More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Japon yönetimi rekabet üstünlükleri
Similar to Japon yönetimi rekabet üstünlükleri (20)
Japon yönetimi rekabet üstünlükleri
- 1. JAPON ŞİRKETLERİNİN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜ ELDE ETME NEDENLERİ Hüseyin ŞEN 1/49
- 2. Sunum Planı Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Japon İnsan Kaynakları Yönetimi Japon Üretim Sistemleri Japon Toplam Kalite Yönetimi Z Tipi Amerikan Yönetimi Sonuç 2/49
- 3. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Alan: 377.944 km² Nüfus: 127,3 milyon (2013) Dünya Bankası Para birimi: Japon yeni GSYİH: 4,846 trilyon $ Kişi başına düşen milli gelir: 38.142 $ 3/49
- 4. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Şintoizm ve Budizm ile diğer dinlerdir. 1947’de devletin resmi dini anayasadan çıkarılmıştır. Budizm’in en önemli öğretileri; birlik, cömertlik, olgun bilgelik, ahlak kurallarına bağlılık, karşılaştığı olumsuzluklara sabır göstermek ve hiç usanmadan sürekli bir gayret içinde olmaktır. Bu bakımdan bir Budist, başka bir Budiste her türlü cömertliği göstererek yardım etmeli ve birlik halinde güçlü olabilmek için sürekli çalışmalıdır. Japonya’da Din ve Kültür 4/49
- 5. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Japonya’da görülen ikinci büyük din Şintoizm’dir. Şintoizm’e göre “Aile bir dindir, aile ocağı ise tapınaktır”. Bu bakımdan, birlik beraberlik içinde çalışmak ve üretmek en büyük ibadettir. Tembellik, doğaya saygısızlık anlamına gelir. Hristiyanlık 16. yy.da Portekizliler aracılığıyla adaya gelmiştir. Japonya’da Din ve Kültür 5/49
- 6. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri II Dünya savaşı bittiğinde Japonya, neredeyse bütün fabrikaları hava saldırılarında yanmış ya da yıkılmış, çok yüksek enflasyonla yüz yüze kalmış, gıda sıkıntısı çekilen, işgal dönemi idaresince dış ticareti kısıtlanmış bir ülke durumundaydı. Ülkedeki doğal kaynakların yetersizliği dış dünyaya açılma gereksiniminin önemli bir nedenidir. 6/49
- 7. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Japonya’da iş aleminde oluşan büyük topluluklar savaş öncesinde zaibatsu, savaş sonrasında ise, keiretsu olarak bilinmektedir. “keiretsu” olarak nitelendirilen şirket ağları oluşturularak kilit sanayiler desteklenmiş ve istikrarlı bir ekonomik kalkınma sağlanmıştır. Japonya Batıdan öğrendiği bilgi birikiminin üzerine, yerel kültürlerle uyumlu çalışan “örgütlenme ve yönetim” yapısını kurmuştur. “Doğunun ahlâkı, Batının teknolojisi” Japonların sloganı olmuş ve geçen yüzyılda rehber bir ilke haline gelmiştir. 7/49
- 8. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Yıl:1983 Üretilen Araç Sayısı İşçi Sayısı General Motors 5.098.338 463.000 Ford 2.476.458 163.400 Chrsyler 1.051.995 140.000 Toyota 3.376.224 58.706 1987 yılında yapılan bir araştırmada; General Motors tesislerinde bir otomobil 31 saatte monte edilirken, Toyota’da 16 saatte yapılmaktadır. Hata oranı ise her yüz otomobilde General Motors’da 145 hata, Toyota’da 45’ti. 1980 yılında bir işçi ortalama yılda; Japonya’da 1980 saat Avrupa’da 1650 saat Amerika’da 1920 saat çalışmaktadır. 8/49
- 9. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri 1973-74 petrol krizini çabuk atlatan, ve 1976 yılından itibaren tekrar büyümeye başlayan ve üretim hızını en fazla artıran ülke olmuştur. Motosiklet üretiminde İngiltere’yi, Otomobil üretiminde Almanya ve ABD’yi, Saat, fotoğraf makinesi ve optik aletlerde Almanya ve İsviçre’nin elinden almıştır. Çelikten gemi yapımına, piyano üretiminden fermuara ve elektronik eşyalara kadar birçok sanayi dalında ABD’nin hakimiyetini birer birer ele geçirmiştir. 9/49
