MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRE?
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili.
Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora.
Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Relatore: Dr. Cesare Cernuschi | Socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, società di consulenza specializzata nella ottimizzazione della Supply Chain fondata nel 1981 che ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.
Senior consultant nell’area del layout e dell’organizzazione dei magazzini, della distribuzione fisica, delle strutture organizzative aziendali.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
L'analisi dei processi costituisce un'attività chiave per essere critici sul proprio operato, per individuare attività che non forniscono alcun valore aggiunto, per portare avanti un programma di miglioramento. Per essere concreti ed oggettivi è necessario che l'analisi oltre a valutazioni di tipo qualitativo e organizzativo produca dei valori numerici che permettano di sostenere con maggior forza iniziative di miglioramento, soprattutto se devono essere supportate da investimenti.
L'automazione in magazzino quando conviene 12 novembre_2014_global logistics ...Concordia Srl
L’AUTOMAZIONE NEL MAGAZZINO :
QUANDO CONVIENE?
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti. Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione?
Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
Cosa può fare l’automazione per il magazzino
Quali tecniche impiegare
Le diverse componenti di un magazzino automatico
Il problema del picking
Gli errori da evitare
Alcuni casi aziendali
Relatore: Dr. Cesare Cernuschi |Socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, società di consulenza specializzata nella ottimizzazione della Supply Chain fondata nel 1981 che ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Senior consultant nell’area del layout e dell’organizzazione dei magazzini, della distribuzione fisica, delle strutture organizzative aziendali.
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechiSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
L'analisi dei processi costituisce un'attività chiave per essere critici sul proprio operato, per individuare attività che non forniscono alcun valore aggiunto, per portare avanti un programma di miglioramento. Per essere concreti ed oggettivi è necessario che l'analisi oltre a valutazioni di tipo qualitativo e organizzativo produca dei valori numerici che permettano di sostenere con maggior forza iniziative di miglioramento, soprattutto se devono essere supportate da investimenti.
L'automazione in magazzino quando conviene 12 novembre_2014_global logistics ...Concordia Srl
L’AUTOMAZIONE NEL MAGAZZINO :
QUANDO CONVIENE?
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti. Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione?
Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
Cosa può fare l’automazione per il magazzino
Quali tecniche impiegare
Le diverse componenti di un magazzino automatico
Il problema del picking
Gli errori da evitare
Alcuni casi aziendali
Relatore: Dr. Cesare Cernuschi |Socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, società di consulenza specializzata nella ottimizzazione della Supply Chain fondata nel 1981 che ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Senior consultant nell’area del layout e dell’organizzazione dei magazzini, della distribuzione fisica, delle strutture organizzative aziendali.
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechiSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.
Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.
Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.
Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.
Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino
Lean Management - 7 scarti più difficili da non ignorare nella BCC-Consulting FM
In Tutte le realta produttive esistono i sprechi. Qui spiego i 7 sprechi piu Comuni da elliminare. Basati sul Lean Management e il TPM.
Per info e sopraluoghi contattatemi.
Soluzioni software per la Lean ProductionTeamSystem
Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Production la metodologia a supporto del miglioramento continuo
Rinnovare orientando i propri processi alla creazione del Valore per il Cliente. L’organizzazione della fabbrica snella si fonda sulla riduzione o l’eliminazione delle inefficienze riconducendo i processi alla loro semplicità e, insieme, garantisce recuperi di efficienza, tramite l’impiego ottimale delle risorse, ed un miglior livello di servizio al Cliente.
L’applicazione delle logiche gestionali Lean, in un approccio orientato al Miglioramento Continuo, porta ad una riorganizzazione complessiva dei processi di produzione e di tutta l’organizzazione aziendale.
Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit SystemForema
Le slides dell'evento Niuko - Fòrema - Risorse in Crescita - sul Toyota Production System (TPS): un metodo di organizzazione della produzione sviluppato da Toyota, in Giappone, nell’immediato dopo guerra, conosciuto a livello mondiale con termine “Lean Production”.
Il TPS permette all’organizzazione di incrementare la qualità, ottimizzando costantemente i processi ed eliminando inutili sprechi di risorse naturali, umane ed aziendali con l’obiettivo ultimo di aumentare gli utili.
