Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN KHẮC HUY
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN KHẮC HUY
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Các giải pháp nâng cao sự gắn
kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực
Đông Nam Bộ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong bài
nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, các trích dẫn tài liệu hợp lệ, không sao chép từ bất
cứ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 6 năm 2019
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Khắc Huy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................... 1
1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)... 1
1.1.1. Giới thiệu chung..................................................................................... 1
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 4
1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý........................................................... 6
1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025......................................................................... 8
1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ....................... 10
1.2. Bối cảnh của vấn đề .................................................................................... 12
1.3. Triệu chứng của vấn đề................................................................................. 13
1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề ...................... 14
1.5. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 15
1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .................................................................. 15
1.7. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 16

1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................ 16
1.9. Kết cấu của đề tài........................................................................................ 17
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT.................................. 18
2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức .......................................................................... 18
2.1.1. Khái niệm ............................................................................................. 18
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết............................................................ 19
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết............................................................ 21
2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết ................................................ 22
2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008) .......................... 22
2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)................................ 23
2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)........................................... 23
2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)........................................... 24
2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) ................................................... 24
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo ............................................. 24
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ………………………………………………………………………………24
2.3.2. Thang đo cho các thành phần .............................................................. 25
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ...................................................................... 33
3.1. Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ................................................ 33
3.1.1. Thống kê mẫu nghiên cứu .................................................................... 33
3.1.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha.................................................. 34
3.1.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................ 35
3.2. Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ ......................................................................................... 36

3.3. Phân tích nguyên nhân và thực trạng về mức độ gắn kết của nhân viên tại
ngân hàng TMCP BIDV khu vực Đông Nam Bộ................................................. 39
3.3.1. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc................. 40
3.3.2. Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển ..................... 46
3.3.3. Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm................................ 52
3.3.4. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức .................... 56
3.3.5. Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi .......................... 61
3.4. Đánh giá chung ........................................................................................... 68
3.4.1. Các thành tựu đạt được........................................................................ 68
3.4.2. Những điểm yếu (cần hoàn thiện) ........................................................ 68
CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ ................................. 70
4.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp ........................................................................ 70
4.1.1. Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025................ 70
4.1.2. Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp gia tăng sự gắn kết của
nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ..................................... 71
4.2. Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu
tư & Phát triển Việt Nam, khu vực Đông Nam Bộ............................................... 72
4.2.1. Giải pháp thay thế số 1: nhóm giải pháp tính chất công việc ............. 72
4.2.2. Giải pháp thay thế số 2: nhóm giải pháp đào tạo và phát triển .......... 76
4.2.3. Giải pháp thay thế số 3: nhóm giải pháp hỗ trợ từ tổ chức................. 80
4.2.4. Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi .............. 82
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN .................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ATM
BAMC
BHTN
BHXH
BHYT
BIC
BIDC
BIDV
BIDVI
BSC
BSL
CAR
CBQLKH
CHDCND
CHXHCN
CLC
DPRR
EFA
FDI
GDV
HĐQT
IBMB
IIDC
ILO
KT
LĐPGD
LĐPKHCN
LVB
: Máy rút tiền tự động
: Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản BIDV
: Bảo hiểm tai nạn
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV
: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia
: Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
: Công ty TNHH BIDV Quốc tế
: Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV
: Công ty Cho thuê Tài chính TNHH BIDV-SuMi TRUST
: Tỉ lệ an toàn vốn
: Cán bộ quản lý khách hàng
: Cộng hòa dân chủ nhân dân
: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
: Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp
: Dự phòng rủi ro
: Phân tích nhân tố khám phá
: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài
: Giao dịch viên
: Hội đồng quản trị
: Dịch vụ Internet banking của BIDV
: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia
: Tổ chức Lao động Quốc tế
: Khen thưởng
: Lãnh đạo phòng giao dịch
: Lãnh đạo phòng khách hàng cá nhân
: Ngân hàng Liên doanh Lào Việt

LVI
MHBS
MIS
NCB
NHNN
PGĐ
PKHCN
PQTTD
QHKH
QLKHCN
SET
SHB
SME
SPSS
TCNS
TĐ
TMCP
: Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt
: Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB
: Hệ thống thông tin quản lý BIDV-MIS (tổng hợp các báo cáo nhanh)
: Ngân hàng Quốc dân
: Ngân hàng nhà nước
: Phó giám đốc
: Phòng khách hàng cá nhân
: Phòng quản trị tín dụng
: Quan hệ khách hàng
: Quản lý khách hàng cá nhân
: Lý thuyết trao đổi xã hội
: Ngân hàng Sài Gòn - Hà nội
: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
: Phần mềm thống kê phân tích dữ liệu
: Tổ chức nhân sự
: Thi đua
: Thương mại cổ phần
TNR : Thu nhập ròng
TSBĐ : Tài sản bảo đảm
TTTM : Tài trợ thương mại
VALC : Công ty cổ phần cho thuê may bay Việt Nam
VAMC : (Vietnam Asset Management Company): Công Ty TNHH MTV
Quản lý tài sản của các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam
VIP : Khách hàng quan trọng

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai
đoạn 2016 – 2018 ..................................................................................................... 11
Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông Nam
Bộ năm 2017-2018................................................................................................... 13
Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực Đông
Nam Bộ năm 2017 & 2018 ...................................................................................... 14
Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc”.............................................................. 26
Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”............................................................. 27
Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm” .................................................................... 28
Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” ............................................................. 29
Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi” ................................................................ 29
Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm” .................................................................. 30
Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì” ..................................................................... 31
Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức” ................................................................... 32
Bảng 3.1. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................ 33
Bảng 3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ................................................. 34
Bảng 3.3. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết ................... 36
Bảng 3.4. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm”.... 36
Bảng 3.5. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì” ....... 37
Bảng 3.6. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức”..... 38
Bảng 3.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết............................................................................................................................. 40
Bảng 3.8. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công việc”
41
Bảng 3.9. Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc tại
ngân hàng BIDV....................................................................................................... 42
Bảng 3.10. Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ hàng năm.................................................................................................... 43

Bảng 3.11. Bảng quy định thời gian làm việc tại ngân hàng BIDV ........................ 44
Bảng 3.12. Thống kê số lần thay đổi các quy trình, quy định qua các năm ............ 45
Bảng 3.13. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ........................................................................................................... 45
Bảng 3.14. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát triển”
46
Bảng 3.15. Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm............................... 47
Bảng 3.16. Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV ..................................... 48
Bảng 3.17. Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua
các năm..................................................................................................................... 49
Bảng 3.18. Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ............................................................................................. 50
Bảng 3.19. Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ năm
2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ............................................ 51
Bảng 3.20. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc nhóm” . 53
Bảng 3.21. Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình cấp tín dụng bán
lẻ............................................................................................................................... 54
Bảng 3.22. Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV....... 55
Bảng 3.23. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ chức”
56
Bảng 3.24. Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng máy
móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại BIDV...... 58
Bảng 3.25. Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV.. 59
Bảng 3.26. Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ.................................................................................................... 60
Bảng 3.27. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Chi trả & phúc lợi”
61
Bảng 3.28. Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV ......... 62
Bảng 3.29. Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ qua các năm............................................................................... 62

