INVESTASI JEPANG

INVESTASI JEPANG
KE INDIA
Suzuki Motor Corporation
Eric Hariyanto Wijaya
00000022136
Abstract
Menjelaskan latar belakang, bentuk, analisa, dan perkembangan investasi Jepang ke India
menggunakan studi kasus Suzuki Motor Corporation.

Manajemen Internasional Page 1 of 31
1 DAFTAR ISI
2 Latar Belakang ..........................................................................................................................................3
2.1 Jepang..................................................................................................................................................3
2.1.1 Masyarakat dan Budaya Jepang..............................................................................................4
2.1.2 Etika Bisnis di Jepang...............................................................................................................6
2.1.3 Dimensi Nilai Budaya Jepang.................................................................................................8
2.2 India.................................................................................................................................................. 13
2.2.1 Masyarakat dan Budaya India.............................................................................................. 14
2.2.2 Etika Bisnis di India ............................................................................................................... 16
2.2.3 Dimensi Nilai Budaya India................................................................................................. 18
3 Investasi Jepang ke India...................................................................................................................... 22
3.1 Komunikasi dan Negosiasi antara Jepang dan India............................................................... 22
3.2 Pengambilan Keputusan Antara Jepang dan India................................................................... 24
4 Suzuki Motor Corporation................................................................................................................. 26
4.1 Sejarah ............................................................................................................................................. 26
4.2 Maruti Suzuki India Limited......................................................................................................... 26
4.2.1 Kronologi Masuknya Jepang ke India................................................................................ 26
4.3 Alasan Untuk membuat pabrik di India .................................................................................... 27
4.4 Model Hirarki dari Pengambilan Keputusan Strategis........................................................... 28
4.4.1 Mengidentifikasi Potensi Market........................................................................................ 28
4.4.2 Ancaman / Peluang................................................................................................................ 28
4.4.3 Penilaian Daya Tarik Pasar.................................................................................................. 28
4.4.4 Kekuatan / Kelemahan......................................................................................................... 28
4.4.5 Penilaian Strategi yang tepat............................................................................................... 29

4.4.6 Memutuskan Strategi............................................................................................................ 29
4.5 Analisis menggunakan Porter’s Five Forces Industry-Based Model ........................................... 29
4.6 Strategi Suzuki untuk memasuki pasar India ........................................................................... 30
5 Daftar Referensi.................................................................................................................................... 31

2 LATAR BELAKANG
2.1 JEPANG
Jepang adalah sebuah negara kepulauan di Samudera Pasifik.
Ibukota Tokyo
Populasi 127,103,388 (2014)
Agama Shinto dan Buddhist 84%, lainnya 16% (termasuk Kristen 0.7%).
Struktur Umur 0-14 tahun: 13.2% (pria 8,681,728 / wanita 8,132,809)
15-24 tahun: 9.7% (pria 6,429,429 / wanita 5,890,991)
Lebih dari 65: 25.8% (pria 14,218,655 / wanita 18,531,653) (2014)
Pertumbuhan Populasi -0.13% (2014)
Tingkat Kelahiran 8.07 kelahiran / 1,000 populasi (2014)
Tingkat Kematian 9.38 kematian / 1,000 populasi (2014)
Populasi Kota Besar TOKYO (ibukota) 37.217 juta; Osaka-Kobe 11.494 juta; Nagoya
3.328 juta; Fukuoka-Kitakyushu 2.868 juta; Sapporo 2.742 juta;
Sendai 2.428 juta (2011)

GDP ≈ $5 Triliun (ekonomi terbesar ke-2). Per kapita $38,633.71 USD
(2013)
Minimum Upah 780 JPY/Jam ≈ USD 6.89/Jam (2015) ≈ USD 55.12 / Hari (8 jam)
Industri Otomotif, elektronik konsumen, komputer, semikonduktor, besi,
dan baja
Ilmu Pengetahuan dan
Teknologi
700.000 ilmuan dan $130 miliar US Dollar untuk R&D – terbesar ke
3.
Harapan Hidup Total populasi: 84.46 tahun
Pria: 81.13 tahun
Wanita: 87.99 tahun (2014)
2.1.1 Masyarakat dan Budaya Jepang
Orang Jepang dan “Muka”
 Menjaga “muka” sangat penting di masyarakat Jepang.
 Orang Jepang percaya bahwa menolak permintaan seseorang menyebabkan orang yang
mengajukan malu dan kehilangan “muka”.
 Jika permintaan tidak dapat disetujui, mereka akan mengatakan “hal itu tidak nyaman” atau
“akan kami pertimbangkan”.
 “Muka” merupakan tanda martabat pribadi dan berarti memiliki status yang tinggi.
 Orang Jepang tidak akan melakukan hal-hal yang dapat membuat mereka kehilangan
“muka”.
 Oleh karena itu, mereka tidak akan mengkritik atau menghina orang lain di depan umum.
Harmoni dalam Masyarakat Jepang
 Harmoni adalah kunci dalam masyarakat Jepang.
 Harmoni adalah filosofi utama dalam keluarga Jepang, Bisnis, dan masyarakat pada
umumnya.
 Anak-anak di Jepang sudah diajarkan untuk berperilaku harmonis dan kooperatif dengan
orang lain pada saat mereka masuk pre-school.