Il TPS influenza ogni aspetto aziendale ed include un sistema comune di valori, conoscenze e procedure. Affidando ai dipendenti responsabilità chiare e definite per ogni fase produttiva, incoraggia l'aspirazione al miglioramento in ogni membro dell’organizzazione.
Partendo dai principi fondanti del Toyota Way, l'evento ha presentato le caratteristiche distintive del TPS e i relativi strumenti operativi, evidenziando i risultati che le imprese – di qualsiasi settore e dimensione – possono raggiungere.
Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
Soluzioni software per la Lean ManagementTeamSystem
Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Management per la produttività e la riduzione degli sprechi nelle aziende manifatturiere e commerciali.
La filosofia che sta alla base dell’organizzazione Lean, le tecniche che la contraddistinguono ed i vantaggi conseguenti alla sua introduzione in azienda.
Titolari, Amministratori, Direttori di Produzione, Responsabili della Logistica e d’Organizzazione potranno approfondire la filosofia di riduzione degli sprechi e di pianificazione della filiera produttiva che ha fatto la fortuna delle imprese, non solo giapponesi, che l’hanno voluta abbracciare e far propria. Ne risulterà evidente come il lean management si possa applicare con profitto in tutti i settori produttivi e anche nell’ambito dei servizi. La trattazione riserverà un occhio di riguardo ai fondamentali settori degli approvvigionamenti e della logistica.
I nuovi progetti software tecnologici di TeamSystem rispondono a queste esigenze: una generazione completamente nuova di prodotti incentrati su flessibilità, semplicità di utilizzo ed integrazione, grazie ai quali è possibile trasformare la tecnologia in uno strumento vincente.
SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....
La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.
Officina Operations di Advance School, ASCM/APICS Premier ELITE Partner - Applicare concretamente la metodologia Lean per ridurre le scorte senza impatti sulla stabilità del sistema produttivo – Case history - Relatore Stefano Ruffini, CPIM e CSCP
Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1marco sandrone
workshop tenuto dal Dr. Cesare Cernuschi (socio fondatore e amministratore di Simco) durante il Global Logistics & Manufacturing del 20 e 21 novembre a Lazise (VR)
www.global-logistics-manufacturing-expo.it
Lean Warehousing. come migliorare le prestazioni eliminado gli sprechilogisticaefficiente
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
- Cosa può fare l’automazione per il magazzino - Quali tecniche impiegare - Le diverse componenti di un magazzino automatico - Il problema del picking - Gli errori da evitare - Alcuni casi aziendali
SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.
Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.
Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.
Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.
Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino
Lean Management - 7 scarti più difficili da non ignorare nella BCC-Consulting FM
In Tutte le realta produttive esistono i sprechi. Qui spiego i 7 sprechi piu Comuni da elliminare. Basati sul Lean Management e il TPM.
Per info e sopraluoghi contattatemi.
Soluzioni software per la Lean ProductionTeamSystem
Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Production la metodologia a supporto del miglioramento continuo
Rinnovare orientando i propri processi alla creazione del Valore per il Cliente. L’organizzazione della fabbrica snella si fonda sulla riduzione o l’eliminazione delle inefficienze riconducendo i processi alla loro semplicità e, insieme, garantisce recuperi di efficienza, tramite l’impiego ottimale delle risorse, ed un miglior livello di servizio al Cliente.
L’applicazione delle logiche gestionali Lean, in un approccio orientato al Miglioramento Continuo, porta ad una riorganizzazione complessiva dei processi di produzione e di tutta l’organizzazione aziendale.
Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit SystemForema
Le slides dell'evento Niuko - Fòrema - Risorse in Crescita - sul Toyota Production System (TPS): un metodo di organizzazione della produzione sviluppato da Toyota, in Giappone, nell’immediato dopo guerra, conosciuto a livello mondiale con termine “Lean Production”.
Il TPS permette all’organizzazione di incrementare la qualità, ottimizzando costantemente i processi ed eliminando inutili sprechi di risorse naturali, umane ed aziendali con l’obiettivo ultimo di aumentare gli utili.
Il TPS influenza ogni aspetto aziendale ed include un sistema comune di valori, conoscenze e procedure. Affidando ai dipendenti responsabilità chiare e definite per ogni fase produttiva, incoraggia l'aspirazione al miglioramento in ogni membro dell’organizzazione.
