We leven in een tijdperk waarin je als organisatie voortdurend ontwikkelt. Je kunt eenvoudigweg niet stil blijven staan. Die ontwikkeling komt niet langer van de tekentafels van directie en management, maar ontstaat juist in interactie met alle betrokkenen. Implementeren is regisseren geworden. Alle spelers hebben hun inbreng en zijn mede verantwoordelijk dat er een goed lopende voorstelling komt. Dat is implementatiekunst. Het is de kunst die het bedenken, ontwerpen en implementeren van vernieuwingen samen brengt. Vernieuwing die in de organisatie zélf vorm krijgt en voortbouwt op wat er is. Op ideeën, gedeelde inzichten, kritiek en energie. In de regie vraagt dat om interventies waarin mensen betrokken zijn, op zoek gaan naar wat er leeft in de organisatie. Zelf vernieuwingen leren implementeren? Ja graag! Het is kunst die je kunt leren.
We leven in een tijdperk waarin je als organisatie voortdurend ontwikkelt. Je kunt eenvoudigweg niet stil blijven staan. Die ontwikkeling komt niet langer van de tekentafels van directie en management, maar ontstaat juist in interactie met alle betrokkenen. Implementeren is regisseren geworden. Alle spelers hebben hun inbreng en zijn mede verantwoordelijk dat er een goed lopende voorstelling komt. Dat is implementatiekunst. Het is de kunst die het bedenken, ontwerpen en implementeren van vernieuwingen samen brengt. Vernieuwing die in de organisatie zélf vorm krijgt en voortbouwt op wat er is. Op ideeën, gedeelde inzichten, kritiek en energie. In de regie vraagt dat om interventies waarin mensen betrokken zijn, op zoek gaan naar wat er leeft in de organisatie. Zelf vernieuwingen leren implementeren? Ja graag! Het is kunst die je kunt leren.
How to Create Visual Content That People Can't Wait to ShareBoom! Social
Visual content is “snackable” and helps you grab the attention of your ideal customer. If you aren’t prepared for the visual content revolution, you are going to be left behind.
The great news is that you don’t have to be a graphic designer with mad skills to create amazing visual content quickly and easily!
Een presentatie naar aanleiding van de belangrijkste leerpunten/inzichten over het managementboek van het jaar van Rob van Es: Veranderdiagnose - De onderstroom van het organiseren. Het boek biedt daadwerkelijk handvatten om succesvoller met veranderingen om te gaan in organisaties.
Kunt u kosten besparen op de ontwikkeling van medewerkers en tegelijkertijd de kwaliteit van veranderprocessen verhogen?
In de meeste organisaties is het noodzakelijk om voortdurend te veranderen. Managers en hun medewerkers zullen steeds meer gezamenlijk moeten optrekken om het hoofd te kunnen bieden aan de steeds zwaardere eisen die worden gesteld. De vraag is nu hoe ze dat moeten doen. Met behulp van de werkvormen in dit boek kunt u deze leerprocessen zelf organiseren.
Veranderkunde, sociale netwerken en leiderschapFrank Willems
Bij een werksessie die ik onlangs leidde voor een groep Honoursstudenten ben ik iets uitvoeriger dan normaal ingegaan op verandermanagement, leiderschap, crowdsourcing in relatie tot TheoryU.
This document outlines Netflix's culture of freedom and responsibility. Some key points:
- Netflix focuses on attracting and retaining "stunning colleagues" through a high-performance culture rather than perks. Managers use a "Keeper Test" to determine which employees they would fight to keep.
- The culture emphasizes values over rules. Netflix aims to minimize complexity as it grows by increasing talent density rather than imposing processes. This allows the company to maintain flexibility.
- Employees are given significant responsibility and freedom in their roles, such as having no vacation tracking or expense policies beyond acting in the company's best interests. The goal is to avoid chaos through self-discipline rather than controls.
- Providing
How to Create Visual Content That People Can't Wait to ShareBoom! Social
Visual content is “snackable” and helps you grab the attention of your ideal customer. If you aren’t prepared for the visual content revolution, you are going to be left behind.
The great news is that you don’t have to be a graphic designer with mad skills to create amazing visual content quickly and easily!
Een presentatie naar aanleiding van de belangrijkste leerpunten/inzichten over het managementboek van het jaar van Rob van Es: Veranderdiagnose - De onderstroom van het organiseren. Het boek biedt daadwerkelijk handvatten om succesvoller met veranderingen om te gaan in organisaties.