 Sistem edukasi Jepang menekankan pada saling ketergantungan antara semua orang, anak-
anak di Jepang dibesarkan untuk bekerja bersama orang lain, bukan independen.
 Kebutuhan akan relasi yang harmoni ini terlihat pada banyak perilaku orang Jepang.
 Mereka sangat menekankan kesopanan, tanggung jawab pribadi, dan bekerja bersama
untuk kebaikan bersama, bukan kebaikan pribadi.
 Mereka melihat bahwa bekerja dalam harmoni sangat penting untuk produktivitas
pekerjaan.
Komunikasi Non-Verbal
 Orang Jepang menggunakan ekspresi wajah, nada suara, dan postur tubuh untuk
memberitahukan perasaan / maksud mereka kepada lawan bicara.
 Mereka biasanya percaya pesan non-verbal daripada kata-kata, karena kata-kata
mempunyai beberapa arti.
 Mengerutkan kening pada saat lawan bicara sedang berbicara menunjukkan ketidak-
setujuan.
 Kebanyakan orang Jepang mempertahankan ekspresi tenang saat berbicara.
 Komunikasi non-verbal sangat penting, bahkan sampai ada buku untuk membaca
komunikasi non-verbal orang Jepang.
 Memandang mata seseorang dianggap tidak sopan, terutama kepada orang yang lebih
senior.
 Orang Jepang menghindari kontak mata untuk menjaga privasi mereka.
Hirarki di Jepang
 Orang Jepang sangat sadar akan umur dan status.
 Semua orang berada pada hirarki tertentu, misalnya dalam keluarga, keluarga besar, sosial,
dan Bisnis.
 Di sekolah, murid melihat murid lain sebagai senior (“senpai”) atau junior (“kohai”).
 Orang paling tua dalam grup tertentu selalu dihormati. Dalam situasi sosial, mereka akan
dilayani terlebih dahulu dan minuman mereka akan dituangkan untuk mereka.

2.1.2 Etika Bisnis di Jepang
Pemahaman Cara Asing
 Orang Jepang mengerti bahwa orang asing sangat sulit untuk bekerja di Jepang.
 Mereka tidak akan mengharapkan orang asing untuk berbicara atau membaca Bahasa
Jepang.
 Kesalahan diperbolehkan, selama sikap menghormati selalu ditunjukkan.
Relasi dan Komunikasi
 Orang Jepang lebih memilih untuk melakukan Bisnis berdasarkan hubungan personal.
 Pada umumnya, diperkenalkan atau direkomendasikan oleh seseorang yang sudah
mempunyai hubungan yang baik dengan perusahaan sangat membantu karena hal tersebut
memungkinkan orang Jepang untuk menempatkan Anda pada hirarki mereka.
 Salah satu cara untuk membangun dan menjaga hubungan adalah dengan kartu ucapan
seasonal.
Etika Pertemuan Bisnis
 Appointment diharuskan, harus dibuat beberapa minggu sebelumnya.
 Lebih baik untuk melakukan panggilan telepon untuk appointment, daripada mengirim
surat, fax, atau email.
 Ketepatan waktu sangat penting.
 Karena Jepang adalah masyarakat kolektif, persiapkan untuk meeting group.
 Orang Jepang yang paling senior akan duduk paling jauh dari pintu, kemudian yang lain akan
duduk berurutan berdasarkan jenjang tinggi ke rendah sampai orang yang paling junior
akan duduk di dekat pintu.
 Akan perlu beberapa kali meeting untuk melakukan Bisnis.
 Perkenalan pertama sangat penting untuk membangun fondasi untuk keberhasilan relasi.
 Anda akan diberikan beberapa Bisnis kecil sebagai percobaan apakah Anda dapat
menjalankan komitmen.
 Jika Anda merespon dan Cepat dan excellent, maka Anda membuktikan kemampuan Anda
dan membangun kepercayaan terhadap Anda.

 Jangan pernah menolak permintaan, walaupun sangat sulit dan tidak menguntungkan.
Orang Jepang sangat mengutamakan relasi jangka panjang.
 Selalu persiapkan literatur mengenai perusahaan Anda dan testimonial dari client.
 Berikan hadiah kecil kepada orang yang paling senior pada akhir meeting.
Negosiasi Bisnis
 Orang Jepang tidak suka konfrontasi.
 Mereka jarang mengatakan “tidak”, harus terbiasa membaca komunikasi non-verbal
mereka.
 Pengambilan keputusan secara kelompok sangat penting.
 Kontrak tertulis sangat diperlukan.
 Orang Jepang biasanya diam untuk waktu yang lama.
 Jepang lebih memilih perjanjian yang luas dan saling pengertian sehingga ketika masalah
timbul mereka dapat ditangani secara fleksibel.
 Menggunakan pengacara Jepang dipandang sebagai isyarat niat baik.
 Jangan marah atau menaikkan suara Anda selama negosiasi.
 Beberapa orang Jepang menutup mata mereka ketika mereka ingin mendengarkan dengan
penuh perhatian.
 Jepang tidak melihat kontak sebagai perjanjian akhir sehingga mereka dapat dinegosiasi
ulang.

2.1.3 Dimensi Nilai Budaya Jepang
2.1.3.1 Hofstede
Berikut adalah penjelasan dari masing-masing poin pada Hofstede’s Cultural Dimensions untuk
Jepang.
Power Distance
Jepang memiliki skor Power Distance menengah, yaitu 54. Penduduk Jepang selalu sadar posisi
hirarkis mereka dalam kehidupan sosial dan bertindak sesuai posisi mereka. Beberapa orang asing
menilai Jepang sebagai sangat hierarkis karena pengalaman bisnis mereka yang lambat dalam hal
proses pengambilan keputusan: semua keputusan harus dikonfirmasi oleh setiap lapisan hirarkis
dan akhirnya oleh manajemen puncak di Tokyo. Contoh lain dari tidak begitu tinggi Power Distance
adalah bahwa Jepang selalu menjadi masyarakat meritokratis – sebuah sistem di mana orang
berbakat dipilih dan bergerak maju atas dasar prestasi mereka. Ada gagasan yang kuat dalam sistem
pendidikan Jepang yaitu semua orang dilahirkan sama dan siapa saja bisa maju dan menjadi apapun
jika dia bekerja cukup keras.
Individualism
54
46
95
92
88
42
55
43
50
64
45 46
POWER
DISTANCE
INDIVIDUALISM MASCULINITY UNCERTAINTY
AVOIDANCE
LONG TERM
ORIENTATION
INDULGENCE
Hofstede’s Cultural Dimensions
Japan World Average