- 10. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri Japon toplum ve kültür yapısı veya Japon eğitim sistemi ya da tarihsel gelişimi ve coğrafi özellikleri Japon iş disiplini ve genel olarak da toplumsal disiplinin sağlanması üzerinde doğrudan ve güçlü etkisi bulunmaktadır. 10/49
- 11. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları •William Ouchi ve diğer bazı düşünürler Japon İnsan Kaynakları Yönetim Biçimini yedi kısma ayırmıştır. 1. Ömür Boyu İstihdam ve İş Rotasyonu Ömür boyu istihdam Japonya’da çok arzu edilmesine rağmen sadece istikrarlı ve güçlü işletmelerde uygulanmaktadır. Ancak işgücünün % 35’i büyük şirketlerde ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam edilmektedir. İlk uygulamalarına Taisho döneminde (1916-1920) rastlanmaktadır. 11/49
- 12. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları 1954 yılında yaşanan uzun grevler, ekonomideki şartların ağırlaşması ve işgücü kıtlığının ortaya çıkması bu uygulamanın genellik kazanmasına neden olmuştur. Ömür boyu istihdam Japonya’da yasal bir zorunluluk olmamasına rağmen büyük şirketlerde “norm” haline gelmiştir. Japon işletmelerini diğer batı işletmelerinden ayıran temel özelliklerden biri de iş rotasyonudur. Bu, yalnızca işçilere değil tüm çalışanlara uygulanmaktadır. 1. Ömür Boyu İstihdam ve İş Rotasyonu 12/49
- 13. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Yöneticilik pozisyonuna şirket elemanları arasından yükselebilme imkânı doğmaktadır. AR-GE personelinin devamlılığını koruması geçmiş projeler ve deneyler hakkında oluşan “örgütsel hafızanın korunmasını”, AR-GE personeli arasında sıkı ve yakın ilişkiler oluşmasını ve yoğun bir iletişimin gerçekleşmesini mümkün kılmaktadır. 1. Ömür Boyu İstihdam ve İş Rotasyonu 13/49
- 14. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları İşe alınan bireyin yeteneği, zekâsı ve özellikleri ne olursa olsun ilk terfi süresi 8-10 yıllık bir dönemi kapsar. “eşit iş için eşit ücret” ilkesi gibi bir şey yoktur. Ücret sistemi daha çok kıdeme veya çalışanın bakması gereken geniş bir ailesi olup olmadığı gibi – her zaman iş performansı ile ilgisi olmayan- diğer faktörlere dayanır. Japon şirketleri, çalışanlarına ücretlerinin büyük bir kısmını ikramiye seklinde öder. 2. Yavaş Değerleme, Terfi ve Ücret 14/49
- 15. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Maaş işçinin yaptığı işle değil, onun endüstrideki öyküsüne ile doğru orantılıdır. Maaşlar her yıl ilk baharda yeniden değerlendirilir ve +15 ile -15 arasında değişen bir düzenleme yapılır. Bu değerlendirmede işçinin yaşı, işbirliği derecesi, ürünün gelişmesindeki katkı ve fikirleri, disiplini gibi faktörler etkili olur. 2. Yavaş Değerleme, Terfi ve Ücret 15/49
- 16. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Ücretlerdeki yıllık muntazam artış 55 yaşına kadar devam etmektedir. Bu yaş dilimindeki bir çalışanın maaşı, aynı işi yapan 25 yaşındaki bir çalışandan 2.5 kat fazla olmaktadır. Ayrıca 55 yaşından sonra ücret ve primler süratle değişmekte, ve emeklilikten sonra küçük grup şirketlerinde çalışmaya devam edilebilmektedir. 2. Yavaş Değerleme, Terfi ve Ücret 16/49
