De presentatie van Jan Bommerez tijdens de energiedag van de MKB Krachtcentrale op 30 november 2010

1. Leiderschap in de Ideeëneconomie
Jan Bommerez
Energiedag MKB Krachtcentrale
Arnhem – 30 november 2010

2. De meest beperkende denkgewoonte is om alle nieuwe
informatie te toetsen aan wat je al weet. Het is de
perfecte methode om te blijven waar je al bent.
Napoleon Hill
The Law of Success

4. 1. Bredere culturele
context
2. Organisatiecultuur

5. Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Ideeëntijdperk
W
a
a
r
d
e
Tijd

6. De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen
verleden en toekomst.
Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde
Universiteit van Massachussets

7. De toekomst zal zo
anders zijn dat de
voornaamste
vaardigheid niet langer
leren zal zijn maar
ontleren…
C.K. Prahalad

10. Hoe slim is uw rechtervoet?

11. 1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen
dan een levenlang hard werken en toch blijven
we kiezen voor het harde-werken-paradigma
uit het Industrietijdperk

12. Het probleem is niet om nieuwe ideeën te krijgen maar om de
oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn op te geven
John Manyard Keynes

14. De wereld is vervelend
voor vervelende
mensen en ‘dezelfde
wereld’ is boeiend voor
boeiende mensen…

15. Het voornaamste wat ik jullie wil vertellen is niet dat je
positief dient te denken maar dat je in mogelijkheden dient te
denken. Mindset d.w.z. ‘hoe je standaard naar de dingen
kijkt’ is veel, veel belangrijker dan positief denken. De
meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal
mogelijkheden.
Jay Abraham
De duurste consultant ter wereld
$ 50.000 per dag

16. Een ondernemer in Chicago had 3 stomerijen die 4
keer meer winst maakten dan het
branchegemiddelde. Hij huurde Jay in voor een
dagje om zijn expansieplannen te inspireren. Jay
suggereerde een paradigmawissel: in plaats van te
kijken hoe hij meer stomerijen kon openen hielp
Jay de ondernemer om zijn systeem in licentie te
geven aan 2000 andere stomerijen tegen $ 200 per
maand. Die ondernemer verdient nu $400.000 per
maand extra met dezelfde 3 stomerijen

17. Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Transformatietijdperk
W
a
a
r
d
e
Tijd
Veel van onze denkmodellen
stammen nog uit het
Industrietijdperk.
Object wereld
Digitale wereld
Wereld van de
Mogelijkheden

18. Naarmate het aantal verbindingen in de wereld toeneemt
gedragen organisaties en markten zich steeds meer als
levende complexe ecosystemen. In een dergelijke omgeving
kun je modellen gebaseerd op de normale verdeling niet
meer vertrouwen.
Benoit Mandelbrot
Sterling Professor of Mathematical Sciences
at Yale University
Originator of FRACTAL MATHEMATICS
tjansen@strengholt.nl

19. Informatietijdperk
‘netwerk’
Industrietijdperk ->
‘machine’
Transformatietijdperk
‘levend ecosysteem’
W
a
a
r
d
e
Tijd

20. Ecosystemen
evolueren niet lineair
maar fractaal (met
kwantumsprongen)

21. Fractals zijn ‘zelfgelijkende schaalgroottes’ die je kunt
vergelijken met de banen van de elektronen rond een
atoomkern. Om van baan te veranderen dient een
elektron een kwantumsprong te maken. Zo maken
ecosystemen ook evolutionaire kwantumsprongen.

22. In de kwantumwereld van de
ideeën en de mogelijkheden
is het ‘normale’ totaal
irrelevant. De uitschieters
maken de dienst uit. Harry
Potter bijvoorbeeld. En
Google. En Facebook.