Partendo dai principi fondanti del Toyota Way, l'evento ha presentato le caratteristiche distintive del TPS e i relativi strumenti operativi, evidenziando i risultati che le imprese – di qualsiasi settore e dimensione – possono raggiungere.
Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
Soluzioni software per la Lean ManagementTeamSystem
Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Management per la produttività e la riduzione degli sprechi nelle aziende manifatturiere e commerciali.
La filosofia che sta alla base dell’organizzazione Lean, le tecniche che la contraddistinguono ed i vantaggi conseguenti alla sua introduzione in azienda.
Titolari, Amministratori, Direttori di Produzione, Responsabili della Logistica e d’Organizzazione potranno approfondire la filosofia di riduzione degli sprechi e di pianificazione della filiera produttiva che ha fatto la fortuna delle imprese, non solo giapponesi, che l’hanno voluta abbracciare e far propria. Ne risulterà evidente come il lean management si possa applicare con profitto in tutti i settori produttivi e anche nell’ambito dei servizi. La trattazione riserverà un occhio di riguardo ai fondamentali settori degli approvvigionamenti e della logistica.
I nuovi progetti software tecnologici di TeamSystem rispondono a queste esigenze: una generazione completamente nuova di prodotti incentrati su flessibilità, semplicità di utilizzo ed integrazione, grazie ai quali è possibile trasformare la tecnologia in uno strumento vincente.
SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....
La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.
Officina Operations di Advance School, ASCM/APICS Premier ELITE Partner - Applicare concretamente la metodologia Lean per ridurre le scorte senza impatti sulla stabilità del sistema produttivo – Case history - Relatore Stefano Ruffini, CPIM e CSCP
Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1marco sandrone
workshop tenuto dal Dr. Cesare Cernuschi (socio fondatore e amministratore di Simco) durante il Global Logistics & Manufacturing del 20 e 21 novembre a Lazise (VR)
www.global-logistics-manufacturing-expo.it
Lean Warehousing. come migliorare le prestazioni eliminado gli sprechilogisticaefficiente
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
- Cosa può fare l’automazione per il magazzino - Quali tecniche impiegare - Le diverse componenti di un magazzino automatico - Il problema del picking - Gli errori da evitare - Alcuni casi aziendali
SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
LA CONSULENZA AZIENDALE non è una scienza esatta perché ci sono variabili incontrollate ed incontrollabili ma è una MATERIA molto concreta che, se eseguita da professionisti esperti è destinata a portare risultati.
I risultati raggiunti non saranno necessariamente quelli attesi, ma saranno sicuramente quelli raggiungibili con lo sfruttamento efficiente ed efficace dei mezzi a disposizione e delle risorse possedute o reperibili (sia umane che finanziarie).
E’ certamente fondamentale seguire un programma preciso di lavoro.
In queste slide brevemente riassumo gli step che seguo negli
incarichi di consulenza aziendale.
Intervento di Alessandra Damiani - Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - presso l'Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Reggio Emilia, 16/10/2014
Value4b nasce nel 2018 dall'iniziativa di Maurilio Savoldi, docente SUPSI, consulente e manager.
Raccoglie le esperienze e le competenze professionali di Maurilio Savoldi e dei partner che lo affiancano nei diversi contesti in cui opera.
Mettiamo al centro della nostra azione i processi aziendali (business process) che rappresentano la base per la progettazione e l'implementazione dei sistemi di gestione (management systems) per guidare lo sviluppo e la crescita, cioè il miglioramento) delle organizzazioni.
Per ottenere ciò, la tecnologia e le persone sono elementi imprescindibili e che devono essere visti in modo integrato
Servizi di Consulenza Manageriale e Formazione, integrati con soluzioni IT d’avanguardia
Organizzazione o improvvisazione- presentazione a Varsavia -05.09.2013- versi...Fabrizio Rotunno
Si tratta della versione italiana di una mia presentazione sul tema dell'approccio corretto all'implementazione di nuovi metodi e strumenti all'interno di un'azienda con particolare riferimento all'introduzione di sistemi informatici gestionali.
La presentazione originale (in polacco, link http://www.slideshare.net/fabriziorotunno9/organizacja-czy-improwizacja-fabrizio-rotunnosolint) è stata da me svolta a Varsavia il 05.09.2013 nell'ambito del convegno KSI sui Sistemi Informatici Integrati, presso l'Hotel Marriott Courtyard.