Kunt u kosten besparen op de ontwikkeling van medewerkers en tegelijkertijd de kwaliteit van veranderprocessen verhogen?
In de meeste organisaties is het noodzakelijk om voortdurend te veranderen. Managers en hun medewerkers zullen steeds meer gezamenlijk moeten optrekken om het hoofd te kunnen bieden aan de steeds zwaardere eisen die worden gesteld. De vraag is nu hoe ze dat moeten doen. Met behulp van de werkvormen in dit boek kunt u deze leerprocessen zelf organiseren.
Veranderkunde, sociale netwerken en leiderschapFrank Willems
Bij een werksessie die ik onlangs leidde voor een groep Honoursstudenten ben ik iets uitvoeriger dan normaal ingegaan op verandermanagement, leiderschap, crowdsourcing in relatie tot TheoryU.
This document outlines Netflix's culture of freedom and responsibility. Some key points:
- Netflix focuses on attracting and retaining "stunning colleagues" through a high-performance culture rather than perks. Managers use a "Keeper Test" to determine which employees they would fight to keep.
- The culture emphasizes values over rules. Netflix aims to minimize complexity as it grows by increasing talent density rather than imposing processes. This allows the company to maintain flexibility.
- Employees are given significant responsibility and freedom in their roles, such as having no vacation tracking or expense policies beyond acting in the company's best interests. The goal is to avoid chaos through self-discipline rather than controls.
- Providing
We leven in een wereld die permanent in verandering is. Hoe omarm je dat? Wat zijn successleutels bij veranderingsprocessen? Alain Molinard (Learning & Development manager) daagt je uit en reikt een denkkader aan om verandering succesvol te managen. Een inspirerende lezing met een mix van theorie en praktijkvoorbeelden. Be the change you wanna see!
Slides bij mijn presentatie n.a.l.v. 50 leergangen Verandermanagement voor AOG School of Management. Geeft een beeld van de shifts die ikzelf in 25 jaar heb gemaakt!
During this webinar Jannes Slomp (professor World Class Performance) asked Isao Yoshino, 40 years manager at Toyota, about hansei. Yoshino made clear that ‘self-reflection’ has to be seen as the C (Check) in PDCA. It is important that managers are serious about doing PDCA and especially the C(heck). By doing so, the ‘wheel of continuous improvement’ will keep turning. You can watch the recording of this online masterclass through our youtube channel https://youtu.be/-CgiJKTYe8w
Tijdens deze webinar deelden wij de ervaringen van alle in het onderzoek onderzochte mkb-maakbedrijven. Ook deelde Peter van Buuren, DGA Van Verheij Mertaal BV zijn ervaringen met de ontwikkeling van de digital twin binnen zijn bedrijf. Bekijk de opname van de webinar via YouTube https://youtu.be/6TFqtc2DMRE
In deze online Masterclass laat Rob Janssen van Ubbink Nederland zien hoe ze bij Ubbink bezig zijn om Lean te implementeren. Aan de hand van deze praktijkcasus krijgt u 4 richtlijnen mee om zelf aan de slag te gaan met continu verbeteren.
Bekijk de webinar via Youtube https://youtu.be/r8qTAFX6fxk
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden én dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden én de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
Robotisering biedt veel kansen voor de industrie. Om succesvol te robotiseren zijn er belangrijke aandachtspunten. Het HAN Lean-QRM Centrum/Lectoraat Lean heeft samen met Hogeschool Windesheim, Saxion Hogeschool en FieldLab Industriële Robotica, FIR, een onderzoeksproject uitgevoerd. Hierbij werd gekeken naar de ervaringen van het mkb bij robotisering. Bij het onderzoek zijn 4 maakbedrijven betrokken.
In deze masterclass bespraken onderzoekers, Vincent Wiegel van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en Aart Schoonderbeek van Hogeschool Windesheim de uitkomsten van een onderzoek naar uitdagingen en succesfactoren bij robotiseren.
Presentatie van Nico van der Dussen (Operations manager van de Variass Group) en Koen Kijk in de Vegt (Co-Founder Arkoni).
Uit de inzichten en ervaringen van de digitaliseringsweg bij Variass is er een model ontwikkeld waarvan ook andere mkb-bedrijven profijt kunnen hebben.
Steeds meer bedrijven merken dat duurzaamheid een belangrijk thema wordt voor hun bedrijf: klanten vragen het en de overheid dwingt het af (CO2 tax). Hoe kan lean hierbij helpen? Jacqueline Hofstede, directeur van Ynova en Jannes Slomp, lector World Class Performance nemen u deze middag mee in de wereld van Lean en Circulair Ondernemen. Welke tools uit de Lean Toolbox kunnen u helpen om World Class te worden en blijven?
Jacqueline Hofstede, directeur van Ynova, gaat aansluitend in op de 8 global risks van World Economic Forum, de Sustainable Development Goals en SDGs en de Common Good Balans waarmee organisatie zich kunnen profileren. Principes van C-Lean sluiten aan bij deze ontwikkelingen.
Steeds meer bedrijven merken dat duurzaamheid een belangrijk thema wordt voor hun bedrijf: klanten vragen het en de overheid dwingt het af (CO2 tax). Hoe kan lean hierbij helpen? Jacqueline Hofstede, directeur van Ynova en Jannes Slomp, lector World Class Performance nemen u deze middag mee in de wereld van Lean en Circulair Ondernemen. Welke tools uit de Lean Toolbox kunnen u helpen om World Class te worden en blijven?
Jannes Slomp, Lector World Class Performance aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen geeft een interactieve presentatie. Hij laat zien hoe Lean zich in de loop der jaren heeft ontwikkeld. HIj gaat ook in op de laatste toevoeging C-Lean. Hij legt uit wat dit betekent en hoe deze principes en tools uw organisatie kunnen helpen om World Class te worden en te blijven.
In deze webinar neemt Gerlinde Oversluizen u mee op reis en geeft u handvatten om de eerste stappen te zetten naar uw eigen digitale fabriek.
Tijdens deze sessie kwamen de volgende vragen aan bod:
Wat zijn randvoorwaarden voor DF-concepten?
Wat hebben wij met MKB-bedrijven geleerd?
Waar kunt u zelf beginnen?
In deze webinar neemt Gerlinde Oversluizen u mee op reis en geeft u handvatten om de eerste stappen te zetten naar uw eigen digitale fabriek.
Tijdens deze sessie kwamen de volgende vragen aan bod:
Wat is een digital factory?
Bij welke problemen kunnen digital factory concepten helpen?
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help boost feelings of calmness, happiness and focus.
In this masterclass / book presentation, Katie Anderson challenges attendees to think about their ability to lead. She refers to her own experience as well as to the principles of leadership which she detected during her conversations with Isao Yoshino. The masterclass was hosted by professor Jannes Slomp.
Bijna 1.000 boeken en artikelen, input van meer dan 250 managers en medewerkers, meer dan 50 interviews, 3 uitgebreide case studies, een toepassing in een bedrijf. Alles behandeld in de voorgaande 5 presentaties.
Hiermee komen we met deze zesde presentatie tot algemene conclusies over: hoe implementeer je lean?
Deze gaan over de integratie van top-down en bottom-up activiteiten, het ontwikkelen van verbetergedrag, het managen van succesfactoren en hoe je dit precies aanpakt.
De webinar kunt u terugkijken op YouTube:
https://youtu.be/OuLmUtkkuuk
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
We hebben in de voorgaande webinars in deze reeks veel geleerd over lean implementeren.
Maar: Hoe pas je dit nu allemaal toe? Dát leren we in deze webinar.
Medewerkers zijn getraind in A3 management en gecoached volgens Toyota Kata. Deze toepassing gaf ons vier nieuwe principes over het implementeren van lean.
Hiermee kunt u uw eigen aanpak opstellen om lean ook in uw organisatie tot een succes te maken.
Bekijk de webinar via YouTube:
https://youtu.be/47X-5alJKks
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Hoe implementeer je lean? In deze webinar vergeleken we de aanpak van drie bedrijven; twee succesvolle en één minder succesvol. Om precies te begrijpen wat zij hebben gedaan maken we onderscheid tussen ‘denken’ en ‘doen’. Hiermee komen we tot een model wat verklaart hoe lean en continu verbeteren elkaar versterken.
Wat trainen is voor sport, dat is continu verbeteren voor lean. Maar: Wanneer begin je hier mee, en wat doe je dan?
Volgens de grondleggers van de lean theorie wordt continu verbeteren pas belangrijk na enkele jaren van lean implementaties.
In deze webinar onderzoeken we wanneer welke verbeteractiviteiten precies belangrijk worden.
Na deze webinar kunt u zich focussen op de belangrijkste verbeteractiviteiten voor uw organisatie.
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
Bekijk de webinar:
https://youtu.be/wZfC7JciJX8
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Wat licht en water zijn voor planten, dat zijn kritieke succesfactoren voor lean. Maar: Hoe ‘kritiek’ zijn deze factoren precies?
Er worden heel veel succesfactoren voor lean genoemd: betrokkenheid van de directie, een verbetervisie, leiderschap, training…
In deze tweede webinar n een reeks van 6 testen we deze factoren voor verschillende lean organisaties. Na deze webinar kunt u zich focussen op de meest kritieke factoren in uw organisatie.
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
Bekijk de webinar:
https://youtu.be/rjxQ1RyHc3g
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Introductie in een reeks van 6 webinars waarin onderzoeker Wilfred Knol ingaat op zijn promotieonderzoek rond de succesfactoren van Lean implementatie. Hierbij kijken we onder andere naar succesfactoren, continu verbeteren, een verklarend model en een praktijkvoorbeeld.
Na elke webinar heeft u meer focus om lean ook in uw organisatie tot een succes te maken.
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
Bekijk de webinar:
https://youtu.be/jF2Rswppy98
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
More from HAN Lean-QRM Centrum / HAN Lectoraat Lean (20)
2. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect,
tussen de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
2
4. Hee wat wonderlijk….
Geen relatie tussen de kwaliteit van de stoep en hoe mensen zich
gedragen
Geen lineaire mono-causale relatie tussen het ontwerp van de
stedenbouwkundige en gedrag van mensen
• De globale (organisatie) resultaten komen door vele lokale interacties tot
stand en niet door één groot meeslepend plan
•
Mensen letten op elkaar, kopiëren elkaar en passen zich aan op de
veranderende omgeving
•
‘Social tipping point’, virale verandering (mensen ‘steken elkaar aan’) met
als belangrijke voorwaarde connectiviteit
Plannen en ontwerpen voor het geheel kunnen lokaal heel anders
uitpakken dan de ontwerper (architect, planoloog) heeft bedacht
Mensen geven lokaal betekenis aan het ontwerp
• Lokaal is sprake van zelforganisatie (sociaal proces) waarin centrale
regels nauwelijks een rol spelen
•
4
7. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
7
8. Ieder mens wil en kan veranderen, weinig mensen
willen veranderd worden….
8
9. Weet je wel hoe je denkt over veranderen?
De veranderaar gecentreerde redenering:
Verandering komt tot stand door initiatief van een actief management
• Medewerkers veranderen immers niet vanzelf
• Het management is in staat om met behulp van de juiste methoden en op
gecontroleerde wijze de passieve medewerkers te veranderen
• Omdat medewerkers bij voorkeur niet veranderen, moet het management
hen onder druk zetten
• Medewerkers zullen hoe dan ook weerstand vertonen daarom moeten
managers van tevoren strategieën bedenken om door die weerstand heen
te breken
• Als het even kan, zullen medewerkers er toch weer onder uit zien te
komen, daarom moet het management de voortgang goed in de gaten
houden
•
9
10. Circulaire processen als ongewenste bijwerking…
Manager lost
problemen op
Als ik problemen oplos, gaat het
sneller.
Als ik problemen oplos, hou ik de
controle.
Medewerkers hebben mijn hulp
nodig.
Managers geven
betekenis
Medewerkers geven
betekenis
Hij weet precies wat hij wil.
Laat hem de verantwoordelijkheid
maar nemen.
Onze oplossing zal hij wel niet
goed vinden.
Medewerkers dragen
problemen aan
Arend J. Ardon, Moving Moments, 2009
10
11. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’
is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen
mensen in beweging richting de doelstellingen van de
organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
12
13. De boven- en de onderstroom
Wanneer organiseren in de bovenstroom (publieke gesprek) vast loopt
c.q. gefixeerd raakt ontstaat er een onderstroom (sub-publieke gesprek)
Bijvoorbeeld door loskoppelen van ‘denken en doen’ (vanuit functionele
inrichting) en te denken voor de ander
Bijvoorbeeld door te streven naar eenzijdige controle en te denken voor de
ander en te spreken voor de ander ontstaan er slachtoffers van verandering
Slachtoffers zijn: mensen waarover gesproken wordt in een taal die niet
de hunne is, een taal waarin datgene waaraan betekenis wordt gegeven
wordt (teken) en de taal waarmee dat gebeurt (betekenis) niet wordt
gedeeld (Jean Francois Lyotard)
De bovenstroom en de onderstroom als twee van elkaar losgezongen
werelden, Het leven in de onderstroom gaat gewoon door ondanks de
activiteiten in de bovenstroom
De onderstroom laat zich niet managen (controleren) vanuit de
bovenstroom!
Er is niet één bovenstroom en één onderstroom!
14
14. Het nadeel van ‘zenden’ naar de homogene organisatie
of “Snap je wat ik bedoel?”
Teken
(signified)
Betekenis
(signifier)
De ontvanger bepaalt de betekenis.
15
15. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
16
17. De organisatie als een verzameling biljartballen
Alles in de organisatie heeft een zelfstandig bestaan: cultuur,
structuur, imago en vooral ook de mensen
Het zijn allemaal op zichzelf staande eenheden die onderling invloed
op elkaar uitoefenen volgens voorspelbare wetmatigheden
De losse componenten zijn te optimaliseren waardoor het geheel
beter functioneert
Net als bij een machine, je haalt de machine uit elkaar en zorgt dat
elk onderdeel optimaal voldoet aan de specificaties
Wat mensen doen wordt bepaald door henzelf en door de externe
aansturing
Alles ontstaat van binnen uit de mens (inside-out doctrine)
Je kijkt naar de individuele bomen en je ziet het bos niet meer
Gedrag van mensen valt echter veel beter te begrijpen wanneer je
kijkt naar de sociale groep waarvan ze deel uit maken
Regels die mensen hanteren veranderen juist door sociale interactie
18
18. Verbinden van de bovenstroom met de
onderstroom
De organisatie zoals bedacht
en ontworpen
Prof. Thijs Homan, Henk van Dongen
De organisatie als constellatie van
communities of sociaal cognitieve
configuraties
19
19. De organisatie in de onderstroom: netwerken vormen
lokale vertrouwensgroepjes
Birds of a feather flock together.
Those close by, form a tie.
20
20. Hoe ontstaat gedragsverandering in netwerken?
Door…. besmetting
Er is alleen ‘lokaal’
Zie lokaal gedrag als virus – het springt soms ongemerkt over van jou
op iemand anders
Besmetting kent drie principes:
Het principe van identificatie: je neemt sneller gedrag over van
mensen met wie je een wederkerige vertrouwensrelatie hebt
(vrienden, beroepsgenoten), met wie je je emotioneel verbonden
voelt.
•
Ingroup – outgroup: je verbinden door je af te scheiden van anderen
Het principe van nabijheid: hoe dichterbij, fysiek dichter in de buurt
hoe sterker de besmetting
Het principe van macht: hoe meer de aard van de relatie zich laat
typeren als vrij (van dwang) hoe groter de kans tot besmetting
“Power over” of “Power to”
• “Compliance” of “Commitment”
•
Christakis en Fowler (2011)
21
21. 22
Organisatie en organiseren
Organisatie is netwerk van lokale relaties en interactie; causaal niet
te kennen
Lokale interactie is leidend voor werkelijkheidscreatie
Deze onbeheersbare lokale interactie is eveneens leidend voor de
globale verandering (bijv. door de wijze waarop we nu met elkaar
werken en over praten)
Ieder systeem raakt op den duur gesloten in ‘organisatie’ (routines en
patronen die op den duur niet meer ter discussie staan –
vanzelfsprekend zijn)
Onveranderbaarheid van sociale constructen (patronen, routines,
machtsverhoudingen, etc. zijn niet per definitie contraproductief)
22. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
Hoe dan wel?
23
23. Hoe dan wel…
Zorg voor een “Holding environment’ of “Save container”
(Donald Winnicott, William Isaacs)
Zorg voor variatie (dus niet alle neuzen dezelfde kant op)
Schrijf jezelf niet uit de casus
Verwar onwetendheid niet met onwil
Neem steeds kleine stappen en reflecteer op je eigen handelen (dus
geen groots en meeslepend plan)
Zorg voor dialoog (ga er niet vanuit dat je verhaal een-op-een
begrepen wordt)
Hecht je niet teveel aan je eigen opvattingen over hoe het zou
moeten (als het werkt is het waar)
25
24. Hoe dan wel…
Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van
participatie door managers in veel lokale processen.
De uitkomsten hiervan vormen samen de uitkomst van
verbeterprocessen in een organisatie.
• Volgens een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf
altijd deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen
over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen
beïnvloeden.
• Alle andere processen waar hij of zij niet aan deelneemt, zullen in hoge
mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen ontwikkelingen afhankelijk zijn
van op andere manieren gedeelde en herkenbare gedragstendensen van
betrokkenen.
•
26
25. Hoe dan wel: beschrijf de verandering….
Ken Wilber, A Brief History of Everything, 1st ed. 1996, 2nd ed. 2001
28