niềm tin


Định hướng cho hành động của một cá nhân, nhóm hay tổ chức

Chính những đặc trưng này đã làm cho yếu tố niềm tin đặc biệt quan trọng trong
môi trường kinh doanh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, khái niệm niềm tin
được hiểu như là một sự tin tưởng hoàn toàn tự nguyện, kỳ vọng tích cực vào hành
vi của người được ủy thác – thực hiện một hành động cụ thể đối với người ủy thác
mà không phụ thuộc vào sự giám sát của những người ủy thác. Vì niềm tin phụ
thuộc vào hành vi của người khác nên người ủy thác sẽ dễ bị tổn thương đến lợi ích cá
nhân của mình.
b. Các thành phần của niềm tin:
Dù có khá nhiều định nghĩa về niềm tin cũng như những loại niềm tin khác nhau
(McAllister, 1997) nhưng trong phạm vi giới hạn, luận văn quan tâm đến yếu tố niềm tin
ở hai cấp độ: cá nhân và tổ chức (Puusa và Tolvanen, 2006). Ở cấp độ cá nhân, niềm tin
dựa trên sự tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức (Atkinson và Butcher, 2003), liên
quan đến sự hài lòng và tin tưởng vào người lãnh đạo của một nhân viên (Schoorman và
cộng sự, 2007). Ở cấp độ tổ chức, niềm tin liên quan đến nhận thức công bằng trong tổ
chức của một nhân viên (Robinson và Rousseau, 1994). Từ đó, tác giả đề xuất nghiên cứu
niềm tin với 2 thành phần, đó là: niềm tin vào lãnh đạo và niềm tin vào tổ chức.

13

Niềm tin vào lãnh đạo đề cập đến niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo
thông qua những ứng xử, hành vi trong giao tiếp của người lãnh đạo. Những
hành vi của lãnh đạo bao gồm việc chia sẻ thông tin, kiến thức với nhân viên
cấp dưới; hỗ trợ, động viên nhân viên trong công việc và những quyết định
của lãnh đạo gắn với lợi ích của nhân viên (Schoorman và cộng sự, 2007).



Niềm tin vào tổ chức liên quan đến những kỳ vọng hoặc niềm tin của nhân viên
với những hành động trong tương lai của tổ chức, những hành động trong tương
lai này sẽ mang lại lợi ích hoặc ít nhất cũng không ảnh hưởng bất lợi


đến lợi ích của nhân viên (Robinson, 1994). Niềm tin là một trạng thái tâm lý có
định hướng cao, vì vậy, niềm tin vào tổ chức sẽ ảnh hưởng đến nhận thức,
thái độ và hành vi của nhân viên (Paliszkiewicz, 2012).
Đối với bài luận văn này, tác giả chọn yếu tố: niềm tin vào lãnh đạo là đối tượng
nghiên cứu.
2.2. LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
2.2.1. Nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo trao quyền và ảnh hưởng của môi trường
làm việc hài hước đến hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên ở những
công việc dịch vụ tuyền tuyến” của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and
Sander Sværi (2011) (Empowering leadership and the influence of a humorous
work climate on service employees’ creativity and innovative behaviour in
frontline service jobs)
Mô hình của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) với mục
tiêu nghiên cứu là mô tả và giải thích các mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo trao
quyền và môi trường làm việc hài hước; và hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên
ở những công việc dịch vụ tuyền tuyến.

14
Phong cách lãnh
đạo trao quyền
H3
Sự sáng tạo H1 Hành vi
của nhân viên đổi mới
H2
Môi trường làm
việc hài hước
Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander
Sværi (2011)
Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and
Sander Sværi (2011)
Kết quả nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011)
cho thấy một mối quan hệ mạnh mẽ giữa việc hình thành nên những ý tưởng sáng tạo của
bộ phận dịch vụ tuyền tuyến và thực hiện các ý tưởng này vào công việc tương ứng của
họ. Hơn nữa, những phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng cả phong cách lãnh đạo trao quyền
và môi trường làm việc hài hước đều có thể kích thích sự sáng tạo của nhân viên dịch vụ ở
tuyền tuyến. Ngoài ra, nhân viên ở bộ phận này còn có khả năng sáng tạo là một biến trung
gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, môi trường làm việc hài
hước và hành vi sáng tạo của nhân viên dịch vụ tuyền tuyến.
Bên cạnh đó, nghiên cứu này đã chỉ ra rằng cả thực tiễn lãnh đạo và môi trường
làm việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích cho hành vi đổi mới, sáng tạo
của nhân viên dịch vụ. Đặc biệt, các nhà quản lý nên nhận thức được việc thực hành trao
quyền, cũng như tập trung vào mức độ của môi trường làm việc hài hước. Một ý nghĩa