La presentazione di Cesare Cernuschi e di Simco il 22 maggio 2012 alla XVII e...Global Logistics
Cesare Cernuschi, socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, ha tenuto due conferenze a Global Logistics 2012. La prima, il 22 maggio, durante il primo giorno dell’expoconference, si intitola “Migliorare il magazzino senza investire”. Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Il Visual Management è uno degli strumenti che fanno parte della «cassetta degli attrezzi» messa a disposizione dall’approccio Lean per le aziende che vogliono perseguire l’eccellenza operativa.
Il «case study» presentato si riferisce ad un intervento a supporto della logistica outbound in una grande azienda italiana che opera nel settore «power generation» (risultato netto 23.84 milioni di euro, addetti 2871, anno di riferimento 2013).
UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHIqeoconsulting
La ricerca di competitività e marginalità non può non tener conto di ciò che il Cliente realmente desidera e cioè di che cos’è il “ valore per il cliente” .
Questo concetto sembrerebbe banale se non si rapportassero le attività quotidianamente svolte in azienda con quelle strettamente necessarie per produrre il Valore.
Il magazzino ha un impatto significativo sul servizio e sui costi per le Aziende. Di conseguenza la logistica di magazzino non dovrebbe essere vista come un costo più o meno inevitabile ma come una delle leve per la competitività. Il magazzino inoltre è diventato oggi uno strumento complesso ed avanzato dove confluiscono tecnologie informatiche e di material handling. Per questa ragione la progettazione del magazzino e la sua ottimizzazione devono essere affrontate con adeguati livelli di competenza e professionalità.
E commerce - sincronizzare la domanda e l'offertaConcordia Srl
E-COMMERCE – SINCRONIZZARE LA DOMANDA E L’OFFERTA PER GARANTIRE LA DISPONIBILITÀ DEL PRODOTTO E IL GIUSTO ASSORTIMENTO | Relatore Francesco Stolfo | Workshop del Global Summit E-commerce & Digital 2015
Management how to come calcolare la rendita dell'e-shopConcordia Srl
MANAGEMENT HOWTO - COME CALCOLARE LA RENDITA DELL'E-SHOP | Relatori Sebastiano Furio e Rinaldo Zambello | Workshop del Global Summit E-commerce & Digital 2015
EVERYWHERE COMMERCE: DIGITAL STRATEGY PER POTENZIARE L’ENGAGEMENT SULL’E-COMMERCE E NEL RETAIL | Relatori Andreas Cunial - Ilaria Caroli - Francesco Paolillo ! Workshop del Global Summit Marketing & Digital 2015
WMS: PICKING BEST PRACTICES | TECNICHE DI OGGI E DI DOMANI PER L’ATTIVITÀ DI ...Concordia Srl
Per “picking” in magazzino si intende, com’è noto, il prelievo di prodotti derivante da frazionamento di un’unità di carico di livello superiore, allo scopo di soddisfare in modo esatto i quantitativi richiesti da ordini di spedizione o lavorazione. Questa attività di “prelievo frazionato” va acquisendo un ruolo sempre più critico nell’ambito dei sistemi logistici, sia per quanto riguarda la Logistica Produttiva, che la Logistica Distributiva. In termini di costi l’attività di picking è di gran lunga la parte più rilevante dei costi totali delle attività di magazzino, e quella che maggiormente impatta sul livello di servizio. Facciamo il punto sulle migliori tecniche di picking, oggi disponibili, e buttiamo lo sguardo su quelle di un futuro ormai prossimo.
Il percorso:
• Il WMS efficace
• Il WMS come “sistema organizzativo”
• Obiettivo: evasione degli ordini “on time & in full”
• Il Picking: attività dominante per Tempi & Costi
• Metodologie di picking: dal manuale all’automatico
• I sistemi di picking, oggi
• Il Picking di un futuro che è già domani
GARANTIRE LA DISPONIBILITÀ DEL PRODOTTO E IL GIUSTO ASSORTIMENTO IN TEMPO DI ...Concordia Srl
L’uso di internet nella vita di tutti i giorni, oltre ad aver modificato radicalmente i nostri modelli di vita, ha influenzato notevolmente il nostro potere d’acquisto, ampliando la conoscenza dell’offerta dei prodotti e dei servizi. Oggi siamo molto più esigenti e selettivi di un tempo.
Che effetto produce questo cambiamento nei processi logistici? Si vendono più prodotti ma in quantità minori di qualche anno fa.
Come deve essere affrontato il fenomeno conosciuto come “effetto long-tail”?
Nel corso dell’incontro saranno presentati casi reali di aziende alle prese con questa nuova importante sfida.
ONE NUMBER – UN PIANO DELLA DOMANDA CONDIVISO E AFFIDABILE GARANTISCE LA SODD...Concordia Srl
Una corretta logica di gestione della supply chain non può fare a meno della capacità di comprendere la complessità della domanda di mercato, e un’azienda che dispone di strumenti strategici per analizzare la domanda, ridurre le scorte e migliorare il livello di servizio può aumentare le proprie performance in maniera significativa.
Essere in grado di scambiare vicendevolmente le informazioni in azienda è un fattore chiave per rispondere al mercato. Per fare questo è assolutamente prioritario ottenere valori di forecast affidabili in grado di supportare un’efficiente pianificazione, in termini di fabbisogni, produzione e distribuzione.
L’elaborazione di un piano della domanda coerente e fattibile richiede una visione globale e condivisa tra le varie funzioni aziendali, la capacità di sfruttare tutte le informazioni disponibili, per arrivare a disporre del cosiddetto “one number” che permetta di basare la pianificazione futura (a breve, medio e lungo termine) con gli stessi valori per sales, marketing, operations ecc.
Grazie a tecnologie avanzate di analisi della domanda e piattaforme native integrate per soddisfare i bisogni di chi deve pianificare la supply chain e le attività commerciali, è possibile scambiare idee, condividere numeri in tempo reale e finalmente agire per il bene comune della propria azienda.
LOGISTIC FOR ECOMMERCE | LOGISTICA AL SERVIZIO DEL MERCATO ONLINE: METODI E S...Concordia Srl
Nelle economie sviluppate, la logistica al servizio dell’ecommerce rappresenta l’ultimo grande driver di cambiamento dei network di distribuzione fisica dei prodotti, evolutisi sostanzialmente negli ultimi 30 anni. Resta il fatto che a fronte di una crescita costante dei volumi di prodotti ordinati via internet, i principali player, specie quelli che operano in modalità multi-channel, sono solo all’inizio del loro percorso di trasformazione, in termini di strumenti e infrastruttura, per soddisfare il mercato. Quanto affermato è particolarmente vero in Italia, che, pur in netto ritardo rispetto ad altri Paesi, vede anch’essa un rilevante incremento delle transazioni online, anno dopo anno. INCAS mette a disposizione la propria esperienza sul tema e propone soluzioni integrate, affidabili e testate per portare la gestione della Logistica di Magazzino e dei Trasporti al livello che l’acquirente via rete richiede e necessita.
Il percorso:
• eCommerce in Italia: trend in crescita
• Vincoli e complessità del mercato online
• Tipologia ed esigenze degli operatori eCommerce
• WMS e TMS: gli strumenti software per la Web e Retail Logistic
• Organizzare la messa a dimora nei magazzini: casi aziendali
• Tecniche di prelievo efficaci per servire l’online: casi aziendali
• Merce all’Uomo: quando conviene l’automazione del picking
• Trasporti: miglior compromesso tra costo e livello di servizio
Le soluzioni lean di om still global logistics summit bologna 25-03-2015Concordia Srl
Per le aziende manifatturiere moderne la lean production è ormai una realtà, una necessità di implementazione che non può più essere rinviata. Per assecondare le aziende e supportarle nel cambiamento, OM STILL ha studiato mezzi specifici per passare dalla vecchia concezione di movimentazione materiali con carrelli elevatori tradizionali alla lean production con trattori e trasportatori più agili, flessibili e sicuri
Ma per la lean production è sufficiente sostituire i classici muletti a forche con i trattori e i rimorchi ?
Assolutamente no. La lean production è una trasformazione completa del concetto di asservimento delle linee, che passano da una logica “push” a una logica “pull” con azzeramento delle scorte intermedie, riduzione delle unità di carico e aumento della frequenza di alimentazione. Il passaggio dai classici muletti a forca ai trattori con rimorchi è solo una componente di un sistema di asservimento delle linee completamente rinnovato. Il passaggio da una concezione tradizionale a una “lean” dunque è fatta di numerosi componenti che vanno ad interagire, di cui la scelta dei mezzi di movimentazione ne è solo una parte.
In questo intervento dunque si evidenzieranno le esperienze fatte da OM STILL nell’implementazione delle “lean” produttive presso i propri clienti, approfondendo punti vincenti ed errori comuni ricorrenti in questi progetti e focalizzandosi infine su alcuni “case history” di successo di clienti importanti.
I CONCETTI DELLA LEAN NEI PROCESSI DEL WMS GULLIVERConcordia Srl
«È già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta?»; «I responsabili di magazzino si lamentano perché c’è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi…»; «Com’è possibile che i carrellisti di magazzino perdano dieci minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe?». Spesso si sentono ripetere frasi di questo genere nelle aziende che di occupano di logistica. Sono dilemmi che spesso un’organizzazione trova difficoltoso affrontare. Eppure situazioni come quelle descritte, per quanto a prima vista potrebbero apparire scollegate tra loro, hanno un unico fattore in comune: lo spreco, che molto spesso è nascosto.
La filosofia Lean pone al centro dell’attenzione il cliente: il valore per l’azienda è rappresentato da tutte quelle attività che contribuiscono a soddisfare le esigenze, anche implicite, del cliente finale. Per massimizzare il valore trasmesso, assume quindi grande importanza l’eliminazione degli sprechi, attività che ostacolano i flussi di materiali e informazioni e che possono essere evitate senza ricadute negative sulle prestazioni dell’azienda. Tuttavia, alcune attività che non aumentano la soddisfazione del cliente finale devono comunque essere svolte, ad esempio perché sono regolamentate da una legge o un principio superiore (ad esempio tutte le attività di controllo, di smistamento e catalogazione della merce): esse quindi rappresentano un’attività ineliminabile, ma l’azienda può ugualmente adoperarsi per renderle efficienti.
Nel corso dell’intervento si esporranno i concetti fondanti del “Lean Thinking” evidenziando dove questi concetti si ritrovano nella applicazione WMS Gulliver di Kube Sistemi.
ECOMMERCE LOGISTICS & USER EXPERIENCE: COME CAMBIANO LE ASPETTATIVE E LE ESIG...Concordia Srl
La rivoluzione della rete sta cambiando in modo irreversibile le abitudini di acquisto e le aspettative dei consumatori, sempre più propensi ad acquistare online, ma sempre più esigenti. Molte aziende si stanno affacciando all’eCommerce, ma quante hanno compreso appieno il senso di questo cambiamento e il suo impatto?
In rete le aspettative degli utenti possono rappresentare un vero e proprio incubo per le aziende, se non c’è la piena consapevolezza delle dinamiche del mezzo e della necessità di puntare forte sull’esperienza utente, sempre più centrale e delicata da gestire. Non è soltanto un fatto di mezzi, ma soprattutto di approccio e di focus. Oggi, sempre più, i mercati sono conversazioni e relazioni, da gestire con grande attenzione.
PIANIFICARE LA PRODUZIONE "ENGINEERING TO ORDER" CON LOGICHE E STRUMENTI VISU...Concordia Srl
Fabio Perini Spa è un’azienda del Gruppo Ķörber Ag, appartenente alla BA Tissue ed è specializzata nella progettazione e produzione di macchinari per la trasformazione e il confezionamento della carta tissue, utilizzata per la produzione di rotoli igienici e asciugatutto.
La modalità di risposta al mercato è di tipo Engineering To Order (su commessa) con severe penali in caso di ritardi nella consegna. La data di consegna al cliente diventa quindi un vincolo stringente per la pianificazione della produzione.
Per la Fabio Perini era, quindi, fondamentale dotarsi di uno strumento evoluto in grado di pianificare i processi, in particolare a partire dall’ufficio tecnico, con procedure semplici e con tempi di reazione molto rapidi, fornendo nel contempo una visione d’insieme al responsabile del reparto.
Partendo da queste premesse, Filippo Tonutti, Project Manager di Tecnest e Riccardo Usseglio, Master Planner &Project Manager Coordinator di Fabio Perini Spa, descriveranno le caratteristiche del progetto di pianificazione del reparto Engineering che ha portato all’implementazione di un’innovativa soluzione di schedulazione con logiche basate sul ruolo e strumenti di visual manufacturing. Tale soluzione ha permesso all’azienda di gestire i processi in modo rapido, interattivo, migliorando l’organizzazione interna e garantendo il rispetto delle date di consegna al cliente finale.
COSA SI CELA DIETRO IL SUCCESSO DEI GRANDI SITI ECOMMERCE? L’UTENTE AL CENTRO...Concordia Srl
La tecnologia è DISRAPTIVE, il software si sta mangiando il mondo, e molte aziende tra qualche anno non esisteranno più. Cambiare (velocemente) o morire.
Parleremo di “disraptive economy” e di come hanno successo grandi piattaforme web, app e siti e-commerce utilizzando User Experience, SEO, mettendo al centro l’utente e migliorando continuamente
COSA SI CELA DIETRO IL SUCCESSO DEI GRANDI SITI ECOMMERCE? L’UTENTE AL CENTRO...
Migliorare senza investire 13 novembre_2014_global-logistics
1. MIGLIORARE IL MAGAZZINOMIGLIORARE IL MAGAZZINO
SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
Pag. 1Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it
m.cernuschi@simcoconsulting.it
Relatore: Marco Cernuschi
SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
2. Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
SIMCO E’…SIMCO E’…
Pag. 2Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.
3. Alcune tra le aziende che hanno scelto
SIMCO
Pag. 3Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZOL’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LASTRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
Pag. 4Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNII SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNALA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
5. Organizzazione del network distributivo
Master Plan e Lay Out di fabbrica
Logistica di Magazzino
LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
Progettazione di sistemi di movimentazione
interna
Progettazione e riorganizzazione di magazzini
tradizionali e ad alto contenuto di automazione
Simulazione dinamica dei sistemi di handling
Azioni di miglioramento continuo
Pag. 5Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini
Previsione della domanda e gestione delle scorte
Lean Production
Formazione nella Supply Chain
Azioni di miglioramento continuo
6. GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
PERCHÉ QUESTO TEMAPERCHÉ QUESTO TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi
intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche
nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIREMIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
Pag. 6Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
DESCRIZIONE
OBIETTIVO +
IMPORTANTE
SECONDO +
IMPORTANTE
TERZO +
IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
8. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
Pag. 8Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.
9. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2. Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
Pag. 9Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
3. Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4. Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
10. Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
SPRECHI IN MAGAZZINO
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
Pag. 10Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti delle persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
11. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
ELIMINAZIONEELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,
job description
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivare
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clienti
PROCESSIPROCESSI
Pag. 11Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
APPROCCIOAPPROCCIO
LEANLEAN
LEANLEAN
WAREHOUSINGWAREHOUSING
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti
LAYOUTLAYOUT
in azienda
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
RAPPORTIRAPPORTI
COLLABORATIVICOLLABORATIVI
il suo miglioramento genera sempre dei saving
QUALITA’/QUALITA’/
ACCURATEZZAACCURATEZZA
12. ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO
MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE
UMANE NON SONO ADEGUATE
Pag. 12Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
SistemaSistema premiantepremiante
13. La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
Pag. 13Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia
spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))
mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni
evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
15. LALA MISURAZIONE PERMETTEMISURAZIONE PERMETTE DIDI::
DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi
oo ii peggioramentipeggioramenti
ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
Pag. 15Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
(umane(umane ee tecniche)tecniche)
MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
ControllareControllare ii costicosti
ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
16. I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,produttività,
tempitempi didi attraversamentoattraversamento
accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
Pag. 16Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi del
lavoro).
17. Efficienza
Produttività
Risorse del magazzinoTecniche di osservazione
Tecniche di rilevazione
LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Parole chiave
Pag. 17Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Studio dei metodi
Studio dei tempi
Ergonomia del lavoro
Eliminazione sprechi
Sistema premiante
18. R² = 0,8754
25
30
35
40
45
50
Righe/missionedipick
Da 16 a 30 righe
per missione:
Da 31 a 45 righe
per missione:
49 righe/ora
3) Analisi e individuazione problematiche
CONSULENZA SIMCO
Pag. 18Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
-
5
10
15
20
-
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Righe/missionedipick
Produttività(righe di pick/ora)
Da 1 a 5 righe
per missione:
16 righe/ora
per missione:
40 righe/ora
Da 6 a 15 righe
per missione:
28 righe/ora
19. 4,2%
6,0% 5,6%
1,8% 1,3%
1,2%
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
ANALISI DEL LAVORO:ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLASTUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
Pag. 19Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
53,3%21,8%
4,8%
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora).
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
20. OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODIOLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI
E STRUMENTIE STRUMENTI
UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura
Pag. 20Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Analisi della mappatura
SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativa
Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …
21. SAMPLING
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
10
26
63
8
24 58
18
10
18
5
18
32
4
18
32
14
11
11
4
58
26
26
WEIGHING
in = 128
out = 126
DE/STACKER
(1P)
STAGING
ASSEMBLING
in = 144 / out = 144
DE/STACKER(PT)
SPEDIZIONE tot = 157
VIA STAND
VI A
STAND
9
9
11
11
11
VIA STAND
11
7
VIA STAND
VIA STAND
25
12
8
8
30 (di cui 5 da baia)
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta plt
legno vuoti
(6)
78
3
19
44
9
16
19 MAGAZZINO
IN = 631
OUT = 646
87
86 + 26 = 112
19
STACKER (1P)
INGRESSO
tot = 160
16
12
136
PACKAGING
in = 190
out = 25678
16
50
1616 + 18 = 34
PICKING
in = 30 / out = 70
WASTE in = 58
out = 58
24
VIA FILMATRICE
368 HBS
263 NWH
400 HBS
246 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
1
STRUMENTISTRUMENTI D’ANALISID’ANALISI
Diagrammi a flussi,Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
B
A
BA C D
ABCD
ABCD
BA C D
A B C D
BA C D
ABCD
A BC D
ABC D A B C D
B
A C D
C
D
B
CD
A B
ZONA
PALLET MAT.PESANTI
ZONA 15.2
IVECO SHOP E PREZIOSI
SPEDIZIONII.O.
NUOVO IMBALLO
CONTENITORI900/018
CONTENITORI800
ZONA
5.5
RICEVIMENTO
SPEDIZIONE
MATERIALI
AUSILIARI
DEP.MATERIALI
LOCALECARICABATTERIE
RASTRELL.
MANUTENZIONECARICABATTERIE
LOCALE
MAGAZZINO
CANCELLERIA
940mq.950mq.
ZONA GREZZI
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI013-017 (lamierati)
CONTENITORI014-015
ZONA PICKING 011
FILTRI07-03
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
FILTRI
AREASCARTI/COLLAUDO
FILTRI018
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali)
SPEDIZIONIMAG.REGIONALI
MAG.REGIONALI
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
RICEVIMENTO
1110mq.
CARICHILUNGHI
POLMONE
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
COLLAUDO
CABINEELETTRICHE
03-07
FILTRI018
MAGAZZINO
COMAU
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metricubi
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metricubi
ABC D
Pag. 21Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
30
24
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
VALORE-VOLUME,RIGHEOUT
“A” “B” “C”
Il 20% degli codici determinal’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Classe giac.
media (valore)
Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N°articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€
Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N°articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N°articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N°articoli 752 1.045 2.305 4.102
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
25. 6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.
RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
(Indice COI)(Indice COI)
Pag. 25Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
-
1.000
2.000
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01-09
01-10
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Vanivisitati(mag-nov2011)
Blocchia gravità
-
1.000
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01-01
01-02
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01-07
01-08
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01-14
01-15
01-16
01-17
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01-22
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01-29
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Vanivisitati(mag-nov2011)
Blocchia gravità
26. IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIELA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
Pag. 26Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
1) TRAVERSAL 2) RETURN
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
gap
27. STRATEGIESTRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN
Pag. 27Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
28. AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)
QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Azioni da
intraprendere
Pag. 28Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
CrossCross dockingdocking
MenoMeno superficiesuperficie
MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
intraprendere
Vantaggi
ottenibili
29. GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicolli
DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale
CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori
AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Azioni da
Pag. 29Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza
lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))
GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
MinoriMinori spazispazi occupatioccupati
PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Azioni da
intraprendere
Vantaggi
ottenibili
31. NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
Pag. 31Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
32. Vi ringrazio per l’attenzione eVi ringrazio per l’attenzione e vivi auguroauguro
buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
SIMCO …SIMCO …
Pag. 32Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Per ulteriori informazioni potetePer ulteriori informazioni potete rivolgervirivolgervi a :a :
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