Jepang memperoleh skor menengah, yaitu 46 dalam dimensi individualism. Tentu saja masyarakat
Jepang menunjukkan banyak karakteristik dari masyarakat kolektif: seperti mengutamakan
harmoni kelompok di atas pendapat individu. Penjelasan yang paling populer untuk ini adalah
bahwa masyarakat Jepang tidak mempunyai sistem extended family, yang merupakan ciri
masyarakat yang lebih kolektif seperti di Cina dan Korea. Jepang merupakan masyarakat
paternalistic, nama keluarga dan aset diwariskan dari ayah kepada anak sulung. Adik-adik harus
meninggalkan rumah dan membangun hidup mereka sendiri dengan keluarga inti mereka. Salah
satu contoh yang tampaknya paradoks adalah bahwa Jepang terkenal karena kesetiaan mereka
kepada perusahaan mereka. Namun, loyalitas kepada perusahaan adalah sesuatu yang diputuskan
oleh orang itu sendiri, yang merupakan hal Individualist untuk dilakukan. Sementara di budaya yang
lebih kolektif, orang setia kepada kelompok inti mereka, seperti keluarga dan komunitas lokal
mereka. Jepang dinilai sebagai negara kolektif oleh standar Barat dan dinilai sebagai Individualist
oleh standar Asia.
Masculinity
Jepang merupakan salah satu masyarakat yang paling maskulin di dunia, dengan skor 95. Namun,
dalam kombinasi dengan medium collectivism mereka, tidak terlihat perilaku individu yang tegas dan
kompetitif yang sering dikaitkan dengan budaya maskulin. Yang terlihat adalah kompetisi yang ketat
antar kelompok. Dari usia yang sangat muda, anak-anak sudah diajarkan untuk bersaing dalam
kelompok mereka (misalnya dalam bidang olahraga).
Di perusahaan Jepang, terlihat bahwa karyawan paling termotivasi ketika mereka berjuang di dalam
tim untuk melawan pesaing mereka. Masculinity ini juga terlihat pada keunggulan dan
kesempurnaan dalam produksi mereka (Monozukuri) dan jasa (hotel dan restoran) dan
penampilan (bungkus kado dan tampilan makanan) di setiap aspek kehidupan. Budaya workaholic
di Jepang juga merupakan ungkapan lain dari Maskulinitas mereka. Di Jepang, masih sulit bagi
wanita untuk menduduki posisi tinggi dalam perusahaan dengan norma maskulin mereka dan
dengan jam kerja yang panjang.
Uncertainty Avoidance
Skor Jepang untuk Uncertainty Avoidance sangat tinggi, yaitu 92. Jepang termasuk dalam negara yang
paling tinggi nilai Uncertainty Avoidance. Biasanya hal ini dihubungkan dengan fakta bahwa penduduk

Jepang selalu terancam dengan bencana alam. Karena itu, penduduk Jepang belajar untuk selalu
mempersiapkan diri untuk situasi-situasi yang tidak menentu seperti itu. Ternyata hal ini tidak
hanya berlaku dalam situasi emergency terhadap bencana alam saja, tetapi juga berlaku dalam
setiap aspek kehidupan mereka. Bisa dikatakan bahwa apapun yang terjadi di Jepang harus dapat
diprediksi sebelumnya.
Di perusahaan Jepang, banyak waktu dan usaha yang dialokasikan ke dalam studi kelayakan dan
analisis semua faktor risiko sebelum setiap proyek dapat dimulai. Manajer meminta semua fakta
rinci dan angka sebelum mengambil keputusan apapun. Kebutuhan yang sangat tinggi untuk
Uncertainty Avoidance ini adalah salah satu alasan mengapa perubahan begitu sulit untuk dilakukan
di Jepang.
Long Term Orientation
Skor Jepang untuk Long Term Orientation cukup tinggi, yaitu 88. Jepang juga merupakan salah satu
negara dengan skor Long Term Orientation yang paling tinggi. Budaya Jepang mengajarkan mereka
untuk melihat kehidupan mereka sebagai suatu masa yang singkat dalam sejarah manusia yang
sangat panjang. Dari perspektif ini, penduduk di Jepang selalu terdorong untuk melakukan yang
terbaik selama masa hidup mereka.
Di perusahaan Jepang, terlihat orientasi jangka panjang dalam hal alokasi investasi yang tinggi dan
terus menerus untuk Research & Development bahkan di saat ekonomi sulit. Semua berfokus pada
daya tahan perusahaan. Filosofi di balik itu adalah bahwa perusahaan tidak didirikan untuk
menghasilkan uang setiap kuartal untuk pemegang saham, melainkan untuk memberikan value bagi
pemegang saham dan masyarakat luas untuk generasi-generasi yang akan datang.
Indulgence
Jepang, dengan skor rendah 42, memiliki budaya Restraint. Masyarakat dengan skor rendah dalam
dimensi ini memiliki kecenderungan untuk sinisme dan pesimisme. Juga, berbeda dengan
masyarakat Indulgent, masyarakat Restraint selalu mengontrol pemuasan keinginan mereka.
Masyarakat dengan orientasi ini memiliki persepsi bahwa tindakan mereka dibatasi oleh norma-
norma sosial dan merasa bahwa menyenangkan diri sendiri agak salah.

2.1.3.2 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
Jepang
Assertiveness 3.69
Institutional Collectivism 5.23
In-Group Collectivism 4.72
Future Orientation 4.29
Gender Egalitarianism 3.17
Humane Orientation 4.34
Performance Orientation 4.22
Power Distance 5.23
Uncertainty Avoidance 4.07
High Institutional Collectivism
 Pekerja merasa saling bergantung dengan perusahaan.
0
1
2
3
4
5
6
Assertiveness
Institutional Collectivism
In-Group Collectivism
Future Orientation
Gender EgalitarianismHumane Orientation
Performance Orientation
Power Distance
Budaya Jepang berdasarkan GLOBE Study
Jepang

 Loyalitas kepada kelompok sangat ditekankan, namun tidak menghilangkan adanya tujuan
individual.
 Keputusan penting diambil dalam group.
High Power Distance
 Masyarakat dikelompokkan berdasarkan kelas sosial.
 Kekuasaan biasanya dijadikan urutan dalam kelas sosial.
 Jalur sosial ke atas dibatasi.
 Sumberdaya tersedia untuk segelintir orang.
 Informasi tidak dibagikan kepada semua orang
Low Gender Egalitarianism
 Sedikit wanita yang dapat menempati posisi penting.
 Banyak pemisahan pekerjaan berdasarkan jenis kelamin.
 Perbedaan kesempatan untuk memperoleh pendidikan antara pria dan wanita.
 Wanita mempunyai peran sedikit atau tidak sama sekali dalam pengambilan keputusan.