15
thực tiễn quản trị quan trọng từ các phát hiện là tính đến sự hài hước và do đó để phát
triển và thực hiện các chiến lược theo sau là các hành động cần thiết để quản lý sự hài
hước theo cách phù hợp trong các tổ chức dịch vụ.
Luận văn sẽ sử dụng giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Phong cách
lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong bài
nghiên cứu này.
2.2.2. Nghiên cứu “Mở ra quy trình chủ động cho sự sáng tạo: Tích hợp tính chủ
động của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý” của
Gong và cộng sự (2011) (Unfolding the Proactive Process for Creativity:
Integration of the Employee Proactivity, Information Exchange, and
Psychological Safety Perspectives)
Mô hình của Gong và cộng sự (2011) với mục tiêu nghiên cứu là tích hợp tính chủ
động của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý để hiểu tính cách
chủ động ảnh hưởng đến sự sáng tạo của cá nhân và cách trao đổi thông tin và niềm tin
liên quan đến nhau trong quá trình dẫn đến sự sáng tạo.
Tính cách Trao đổi
chủ động thông tin
Sự sáng tạo
Niềm tin
Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011)
Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Gong và cộng sự (2011)

16
Kết quả nghiên cứu của Gong và công sự (2011) cho thấy (1) nhân viên chủ
động tham gia trao đổi thông tin nhiều hơn, (2) nhân viên chủ động xây dựng mối quan
hệ tin cậy và thực hiện một phần thông qua trao đổi thông tin, (3) mối quan hệ tin cậy
có lợi cho sự sáng tạo và (4) trao đổi thông tin giúp tăng cường sự sáng tạo thúc đẩy
mối quan hệ tin cậy. Cuối cùng, việc so sánh các hình thức quan hệ thay thế giữa trao
đổi thông tin và tin cậy đã hỗ trợ chuỗi mối quan hệ sau: tính cách chủ động → trao đổi
thông tin → niền tin → sáng tạo
Luận văn sẽ sử dụng giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Niềm tin và
Sự sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong bài nghiên cứu này.
2.2.3. Nghiên cứu “Cơ chế tạo nền tảng cho mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo
trao quyền – Sự sáng tạo” của Chow (2017) (The mechanism underlying the
empowering leadership-creativity relationship)
Hình 2.3 - Mô hình nghiên cứu của Chow (2017)

Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Chow (2017)

17
Mô hình của Chow (2017) với mục tiêu để giải thích cách thức và trong điều kiện
Phong cách lãnh đạo trao quyền có liên quan đến Sự sáng tạo của nhân viên từ quan
điểm trao đổi xã hội và động lực.
Kết quả nghiên cứu cho thấy Sự cởi mở của nhân viên để trải nghiệm (một tính cách
sáng tạo) đã được kiểm định là có tác động gián tiếp trong mối quan hệ giữa Phong
cách lãnh đạo trao quyền đến Sự sáng tạo của nhân viên thông qua động lực học hỏi
hoặc Niềm tin vào người lãnh đạo. Tác động gián tiếp của Phong cách lãnh đạo trao
quyền cho sự sáng tạo thông qua động lực học hỏi chỉ xảy ra đối với những nhân viên
có mức độ cởi mở để trải nghiệm thấp hơn, trong khi đó thông qua Niềm tin vào lãnh
đạo chỉ xảy ra đối với những nhân viên có mức độ cởi mở hơn để trải nghiệm.
Giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự
sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong nghiên cứu của Chow (2017) là cơ
sở củng cố thêm vững chắc cho mô hình mà luận văn đề xuất.
2.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân
viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo:
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của
nhân viên:
Thực tế, không có nhiều nghiên cứu trước đây kiểm tra mối quan hệ giữa phong
cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là trong ngành ngân
hàng.
EL đã được nhắc đến như một phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự sáng
tạo của nhân viên. Theo Zhang và Bartol (2010), EL được coi là một “phương pháp
lãnh đạo với lời hứa ảnh hưởng đáng kể đến sự sáng tạo của nhân viên”. Các nghiên
cứu đã đưa ra bằng chứng đáng kể rằng phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự
sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014).
Sáng tạo cá nhân đề cập đến các ý tưởng mới và hữu ích của nhân viên liên quan đến
việc cải thiện hiệu suất làm việc cá nhân hoặc nhóm (Oldham và Cummings, 1996).