- 17. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Maaşların yalnızca üçte biri sabittir. Geri kalan üçte ikilik bölümü ise üretim ödülleri ve olağanüstü ödenek adı altında verilir. Şirkette yönetim kademesi ile işçiler arasındaki ücret farkı, Batı’daki örneklerine oranla oldukça azdır. Bir Japon yönetici Amerikalı meslektaşından 10 kat daha az ücret almaktadır. Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi iş görenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır. 2. Yavaş Değerleme, Terfi ve Ücret 17/49
- 18. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Japonya’da oryantasyon eğitimi oldukça uzundur. Kişi bu eğitimde şirketin tüm birimlerini görür çalışır ve tanır. Japon sisteminde, hemen hemen her birimde başka bir alanın sorunlarını, işlemlerini ve kişilerini tanıyan biri bulunur. Batıda meslek yaşantısı çeşitli şirketlerde fakat tek uzmanlık dalında sürdürülürken Japonya’da bir tek firmada farklı uzmanlıklarda sürdürülmektedir. 3. Uzmanlaşmamış Mesleki Gelişme 18/49
- 19. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları 4. Ortak Karar Verme 19/49
- 20. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Müşterek karar verme mekanizmasının olması hangi kararlardan kimin sorumlu olduğunun belirlenmesini güçleştirmektedir. Japonya’da hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur. Çünkü bir dizi görevler bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır. Japonlar kişisel olarak ‘ben’ diyemezler, onun yerine ‘biz’ derler, hep bir gruba ait olmak isterler. Bilim alanında büyük kişisel çalışma pek çıkmaz Japonlar arasından, onun yerine takım çalışmasının sonucu olan uygulamalı bilimler ve teknoloji açısından iyi çalışmalar söz konusudur. 5. Ortak Sorumluluk 20/49
- 21. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları Batı Avrupa ve ABD kuruluşlarında yöneticinin kontrol yetkisi açıkça belirlidir ve hangi organın kimleri nasıl ve ne şekilde kontrol edeceği belirlidir. Çalışanlar hep bir arada bulundukları, müşterek karar verme ve icra etme yöntemlerinde mutlaka ekip halinde çalıştıkları için birbirlerini doğal olarak denetleyen üstü örtülü kontrol mekanizması geliştirilmiştir. 6. Örtülü Kontrol Mekanizmaları 21/49
- 22. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları • Temeli sosyo-kültürel yapı ve geleneklerden kaynaklanmaktadır. • Şirketlerin işçi bulabilmek için fabrikalarını köylere yakın yerlere kurmalarına neden olmuştur. • Böylece toplum, hızlı kentleşme ve büyük şehirlerde çocukları hayata hazırlamak için okullar, yurtlar, spor alanları yaptırmışlardır. • Şirketlerle köy hayatı adeta iç içe ve bütünleşmiş bir özellik arz etmeye başlamıştır. • Japon şirketlerindeki bu bütünlük kavramı Batı ülkelerinde tüm bir bölünmüşlük biçiminde kendini göstermektedir. 7. Bütünlük Kavramı 22/49
- 23. Üretim Sistemleri • Gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarda, gerekli kalite düzeyinde olduğu zaman ve yerde üretilmesi demektir. • Tam zamanında üretim felsefesi ürünün değerini artırmayan tüm unsurları “israf” olarak tanımlanmıştır. JIT anlayışının temel hedefleri şöyle sıralanabilir; - Üretim maliyetlerinin düşürülmesi, - Her türlü israfın önlenmesi. 1. Tam Zamanında Üretim (Just in Time) 23/49
- 24. Üretim Sistemleri • Çıkış noktası Amerika’daki süpermarketlerdir. Benzer bir örgütlenme ve sistem geliştirilmiştir. • İlk olarak 1953 yılında Toyota karoseri fabrikasında uygulanmıştır. 1. Tam Zamanında Üretim (Just in Time) TZÜ’in babası: Taichi Ohno 24/49