2.2 INDIA
Ibukota New Delhi
Populasi 1,065,070,607 (July 2004)
Agama Hindu 81.3%, Muslim 12%, Kristen 2.3%, Sikh 1.9%, lain-lain
2.5% (2000)
Pemerintahan Republik Federal
Upah rata-rata 272.19 INR / hari (2014) ≈ US$ 4 / hari
Struktur Umur 0-14 tahun: 28.5% (pria 187,016,401 / wanita 165,048,695)
55-64 tahun: 7% (pria 43,625,668 / wanita 43,175,111)
65 tahun lebih: 5.8% (pria 34,133,175 / wanita 37,810,599)
(2014 est.)
Pertumbuhan Populasi 1.25% ( 2014 )
Tingkat Kelahiran 19.89 kelahiran / 1000 populasi (2014)
Tingkat Kematian 7.35 kematian / 1000 populasi (2014)
Harapan Hidup Total populasi: 67.8 tahun
Pria: 66.68 tahun
Wanita: 69.06 tahun

2.2.1 Masyarakat dan Budaya India
Bahasa di India
Beberapa wilayah di India memiliki bahasa resmi yang berbeda, beberapa diantaranya tidak diakui
oleh pemerintah pusat. Beberapa wilayah bahkan memiliki lebih dari 1 bahasa resmi. Pemerintah
pusat memutuskan bahwa Hindi adalah bahasa resmi dari India.
Masyarakat dan Budaya India
 Pengaruh agama Hindu dan tradisi sistem kasta telah membentuk budaya yang menekankan
pada hubungan hirarkis.
 Masyarakat India selalu sadar akan adanya perbedaan hirarki sosial dan status mereka
dibandingkan dengan orang lain, baik itu keluarga, teman, ataupun orang asing.
 Semua hubungan dalam masyarakat terdapat hirarki. Di sekolah, guru di sebut ‘gurus’ yang
dipandang sebagai sumber dari segala ilmu pengetahuan. Ayah dipandang sebagai pemimpin
keluarga. Pimpinan dalam Bisnis dipandang sebagai sumber penanggung jawab utama dalam
Bisnis tersebut. Setiap hubungan dalam masyarakat mempunyai struktur hirarki yang sangat
jelas.
Peran Keluarga
 Masyarakat biasanya mengidentifikasi dirinya berdasarkan kelompok dimana mereka
berada daripada status mereka sebagai individu. Seseorang selalu dihubungkan dengan asal
mereka, agama, kota, keluarga, karir, dan lain sebagainya.
 Orientasi kelompok ini berasal dari hubungan pribadi yang dekat dengan keluarga mereka,
termasuk keluarga besar.
 Keluarga besar menciptakan banyak hubungan timbal balik, aturan, dan struktur. Seiring
dengan kewajiban bersama datang kepercayaan yang mengakar di kalangan kerabat.
Tidak dapat mengatakan Tidak
 Masyarakat India tidak dapat mengatakan ‘Tidak’, verbal maupun non-verbal.
 Daripada mengecewakan orang lain, misalnya dengan mengatakan bahwa sesuatu tidak
tersedia, orang India akan menawarkan respon yang mereka pikir orang tersebut akan
suka.

 Kebiasaan ini tidak dianggap sebagai ketidak-jujuran. Seorang India akan dianggap buruk
jika dia tidak berusaha untuk memberikan seseorang apa yang mereka minta.
 Karena mereka tidak ingin memberikan jawaban negatif, India dapat memberikan jawaban
positif tapi kurang jelas tentang rincian spesifik. Ini akan mengharuskan Anda untuk mencari
isyarat non-verbal, seperti keengganan untuk berkomitmen waktu aktual untuk pertemuan
atau tanggapan antusias.
Budaya Pertemuan
 Agama, pendidikan, dan kelas sosial mempengaruhi bagaimana orang India saling menyapa.
 India menganut budaya hirarki, maka orang yang lebih senior akan disapa terlebih dahulu.
 Ketika meninggalkan pertemuan, setiap orang harus mengucapkan selamat tinggal secara
individual.
 Berjabat tangan sudah umum, terutama di kota besar diantara orang berpendidikan yang
sering bekerja sama dengan orang barat.
 Pria akan berjabat tangan dengan pria lain, dan wanita akan berjabat tangan dengan wanita
lain, akan tetapi jarang terjadi jabat tangan antara pria dan wanita dikarenakan kepercayaan
agama.
Budaya Memberi Hadiah
 Orang India percaya bahwa memberi akan mempermudah transisi ke kehidupan berikutnya
(kepercayaan akan reinkarnasi).
 Pemberian hadiah berupa uang diberikan kepada teman atau kerabat untuk merayakan
peristiwa kehidupan, seperti kelahiran, pernikahan, dan kematian.
 Bukan nilai dari pemberian yang dilihat, tapi kesungguhan pemberinya yang dilihat oleh
penerima.
 Jika diundang untuk makan di Rumah seorang India, tidaklah harus untuk membawa hadiah,
walaupun jika membawa hadiah tidak akan ditolak.
 Kuning, hijau, dan merah adalah warna keberuntungan, jadi pakailah warna-warna tersebut
untuk membungkus hadiah.
 Hadiah dari seorang pria sebaiknya dikatakan berasal dari dia dan istri/ibu/saudara
perempuan, atau keluarga wanita lainnya.