18
Về mặt khái niệm, EL có liên quan đến sự sáng tạo của cá nhân. Thứ nhất, EL thông qua
việc nhấn mạnh ý nghĩa của việc thuyết phục nhân viên yêu công việc của họ và phấn đấu
nhằm tăng hiệu suất công việc. Thứ hai, nhận thức của nhân viên về quyền tự chủ và tham
gia vào việc ra quyết định là rất quan trọng để cải thiện sự sáng tạo (Amabile và cộng sự,
2004). Thứ ba, khi nhà lãnh đạo trao quyền loại bỏ những ràng buộc liên quan đến hiệu
suất làm việc của nhân viên, họ tạo ra bối cảnh trong đó nhân viên được khuyến khích
khám phá nhiều lựa chọn sáng tạo khác nhau trước khi giải quyết một vấn đề.
Trao quyền cho phép nhân viên có trách nhiệm và quyền hạn cần thiết để hành động
nhanh chóng mà không cần một quá trình dài hạn để giải quyết công việc (Hart và cộng
sự, 1990; Lewis và cộng sự, 1998). Với việc trao quyền, nhân viên có thể kiểm soát nhiều
tình huống của việc cung cấp dịch vụ (Hartline và cộng sự, 1996). Hơn nữa, họ có thể tìm
hiểu mối liên hệ giữa hành động của họ và giá trị khách hàng khi họ phản ứng với khách
hàng không hài lòng (Dover, 1999). Trên thực tế, có bằng chứng cho rằng trao quyền có
ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và cam kết của tổ chức (Babakus và cộng sự,
2003). Barbakus và cộng sự (2003) cho rằng trao quyền được coi là một yếu tố thiết yếu
liên quan đến cung cấp dịch vụ xuất sắc. Mặc dù trao quyền đã được liên kết với việc cung
cấp dịch vụ xuất sắc nhưng dường như không có nhiều nghiên cứu để kiểm tra mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo.
Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật trong các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao
quyền (Ahearne và cộng sự, 2005). Sự nhấn mạnh này đã dẫn đến một sự quan tâm trong
việc hiểu cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo. Đối với các tổ chức hoạt động
trong một thế giới ngày càng phức tạp và không chắc chắn, lãnh đạo trao quyền có tiềm
năng tăng tính sáng tạo, cho phép các tổ chức nhận thức đầy đủ khả năng của nhân viên để
giải quyết cả cơ hội và thách thức (Zhang và Bartol, 2010). Tuy nhiên, kết quả của lãnh
đạo trao quyền có thể không ảnh hưởng tích cực đối với tất cả nhân viên (Ahearne và cộng
sự, 2005). Để thúc đẩy hiệu quả sáng tạo, bằng chứng nghiên cứu là cần thiết để

19
thông báo cho các nhà quản lý về sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến phản ứng của
nhân viên trong lãnh đạo trao quyền (Forrester, 2000).
Một giả định cơ bản về sáng tạo là niềm tin rằng nhân viên sẽ không bị phạt vì
những nỗ lực không thành công nhưng sẽ được thưởng vì đã cố gắng (Lawler, 1986).
Trong nghiên cứu định tính của mình, Petter và cộng sự (2002) đã phỏng vấn các quan
chức làm việc trong văn phòng phúc lợi của tiểu bang để kiểm tra các khía cạnh khác
nhau của trao quyền cho nhân viên và báo cáo rằng khả năng thể hiện sự sáng tạo trong
công việc là một trong những khía cạnh quan trọng của trao quyền. Velthouse (1990)
xem sự sáng tạo và trao quyền như một mối quan hệ bổ sung. Theo quan điểm của ông,
sáng tạo và trao quyền khác nhau cơ bản: sự sáng tạo mang tính cá nhân hơn, trong khi
trao quyền tạo ra nhiều kết quả trừu tượng hơn.
Tại Việt Nam, trong lĩnh vực ngân hàng vẫn chưa có nghiên cứu chỉ rõ phong cách
lãnh đạo trao quyền tác động một cách cụ thể như thế nào tới sự sáng tạo của nhân viên.
Trên cơ sở này, luận văn đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H1: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới sự sáng tạo của nhân viên
2.3.2. Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên
Lãnh đạo trao quyền nhấn mạnh khía cạnh tình cảm với cấp dưới thông qua
cách đối xử với họ bằng sự quan tâm và tôn trọng. Các hành vi lãnh đạo như vậy có
khả năng nuôi dưỡng niềm tin vào lãnh đạo (Dirks và Ferrin, 2002; Zhang và Zhou,
2014). Quan điểm tình cảm khẳng định rằng sự hỗ trợ nhận thức từ lãnh đạo trao quyền
nuôi dưỡng niềm tin. Phong cách lãnh đạo trao quyền tạo điều kiện cho sự phát triển
của niềm tin vào lãnh đạo thông qua các hành vi như thể hiện sự tin tưởng vào thẩm
quyền của cấp dưới, cấp quyền tự chủ cho cấp dưới. Khi cấp dưới cảm nhận mình nhận
được sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo của họ - những người cũng phải tạo ra và duy trì
một bối cảnh hỗ trợ tổng thể - niềm tin vào lãnh đạo được bồi dưỡng (Mayer và cộng
sự, 1995).