Bảng 3.30. Thống kê các chế độ phúc lợi người lao động được hưởng tại BIDV... 65
Bảng 3.31. Lưu đồ khen thưởng cấp cơ sở .............................................................. 66
Bảng 3.32. Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống ......................................................... 67
Bảng 4.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến các thành phần ảnh hưởng
đến sự gắn kết........................................................................................................... 71
Bảng 4.2. Bảng mô tả công việc các chức danh khoán............................................ 72
Bảng 4.3. Tiêu chí tuyển dụng các vị trí nhân viên khoán tại ngân hàng BIDV ..... 73
Bảng 4.4. Chi phí chi trả bình quân cho nhân viên khoán tại chi nhánh Bình Dương
.................................................................................................................................. 74
Bảng 4.5. Bảng lộ trình thăng tiến của vị trí giao dịch viên tại BIDV..................... 77
Bảng 4.6. Kế hoạch một số cuộc thi phong trào tại chi nhánh BIDV năm 2019..... 78
Bảng 4.7. Kế hoạch một số cuộc thi bắt buộc dành cho GDV và tín dụng cá nhân tại
chi nhành BIDV năm 2019 ...................................................................................... 79

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV................................................................. 1
Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV ........................................ 3
Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV..................................................... 6
Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV ...................................................... 7
Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV................................. 8
Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017.................... 13
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ .......................................... 25

TÓM TẮT
Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là
điều kiện tiên quyết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện
nay, sự biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi. Vì vậy, làm thế nào để hạn
chế nhất sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết.
Để thực hiện được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các
giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân
hàng BIDV, cụ thể là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ
(chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh).
Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”,
“Đào tạo & phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”.
Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các
số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các thực
trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:
- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải
làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc
vào các ngày nghỉ.
- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.
- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong
công việc, đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc
với khách hàng.
- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy
trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung.
- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số
không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo
trực tiếp đánh giá.

Căn cứ từ kết quả phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như sau:
Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào
các giải pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như
thuê nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các
lớp hay chương trình tập huấn, đào tạo.
Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào
các giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rõ
ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.
Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các
giải pháp như triển khai việc thực hiện Basel II, bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ
nhân viên nhằm hạn chế các rủi ro do thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ gây ra.
Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các
giải pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu
chí đánh giá, xếp loại nhân viên.
Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754)
cùng với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người
lao động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố này.
Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

ABSTRACT
To achieve the objectives set out in each organization, human factor is a
prerequisite. In the context of fierce competition in the labor market today, the fluctuation
of human resources is inevitable. Therefore, how to minimize the fluctuations and maintain
stability in human resources is quite an urgent issue. To accomplish this, the study was
conducted to find feasible solutions to enhance the cohesion of employees working at
BIDV, specifically focusing on 5 branch branches manifest in the Southeast region (Binh
Duong, Dong Nai, Binh Phuoc, Ba Ria-Vung Tau and Tay Ninh branches).
Research and make an overview of documents on the cohesion of employees;
identify factors affecting employee engagement at BIDV in the Southeast region
through expert interviews and group interviews. Factors affecting employee
engagement at BIDV in the South East region include: “Job Characteristics”, “Training
& developments”, “Team work”, “Organizational Support” and “Payments & benefits”.
The analysis of the current situation by comparison, comparison, statistics of
actual survey data with secondary data from BIDV has identified the situation of
concern and improvement in BIDV bank. Southeast region such as:
- Unbalance between work and life due to overtime reasons after working
hours, participation in after-hours training courses or on holidays.
- It is difficult to have opportunities for promotion due to strict mechanisms
and regulations.
- Employees at BIDV still feel that there are many risks and insecurities at
work, especially credit officers and transactors directly working with customers.
- The payment of salary is not really satisfactory for the employees because there is
no formal evaluation process of work performance but only fairly general assessment.
- In the method of calculating wages, the rating factor of completing the work
has a small weight but only considered sensitively by the higher level, the leader
directly evaluated.
Based on the results of analyzing the status of employees' cohesion at BIDV in
the Southeast region, the study proposes solutions in the following order of priority:

Number one priority is: “Solution with Job Characteristics” will focus on
solutions to increase employee productivity, reduce overtime hours such as hiring
employees; Support costs if working overtime; Reasonable distribution of training
courses or programs.
The second priority order is: “Solutions with Training & development” will
focus on solutions to increase the quality of training and training; Proposing a clear
promotion path, proposing criteria for employee dedication and dedication.
The third priority is: “The solution with Organizational Support” will focus
on solutions such as implementing Basel II implementation, adding knowledge to
the staff to limit risks ro due to lack of professional knowledge.
The fourth priority order is: “Solutions with Payments & benefits” will focus
on solutions such as adding KPI for capacity assessment for titles; Add criteria to
assess and classify employees.
Particularly, the factor of “Team work” with average value is quite high
(mean = 3.754) along with the analysis of the situation in chapter 3 shows that
currently at BIDV, the Southeast region is performing very well and it was highly
appreciated by workers, the study did not propose solutions for this factor.
Thus, the study once again reassesses the components affecting the cohesion
of employees through analyzing the situation at BIDV Bank in the Southeast region.
The results of the analysis of the situation are the basis for proposing solutions to
improve the cohesion of bank staff at BIDV in the Southeast region in particular and
bank staff in the whole system in general.

1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
1.1.1. Giới thiệu chung
Thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là định chế tài chính lâu đời nhất trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; Top 30 (hạng 26)
ngân hàng mạnh nhất Đông Nam Á; một trong 2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất thế
giới; Top 500 thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất toàn cầu (hạng 307 theo xếp hạng tháng
02/2019 của Forbes và Brand Finance và cũng là thương hiệu ngân hàng có giá trị cao nhất
Việt Nam). BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.
Nhận diện thương hiệu
Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Tên viết tắt: BIDV
Địa chỉ hội sở: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà
Nội.
Phone: +84 (24) 222-00544 - Fax: +84 (24) 222-00399
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy
tín hàng đầu tại Việt Nam

2
Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân
hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ
đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề
nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong
hoạt động phát triển cộng đồng
Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy - Hướng đến khách hàng - Đổi mới phát
triển-Chuyên nghiệp sáng tạo - Trách nhiệm xã hội.
Lĩnh vực hoạt động
- Ngân hàng: Là ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu Việt Nam, cung cấp đầy đủ các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích như: huy động vốn, cung cấp tín
dụng, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ tài khỏan, dịch vụ thẻ...
- Bảo hiểm: BIDV cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ được
thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng
khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
- Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó
nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước.
Quy mô và Mạng lưới (đến cuối 2018)
- Tổng tài sản đạt 1.313.038 tỷ đồng
- Vốn chủ sở hữu: 54.551 tỷ đồng
- Số lượng nhân sự: 25.416 nhân viên
- Mạng lưới hoạt động rộng lớn khắp 63 tỉnh/ thành phố: 01 Trụ sở chính, 190 chi
nhánh tại Việt Nam, 01 Chi nhánh tại Myanmar, và 871 Phòng giao dịch; 02 Đơn
vị trực thuộc (Trường Đào tạo Cán bộ BIDV, Trung tâm Công nghệ Thông tin)
- 06 Văn phòng Đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Myanmar, Lào, Séc, Đài
Loan, Trung Quốc, Liên bang Nga)
- 13 Công ty con và 08 công ty liên doanh-liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán
BIDV (BSC), Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty Cho thuê
tài chính TNHH BIDV SuMi-TRUST (BSL), Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai
thác tài sản BIDV (BAMC), Công ty TNHH BIDV Quốc tế (BIDVI), Công ty

3
TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế (IIDC), Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB
(MHBS), Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC), Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC), Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào
Việt (LVI), Công ty Chứng khoán Campuchia - Việt Nam, Công ty Bảo hiểm
Campuchia - Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), Ngân hàng
Liên doanh Lào Việt (LVB), Công ty Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife, Công
ty Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC)…
Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV
Nguồn: Ngân hàng BIDV
Vị trí trong ngành
- Là ngân hàng có tổng tài sản và quy mô dư nợ tín dụng lớn nhất trong hệ
thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.
- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một
trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
- Là niềm tự hào của các thế hệ Cán bộ nhân viên và của ngành tài chính
ngân hàng trong 62 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư
phát triển đất nước.