 Penganut Hindu jangan diberi hadiah yang terbuat dari kulit.
 Penganut Islam jangan diberi hadiah yang terbuat dari kulit babi atau produk alcohol.
 Hadiah tidak langsung dibuka pada waktu diberikan.
2.2.2 Etika Bisnis di India
Hubungan dan Komunikasi
 Orang India lebih mengutamakan melakukan Bisnis dengan orang yang mereka kenal.
 Hubungan dibangun berdasarkan saling percaya dan saling menghormati.
 Pada umumnya, orang India lebih suka membangun hubungan personal yang panjang
daripada melakukan Bisnis.
 Lebih baik menggunakan introduksi dari pihak ketiga. Ini akan memberikan Anda
kredibilitas yang baik.
Budaya Pertemuan Bisnis
 Jika Anda akan datang ke India dari luar negeri, dianjurkan untuk membuat janji
menggunakan surat, paling lambat 1 bulan sebelumnya, lebih dianjurkan 2 bulan
sebelumnya.
 Sebaiknya melakukan konfirmasi ulang akan janji appointment, karena bisa dibatalkan dalam
waktu singkat.
 Waktu yang paling baik untuk pertemuan Bisnis adalah akhir pagi atau sore hari. Konfirmasi
ulang rencana meeting 1 minggu sebelumnya dan hubungi lagi di pagi hari, karena sangat
umum untuk membatalkan meeting pada last-minute.
 Datang ke meeting on time karena orang India akan terkesan dengan ketepatan waktu.
 Pertemuan Bisnis akan dimulai dengan pembicaraan untuk saling mengenal. Faktanya,
cukup memungkinkan bahwa pertemuan pertama kali tidak akan membahas Bisnis sama
sekali.
 Selalu mengirimkan agenda detil sebelum meeting. Kirimkan data dan materi meeting
sebelumnya. Ini akan memungkinkan setiap orang untuk mempelajari dan nyaman dengan
materi meeting tersebut.
 Follow up meeting dengan overiew akan apa yang dibicarakan, dan langkah selanjutnya.

Negosiasi Bisnis
 Keputusan diambil oleh orang yang paling berkuasa.
 Proses pengambilan keputusan cukup lambat.
 Jika Anda kehilangan kesabaran, Anda akan kehilangan muka dan dianggap tidak layak untuk
dihormati dan dipercaya.
 Penundaan sudah biasa terjadi, apalagi jika berhubungan dengan pemerintah.
 Jangan terlihat terlalu legal selama negosiasi. Pada umumnya orang India tidak percaya
system legal. Perkataan seseorang sudah cukup untuk mencapai kesepakatan.
 Negosiasi yang berhasil biasanya dirayakan dengan makan bersama.
Titel / Gelar
 Orang India menghormati gelar seperti Profesor, Doktor, dan Engineer.
 Status ditentukan berdasarkan umur, jenjang universitas, kasta, dan profesi.
 Jika seseorang tidak mempunyai gelar professional, pakailah titel “Sir” atau “Madam”.
Kartu Nama
 Kartu nama dipertukarkan setelah jabat tangan sapaan pertama.
 Cantumkan gelar universitas pada kartu nama.
 Gunakan tangan kanan untuk memberi dan menerima kartu nama.
 Kartu nama perlu di terjemahkan ke Bahasa Hindi.
 Selalu sediakan kartu nama supaya penerima dapat membaca pada saat diberikan kepada
mereka.

2.2.3 Dimensi Nilai Budaya India
2.2.3.1 Hofstede
Berikut adalah penjelasan dari masing-masing poin pada Hofstede’s Cultural Dimensions untuk India.
Power Distance
India menunjukkan skor cukup tinggi pada dimensi ini, yaitu 77. Hal ini menunjukkan adanya hirarki
dan struktur top-down dalam masyarakat dan organisasi. Sangat bergantung pada atasan untuk
keputusan dan arahan perusahaan. Adanya perbedaan hak antara tingkat atas dan tingkat bawah.
Karyawan hanya melapor kepada supervisor langsung di atasnya. Komunikasi dari atas ke bawah,
bahkan feedback yang negatif tidak pernah sampai ke tingkat atas.
Individualism
India mendapatkan skor menengah untuk Individualism, yaitu 48. Masyarakat India menunjukkan
sikap yang kolektif, tapi juga individual. Dari sisi kolektif dapat dilihat dari adanya kecenderungan
untuk begabung dalam suatu kelompok sosial tertentu, dimana perbuatan seseorang dipengaruhi
oleh berbagai konsep, seperti pendapat dari keluarga inti, keluarga besar, tetangga, lingkungan
kerja, dan lainnya. Dalam hubungan kerja, kesetiaan karyawan dan perlindungan dari pemberi kerja
77
48
56
40
51
26
55
43
50
64
45 46
POWER
DISTANCE
INDIVIDUALISM MASCULINITY UNCERTAINTY
AVOIDANCE
LONG TERM
ORIENTATION
INDULGENCE
Hofstede’s Cultural Dimensions
India World Average

juga biasanya berkaitan dengan hubungan keluarga. Perekrutan dan promosi biasanya dibuat
berdasarkan hubungan keluarga atau kelompok tertentu.
Aspek individualis dari masyarakat India muncul dari agama Hindu. Hindu percaya akan konsep
reinkarnasi, dimana kelahiran kembali bergantung bagaiamana seseorang itu hidup dalam
kehidupan sebelumnya. Orang bertanggung jawab untuk dirinya sendiri, yang akan berakibat pada
saat dilahirkan kembali.
Masculinity
India mendapat skor 56 untuk dimensi ini, menunjukkan bahwa India adalah negara yang Maskulin.
Pada banyak negara maskulin, fokus utama adalah pada kesuksesan dan prestasi, yang ditunjukkan
dengan kekayaan. Pekerjaan adalah pusat dari kehidupan seseorang, dan simbol-simbol kesuksesan
sangatlah penting di tempat kerja.
India termasuk dalam negara yang medium-low untuk dimensi Uncertainty Avoidance, dengan
skor 40. Budaya India menerima adanya ketidak-sempurnaan. India merupakan negara yang sopan
dan toleransi.
Skor 51 untuk dimensi ini menunjukkan bahwa masyarakan India lebih condong ke arah long-term.
Di India, konsep “karma” sangat mempengaruhi agama dan pemikiran mereka.
Indulgence
India, dengan skor rendah 26, memiliki budaya Restraint. Masyarakat dengan skor rendah dalam
dimensi ini memiliki kecenderungan untuk sinisme dan pesimisme. Juga, berbeda dengan
masyarakat Indulgent, masyarakat Restraint selalu mengontrol pemuasan keinginan mereka.
Masyarakat dengan orientasi ini memiliki persepsi bahwa tindakan mereka dibatasi oleh norma-
norma sosial dan merasa bahwa menyenangkan diri sendiri agak salah.

2.2.3.2 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
India
Assertiveness 3.7
Institutional Collectivism 4.25
In-Group Collectivism 5.81
Future Orientation 4.04
Gender Egalitarianism 2.89
Humane Orientation 4.45
Performance Orientation 4.11
Power Distance 5.29
Uncertainty Avoidance 4.02
High In-Group Collectivism
 Tugas dan kewajiban merupakan penentu penting dari perilaku sosial.
 Masyarakat menekankan keterkaitan dengan kelompok-kelompok.
 Laju kehidupan lebih lambat.
0
1
2
3
4
5
6
Assertiveness
Future Orientation
Power Distance
Budaya India berdasarkan GLOBE Study
India

High Power Distance
 Masyarakat dikelompokkan berdasarkan kelas sosial.
 Kekuasaan biasanya dijadikan urutan dalam kelas sosial.
 Jalur sosial ke atas dibatasi.
 Sumberdaya tersedia untuk segelintir orang.
 Informasi tidak dibagikan kepada semua orang
Low Gender Egalitarianism
 Sedikit wanita yang dapat menempati posisi penting.
 Banyak pemisahan pekerjaan berdasarkan jenis kelamin.
 Perbedaan kesempatan untuk memperoleh pendidikan antara pria dan wanita.
 Wanita mempunyai peran sedikit atau tidak sama sekali dalam pengambilan keputusan.
High Humane Orientation
 Kepentingan orang lain adalah penting.
 Orang termotivasi terutama oleh kebutuhan untuk memiliki dan afiliasi.
 Anggota masyarakat bertanggung jawab untuk mengusahakan kesejahteraan orang lain.
 Pekerja anak dibatasi oleh sanksi publik.
 Masyarakat didesak untuk peka terhadap segala bentuk diskriminasi rasial.

3 INVESTASI JEPANG KE INDIA
3.1 KOMUNIKASI DAN NEGOSIASI ANTARA JEPANG DAN INDIA
Jepang India
Assertiveness 3.69 3.7
Institutional Collectivism 5.23 4.25
In-Group Collectivism 4.72 5.81
Future Orientation 4.29 4.04
Gender Egalitarianism 3.17 2.89
Humane Orientation 4.34 4.45
Performance Orientation 4.22 4.11
Power Distance 5.23 5.29
Uncertainty Avoidance 4.07 4.02
Seperti bisa di perhatikan dari chart di atas, sebagian besar karakteristik budaya Jepang mirip
dengan budaya India. Perbedaan yang cukup besar terlihat yaitu pada jenis kolektivism di kedua
0
1
2
3
4
5
6
Assertiveness
Future Orientation
Power Distance
Budaya Jepang dan India berdasarkan GLOBE
Study
Jepang India

negara tersebut. Jepang lebih ke Institutional Collectivism sedangkan India lebih condong ke In-Group
Collectivism, namum keduanya tetap memiliki nilai collectivism yang termasuk tinggi. Jepang perlu
beberapa penyesuaian dalam komunikasi dan negosiasi untuk dapat bekerja sama dengan India.
Jepang perlu memperhatikan keluarga, keluarga besar, dan kelompok sosial pada masyarakat India.
Berikut ini beberapa gaya komunikasi dan budaya antara Jepang dan India
Jepang India
Gaya Komunikasi
Introvert Extrovert
Sederhana Kuat
Diam Lincah
Tidak menginterupsi Menginterupsi
Berpikir dalam keheningan Berpikir dalam keramaian
Tidak menyukai perkataan besar (big talkers) Suka berbicara
Bahasa tubuh sedikit Bahasa tubuh jelas
Fitur Budaya
Pengaruh tradisi sangat kuat Pengaruh tradisi sangat kuat
Komitmen kuat untuk menyelesaikan sesuatu Komitmen kuat untuk menyelesaikan sesuatu
Reaktif Aktif dan reaktif
Budaya mendengarkan Budaya berbicara
Berorientasi pada data Berorientasi pada dialog
Tepat waktu Tidak tepat waktu
Hirarkis Hirarkis
Sangat menghormati orang yang lebih tua Sangat menghormati orang yang lebih tua
Kolektif Kolektif dalam group sendiri, individual dengan
orang luar

3.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN ANTARA JEPANG DAN INDIA
Beberapa perbedaan yang cukup terlihat antara budaya Jepang dan India berdasarkan nilai dari
Hofstede antara lain:
Power Distance
Walaupun ada perbedaan dalam hal Power Distance, tapi kedua negara (Jepang dan India) cukup
condong ke arah Power Distance. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain:
 Menetapkan struktur dan kewenangan yang jelas, karena kedua negara menjunjung tinggi
hirarkis.
 Menetapkan supervisor untuk setiap pekerja yang dapat memberikan arahan dan target
yang jelas kepada para pekerja.
Masculinity
Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjembatani perbedaan Masculinity antara lain:

 Karena Jepang dan India lebih condong ke budaya Maskulin, maka kesepakatan lebih mudah
dapat dilakukan.
 Proses pengambilan keputusan biasanya dilakukan oleh kaum pria.
 Jepang perlu menetapkan standard Produksi yang jelas dan detil untuk memastikan kualitas
barang yang dihasilkan.
Untuk menjembatani perbedaan uncertainty avoidance yang cukup jauh ini, yang dapat dilakukan
antara lain:
 Jepang dapat mencoba untuk lebih fleksibel dan terbuka dalam melihat ide-ide baru.
 Bersiaplah untuk mendorong melalui persetujuan bersama karena mereka akan diharapkan
untuk direalisasikan secepatnya.
 Memberikan otomoni dan ruang gerak untuk pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka.
Hanya perlu guidelines untuk mengatur para pekerja.
Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menjembatani perbedaan Long Term Orientation pada
Jepang yang tinggi dan India yang medium antara lain:
 Setiap keputusan yang disepakati harus berorientasi pada relasi Bisnis jangka panjang.
 Harus mencapai kesepakatan bersama dalam hal ketepatan waktu kerja untuk menunjang
produktivitas. Hal ini dikarenakan budaya orang India yang tidak tepat waktu.
 Memberikan ruang untuk perubahan-perubahan yang mungkin terjadi selama pelaksanaan,
asalkan tidak keluar dari jalur yang telah disepakati bersama.