20
Mối quan hệ đáng tin cậy có khả năng tạo điều kiện cho sự sáng tạo phát triển bởi
vì niềm tin khuyến khích trao đổi ý tưởng miễn phí. Cấp dưới đáng tin cậy có nhiều khả
năng học hỏi từ người lãnh đạo của họ về các chủ đề trong lĩnh vực chuyên môn. Mối quan
hệ hỗ trợ được tạo ra bởi niềm tin vào lãnh đạo cho phép nhân viên cảm thấy an toàn, nuôi
dưỡng và được khuyến khích sáng tạo. Các cá nhân cảm thấy an toàn để thử nghiệm các ý
tưởng mới và tham gia vào các hoạt động sáng tạo mà không sợ bị phạt không công bằng
(Edmondson, 1999). Niềm tin vào lãnh đạo có lợi cho sự sáng tạo.
Dirks và Ferrin (2002) cho rằng niềm tin vào lãnh đạo đại diện cho một quá
trình cảm xúc xã hội, cung cấp sự hỗ trợ và an toàn tâm lý cần thiết cho những nỗ lực
sáng tạo. Niềm tin có thể truyền cảm hứng sáng tạo một cách đáng kể (Brattströma và
cộng sự, 2012).
Gong và cộng sự (2011) đã đưa ra những kết quả minh chứng cho những tác
động tích cực của niềm tin vào lãnh đạo với sự sáng tạo của nhân viên. Vai trò trung
gian của niềm tin vào lãnh đạo xuất hiện trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả
công việc của nhân viên (Bartram và Casimir, 2007). Phong cách lãnh đạo trao quyền
có tác động tích cực đến niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo của họ, điều này dẫn đến
sự gia tăng hiệu suất sáng tạo. Niềm tin vào lãnh đạo làm tăng hiệu quả của phong cách
lãnh đạo trao quyền lên sự sáng tạo của nhân viên.
Trong bài nghiên cứu của mình, Jo và cộng sự (2014) đã chỉ ra rằng nhận thức của
các nhân viên về hành vi của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đáng kể đến niềm tin của họ
trong tổ chức. Kết quả này rất quan trọng trong việc nghiên cứu sáng tạo cá nhân vì niềm
tin trong tổ chức đã được tiết lộ là tiền đề quan trọng ảnh hưởng đến sự sáng tạo của các
thành viên. Hơn nữa, tác giả nhận thấy rằng có mối liên kết từ niềm tin vào lãnh đạo và
niềm tin vào tổ chức đến sự sáng tạo của nhân viên. Niềm tin vào người lãnh đạo ảnh
hưởng đến sự sáng tạo của các thành viên không đáng kể, mặc dù nó được phát triển mạnh
mẽ hơn bằng cách nhận thức tích cực hơn về phong cách lãnh đạo hành vi.

21
Zhang và Zhou (2014) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền là hiệu
quả nhất trong việc thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên khi họ tin tưởng cấp trên của
họ. Kết quả nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin để thúc đẩy sự sáng
tạo bằng cách trao quyền cho cấp dưới áp dụng đối với những nhân viên có mức độ
tránh né cao. Ngoài ra, tác giả này cũng đã chứng minh được niềm tin vào người lãnh
đạo đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo trao quyền.
Chow (2017) đã chứng tỏ sự ảnh hưởng trung gian của niềm tin vào lãnh đạo
trong mối quan hệ lãnh đạo trao quyền – sự sáng tạo. Kết quả tiếp tục cho thấy rằng
các nhà lãnh đạo nên làm việc hướng tới sự tin tưởng của cấp dưới khi cố gắng tạo ra
sự sáng tạo tại nơi làm việc (George và Zhou, 2001). Để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân
viên, người lãnh đạo nên nắm bắt tốt hơn và sử dụng các mối quan hệ trao đổi cá nhân
với những nhân viên thể hiện cá tính sáng tạo cao. Ví dụ: người lãnh đạo có thể thúc
đẩy sự sáng tạo của nhân viên bằng cách xây dựng mối quan hệ tin cậy thông qua các
phương tiện như trao đổi cấp dưới với sự tôn trọng lớn hơn, thể hiện sự quan tâm đối
với nhu cầu cá nhân của họ và tăng cường sự hỗ trợ của môi trường làm việc. Nhà lãnh
đạo trao quyền nên tăng cường sự sáng tạo của nhân viên bằng cách thúc đẩy tiềm năng
học tập của họ. Công việc có ý nghĩa và thử thách cho phép nhân viên học hỏi và giúp
họ hiểu tầm quan trọng những đóng góp của họ. Phong cách lãnh đạo trao quyền góp
phần nâng cao tính sáng tạo thông qua việc học hỏi của nhân viên và niềm tin vào lãnh
đạo. Các nhà lãnh đạo muốn trao quyền cho cấp dưới hiệu quả nhất nên nhận thức
được sự khác biệt về nhân cách giữa các cá nhân. Nhà lãnh đạo trao quyền nên tập
trung vào việc nuôi dưỡng lòng tin giữa những con người với con người.
Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới niềm tin vào lãnh đạo,
đồng thời niềm tin vào lãnh đạo càng cao thì sự sáng tạo của nhân viên càng lớn. Vậy
liệu có thể khẳng định rằng: niềm tin đóng vai trò trung gian trong việc nhà lãnh đạo
thực hiện trao quyền cho nhân viên của họ nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên?