4
- BIDV là ngân hàng trong Top 30 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất tại
khu vực Đông Nam Á, trong 1.000 ngân hàng tốt nhất thế giới do Tạp chí
The Banker bình chọn.
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong
bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam (bao gồm Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam-Vietcombank, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-VietinBank, ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn-AgriBank). BIDV đã trải qua quá trình lịch sử hình
thành và phát triển lâu dài hơn 62 năm với nhiều giai đoạn khác nhau.
Giai đoạn 1957 – 1981: Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”: được thành
lập theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ; gắn với thời
kỳ “lập nghiệp - khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động
cấp phát vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà
nước giao, phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải
phóng miền Nam, thống nhất Tổ quốc. Giai đoạn này, đất nước trải qua ba thời kỳ lớn
gồm: (i) cải tạo phát triển kinh tế đất nước sau khi hòa bình lập lại (1957 - 1960); (ii) vừa
xây dựng chủ nghĩa xã hội vừa kháng chiến chống Mỹ, cứu nước (1961 - 1975); (iii)
khôi phục kinh tế sau chiến tranh, cả nước quá độ lên chủ nghĩa xã hội (1975 - 1981).
Giai đoạn 1981 - 1990: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (đổi tên năm
1981). Giai đoạn này gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước - chuẩn bị và tiến hành
công cuộc đổi mới (1981 - 1990). Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm
vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động
theo cơ chế kinh tế thị trường.
Giai đoạn 1990 - 2012: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (đổi tên năm
1990). Giai đoạn này gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại
“quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các
nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế. BIDV đã thay đổi mạnh mẽ
trong chức năng hoạt động thực tế, trong vai trò đối với nền kinh tế mà BIDV đảm nhiệm:
chuyển từ giai đoạn đầu tư chỉ đơn giản là “xây dựng” sang một trạng thái chất lượng mới -
đầu tư để “tăng trưởng, để thúc đẩy “phát triển”. BIDV không đơn thuần cung ứng một loại

5
dịch vụ phục vụ hoạt động xây dựng mà đã chuyển sang đóng vai trò “động lực thúc
đẩy phát triển”. Bắt đầu từ đây, BIDV thực sự chuyển sang hoạt động theo mô hình
ngân hàng thương mại.
Giai đoạn 2012 đến nay: Giai đoạn “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam” là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến trình hội nhập. Đó là sự thay
đổi căn bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV cổ phần
hóa thành công, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động đầy đủ theo nguyên
tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ.
Ngày 28/12/2011, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thông qua việc bán đấu giá cổ phần
lần đầu ra công chúng (IPO). Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân
hàng thương mại cổ phần. Ngày 24/01/2014, BIDV giao dịch chính thức cổ phiếu với mã
chứng khoán BID trên sàn chứng khoán. Sau cổ phần hóa, tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ giảm
xuống dưới 100%, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu sở hữu của Ngân hàng - từ chỗ chỉ có
duy nhất là sở hữu nhà nước sang bao gồm cả sở hữu tư nhân. Tuy phần vốn nhà nước nắm
giữ trong BIDV vẫn là áp đảo, song rõ ràng đã có sự thay đổi thực sự về chất - từ cơ cấu sở
hữu đến hệ thống quản trị ngân hàng - cả cơ chế lẫn bộ máy và phương thức vận hành. Đó là
những thay đổi đảm bảo cho BIDV tăng cường tính minh bạch và theo thông lệ quốc tế, hoạt
động hiệu quả trong môi trường thị trường và cạnh tranh quốc tế.
Quá trình tăng vốn
Năm 1995, Chuyển sang hoạt động như một Ngân hàng thương mại với số vốn
điều lệ là 1.100 tỷ đồng.
Năm 2001 - 2006, Thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, tăng vốn điều lệ từ
1.100 tỷ đồng lên 4.077 tỷ đồng.
Năm 2008, Tăng vốn điều lệ lên 8.756 tỷ đồng.
Năm 2009, Tăng vốn điều lệ lên 10.498 tỷ đồng.
Năm 2010, Tiếp tục tăng vốn điều lệ, đạt mức 14.600 tỷ đồng.
Năm 2011 Điều chỉnh giảm vốn điều lệ xuống mức 12.947 tỷ đồng.
Ngày 27/04/2012, Chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam với số vốn điều lệ là 23.012 tỷ đồng.

6
Ngày 16/01/2014: Cổ phiếu Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam được chấp nhận niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh .
Năm 2013, Vốn điều lệ của công ty là: 28.112 tỷ đồng.
Ngày 22/5/2015, Vốn điều lệ nâng lên 31.481 tỷ đồng.
Ngày 14/08/2015, Vốn điều lệ công ty nâng lên 34.187 tỷ đồng.
Đến cuối 2016: Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt quy mô tổng tài sản trên
1 triệu tỷ đồng.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý
Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV

7
Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV

8
Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV
Khối Quản lý khách hàng: Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp, trong đó
bao gồm Tổ Tài trợ thương mại trực thuộc Phòng Khách hàng doanh nghiệp; Các
Phòng Khách hàng cá nhân; Phòng Kinh doanh thẻ (nếu có).
Khối Quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro.
Khối Tác nghiệp: Phòng Quản trị tín dụng, trong đó bao gồm Tổ Quản lý thông
tin khách hàng trực thuộc Phòng Quản trị tín dụng; Phòng Giao dịch khách hàng doanh
nghiệp; Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân; Phòng/Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ.
Khối Quản lý nội bộ: Phòng Quản lý nội bộ; hoặc: Phòng Kế hoạch - Tài chính và
Phòng Tổ chức Hành chính.
Khối trực thuộc: gồm Các Phòng Giao dịch
Đối với các Chi nhánh có các Phòng/Tổ đặc thù ngoài mô hình tổ chức mẫu nêu
trên, BIDV sẽ có văn bản quy định riêng.
1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025
Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2025
Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị
phần, khả năng điều tiết thị trường.
Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an
toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn
mực Basel II. Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 3 lần hiện tại.
Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ
ngoại bảng, nợ bán VAMC.

9
Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ,
phát triển khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp FDI; Gia tăng tỷ trọng dư
nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp FDI, SME; Đa dạng
hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu
nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập gấp 1,4-1,5 lần so với đầu kỳ.
Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới
thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược
Ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh.
Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và
phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe
thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.
Các mục tiêu đối với xã hội và cộng đồng
Với vai trò là một định chế tài chính lớn, BIDV luôn ưu tiên thực hiện trách nhiệm
với xã hội, cộng đồng, coi đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động.
Phát triển kinh tế địa phương: chủ động, tích cực xúc tiến đầu tư tại các tỉnh, thành phố
trên cả nước, khơi dậy tiềm năng của địa phương, ưu tiên tài trợ tín dụng và các dịch vụ tài
chính đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo ra nhiều công ăn việc làm, sinh kế bền
vững cho người lao động, phát triển kinh tế vùng miền kết hợp an ninh quốc phòng.
Phát triển nền nông nghiệp bền vững: BIDV đã và đang triển khai Dự án Chuyển
đổi Nông nghiệp bền vững và tiếp tục quản lý quỹ quay vòng của chuỗi các Dự án Tài
chính Nông thôn để bảo đảm nguồn vốn tín dụng được quản lý an toàn, cho vay đúng đối
tượng, hiệu quả cho các dự án nông nghiệp sạch, bền vững; đồng thời tiếp tục triển khai
các gói tín dụng linh hoạt để hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ.
Góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về giảm nghèo bền vững. Bên
cạnh các hoạt động tín dụng tạo công ăn việc làm cho người lao động, BIDV sẽ
tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ trực tiếp nhằm góp phần thực
hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về: Y tế; Giáo dục; Giảm nghèo bền vững;
Xây dựng nông thôn mới; Phòng chống và cứu trợ thiên tai...