- 25. Üretim Sistemleri • Neden gerekenden fazla üretim yapılmaktadır? • Depoda bol miktarda hazır parça olduğunda, kendimizi daha güvende hissederiz: İkinci dünya savaşı döneminde parça alıp yığmak normal görülen bir davranıştı. • Yığılan ürünlerin aşılması, daha yeni ve etkin örneklerinin yapılması riski vardır. 1. Tam Zamanında Üretim (Just in Time) 25/49
- 26. Üretim Sistemleri • Geleneksel şirketlerde fiyatlar maliyetlerin hedeflenen gelir ile toplanması sonucunda yani kar oranı ile belirlenmektedir. • Toyota’da kâra, satış fiyatından maliyeti çıkarmak suretiyle ulaşılmaktadır. Fiyatı, kendi tercihleri doğrultusunda müşteri belirlemektedir. • Kâr = (fiyat) – (maliyet) • Japonlar daha az insanla, daha az bir alanda, daha az enerji ile daha çok üretim yapmanın maliyet açısından büyük avantaj sağlayacağına inanmışlardır. 2. Maliyet Yönetimi 26/49
- 27. Üretim Sistemleri • Maliyet indiriminde en önemli unsur MUDA’ nın, yani israfın ortadan kaldırılmasıdır. 7 MUDA (7 İSRAF): Müşteri talebinden fazla yapılan üretim Gereksiz malzeme, fazla stok Üretim içindeki gereksiz işlemler Malzeme temini için harcanan zaman İşlemler arasındaki gereksiz bekleme zamanı Kalite sorunları nedeniyle harcanan, gereksiz tamir ve düzeltme zamanı Yarı mamullerin, ya da hammaddelerinin birimler arasında taşınması için harcanan gereksiz zaman 2. Maliyet Yönetimi 27/49
- 28. Üretim Sistemleri • JIT’i gerçekleştirmek için kullanılan araçtır. Üretim sisteminin iç iletişim aracıdır. • Her departman ihtiyaç duyduğu parça ve malzemelerin isim ve miktarları ile bunlara ne zaman ihtiyaç duyduğunu kanban formlarına kaydederek ilgili departmana gönderir. • Sipariş ya da nakliye fişi yerine geçer. • Üretim siparişi yerine geçer. 3. Kanban Sistemi 28/49
- 29. Üretim Sistemleri • Üretim fazlasının önlenmesini sağlar. Çünkü, kanban olmadan üretilemez ve taşınamaz. • Atölyelerdeki ürünlerin ihtiyacı karşılamasını garanti eder. • Hatalı üretimi önleyerek ürünlerin kalitesini garanti eder. Hatalı ürünler bir sonraki sürece gönderilemez. • Yanlış kullanılması durumunda, birçok sorunu beraberinde getirir. 3. Kanban Sistemi 29/49
- 30. Üretim Sistemleri Gerekli miktar ve zamanda parça çekilmeli Çekilen miktar kadar yapılmalı Hatalı parça sonraki üretim sürecine geçmemeli Kanban sayısı minimuma indirilmeli Dalgalanmalara karşı üretim hızını dengelemek amacıyla kullanılmalı 3. Kanban Sistemi 30/49
- 31. Üretim Sistemleri • Işıklı bir gösterge tablosu olan Andon, herhangi bir anormallik ya da arıza halinde bandı durdurmakta kullanılan ve üretim süreci üzerinde doğrudan denetim sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. • Her şey yolunda gittiğinde Andon’da yeşil ışık yanar. • İşçi bant üzerinde herhangi bir düzeltme gerçekleştirmek istediğinde ve yardım istediğinde sarı ışık yanar. • Sorunu çözmek için bandı durdurmak gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar. 4. Andon-Işıklı Uyarı Sistemi 31/49
- 32. Kalite Yönetim Sistemleri • Hizmet/ürün alan ve sunanların beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir. • Toplam kalite yönetiminin temelleri Amerikan asıllı Profesör Dr. Edward Deming tarafından atılmıştır. 1. Toplam Kalite Yönetimi 32/49
- 33. Kalite Yönetim Sistemleri 1. Toplam Kalite Yönetimi Dr. Edwards DEMING 1950 Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya’ yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraşır. 33/49
- 34. Kalite Yönetim Sistemleri 1. Toplam Kalite Yönetimi PLANLA (Plan) KONTROL ET (Check) UYGULA (Do) ÖNLEM AL (Act) P UK Ö PUKÖ DÖNGÜSÜ 34/49