22
Để trả lời câu hỏi này một cách xác đáng, luận văn đề xuất giả thuyết nghiên
cứu: niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên; bao gồm các giả thuyết con:
H2a: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới niềm tin vào lãnh đạo
H2b: Niềm tin vào lãnh đạo tác động tích cực tới sự sáng tạo của nhân viên
H2c: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên
2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở các giả thuyết cần nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu
bao gồm 03 yếu tố: phong cách lãnh đạo trao quyền; sự sáng tạo của nhân viên; niềm
tin vào lãnh đạo.
Phong cách H1(+) Sự sáng tạo
lãnh đạo trao của nhân
quyền viên
H2a (+) H2b (+)
Niềm tin vào
lãnh đạo
Nguồn: Tác giả xây dựng
Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này, luận văn trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền,
niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố.
Từ việc tổng kết lý thuyết và cơ sở các nghiên cứu liên quan, tác giả đưa ra mô hình và

23
giả thuyết nghiên cứu đề xuất về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền,
niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên đồng thời nêu khái niệm về các yếu
tố sẽ được sử dụng trong luận văn này.

24
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đã được thực hiện theo 07 bước chính:
Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu
Số thứ tự Các bước nghiên cứu Kết quả thu được
1
Xác định vấn đề nghiên
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
cứu
Lược khảo cơ sở lý
Khe hổng và mô hình nghiên cứu đề xuất và
2 thuyết và các nghiên cứu
các giả thuyết
trước
3 Nghiên cứu định tính
Thảo luận chuyên sâu và phát triển, điều chỉnh
các thang đo, hình thành bảng câu hỏi.
4
Nghiên cứu sơ bộ định Khảo sát thử (n = 85), sửa chữa và hoàn thiện
lượng bảng câu hỏi.
5
Nghiên cứu chính thức Khảo sát và thu thập số liệu với mẫu 350
định lượng người
Kiểm định giá trị và độ tin cậy của thang đo
thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, EFA,
6 Xử lý số liệu
CFA
Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến
tính SEM
7
Thảo luận kết quả
Hoàn thành mục tiêu nghiên cứu
nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng dựa trên yêu cầu của nghiên cứu
 Nghiên cứu sơ bộ bằng định tính: Dùng kỹ thuật thảo luận tay đôi nhằm hiệu
chỉnh thang đo và từ ngữ trong thang đo.

25
 Nghiên cứu sơ bộ bằng định lượng: Thông qua dữ liệu được thu thập bằng cách
phát bảng câu hỏi đến khoảng 85 người. Dữ liệu sau đó được xử lý và thang đo
được hiệu chỉnh lần cuối trước khi phát bảng câu hỏi chính thức.

 Nghiên cứu chính thức bằng định lượng: Thang đo chính thức được phát đi rộng rãi
đến các đối tượng thông qua bảng câu hỏi trên giấy và trên Google Documents
thông qua email, các phương tiện truyền thông công cộng (Facebook….)
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
3.2.1. Xây dựng thang đo sơ bộ
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở tôn trọng thang đo gốc về
các khái niệm có trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên, việc phát triển, điều
chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam cũng như các ngân hàng thương
mại tại TP. HCM nói riêng là việc gần như bắt buộc. Bởi lẽ, sự khác nhau về trình độ
phát triển, văn hóa, ngôn ngữ thì thang đo cần phải có sự điều chỉnh nhất định là điều
cần thiết, đồng thời bối cảnh ngành ngân hàng là một ngành đặc thù trong nền kinh tế.
Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo trao quyền tới sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức thông
qua các yếu tố được tham khảo, kế thừa và hiệu chỉnh dựa trên các nghiên cứu.
Trong nghiên cứu này, sử dụng 03 khái niệm: (1) phong cách lãnh đạo trao
quyền; (2) sự sáng tạo của nhân viên; (3) niềm tin vào lãnh đạo.
Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm này sẽ được đo bằng thang đo Likert 5
mức độ:
 Hoàn toàn không đồng ý

 Không đồng ý

 Trung hòa (Bình thường)

 Đồng ý

 Hoàn toàn đồng ý

26
3.2.1.1. Thang đo sơ bộ của phong cách lãnh đạo trao quyền:
Thang đo về phong cách lãnh đạo trao quyền trong bài nghiên cứu được lấy từ
thang đo phát triển của Babakus và cộng sự (2003), bao gồm 05 biến quan sát. Trong
bài nghiên cứu của mình, Babakus và cộng sự (2003) đã hiệu chỉnh lại thang đo phù
hợp với mẫu khảo sát là nhân viên ngân hàng tại 2 thành phố ở Thổ Nhĩ Kỳ. Tác giả sẽ
điều chỉnh ngôn ngữ và hình thức thể hiện của câu chữ để phù hợp với ngữ cảnh Việt
Nam và bối cảnh khảo sát là các ngân hàng TMCP tại TP.HCM.
Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền
Mã biến Phát biểu
EL1
Tôi cảm thấy được trao quyền để giải quyết các vấn đề của
khách hàng.
EL2
Tôi cảm thấy được khuyến khích để tự bản thân mình xử lý
các vấn đề của khách hàng.
EL3
Tôi không phải trình sự đồng ý của quản lý trước khi giải
quyết các vấn đề của khách hàng.
EL4
Tôi được phép làm bất cứ điều gì để giải quyết các vấn đề
của khác hàng.
EL5
Tôi có quyền kiểm soát cách tôi giải quyết các vấn đề của
khách hàng.
Nguồn: Babakus và cộng sự (2003)
3.2.1.2. Thang đo sơ bộ của sự sáng tạo của nhân viên
Thang đo về sự sáng tạo của nhân viên trong bài nghiên cứu được lấy từ thang
đo gốc của Zhou và George (2001). Tuy nhiên, xét tính phù hợp với ngữ cảnh Việt
Nam và bối cảnh khảo sát là các ngân hàng thương mại tại TP.HCM, tác giả đã loại bớt
06 biến quan sát trong tổng số 13 biến quan sát trong thang đo gốc của Zhou và George
(2001). Thang đo phát triển mà tác giả sử dụng trong luận văn này bao gồm 07 biến
quan sát. Cụ thể:

27
Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên
EC1
Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
EC2
Tôi thường xuyên đưa ra các ý tưởng mới và thực tiễn
để nâng cao hiệu quả làm việc.
EC3
Tôi thường xuyên đề xuất và phản biện các ý tưởng
với người khác.
EC4
Tôi thường xuyên lập kế hoạch và lịch biểu một cách
đầy đủ cho việc thực hiện những ý tưởng mới.
EC5
Tôi thường xuyên đưa ra các cách mới để nâng cao
chất lượng.
EC6
Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo cho
các vấn đề.
EC7
Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới cho việc thực
hiện các công việc.
Nguồn: Zhou và George (2001)
3.2.1.3. Thang đo sơ bộ của niềm tin vào lãnh đạo
Thang đo về niềm tin vào lãnh đạo trong bài nghiên cứu được lấy từ thang đo
được điều chỉnh và đánh giá của Gong và cộng sự (2011), bao gồm 05 biến quan sát.
Thang đo của Gong và Cộng sự (2011) được điều chỉnh từ thang đo gốc 11 biến quan
sát của McAllister (1995). Thang đo gốc của McAllister (1995) bao gồm niềm tin dựa
trên nhận thức và niềm tin dựa trên sự ảnh hưởng. Niềm tin dựa trên ảnh hưởng nhấn
mạnh nền tảng trao đổi xã hội của mối quan hệ niềm tin và cơ sở dẫn tới tình trạng tích
cực của nhân viên (McAllister, 1995), thích hợp sử dụng trong việc đánh giá mối quan
hệ với phong cách lãnh đạo trao quyền. Thang đo này cũng được sử dụng trong bài

28
nghiên cứu mới đây nhất của Chow (2017) về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo
trao quyền với niềm tin vào lãnh đạo.
Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo
TIL1
Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ. Chúng tôi đều cảm thấy
thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình.
Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những khó
TIL2 khăn mà tôi gặp phải trong công việc và tôi biết rằng anh
ấy/cô ấy muốn lắng nghe tôi.
Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi
TIL3 bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc
cùng nhau nữa.
TIL4
Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết anh ấy/cô
ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng.
TIL5
Tôi thấy rằng chúng tôi đều đã dành tâm huyết và cảm xúc
đáng kể trong mối quan hệ công việc của mình.
Nguồn: Gong và cộng sự (2011)
3.2.2. Thực hiện nghiên cứu định tính
Thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến
quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong mô hình.
Trong giai đoạn này, người nghiên cứu sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với
các đối tượng được lựa chọn theo phương pháp thảo luận thuận tiện nhưng vẫn phản
ánh được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát.
Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính gồm 03 nhóm chuyên gia
hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng: Nhóm những người nhân viên có kinh nghiệm lâu
năm làm việc tại ngân hàng; Nhóm những người quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu

29
năm tại ngân hàng và nhóm những người nhân viên trong lĩnh vực nhân sự có kinh
nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng.
- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người nhân viên có kinh nghiệm lâu
năm làm việc tại ngân hàng:
 Người thứ nhất: Hoàng Phúc Viên – Chuyên viên KHDN tại Ngân hàng
Vietcombank

 Người thứ hai: Nguyễn Trung Hiếu – Chuyên viên KHDN tại Ngân hàng
Vietinbank

 Nguời thứ ba: Lê Vinh Quốc – Chuyên viên KHCN tại Ngân hàng BIDC

- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người quản lý có kinh nghiệm làm
việc lâu năm tại ngân hàng:
 Người thứ nhất: Trần Quốc Tuấn – Quản lý KHDN tại ngân hàng Vietcombank

 Người thứ hai: Đồng Thị Nguyên Hạ – Quản lý KHDN tại ngân hàng
Vietinbank

 Nguời thứ ba: Võ Thị Thanh Lan – Quản lý KHDN của Ngân hàng MBBank

- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người nhân viên trong lĩnh vực nhân
sự có kinh nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng:
 Người thứ nhất: Nguyễn Thùy Linh – Chuyên viên nhân sự tuyển dụng tại

Ngân hàng Phương Đông

 Người thứ hai: Lê Thùy Lê – Quản lý nhân sự tại ngân hàng Vietcombank

 Nguời thứ ba: Lê Khánh Nhân – Chuyên viên nhân sự tiền lương tại ngân
hàng Vietinbank

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng bảng thảo luận tay đôi, theo
một dàn bài được chuẩn bị trước.

- Nội dung thảo luận: trao đổi về ảnh hưởng/tác động của phong cách lãnh đạo
trao quyền, thông qua yếu tố niềm tin vào lãnh đạo tới sự sáng tạo của nhân
viên; các biến quan sát cho từng thang đo của các thành phần trong mô hình.

30
- Trình tự tiến hành:
 Tiến hành thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với từng đối tượng được
chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu nhận dữ liệu liên quan.

 Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tiến
hành hiệu chỉnh bảng câu hỏi.

 Dữ liệu hiệu chỉnh được sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia một lần
nữa. Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận

đều cho các kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay

đổi gì mới.

Kết quả thảo luận:

Kết quả thảo luận trong nghiên cứu định tính được thể hiện theo Phụ lục 1.
3.2.3. Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính
Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính
Mã
Phát biểu Nguồn
biến
Tôi được trao quyền để giải quyết các vấn đề phát sinh của
Babakus và
EL1 khách hàng (chăm sóc, theo dõi nhu cầu, xử lí phàn nàn
cộng sự (2003)
của khách hàng, đàm phán với khách hàng…)
Tôi được khuyến khích để tự xử lý các vấn đề phát sinh Babakus và
EL2 của khách hàng (xử lí hồ sơ, theo dõi tiến độ thực hiện, cộng sự (2003)
hẹn gặp khách hàng…)
Tôi không cần xin phép cấp trên khi giải quyết các vấn đề Babakus và
EL3
phát sinh của khách hàng trong phạm vi tự chủ (vẫn tác cộng sự (2003)
nghiệp xử lí giao dịch cho khách hàng mặc dù hồ sơ chưa
hoàn chỉnh: thiếu/sai sót giấy tờ, chữ kí…)
EL4
Tôi được cho phép làm tất cả những gì có thể để giải quyết Babakus và
các vấn đề cho khác hàng. cộng sự (2003)
Tôi có quyền kiểm soát cách thức tôi giải quyết các vấn đề Babakus và
EL5 của khách hàng (bổ sung hồ sơ như thế nào; hẹn gặp khách cộng sự (2003)
hàng ra sao…)
Nguồn: Tổng kết của tác giả từ nghiên cứu định tính

31
Bảng 3.6 - Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sau hiệu chỉnh định tính
Mã
Phát biểu Nguồn
biến
EC1
Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới để đạt được mục Zhou và George
tiêu của tổ chức. (2001)
EC2
Tôi thường xuyên đưa ra các ý tưởng mới và thực tiễn để Zhou và George
nâng cao hiệu quả làm việc. (2001)
EC3
Tôi thường xuyên đề xuất và phản biện các ý tưởng với Zhou và George
người khác. (2001)
EC4
Tôi thường xuyên lập kế hoạch và lịch trình một cách đầy Zhou và George
đủ, phù hợp cho việc thực hiện những ý tưởng mới. (2001)
EC5
Tôi thường xuyên đưa ra các cách mới để nâng cao chất Zhou và George
lượng dịch vụ. (2001)
EC6
Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo để giải quyết Zhou và George
các vấn đề. (2001)
EC7
Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới cho việc thực hiện Zhou và George
các công việc. (2001)
Bảng 3.7 - Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo sau hiệu chỉnh định tính
Mã biến Phát biểu Nguồn
Tôi và người lãnh đạo có mối quan hệ chia sẻ. Chúng tôi
Gong và cộng sự
TIL1 đều cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và
(2011)
hy vọng của mình.
Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những khó
TIL2 khăn mà tôi gặp phải trong công việc với người lãnh đạo
(2011)
và tôi biết rằng anh ấy/cô ấy muốn lắng nghe tôi.
Tôi và người lãnh đạo đều cảm thấy mất mát nếu một
TIL3 trong chúng tôi bị điều chuyển công việc và chúng tôi
(2011)
không còn làm việc cùng nhau nữa.
Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với người lãnh đạo, tôi biết
TIL4 anh ấy/cô ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây
(2011)
dựng.
TIL5 Tôi thấy rằng chúng tôi đều đã dành tâm huyết và cảm Gong và cộng sự

xúc đáng kể trong mối quan hệ công việc của mình. (2011)

32
3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
3.3.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
“Nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo.
Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo, có nghĩa là phương
pháp đo lường không có sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên. Nghiên cứu
sơ bộ định lượng được thực hiện bằng việc phát 95 bảng câu hỏi trực tiếp đến đáp viên
theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Kết quả thu được 85 phiếu hợp lệ và dùng phần
mềm SPSS để xử lý số liệu. Nếu hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng
được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời
trong bối cảnh nghiên cứu (Nguyen, 2011). Ngoài ra, các biến quan sát có hệ số tương
quan so với biến tổng (Corrected item – Total correlation) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại."
“Với phân tích nhân tố EFA, trong đó nhân tố trích được của thang đo đơn hướng
phải là 1, hệ số tải nhân tố của các biến quan sát ≥ 0.5, chỉ số Eigenvalue tối thiểu bằng
1 (≥ 1), tổng phương sai trích phải ≥ 50% (từ 60% trở lên được coi là tốt) (Nguyen,
2011)”
3.3.1.1. Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha như sau:

Phong cách lãnh đạo trao quyền:


Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền được đo lường bởi năm biến quan sát, kí
hiệu từ EL1 đến EL5. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo
trao quyền là 0.942 (>0.6). Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5. Hệ số tương
quan biến tổng thấp nhất là 0.650 của biến EL3. Do đó, các biến quan sát này sẽ được sử
dụng để đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo trao quyền trong phân tích EFA.

33
Bảng 3.8 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo
Phong cách lãnh đạo trao quyền
Biến Trung bình
Phương sai thang
Tương Cronbach’s
quan thang đo nếu loại quan biến Alpha nếu loại
đo nếu loại biến
sát biến tổng biến
Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL) Alpha = 0.942
EL1 14.99 8.702 .899 .918
EL2 15.00 8.548 .890 .920
EL3 15.31 9.310 .650 .965
EL4 15.11 8.882 .893 .920
EL5 15.04 8.630 .909 .916
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Sự sáng tạo của nhân viên


Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên được đo lường bởi bảy biến quan sát, kí hiệu
từ
EC1 đến EC7. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên
là 0.756 (>0.6). Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát EC3 chỉ đạt -
0.155 (nhỏ hơn nhiều so với tiêu chuẩn 0.50). Kết quả kiểm định cũng cho thấy nếu
loại bỏ biến EC3 thì hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên
lúc này là 0.901, cao hơn nhiều so với hệ số Cronbach’s Alpha khi có đủ 7 biến quan
sát. Hơn nữa, loại biến EC3 không vi phạm giá trị nội dung. Do đó, tác giả quyết định
loại biến EC3 khỏi thang đo Sự sáng tạo của nhân viên. Như vậy, sau khi kiểm định sơ
bộ định lượng, thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sẽ còn 06 biến quan sát được đưa
vào trong phân tích EFA: EC1, EC2, EC4, EC5, EC6, EC7.

34
Bảng 3.9 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Sự
sáng tạo của nhân viên
Biến Trung bình Phương sai Tương Cronbach’s
quan thang đo nếu thang đo nếu loại quan biến Alpha nếu loại
sát loại biến biến tổng biến
Sự sáng tạo của nhân viên (EC) Alpha = 0.756
EC1 16.81 14.012 .649 .695
EC2 16.65 13.279 .710 .678
EC3 16.80 18.543 -.155 .901
EC4 16.85 13.083 .755 .669
EC5 16.34 13.561 .606 .697
EC6 16.51 14.086 .549 .711
EC7 16.73 13.152 .784 .666
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Niềm tin vào lãnh đạo

Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo được đo lường bởi năm biến quan sát, kí hiệu
từ TIL1 đến TIL5. Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo được
thể hiện ở bảng 3.10.
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo là 0.893
(>0.6). Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5. Hệ số tương quan biến tổng
thấp nhất là 0.689 của biến TIL3. Do đó, các biến quan sát này sẽ được sử dụng để đo
lường khái niệm niềm tin vào lãnh đạo trong phân tích EFA.

Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc

Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc

Similar to Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc (6)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Trao Quyền Đến Sự Sáng Tạo Của Nhân Viên.doc