10
1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Theo dòng lịch sử hình thành của hệ thống BIDV, tiền thân các chi nhánh BIDV khu
vực Đông Nam Bộ là 3 chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết (Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, và
Sông Bé) được thành lập năm 1976 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ tài chính. Trải qua 43
năm phát triển không ngừng, BIDV khu vực Đông Nam Bộ hiện có số lượng chi nhánh là 15
và luôn nằm trong nhóm dẫn đầu của các khu vực mang lại hiệu quả kinh doanh cao, lợi
nhuận và quy mô lớn nhất cho hệ thống. Đặc biệt có chi nhánh Bình Dương là đơn vị trong
10 năm liên tục từ 2008 đến nay, được xếp hạng chi nhánh loại “siêu chi nhánh”, bên cạnh 2
chi nhánh khác là chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay, mạng lưới hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam, được phân chia thành 10 khu vực theo vùng miền và vị trí. Riêng các chi nhánh
BIDV khu vực Đông Nam Bộ được định danh theo là Khu vực 9, gồm 15 chi nhánh:
Bình Dương, Nam Bình Dương, Mỹ Phước, Dĩ An-Bình Dương, Thủ Dầu Một
(thuộc tỉnh Bình Dương); Bà Rịa, Bà Rịa-Vũng Tàu, Vũng Tàu-Côn Đảo, Phú Mỹ
(thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu); Đồng Nai, Biên Hòa, Đông Đồng Nai, Nam Đồng Nai
(thuộc tỉnh Đồng Nai); Bình Phước và Tây Ninh. Đây cũng khu vực trung tâm công
nghiệp, vùng kinh tế trọng điểm của phía Nam, cũng như cả nước.
Cũng như các chi nhánh của BIDV trên toàn quốc, BIDV khu vực Đông Nam
Bộ thực hiện hạch toán phụ thuộc, tuân thủ theo sự điều hành của Hội sở chính là
BIDV Trung ương về thu chi tài chính, chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm,
chính sách nhân sự chung, tổ chức nhân sự cấp cao (Ban giám đốc chi nhánh). Ngoài
ra các chi nhánh BIDV khu vực Đông Nam Bộ được một số cơ chế riêng theo đặc thù
đơn vị về sản phẩm- kinh doanh, được chủ động trong tổ chức kinh doanh, phân phối
các quỹ tăng thêm theo hiệu quả (quỹ khuyến khích, cơ chế động lực…), tổ chức và
bổ nhiệm nhân sự đủ điều kiện từ cấp trung (trưởng phó phòng) trở xuống.
BIDV khu vực Đông Nam Bộ có lượng nhân sự khá lớn, tính đến tháng 12/2018
là 3.150 nhân viên, cùng với có lợi thế thuộc khu vực trung tâm công nghiệp của cả
nước. Những năm qua BIDV Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao, hiệu quả hoạt
động tốt, được thể hiên qua số liệu về kết quả kinh doanh theo bảng 1.1 bên dưới:

11
Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai đoạn
2016 – 2018
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm 2017 so Năm 2018 so
Tên chỉ tiêu
Năm Năm Năm với 2016 với 2017
2016 2017 2018 Mức Tỷ lệ Mức Tỷ lệ
độ (%) độ (%)
1. Tổng thu nhập
325,66 15,4% 718,86 29,5%
ròng (TNR) 2.111,84 2.437,50 3.156,36
- TNR từ hoạt động
20,51 7,8% 41,82 14,8%
tín dụng 262,24 282,75 324,57
640,34 71,1% 487,55 31,6%
huy động vốn 900,16 1.540,50 2.028,05
- TNR từ điều - -
41,76 13,3%
chuyển vốn nội bộ 589,44 314,41 356,16 275,04 46,7%
56,47 74,3% 145,52 109,8%
tài chính 76,00 132,47 277,99
-65,81
-
-1,29 -0,9%
dịch vụ 204,00 138,19 136,90 32,3%
- Thu nhập ròng
-50,82
-
3,52 12,0%
khác 80,00 29,19 32,70 63,5%
2. Chi phí
531,84 534,11 565,03
2,27 0,4% 30,93 5,8%
- Chi phí quản lý
12,63 3,8% 36,21 10,4%
kinh doanh 335,84 348,47 384,67
- Chi phí khác
196,00 185,64 180,36
-10,36 -5,3% -5,28 -2,8%
3. Chênh lệch thu
323,39 20,5% 687,93 36,1%
chi 1.580,00 1.903,40 2.591,33
4. Chi phí DPRR
- -
11,53 5,7%
442,40 203,13 214,65 239,28 54,1%
5. Lợi nhuận trước
562,67 49,5% 676,41 39,8%
thuế 1.137,60 1.700,27 2.376,68
6. Chi nộp thuế
307,20 459,10 613,53
151,90 49,4% 154,43 33,6%
7. Lợi nhuận sau
410,77 49,5% 521,98 42,1%
thuế 830,40 1.241,18 1.763,15
Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh Khu vực 9 (15 chi nhánh BIDV Đông Nam Bộ)

12
1.2. Bối cảnh của vấn đề
Ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ quan trọng ở Việt Nam, chính phủ
coi hệ thống tiền tệ, ngân hàng và hoạt động của các tổ chức tín dụng là huyết mạch
của nền kinh tế, tiếp tục giữ vai trò trọng yếu trong tổng thể hệ thống tài chính Việt
Nam.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), giai đoạn 2016 - 2020 ngành ngân hàng
ở Việt Nam sẽ có nhu cầu tuyển dụng thêm 1,6 triệu nhân lực và dự kiến đến năm
2020, tổng số nhân lực trong ngành khoảng 300.000 người. Tuy nhiên, cũng theo báo
cáo của ILO, có khoảng 26,6% các tổ chức tín dụng vẫn đang thiếu nhân lực lao động
và đến quý IV/2018 vẫn còn hơn 50% tổ chức tín dụng có nhu cầu tuyển dụng thêm.
Nhân lực trong ngành ngân hàng luôn ở trong tình trạng khủng hoảng mặc dù
theo báo cáo hàng năm, thu nhập nhân viên ngân hàng cao “ngất ngưỡng” dẫn đến
tình trạng “ngoài muốn vào nhưng trong lại muốn ra”, rất nhiều người mơ ước có
được thu nhập của nhân viên ngân hàng trong khi tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân
hàng cao đến mức báo động.
Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2017 tại gần 20 ngân hàng gồm cả tư
nhân và quốc doanh, có ba ngân hàng ghi nhận số lượng nhân viên giảm mạnh năm
2017 gồm Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV),
Ngân hàng Quốc dân (NCB) và Ngân hàng Saigon - Hà nội (SHB) (Nguồn: Tác giả
tổng hợp từ các báo cáo tài chính).
Tại ngân hàng mẹ BIDV năm 2017 đã sụt giảm tới 936 nhân viên so với đầu
năm. Hiện tại, số lượng nhân viên tại BIDV vào khoảng hơn 25.400 nhân viên.
Nguyên nhân biến động nhân lực lớn vào năm 2017 tại BIDV là do sự bất ổn trong
nội bộ nhân sự, nhiều lãnh đạo ngân hàng vướng vòng tù tội làm ảnh hưởng đến tâm
lý của nhân viên dẫn đến nhiều nhân viên xin nghỉ việc để tìm chỗ khác có sự đảm
bảo hơn trong công việc.