- 35. Kalite Yönetim Sistemleri 1. Toplam Kalite Yönetimi Temel ilkeleri; Müşteri odaklılık Karşılıklı fayda (kazan/kazan prensibi) Çalışanların katılımı Liderlik Proses yaklaşımı ( Süreç Yönetimi ) Sürekli iyileştirme Karar vermede gerçekçi yaklaşım Yönetimde sistem yaklaşımı 35/49
- 36. Kalite Yönetim Sistemleri 2. Hata Yönetimi • “Zero tolerance (sıfır hata)”. Japonlar dünyanın en az özür dileyen insanlarıdır. Çünkü, hata yapmamaya şartlandırılmışlardır. • NIDO ARU KOTO VA SANDO ARU “iki kez olan, üçüncü kez de olur” Japon atasözü • Hatanın önlenmesi ve ortadan kaldırılması için iki yol vardır; “tanımlama” ve “sorgulama”. • Hatayı tanımlamak için 5N 1K yöntemi uygulanır. • Hatanın nedenlerini araştırmak için kullanılan metot ise 5 Why ’s metodudur. 36/49
- 37. Kalite Yönetim Sistemleri 2. Hata Yönetimi • Eğer, bir makine çalışmıyorsa, yapılacak şey, şu soruları sormaktır. 1- Makine neden durdu? Çünkü aşırı bir yüklenme oldu ve sigortası attı. 2- Neden aşırı yüklenme oldu? Çünkü yataklar yeterince yağlanmamıştı. 3- Yağlama neden yeterli değildi? Çünkü yağ pompası iyi çalışmamıştı. 37/49
- 38. Kalite Yönetim Sistemleri 2. Hata Yönetimi 4- Yağ pompası neden iyi çalışmamıştı? Çünkü titreşimlerden dolayı pompanın mili hasar görmüştü. 5- Neden hasar görmüştür? Çünkü filtrajda bir hata olmuştu ve içeri bir metal parçası kaçmıştı. • Böyle bir pratik izlenmediği takdirde, yalnızca sigorta değiştirilecek ya da yağ pompası onarılacaktır. • Böylece gerçek sorun olduğu yerde duracak ve aynı arıza aylarca tekrarlanacaktır. • Toyota sisteminin bilimsel temeli buna dayanmaktadır. 38/49
- 39. Kalite Yönetim Sistemleri 3. Sürekli Gelişme – Kaizen • Japonca’da KAI değişim; ZEN ise iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. • KAIZEN (kayzen) de, bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla ‘sürekli gelişme’ demektir. • Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin artırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir. 39/49
- 40. Kalite Yönetim Sistemleri 3. Sürekli Gelişme – Kaizen 40/49
- 41. Kalite Yönetim Sistemleri 4. Görsel Denetim (5-S Metodu) SEIRI: İşletme içinde sadece gereksinmeniz olan, gerekli malzemeyi bulundurmak. SEITON: Genel düzen ve tertip: “her şeye bir yer ve her şey yerli yerinde” olarak da tanımlayabiliriz. SEISO- Temizlik: Çünkü düzensizlikler ancak temiz ve düzenli bir ortamda görülebilir. SEIKETSU- Temiz alet ve ekipmanlar (standartlaşma). SHITSUKE: Kuralları günlük birer alışkanlık haline getirmek. Eğitim ve disiplin. 41/49
- 42. Kalite Yönetim Sistemleri 5. Jidoka (Oto-aktivasyon, otonomasyon) Makinaya insan zekası ve duyarlılığını nakletmektir. Esin kaynağı Sakichi Toyoda’nın icat ettiği oto-aktive dokuma tezgahıdır. Bu icatla, dokuma tezgâhını ipliğin kopması ya da dolaşması halinde hemen devreye girerek çalışmasını durduran bir cihazla donatmıştır. Oto aktive makine herhangi bir sorun halinde kendi kendine durarak hatanın tekrarlanmasını, bunun sonucunda da sorunun büyümesini önlediği gibi; işlerin normal akışında ilerleyip ilerlemediğini göstermesi açısından da son derece önemlidir. 42/49
- 43. Kalite Yönetim Sistemleri 5. Jidoka (Oto-aktivasyon, otonomasyon) Toyota’da bu sistem yalnızca makinalara değil, üretim bantlarına ve işçilere de uyarlanmıştır. Bunun anlamı işçinin herhangi bir anormallik gördüğünde tereddüt etmeden bandı durdurmasıdır. Oto-aktivasyon hatalı üretimi önler ve üretim bandında ortaya çıkan tüm anormalliklerin belirlenmesini sağlar. Kalite sorunlarının önlenmesi ve kalitesiz malın bir sonraki istasyona gitmesini engellemek amacıyla operatöre hattı ya da makinayı durdurma yetkisi veren bir sistemdir. 43/49
- 44. Kalite Yönetim Sistemleri 6. Poka Yoke Sıfır hatayı hedef alan bir üretime katkıda bulunmak ve destek vermek amacıyla donanımlara çeşitli cihazlar yerleştirilebilir. Toyota’da bu cihazların adı poka yoke’dir. Aşağıda birkaç poka yoke örneği verilmiştir: Hammaddede anormallik olması halinde makine çalışmaz. Çalışmada herhangi bir anormallik varsa makine normal devrine başlamaz. 44/49
- 45. Z Tipi Yönetim Anlayışı William Ouchi, Z yönetim teorisini yani Japon yönetim tarzından Amerikan yönetim tarzına uyarlanmış bir yönetim tarzını ortaya koymuştur. Toplumun Temel Değer Yargıları Japonya Amerika Birleşik Devletleri Müştereklik Bireysellik Nitelik ve değerler toplumdan kaynaklanır Nitelik ve değerler bireyden kaynaklanır Bireysel maksimizasyon her zaman iyi değildir Bireysel maksimizasyon iyidir Yaşlıya hürmet Gence hürmet Homojenlik Heterojenlik Kapalı değerleme Yasal ve kuralcı toplum “Biz” kültürü “Ben” kültürü 45/49
- 46. Z Tipi Yönetim Anlayışı Amerikan Tipi Örgüt Yapısı Z Tipi Örgüt Yapısı Japon Tipi Örgüt Yapısı Kısa süreli istihdam Uzun süreli istihdam Ömür boyu istihdam Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Uzmanlaştırılmış mesleksel gidiş ve yükseliş Orta ölçüde uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş Bireysel karar verme Birlikte karar verme Birlikte karar verme Açık ve biçimselleştirilmiş kontrol Açık ve resmi ölçme yolu ile üstü örtülü gayri resmi kontrol Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Ortak sorumluluk Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştır Çalışan tüm çevre bağlılıkları ailesi ile ele alma Çalışanı bağlı olduğu tüm sistemlerle ele alma 46/49
- 47. Z Tipi Yönetim Anlayışı Athos ve Pascale Japon yönetim uygulamaları ile batı yönetim uygulamalarını karşılaştırdığında yedi S faktörünü oluşturmuşlardır. 7 S Faktörü 7 S Sistem Strateji Yapı (Structu re) Kadro (Staff) Tarz (Style) Becerile r (Skills) Yüksek Gayeler (Superordi nate Goals) 47/49
- 48. Sonuç Japonya’nın özellikle II. Dünya Savaşından sonra elde etmiş olduğu başarı sebebiyle ABD başta olmak üzere gelişmiş ve gelişmekte olan birçok ülke tarafından kendisini başarılı yapan teknikleri aynen alıp uygulamaya çalışmışlar ancak istenilen başarıya ulaşamamışlardır. Başarısızlığın temelinde kültürle faktörlerin mi ön planda olduğu yoksa yapısal faktörlerin mi olduğu tartışma konusudur. Japon yönetim uygulamalarını aynen taklit etmek yerine, ülkenin şartlarına, işgücünün yapısına uygun bir şekilde almak biçimlendirmek ve uygulamak daha rasyonel gözükmektedir. 48/49
- 49. Yararlanılan Kaynaklar ATHOS Anthony G. ve PASCALE Richard T., Japon Yönetim Sanatı, (Çev: Ünal Çağlar), İz Yayıncılık, İstanbul, 2000. EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, 5. Bası, İstanbul, 2001. ÖZÇELİK Hamdi, Bir Personel Yöneticisinin Gözüyle Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul,1994. OHNO Taiichi, Toyota Ruhu, (Çev: Canan Feyyat), 6. Baskı, Scala Yayıncılık, İstanbul, Ocak 2015. NİŞANCI Zehra Nuray, Geçmişten Günümüze Yönetim Düşüncesi, On Sekiz Mart Üniversitesi Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt: 13, Sayı: 25, ss. 257-294, Çanakkale, 2015. 49/49