23. De sleutel tot succes in de 21ste eeuw is
‘Creatieve Samenwerking’ , de combinatie
van drie fractale ingrediënten: ideeën,
informatie en relaties.
Jay Abraham

24. Van $ 20.000 per jaar naar $ 13.000.000 in minder dan 1
jaar door het ruilen van onverkochte reclameblokken bij
radio en TV netwerken tegen de totale winst op eerste
ICY HOT order – de oprichters van Icy Hot werden dan rijk
op de repeat orders. Zn verkochten een jaar later het
bedrijf voor $ 60 miljoen. Twee jaar na hun ‘dagje met Jay
Abraham’ hadden ze een vermogen van $ 60 miljoen …
Fractale denker

25. De creatieve organisatie: ‘genetwerkte
unieke individuen’

26. In de Ideeëneconomie is verbeelding veel
belangrijker dan kennis.. Maar hoe ‘manage’ je
verbeelding?
Tom Peters

27. 1. Bredere culturele
context
2. Organisatiecultuur

28. Cultuur bepaalt hoe we ‘collectief
kijken’ en ook af en toe hoe we
‘collectief blind’ kunnen zijn…

29. Visie
Resultaten
Strategie/resources
Doelstellingen
Processen

30. Visie
Resultaten
Strategie Cultuur
Gedrag en houding
‘Wat is hier normaal?”Doelstellingen
Processen

31. Kwantumfysicus en filosoof David Bohm
definieerde cultuur als: ‘Hoe we collectief
betekenis geven aan gebeurtenissen’

32. Cultuur is de onzichtbare brug OF de onzichtbare
afgrond tussen plannen en uitvoering.

33. Visie
Resultaten
Strategie Cultuur
Gedrag en houding
IMPLICIETE NORMENDoelstellingen
Processen

34. Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal,
technologie, een goede strategie en kwalitatieve
producten of diensten, bepaalt cultuur hoe
succesvol je zult zijn met deze resources

35. Cultuur
Strategie
Wanneer strategie en
cultuur met elkaar
botsen wint cultuur…

36. Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle
veranderingsprojecten uiteindelijk falen.

37. Niets weerspiegelt meer een groepscultuur
dan de conversaties die we met elkaar
hebben of juist niet hebben.

38. Een vrouw komt
binnen voor een
keeloperatie en
ontwaakt met een
geamputeerde
teen…

39. Onderzoek wees uit dat
zes verschillende
mensen zich vragen
hadden gesteld bij wat de
dokter deed maar
niemand had wat
gezegd.
De mevrouw verloor
haar teen door de
cultuur in het
ziekenhuis…

40. Een onderzoeksteam van Stanford University deed
onderzoek naar het geheim van de 1% meest
uitzonderlijke organisatieculturen. Hun conclusie was
dat het geheim van de hoogst productieve culturen
bestaat in het vermogen om constructief te blijven
communiceren wanneer de onderwerpen zwaar
emotioneel beladen zijn…

41. In deze culturen
gebeurt keer op
keer een doorbraak
waar in andere
culturen afbraak
geschiedt.

42. Goleman en collega’s stellen
in het speciale Harvard
Business Review nummer
over doorbraakleiderschap
dat voor leiders in het
ideeëntijdperk het
management van de
organisatieresultaten begint
met het management van hun
eigen emotionele staat.

43. Emotioneel onintelligente leiders
veroorzaken toxische organisaties die
wel op korte termijn kunnen ‘scoren
onder druk’ maar die uiteindelijk altijd
falen. Wijze leiders creëren een vitale
en veilige cultuur waarin informatie
wordt gedeeld, waarin vertrouwen
regeert, waarin mensen gezonde
risico’s durven te nemen en waarin
relevante feedback groepsleren
mogelijk maakt.
Harvard Business Review

44. Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time

45. Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving

46. Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving
Denkomgeving

47. Natuurlijke omgeving
Voelomgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving
Denkomgeving

48. Working at

49. Moving around: A slide allows quick access from different floors ...
There are also poles available ... they are similar to the ones used in
fire stations

50. INNOVATION: Large boards are available just about everywhere
because 'ideas don't always come when seated in the office' says
one of Google’s managers.

51. LEISURE. Pool tables, video games etc. are available in many
areas.

52. Communication... On each floor, there are private cabin areas where
employees can attend to personal affairs.

53. Health: Professional masseurs (masseuses) available.

54. REST ... This room provides massage chairs that you control ...
while you view relaxing aquariums ... !!!

55. Ambiance ... There are many books in this library ... even some
about programming !!

56. Culture is not just ‘one of the things a
CEO does’, it should be all he does.
Lou Gerstner Jr., former CEO IBM

57. Alle emoties zijn vertragingen van de
‘creatieve instant responsstaat’, de FLOW-
staat
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager
Traagst
Meest open
Meest gesloten
FLOW

58. FLOW is de
optimale menselijke
ervaringstaat

59. “Wat ik FLOW noem is het proces van totale
betrokkenheid bij het leven, waarbij spontaan
creativiteit en plezier ontstaan.
Mihaly Csikszentmihalyi

60. “U wilt het allemaal heel nauwkeurig weten, maar dat
vrijlopen van mij, dat kan ik niet echt helemaal duidelijk maken,
ook niet voor mezelf. Op het veld gaat het allemaal vanzelf.”
Johan Cruijff,
Het Parool 11 januari 1966

61. “Vanwaar komen mijn
ideeën?
Ik kan het niet met
zekerheid zeggen.
Ze komen als zij het
willen,direct en indirect.”
Ludwig von Beethoven

62. Albert Einstein
‘Wetenschappelijke
doorbraken hebben weinig
met intellect te maken. Er is
altijd een bewustzijnssprong
die je wat mij betreft intuïtie
kunt noemen. De oplossing
komt gewoon naar je toe en
je weet niet hoe of waarom.’

63. Voor spontane creativiteit heb je de hogere
emotionele staten nodig
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager
Traagst
FLOW

64. Voor spontane creativiteit heb je de hogere
emotionele staten nodig
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager
Traagst
Meest open
Meest defensief
FLOW

65. Hoe open of defensief een cultuur is kun je meten aan
de chronische emotionele staat van de organisatie
Vol levensenergie,
passievol
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch (passief)
7
6
5
4
3
2
1 Defensief
Ope
n

66. De ‘KLOOF’…
Vol levensenergie,
passievol
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
7
6
5
4
3
2
1
De ideale cultuur bestaat in deze band
(SYNERGIE/FLOW)
De meeste organisatieculturen
zitten in deze band

67. De ‘BRUG’ …
Vol levensenergie,
passievol
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
7
6
5
4
3
2
1
De ideale cultuur bestaat in deze band
(SYNERGIE/FLOW)
De meeste organisatieculturen
zitten in deze band
DIT IS DE BRUG:
EMOTIONELE INTELLIGENTE DIALOOG

68. ‘Dialoog is de manier om onze impliciete normen
te vinden en te bevragen. Dialoog kan daarom
enorm transformerend zijn.’
David Bohm

69. Reactief -> proactief -> creatief
EQ
Spontaan creatief
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
In verzet, afgesloten
potentieel
Bereid bij te dragen
aan oplossingen
7
6
5
4
3
2
1
Creatief
(FLOW)
Proactief
Reactief
Vol levensenergie,
passievol

70. De organisatie met type 1 en 2 energie (reactief)
•Gebrek aan zingeving
•Gevoelens van machteloosheid
•Frustratie
•Open en onderdrukt conflict, wantrouwen
•Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze
willen geven
•Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief)
•Gebrek aan keuzevrijheid
•Dramadriehoek erg actief
•Veel oordelen over anderen, veel geroddel
•Met het vingertje wijzen

71. De organisatie met type 3 tot 5 energie (proactief)
•Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer
samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’
de mensen die ons niet liggen
•Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om
anderen te helpen – dingen worden niet meer zo
persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen
‘veranderen’
•Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze
verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie.
We oordelen minder – het is zoals het is… We willen
niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer
bezig met wat we zelf anders kunnen doen

72. De organisatie met type 6 tot 7 energie (creatief)
•In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor
(spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de
frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat
heelheid (heling…).
•Gedrag wordt geleid door wijsheid
•Onze emotionele staat hangt niet langer af van
anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’
•Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale
modus operandi
•De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID

73. Vertrouwen is ‘de ene factor die
alles kan veranderen’
Stephen M.R. Covey

74. In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien
we:
• Dat informatie open wordt gedeeld
• Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten
binnen leerprocessen
• Dat de cultuur innoverend is
• Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen
• Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen
• Dat mensen op elkaar kunnen rekenen
• Dat mensen blij zijn met elkaars succes
• Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’
• Dat er transparantie heerst
• Dat mensen ‘echt’ zijn
• Dat er een hoge graad van commitment en
aansprakelijkheid heerst
• Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum

75. Wat is allemaal nodig
opdat een eikel zou
kunnen transformeren tot
een eik?

76. Een heel ecosysteem
van relaties

77. Zodra we de inherente
principes van een levend
complex ecosysteem
respecteren komt het
vanzelf tot groei en bloei.
Probeer eens openheid,
respect en vertrouwen…
Meer heb je niet nodig.

78. janbommerez@msn.com