13
Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017
Nguồn: Zing news (2017)
1.3. Triệu chứng của vấn đề
Tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, tuy là một trong những khu vực có mức thu
nhập nhân viên “khủng” trong hệ thống BIDV (thu nhập bình quân 2018 là 29,2 triệu
đồng/tháng, cao hơn mức bình quân của hệ thống là 27,5 triệu đồng/tháng) nhưng cũng
là nơi có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống. Cụ thể, năm 2017 tỷ lệ nghỉ việc tại
BIDV khu vực Đông Nam Bộ là 4,38%, trong khi bình quân toàn hệ thống BIDV chỉ là
3,2%. Sang năm 2018, tỷ lệ và số lượng nhân viên nghỉ việc tại BIDV khu vực Đông
Nam Bộ có giảm tuy nhiên vẫn còn cao hơn mức bình quân của hệ thống BIDV.
Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông
Nam Bộ năm 2017-2018
Tiêu chí Năm 2017 Năm 2018 Năm 2018/2017
Lượng nhân viên nghỉ việc 223 181 -42
Lượng nhân viên tuyển dụng mới 90 128 38
Số lượng tăng giảm ròng -133 -53
Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp Kết quả từ bảng 1.2 cho thấy chỉ
trong năm 2017, số lượng nhân viên BIDV khu vực Đông Nam Bộ giảm ròng 133
nhân viên, là khu vực có số lượng giảm nhiều nhất

14
trong hệ thống BIDV. Mặc dù đến hết quý III năm 2018, lượng nhân viên nghỉ việc
có giảm so với cùng kì năm trước cộng với lượng tuyển nhân viên mới có tăng nhưng
vẫn không đủ bù với lượng nhân viên sụt giảm do nghỉ việc, đó là chưa tính đến
lượng nhân viên cần tuyển thêm cho nhu cầu mở rộng và phát triển.
1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề
Nhằm để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng trên, Ban tổ chức cán bộ thuộc
Hội sở chính ngân hàng BIDV đã tiến hành thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân
viên khu vực Đông Nam Bộ trong 2 năm 2017 và 2018. Kết quả thống kê được trình
bày ở bảng 1.3 sau đây:
Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực
Đông Nam Bộ năm 2017 & 2018
Nguyên nhân
Năm 2017 Năm 2018
% %
Không hoàn thành nhiệm vụ 3 2
Lý do cá nhân 15 17
Không cân bằng được công việc và cuộc sống 28 39
Chính sách quản trị nguồn nhân lực 31 14
Không có cơ hội thăng tiến 23 28
Tổng 100 100
Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp
Kết quả bảng 1.3 cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do
chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều
hướng gia tăng do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống. Ngoài
ra nguyên nhân nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao
(chiếm 23% năm 2017 và 28% năm 2018).
Việc tuyển dụng mới, tuyển dụng thêm nhân sự để bù đắp cho lượng nhân viên
sụt giảm là điều mà không doanh nghiệp nào mong muốn vì phải bỏ ra không nhỏ
những chi phí, thời gian, nhân lực, vật lực để đào tạo ra những nhân viên có đủ phẩm
chất và kỹ năng cho yêu cầu của công việc. Mặt khác bản thân BIDV còn chịu cơ chế

15
tổ chức nhân sự cho các đơn vị có cổ phần nhà nước chi phối, nên bị hạn chế rất nhiều
trong việc chủ động tuyển dụng thêm nhân viên chính thức do vướng cơ chế định biên
hoặc chờ thời gian vào đợt tuyển dụng tập trung theo mùa của hệ thống. Chính vì vậy mà
việc giữ chân nhân viên, nâng cao sự gắn kết với tổ chức trở thành vấn đề cấp bách nhất
hiện nay. Xuất phát từ thực trạng cần giải quyết, tác giả chọn đề tài “Các giải
pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu giúp nâng
cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV.
1.5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, để thực hiện được mục
tiêu chính này, các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:
(1) Chuẩn đoán triệu chứng của vấn đề, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;
(2) Phân tích thực trạng sự gắn kết nhằm tìm ra nguyên nhân giảm sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;
(3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân
hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 15 chi
nhánh): nghiên cứu chọn 5 chi nhánh tiêu biểu theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình
Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh (Trong
giới hạn của nghiên cứu) thuộc hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Giải pháp đề xuất thực hiện đến năm 2025.

16
1.7. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng
Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV trong
khoảng từ năm 2016 đến năm 2018 để phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên
tại Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên hiện
đang làm việc tại hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ tháng
01/2019 đến tháng 04/2019 được dùng để phân tích thực trạng, so sánh, đối chiếu
nhằm tìm ra nguyên nhân của vấn đề, từ đó làm căn cứ đề xuất giải pháp.
Phương pháp thực hiện
Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi và
phỏng vấn nhóm nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ đó làm căn cứ điều chỉnh thang
đo cho phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng.
Nghiên cứu định lượng: Phương pháp định lượng được sử dụng trong nghiên
cứu gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố
khám phá (EFA), thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) nhằm phân tích
thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Dữ liệu thu thập được sau khi khảo sát sẽ sử dụng phần mềm SPSS 25.0 để xử lý.
1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu đã xác định được các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên bằng khảo sát thực nghiệm tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ. Nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

17
1.9. Kết cấu của đề tài
Luận văn có kết cấu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết
Chương 3: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ
Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ
Chương 5: Kết luận

18
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT
2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức
2.1.1. Khái niệm
Trong những năm gần đây, chủ đề sự gắn kết của nhân viên được đặc biệt quan tâm,
nhất là trong thời kì cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp, nhân lực là
nguồn tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải cố giữ gìn. Sự gắn kết của nhân viên
không còn quá mới mẻ và đã được đề cập khá nhiều trong các mối quan hệ và động lực của
nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng bảo đảm động lực và năng suất của nhân viên,
quản lý nhân viên là một trong những khái niệm cơ bản nhất trong quản trị nhân lực.
Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác các thành
viên của tổ chức, vai trò làm việc của họ; trong sự tham gia của người lao động,
người sử dụng lao động và sự thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc
trong khi thể hiện vai trò của mình.
Theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi
nắm giữ và thực hiện vai trò của tổ chức. Khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của
nhân viên liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều
kiện làm việc. Khía cạnh cảm xúc liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về ba
yếu tố đó và liệu họ có thái độ tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh
đạo. Khía cạnh thể chất của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến năng lượng thể
chất được các cá nhân sử dụng để hoàn thành vai trò của họ.
Thông thường, sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm
xúc và trí tuệ đối với tổ chức (Baumruk 2004, Richman 2006 và Shaw 2005) hoặc sự
nỗ lực được thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank et al., 2004).
Sự gắn kết được coi là một trạng thái tâm lý hoặc tình cảm (ví dụ như cam kết, tham
gia, gắn bó,…), một cấu trúc hiệu suất (ví dụ như hiệu suất vai trò, nỗ lực, hành vi có thể
quan sát, hành vi công dân tổ chức,….) hoặc thái độ (Macey và Schneider, 2008a).
Theo Catteeuw et al. (2007), mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của họ, cảm
thấy có giá trị và tin tưởng. Những nhân viên gắn bó sẽ ở lại với công ty lâu hơn và liên tục
tìm ra những cách thông minh hơn, hiệu quả hơn để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Kết quả