4 SUZUKI MOTOR CORPORATION
Suzuki Motor Corporation adalah perusahaan Jepang yang memproduksi kendaraan seperti mobil,
mesin, ATV dan sepeda motor. Pada tahun 2011, Suzuki merupakan perusahaan yang
memproduksi otomotif ke-9 terbesar di seluruh dunia. Suzuki saat ini memiliki lebih dari 45.000
pekerja di seluruh dunia dan memiliki 35 pabrik utama di 23 negara dan 133 distributor di 192
negara.
4.1 SEJARAH
Didirikan pada tahun 1909 oleh Michio Suzuki di Hamamatsu, Jepang. Pada awalnya Suzuki
memproduksi alat tenun untuk industri sutra di Jepang. 30 tahun pertama perusahaan ini fokus
pada Produksi alat tenun. Pada tahun 1937, Suzuki mulai memproduksi mobil kecil.
Pada tahun 1954, Suzuki sudah memproduksi 6.000 sepeda motor per bulan dan mengubah nama
menjadi Suzuki Motor Co., Ltd. Volkswagen mempunyai non-controlling shareholding sebesar 19.9%
pada tahun 2009 dan 2015. Akhirnya dibeli kembali oleh Suzuki dengan niali $3.8 billion pada
September 2015.
4.2 MARUTI SUZUKI INDIA LIMITED
Maruti Suzuki India Limited adalah produsen mobil India yang merupakan anak perusahaan dari
Suzuki Motor Corporation. Maruti Suzuki telah memproduksi 1,133,695 unit antara 1 April 2011
dan 30 Maret 2012. Suzuki Motor Corporation memiliki saham 54.2%, dan sisanya dimiliki oleh
berbagai institusi public dan finansial di India.
4.2.1 Kronologi Masuknya Jepang ke India
Pada tahun 1970, didirikan perusahaan dengan nama Maruti technical services private limited
(MTSPL). Tujuan utama perusahaan ini adalah untuk menyediakan pengetahuan teknis untuk
desain, pembuatan dan perakitan sebuah mobil. Pada tahun 1971, berubah menjadi Maruti Limited.
Pada tahun 1977, Maruti Limited dilikuidasi, dan akhirnya dibentuk Maruti Udyog Ltd atas usaha Dr
V. Krishnamurthy.
Afiliasi dengan Suzuki

Pada tahun 1982, lisensi dan Joint Venture Agreement (JVA) ditandatangani oleh Maruti Udyog Ltd.
dengan Suzuki dari Jepang. Pada awalnya, Maruti Suzuki adalah importir mobil. Dalam pasar
tertutup di India, Maruti mendapat hak untuk mengimport 40,000 mobil Suzuki dalam 2 tahun
pertama.
Pada tahun 1991, Suzuki menaikkan saham nya di Maruti menjadi 50 persen, membuat perusahaan
ini menjadi 50 – 50 Joint Venture dengan pemerintah India.
Pada tahun 2002, anak perusahaan dari Maruti dimulai: Maruti Insurance Distributor Services dan
Maruti Insurance Brokers Limited. Suzuki Motor Corporation meningkatkan kepemilikannya
menjadi 54.2 persen.
Pada tahun 2006, Suzuki dan Maruti membuat joint venture baru, “Maruti Suzuki Automobiles
India”, untuk membangun pabrik baru, satu untuk kendaraan, satu untuk mesin.
Pada bulan Juli 2014, Maruti sudah memiliki market share lebih dari 45% di India.
Pada Februari 2016, untuk pertama kalinya Maruti Suzuki meng-export mobil ke Jepang.
4.3 ALASAN UNTUK MEMBUAT PABRIK DI INDIA
Suzuki Motor Corporation memiliki beberapa proactive reasons untuk berinvestasi di India.
Skala Ekonomi
Dengan populasi sebesar 731 juta penduduk (tahun 1982) – 7 kali populasi Jepang pada saat itu,
India mempunyai pasar yang sangat besar untuk Suzuki. Suzuki berencana untuk memproduksi
mobil dengan harga lebih murah untuk penduduk India kelas menengah.
Peluang untuk Growth
Dengan populasi dan spending power yang sangat besar dari India, peluang Suzuki untuk
mengembangkan perusahaannya dengan menambah pabrik di India sangatlah tepat.
Penghematan Cost
Penghematan biaya jika membuat pabrik di India akan sangat besar, dapat dilihat dari sisi gaji
pekerja. Di Jepang minimum gaji kurang lebih USD 55.12 / Hari, sedangkan di India kurang lebih

USD 4 per hari. Selain itu dengan membuat pabrik di India, akan mengurangi cost Transportasi
dan biaya export import. Dengan demikian bisa menekan harga penjualan mobil di India.
4.4 MODEL HIRARKI DARI PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS
4.4.1 Mengidentifikasi Potensi Market
India mempunyai market yang sangat besar, dapat di lihat dari jumlah penduduk yang sangat besar
(saat ini memiliki jumlah penduduk terbanyak ke-2 di dunia setelah China). Jepang bermaksud
untuk mentargetkan produksi mobil dengan harga lebih murah untuk market menengah di India.
Jepang dan India juga memiliki banyak kesamaan budaya (berdasarkan nilai dari GLOBE Study).
4.4.2 Ancaman / Peluang
Peluang yang ada di India sangatlah besar. Bisa dikatakan consumer market di India adalah yang
terbesar ke-3 di Asia. Banyak perusahaan sudah berinvestasi di India, antara lain Unilever. Menurut
Thomson Reuters, potensi consumer market di India sebesar 1.2 miliar. Beberapa ancaman bisa
datang dari dalam maupun luar negeri, seperti pesaing yang bergerak dibidang otomotif baik di
India maupun negara lain yang juga tertarik dengan market India.
4.4.3 Penilaian Daya Tarik Pasar
Dari kedua analisa diatas, dapat disimpulkan bahwa India mempunyai market dengan daya Tarik
yang luar biasa. Terutama dengan jumlah populasi yang sangat besar serta spending power yang juga
sangat besar dari kalangan menengah (yang menjadi target market utama Suzuki). Beberapa
kesamaan budaya antar Jepang dan India, dan juga adanya kerjasama antara kedua negara tersebut
dalam bidang pemerintahan, sangat menolong terjadinya kerjasama yang baik.
4.4.4 Kekuatan / Kelemahan
Suzuki mempunyai kekuatan antara lain teknologi yang maju dan tim research and development yang
handal untuk industri otomotif. Suzuki mempunyai kualitas produk yang diakui secara
internasional. Kuatnya budaya Long Term Orientation di Jepang membuat mereka berfokus untuk
terus mengembangkan teknologi untuk otomotif, menjadi leading company dalam industri
otomotif. Beberapa kelemahan antara lain biaya Produksi dan export import yang cukup tinggi jika
diproduksi di Jepang dan di ekspor ke negara lain.

4.4.5 Penilaian Strategi yang tepat
Untuk mengembangkan pasar internasional, Suzuki harus membangun pabrik-pabrik di negara lain,
yang dapat menekan biaya Produksi dan biaya export import, sehingga harga jual mobil dapat
diterima oleh banyak kalangan dan negara. Suzuki memilih India sebagai salah satu negara target
nya dikarenakan rendahnya biaya Produksi di India dan banyaknya market otomotif di negara
tersebut.
4.4.6 Memutuskan Strategi
Jepang awalnya melakukan kerjasama dengan perusahaan India, yaitu Maruti, untuk mengexport
produknya ke India. Setelah mengenal dan menganalisis lebih lanjut kondisi market di India, Jepang
memutuskan untuk membuat pabrik di India dengan tetap bekerjasama dengan Maruti – yang saat
itu sebagian besar sahamnya dipegang oleh pemerintah India. Kemudian Suzuki Jepang berusaha
untuk memperoleh kepemilikan dominan (di atas 50%).
4.5 ANALISIS MENGGUNAKAN PORTER’S FIVE FORCES INDUSTRY-BASED MODEL
1. Level kompetisi global dan lokal dalam industri otomotif. Pesaing besar Suzuki untuk
industri yang sama antara lain Honda, Toyota, dan Yamaha.
2. Untuk masuk ke dalam pasar India tidak terlalu sulit karena didukung adanya persamaan
budaya dan kerjasama yang baik antara pemerintah Jepang dan India. Oleh karena itu,
Suzuki harus segera mendominasi pasar otomotif di India sebelum pesaing lain memasuki
pasar tersebut.
3. Saat memutuskan untuk bekerja sama dengan India, belum ada perusahaan besar yang
menguasai sektor otomotif di India. Suzuki masuk ke India dan akhirnya mendominasi
paling kurang 50% dari market otomotif di India.
4. Untuk mengantisipasi bargaining power dari supplier otomotif di India, Maruti Suzuki juga
mendirikan anak perusahaan untuk memproduksi mesin dan parts mobil.
5. Untuk mengantisipasi ancaman produk pengganti dan inovasi terbaru, Maruti Suzuki juga
mengedepankan Research & Development untuk terus melakukan inovasi menggunakan
tekonologi terbaru di bidang otomotif.

4.6 STRATEGI SUZUKI UNTUK MEMASUKI PASAR INDIA
Pada tahun 1982, Suzuki bekerja sama dengan Maruti India untuk mengekspor mobil ke India.
Namun export mobil dari Suzuki dibatasi hanya 40,000 mobil dalam 2 tahun oleh pemerintah
India.
Pada tahun 1983, mulai produksi mobil di India. Maruti 800 merupakan mobil pertama yang di
produksi, yang juga merupakan mobil pertama di India dengan harga yang terjangkau.
Pada tahun 1989, Maruti menjadi perusahaan 50 – 50 Joint Venture antara Suzuki dan pemerintah
India.
Pada tahun 2002, Suzuki meningkatkan kepemilikan menjadi 54.2% dari Maruti.
Pada tahun 2006, Suzuki dan Maruti membuat joint venture baru, “Maruti Suzuki Automobiles
India”, untuk membangun 2 pabrik baru, satu untuk kendaraan, satu untuk mesin.
Pada bulan Juli 2014, Maruti sudah memiliki market share lebih dari 45% di India.
Suzuki memasuki pasar India dengan strategi Joint Ventures dengan pemerintah India untuk
memperoleh akses “orang dalam” ke pasar India, membagi cost dan resiko, melindungi teknologi
Suzuki, berbagi control perusahaan, lebih mudah beradaptasi dengan budaya lokal (India).

5 DAFTAR REFERENSI
http://www.indexmundi.com/japan/demographics_profile.html
http://www.indexmundi.com/india/demographics_profile.html
http://geert-hofstede.com
http://www.helsinki.fi/~tella/nishimuranevgitella299.pdf
http://www.financialexpress.com/article/industry/automobiles/maruti-suzuki-india-begins-baleno-
shipments-to-japan-launch-slated-for-march/208472/
http://www.globalsuzuki.com/
http://www.marutisuzuki.com/
http://www.tlu.ee/~sirvir/IKM/Leadership%20Dimensions/globe_project.html
http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/japan-country-
profiles.html?highlight=YToxOntpOjA7czo1OiJqYXBhbiI7fQ==
http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/india-country-
profile.html?highlight=YToxOntpOjA7czo1OiJpbmRpYSI7fQ==

INVESTASI JEPANG

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to INVESTASI JEPANG

Similar to INVESTASI JEPANG (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

INVESTASI JEPANG