19
cuối cùng là một công ty hoạt động tốt, nơi mọi người đang phát triển mạnh mẽ và
năng suất được tăng lên.
Barclays (2008) cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân
viên có thể là: mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm
việc, tin tưởng vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó.
Gắn kết là sự gắn bó tình cảm với tổ chức, niềm tự hào và sẵn sàng trở thành
người ủng hộ tổ chức, hiểu biết hợp lý về các mục tiêu, giá trị chiến lược của tổ chức,
và cách nhân viên phù hợp và động lực và sẵn sàng đầu tư nỗ lực tùy ý để vượt lên và
vượt ra ngoài (Dell, 2008)
Truss et al. (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên chỉ đơn giản là “đam mê công
việc”, một trạng thái tâm lý được xem là bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết. Các khía
cạnh khác nhau của sự gắn kết của nhân viên đã được kết hợp đưa ra một định nghĩa về sự
gắn kết của nhân viên như: Các mức độ mà người lao động phát triển vượt bậc tại nơi làm
việc, sự cam kết của người sử dụng lao động và là động lực để làm hết sức mình, vì lợi ích
của bản thân và của tổ chức (Bulkapuram, Wundavalli, Avula, & K, 2015).
Sự gắn kết của nhân viên, theo Vijay Anand et al. (2016) là mức độ mà một
nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại
trong bao lâu do cam kết của họ.
Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) định nghĩa sự gắn kết của nhân
viên là một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của
mình để đạt được kết quả vượt trội.
Như vậy, nghiên cứu chọn khái niệm gắn kết của Vijay Anand et al. (2016) với nội
dung: gắn kết là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào
đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu. Sự gắn kết này thể hiện cả ở mặt thể chất lẫn tinh
thần.
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết
Theo Saks (2006), một lý do mạnh mẽ hơn để giải thích sự gắn kết của nhân viên có
thể được tìm thấy trong lý thuyết trao đổi xã hội (SET). SET lập luận rằng các nghĩa vụ được
tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc lẫn
nhau. Một nguyên tắc cơ bản của SET là các mối quan hệ phát triển theo thời gian thành

20
sự tin tưởng, trung thành và cam kết lẫn nhau miễn là các bên tuân thủ một số quy tắc
trao đổi nhất định.
Từ quan điểm nhân sự ngày nay, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn của tổ
chức. Do môi trường kinh tế đầy thách thức, các tổ chức hơn bao giờ hết quyết định tái
cấu trúc và thay đổi kích thước, điều này dẫn đến việc các tổ chức cần các phương pháp
mới để duy trì và tăng cường sự gắn kết (Knight & A, 2011). Các tổ chức phấn đấu để
tuyển dụng và đào tạo tài năng của họ, vì vậy họ cần cố gắng hết sức để giữ lấy nó.
Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên có liên kết đến điểm mấu chốt của tổ
chức lần đầu tiên được nghiên cứu thành công cách đây 19 năm bởi công ty bán lẻ Sears của
Mỹ. Sears ủng hộ sự tham gia của nhân viên dưới hình thức chuỗi lợi nhuận của nhân viên-
khách hàng. Kết quả mà Sears đạt được từ sáng kiến này thật đáng kinh ngạc. Trong một
năm, Sears đã chuyển bộ phận làm ăn thua lỗ lớn nhất của mình (bán hàng) từ khoản lỗ 3 tỷ
đô la cho công ty thành bộ phận tạo doanh thu 752 triệu đô la (De Vita, 2007).
Vào tháng 12 năm 2004, Tạp chí Harvard Business Review đã công bố kết quả
của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (CLC),
liên quan đến việc tổng hợp 50.000 khảo sát về sự tham gia của nhân viên tại hơn 59
quốc gia trên toàn thế giới. Một trong những phát hiện chính từ nghiên cứu là sự cam
kết gia tăng có thể giúp cải thiện 57% nỗ lực được hiển thị bởi các nhân viên.
Hầu hết các nghiên cứu đều có chung kết quả là có một mối liên hệ giữa sự gắn kết
của nhân viên và kết quả kinh doanh; một phân tích tổng hợp được thực hiện bởi Harter et
al. (2002) xác nhận kết quả này. Các tác giả kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của
nhân viên có liên quan đến kết quả kinh doanh có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều
tổ chức. Tuy nhiên, gắn kết là một cấu trúc cấp độ cá nhân và nếu nó dẫn đến kết quả kinh
doanh, trước tiên nó phải tác động đến kết quả cấp độ cá nhân. Do đó, có lý do để mong đợi
sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến thái độ, ý định và hành vi của cá nhân.
Kahn (1990) cho rằng mức độ tham gia cao dẫn đến cả kết quả tích cực cho cá
nhân, (ví dụ như chất lượng công việc của mọi người và kinh nghiệm của chính họ
khi làm điều đó công việc), cũng như kết quả cấp độ tổ chức tích cực (ví dụ như sự
tăng trưởng và năng suất của các tổ chức).

21
Tổ chức Gallup (2004) đã tìm thấy các liên kết quan trọng giữa sự gắn kết của nhân
viên, lòng trung thành của khách hàng, tăng trưởng kinh doanh và lợi nhuận. Họ đã so
sánh điểm số của các biến số này trong số các mẫu cửa hàng ghi điểm trong 25% hàng
đầu về mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng với những
người ở dưới 25%. Các cửa hàng ở dưới 25% được đề xuất tăng cường đáng kể qua ba
giải pháp tăng năng suất: bán hàng, khiếu nại của khách hàng và doanh thu.
Sự gắn kết của nhân viên là thuật ngữ liên quan đến mối quan tâm của người sử
dụng lao động đối với nhân viên trong tổ chức. Nếu họ thấy rằng nhân viên hài lòng
trong môi trường làm việc thì chỉ họ mới có thể đưa ra cam kết đầy đủ của họ đối với
tổ chức. Để giữ chân một nhân viên trong tổ chức, có nhiều hoạt động tham gia của
nhân viên có thể được tổ chức. Tổ chức có thể cung cấp cho nhân viên một nền tảng
thông qua đó họ có thể cung cấp đầu vào có giá trị của họ vì lợi ích của tổ chức. Nền
tảng đó có thể là một trang web trực tuyến hoặc mạng nội bộ nơi họ có thể phát triển
giao tiếp rõ ràng và minh bạch với ban quản lý (Gaur, Mehta, & Mehta, 2017).
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết
Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía
cạnh, đó là các gắn kết tình cảm, duy trì và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách
khác nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.
Theo Maslach et al. (2001), sáu yếu tố của đời sống công việc dẫn đến giảm sút sự gắn
kết: khối lượng công việc, kiểm soát, phần thưởng và sự công nhận, hỗ trợ cộng đồng và xã
hội, nhận thức được sự công bằng và giá trị. Họ cho rằng gắn kết công việc gắn liền với khối
lượng công việc bền vững, cảm giác lựa chọn và kiểm soát, công nhận và khen thưởng phù
hợp, hỗ trợ làm việc nhóm, công bằng và công việc có ý nghĩa và có giá trị.
May et al (2004) đã phát hiện ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn có có liên
quan đáng kể đến sự gắn kết. Họ cũng tìm thấy sự phong phú trong công việc và vai
trò phù hợp để đạt kết quả mong đợi; khen thưởng quan hệ đồng nghiệp và giám sát
viên hỗ trợ là những yếu tố dự báo tích cực về sự an toàn, trong khi việc tuân thủ các
quy tắc đồng nghiệp và tự ý thức là những yếu tố dự báo tiêu cực.
Trong nghiên cứu của mình, các tác giả Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016)
khi định nghĩa về sự gắn kết có tách gắn kết thành ba phần: gắn kết nhận thức, gắn kết tình

22
cảm và gắn kết hành vi. Nói cách khác, gắn kết gồm cả ba chiều là: suy nghĩ, cảm
nhận và hành động.
Theo Abdullah & Ramay (2012): Gắn kết tình cảm liên quan đến sự gắn bó của
một nhân viên với tổ chức của mình và các mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì liên
quan đến gắn kết theo đuổi làm việc trong một tổ chức vì các mối quan hệ giữa các
nhân viên và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng khác như lương hưu (trợ
cấp hưu trí,…); Gắn kết đạo đức đề cập đến một loại nghĩa vụ đối với một nhân viên,
do đó anh ta sẵn sàng ở lại (hoặc tiếp tục làm việc) trong một tổ chức. Cũng đồng
quan điểm với Abdullah & Ramay (2012), Visanh & Xu (2018) cho rằng, gắn kết
gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết tình cảm; (2) Gắn kết duy trì; (3) Gắn kết đạo đức.
Nghiên cứu sử dụng gắn kết gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì
và gắn kết đạo đức theo như nghiên cứu của Visanh & Xu (2018).
2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết
2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008)
Đây là một nghiên về sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan:
Trường hợp nghiên cứu về ngân hàng AlFalah.
Nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan
trọng cho sự thành công của tổ chức. Mức độ gắn kết cao trong các công ty trong
nước và toàn cầu thúc đẩy việc giữ chân nhân tài, thúc đẩy lòng trung thành của
khách hàng, cải thiện hiệu suất tổ chức và giá trị của các bên liên quan.
Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; từ văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ
chức và phong cách quản lý đến sự tin tưởng và tôn trọng, lương thưởng và danh
tiếng của công ty.
Do đó, để thúc đẩy văn hóa gắn kết, ngân hàng AlFalah dẫn đầu cách thiết kế, đo
lường và đánh giá các chính sách và thực tiễn nơi làm việc chủ động giúp thu hút và giữ
chân nhân tài với các kỹ năng và năng lực cần thiết cho sự phát triển và bền vững. Các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền
thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát

23
triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và
tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)
Sự gắn kết của nhân viên được nghiên cứu rất nhiều trong các nghiên cứu
nguồn nhân lực và các tổ chức thành công tự hào trong việc thực hiện được các chiến
lược gắn kết của nhân viên. Nhân viên tham gia của một tổ chức đóng góp rất lớn vào
hiệu suất của tổ chức và trở thành một tài sản cho tổ chức. Các tổ chức cố gắng để
giữ cho nhân viên của mình và do đó tăng cam kết, đóng góp của họ cho tổ chức.
Các tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên giữa các
ngân hàng ở quận Kutch của Gujarat. Nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên của hai ngân
hàng khu vực công và hai ngân hàng khu vực tư nhân. Kết quả nghiên cứu xác nhận có sự
liên quan giữa các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên và cũng chỉ ra có sự mức độ tác động
khác nhau giữa khu vực công và tư nhân. Nghiên cứu xác nhận có 10 yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp;
(2) Giám sát tức thời; (3) Hiệu quả và sự phản hồi; (4) Giao tiếp; (5) Cơ hội được đối
xử công bằng; (6) Chi trả và phúc lợi; (7) Sức khỏe & sự an toàn; (8) Sự hợp tác; (9)
Gia đình thân thiện; (10) Sự hài lòng trong công việc.
2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)
Các tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại một bệnh viện
trong trường đại học ở Ấn Độ. Nhân viên trong các tổ chức hiện đại được kỳ vọng sẽ
chủ động, thể hiện sự chủ động và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp
của chính họ và được cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất chất lượng cao. Nguồn
nhân lực trong chăm sóc sức khỏe là một trong những thành phần quan trọng hiếm
khi có sẵn và cần được sử dụng một cách hiệu quả. Đánh giá sự tham gia của nhân
viên và xác định các lĩnh vực chính để cải thiện nơi làm việc là rất quan trọng để có
thể cung cấp dịch vụ chăm sóc kịp thời và chất lượng.
Nghiên cứu được thực hiện tại Viện Khoa học Y khoa Nizam, Ấn Độ từ năm 2012 đến
năm 2013 với kích thước mẫu khảo sát là 286 nhân viên thường trực của viện. Kết quả
nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của

24
nhân viên đối với bệnh viện, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3)
Làm việc nhóm; (4) Giám sát tức thời; (5) Quản lý cấp trung; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức.
2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)
Nghiên cứu chỉ ra rằng: sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong
tổ chức để đạt được thành công và tăng năng suất. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên cùng với các yếu tố nhân khẩu học. Nghiên cứu sử dụng cỡ
mẫu là 124 và các công cụ thống kê như kiểm định chi bình phương, ANOVA và hồi
quy để phân tích. Kết quả: Có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố đến sự gắn kết
của nhân viên như: (1) Làm việc nhóm; (2) Giám sát tức thời; (3) Cơ hội; (4) Giao
tiếp; (5) Công việc; (6) Phần thưởng và sự công nhận. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng:
Những yếu tố này cần được quan tâm hơn để có hiệu suất tốt hơn.
2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)
Nghiên cứu này được thực hiện tại Thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào để điều
tra các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của
nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào. Nghiên cứu đã lấy mẫu 196 nhân viên, dữ liệu
được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp. Kết quả của nghiên cứu cho
thấy mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào ở mức cao.
Các khía cạnh được xem xét, từ mức cao nhất đến mức trung bình thấp nhất là: gắn
kết duy trì, theo sau là gắn kết đạo đức và cuối cùng là gắn kết tình cảm.
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Căn cứ từ các kết quả nghiên cứu trước đây cũng như kết quả nghiên cứu định tính sơ
bộ của tác giả (Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia là các lãnh đạo, quản lý
của ngân hàng BIDV) tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại
BIDV khu vực Đông Nam Bộ như sau: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển;
(3) Làm việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi. Mô hình nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ cụ thể như sau:

25
Tính chất công việc
Đào tạo & phát triển
Làm việc nhóm
Sự hỗ trợ từ tổ chức
Chi trả & phúc lợi
Sự gắn kết
Gắn kết tình cảm
Gắn kết duy trì
Gắn kết đạo đức
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
2.3.2. Thang đo cho các thành phần
Tính chất công việc
Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong
đợi một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân (Mishra et al.,
2013). Nhân viên có hiệu suất thấp được cam kết và thoải mái trong một công việc ít
/ không bị đe dọa, trong khi nhân viên có hiệu suất cao cần một công việc đầy thách
thức. Người lao động khi có công việc phù hợp với mình (như là: mục tiêu công việc
cụ thể, giờ giấc phù hợp, có thời gian chăm lo cho cuộc sống gia đình sau giờ làm
việc, được hỗ trợ từ các bên,…) sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc đạt hiệu suất cao
hơn, đồng nghĩa với sự gắn kết cũng cao hơn (Sidiki et al., 2008).
Nhận định của Robertson-Smith & Markwick (2009) phù hợp với nhiều định
nghĩa về sự gắn kết, tính chất công việc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức
độ gắn kết của họ. Phần lớn các tài liệu đã nói về tầm quan trọng của việc có những
công việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới. Công việc cần
được nhận thức là sáng tạo và thú vị cho nhân viên. Nhân viên cũng cần cảm thấy
rằng công việc họ đang làm là quan trọng đối với bản thân và cho người khác.
Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Tính chất công việc” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả từ nghiên cứu định tính, thang đo “Tính
chất công việc” được trình bày ở bảng 2.1:

26
Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc”
Mã hóa Nội dung Nguồn
TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.
TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng.
TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc. Bulkapuram
et al. (2015)
TCCV4
Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với công
việc.
TCCV5 Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Đào tạo & phát triển
Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát triển và
đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên gắn kết với tổ
chức. Để nhân viên thực hiện tốt, họ cần có các kỹ năng phù hợp với công việc và vai trò
của họ cần bao gồm công việc mà nhân viên biết cách làm nhưng với phạm vi để học các kỹ
năng mới và phát triển vai trò. Sự phát triển này cần được khuyến khích bởi các nhà quản lý
và tổ chức, và cần có các cơ chế phản hồi liên tục để giải quyết các nhu cầu phát triển khi
chúng phát sinh. Nhân viên tham gia cảm thấy được trao quyền, tự tin đạt được vai trò của
họ và có cơ hội để thực hiện tốt nhất của họ (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Tổ chức có thể tạo ra môi trường học tập các hoạt động gắn kết của nhân viên
nơi nhân viên có thể tiếp cận các cơ hội phát triển và kiến thức mà họ cần. Các kiến
thức được cập nhật liên tục sẽ đáp ứng nhu cầu của nhân viên, việc không có cơ hội
bổ sung kiến thức, tập huấn cũng như đào tạo có thể tạo nên ý định nghỉ việc từ nhân
viên (Gaur et al., 2017). Để thu hút nhân viên trong tổ chức, người sử dụng lao động
có thể thu hút nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ cơ hội cũng như triển vọng
thăng tiến trong nghề nghiệp (Visanh & Xu, 2018).
Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Đào tạo & phát triển” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Đào tạo &
phát triển” được trình bày ở bảng 2.2:

27
Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”
ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.
ĐTPT2 Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình. Bulkapuram
et al. (2015)
ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo.
ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Làm việc nhóm
Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị
và mục tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trò của
chính họ đóng góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung
cấp cho họ, cũng như cảm thấy tốt được thông báo về những gì đang xảy ra trong tổ
chức. Chỉ thông qua việc giao tiếp hai chiều chính thức và cởi mở giữa người quản lý
và nhân viên, chẳng hạn như có cơ hội phản hồi lên mà không sợ hậu quả, nhân viên
mới có thể truy cập thông tin này. Tư vấn cho nhân viên trong quá trình ra quyết định
cho phép họ cảm thấy rằng họ đang được lắng nghe và có thể tạo ra ý thức về quyền
sở hữu đối với kết quả (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Cùng với sự tham gia của nhân viên, sự phối hợp làm việc cùng nhau của nhân
viên trong các tổ chức cũng dẫn đến kết quả là sự gắn kết (Gaur et al., 2017). Nếu
không được sự quan tâm của tập thể, thiếu sự phối hợp cùng nhau trong công việc,
người nhân viên có thể thấy mình bị mất điều kiện, không được cam kết và bị cô lập
tại nơi làm việc. Nhân viên cho biết chỉ tập trung vào công việc được giao cho họ mà
không quan tâm, kết hợp hay hỗ trợ lẫn nhau sẽ thấy thiếu tự tin cũng như không mất
dần sự quan tâm đến tổ chức (Mishra et al., 2013).
Một hệ thống chia sẻ kiến thức với các hoạt động tham gia của nhân viên sẽ giúp
tránh chi phí hoặc khoản đầu tư đó là yếu tố thúc đẩy sự tham gia tuyệt vời cho người
mới. Họ có thể áp dụng các hoạt động tham gia khác nhau như chương trình cố vấn hoặc
ghép một người có kinh nghiệm với nhân viên mới được tuyển dụng (Gaur et al., 2017).

28
Nghiên cứu sử dụng thang đo “Làm việc nhóm” của Bulkapuram et al. (2015)
cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Làm việc nhóm” được
trình bày ở bảng 2.3:
Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm”
LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.
LVN3 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội. Bulkapuram
et al. (2015)
LVN3 Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của đơn vị/ nhóm.
LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.
Sự hỗ trợ từ tổ chức
Theo Robertson-Smith & Markwick (2009) các nhà lãnh đạo và quản lý ngoài việc
truyền cảm hứng cho niềm tin vào các cá nhân, cho họ quyền tự chủ để đưa ra quyết định
với mục tiêu rõ ràng và trách nhiệm, còn cần phải có sự hỗ trợ khi người lao động cần.
Người quản lý cũng phải được cam kết rõ ràng với tổ chức và thể hiện trách nhiệm thực
sự đối với nhân viên của họ và cộng đồng, đặc biệt là về mặt sức khỏe của họ.
Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan
tâm chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công
việc, cảm thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và
ngược lại, sự gắn kết suy giảm (Bulkapuram et al., 2015). Theo Gaur et al. (2017), để
gia tăng sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức phải tăng cường sự hỗ trợ đến cho họ
cả về vật chất lẫn tinh thần. Nghiên cứu sử dụng thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo
“Sự hỗ trợ từ tổ chức” được trình bày ở bảng 2.4:

29
Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức”
HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.
HTTC2 Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại.
Bulkapuram
HTTC3 Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên.
et al. (2015)
HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.
HTTC5 Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này.
Chi trả & phúc lợi
Melcrum (2007) cũng trích dẫn tầm quan trọng của chi trả, phúc lợi và sự công nhận
có sức ảnh hưởng mạnh mẻ đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của ông cũng chỉ ra
các yếu tố tác động tích cực đến sự gắn kết bao gồm việc chi trả một khoản tăng lương bao
gồm tiền thưởng hoặc ưu đãi, tiếp theo là các sự kiện xã hội có tổ chức của công ty, khen
ngợi, khuyến khích, …. Watson Wyatt (2007) cũng nhận thấy rằng có những kỳ vọng rõ
ràng và mang lại những phần thưởng hứa hẹn là chìa khóa để thu hút lực lượng lao động.
Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ
sự tham gia của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp như hiệu
quả làm việc và nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản
của người lao động (Storey et al., 2016). Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo
“Chi trả & phúc lợi” từ nghiên cứu của Storey et al. (2016) cùng với kết quả nghiên
cứu định tính, thang đo “Chi trả & phúc lợi” được trình bày ở bảng 2.5:
Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi”
CTPL1 Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc.
CTPL2 Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng. Storey
et al.
CTPL3
Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan
tâm của tổ chức đối với Anh/chị. (2016)
CTPL4 Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi.

Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

Similar to Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (10)

Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc