Inshakov 2007 01 Article Ie It Hr Final

тема номера

ИТ-персонал:
оценка, мотивация
и развитие
Дмитрий Иншаков, Анна Иншакова

Чтобы работать с ИТ-специалистами и успешно противостоять
«кадровому голоду», необходимо тесное сотрудничество кадровой
службы и ИТ-отдела. Обобщая свой опыт работы с ИТ-персоналом,
интересный диалог ИТ-директора и HR-менеджера ведут брат и
сестра Дмитрий и Анна Иншаковы.

Оценка ИТ-персонала. ИТ-специалист • оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key
«в разрезе» performance indicators / ключевые показатели эффек-
тивности); управление по целям;
HR-менеджер (Анна Иншакова): Прежде всего давайте • оценка профессиональных качеств (аттестация);
выясним особенности ИТ-персонала и составим порт- • assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
рет ИТ-специалиста. Каждая компания так или иначе • «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают
оценивает результаты работы своих сотрудников и их «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руково-
потенциал для дальнейшего развития. В зависимости дитель).
от целей, которые ставятся при оценке, выбирается В связи с созданием корпоративного университета, а
соответствующий метод. Самыми распространенными затем и с внедрением ERP-системы SAP в «Илим Палп»
методами являются: нужно было оценить профессиональные навыки специа-

intelligent enterprise #1
22 iemag.ru2007январь


листов, уровень развития компетенций и менеджерский ИТ-директор: Замечу, что не только ИТ-сотрудники
потенциал. В качестве метода мы выбрали ассессмент считают, что они отличаются от других отделов, но и
как наиболее достоверный. По данным американских представители других отделов часто воспринимают
исследователей, этот метод обеспечивает 65% достовер- ИТ-специалистов как людей, занимающихся чем-то не
ности, в то время как биографические данные (резюме) очень понятным и говорящих на своем особом языке.
дают 38%, рекомендации — 23%, интервью — 19%. Поэтому одну из задач ИТ-директора я вижу в том,
ИТ-директор (Дмитрий Иншаков): Сложно эффек- чтобы «навести мосты» между ИТ-подразделением и
тивно управлять тем, что нельзя измерить. В частности, другими отделами компании. С одной стороны — «пре-
непросто объективно оценить развитие ИТ-персонала. зентовать» стратегию и проекты ИТ для других отде-
На мой взгляд, это можно сделать, рассматривая выпол- лов. С другой — научить ИТ-персонал быть ближе к
нение поставленных в индивидуальном плане задач, а задачам бизнеса и избегать сложных технических тер-
также анализируя KPI/КПЭ. Например, для сотрудни- минов в общении с пользователями.
ков службы поддержки в качестве KPI можно выбрать HR-менеджер: Кроме того, мы выяснили, что для
процент своевременно решенных проблем пользова- ИТ-специалистов очень важно хорошее мнение окру-
телей; процент проблем, решенных непосредственно жающих, им важно иметь авторитет, и ради этого они
во время звонка в службу поддержки. Для некоторых готовы работать и работать. Поэтому ИТ-руководи-
позиций (таких, как программисты) выбор и отслежи- телям можно порекомендовать чаще хвалить своих
вание KPI представляет собой весьма нетривиальную подчиненных — это будет стимулировать их к даль-
задачу. нейшим «подвигам». Также выделяется высокая толе-
В целом я согласен с американскими исследователями рантность (терпимость); наверное, поэтому ИТ-специ-
за исключением степени достоверности интервью — я алисты часто неприхотливы к офисным помещениям
оцениваю ее выше, чем резюме и рекомендации. Как и «странностям» коллег, которых другие терпеть не
правило, оценить профессиональные («технические») могут. Безусловно, одной из отличительных черт явля-
качества ИТ-персонала — это не самая сложная задача. ется склонность к интеллектуальному труду и работе
Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры с абстрактными проблемами — давайте им сложные
самой компании (оценивая результаты работы или задачи. Кроме этого стоит отметить невысокую комму-
проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников никабельность и эмпатию (способность понимать дру-
можно направить на сертификационные экзамены по гих людей и сопереживать им), отсутствие стремления
их специализации. Оценить потенциал специалистов к лидерству. Эти качества очень редки, поэтому если в
сложнее. Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный вашей команде все-таки встретился коммуникабельный
(хотя и не дешевый) метод, который позволяет решить сотрудник, обладающий лидерскими навыками, — обя-
эту задачу — понять, как и куда сотрудник может раз- зательно растите и продвигайте его.
виваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны;
оценить возможности специалиста как потенциального
менеджера.
HR- менеджер: Мы использовали следующий сценарий
Выводы HR-специалиста
ассессмент-центра: первый этап — блок письменных об особенностях
тестов, второй этап — упражнения (бизнес-игра и инди-
видуальная презентация). В результате мы получали ИТ-персонала
оценку каждого участника по девяти компетенциям.
Кроме того, у нас была возможность посмотреть и про- 1. «Что русскому хорошо — французу смерть».
анализировать психологические портреты отдельных ИТ-специалисты — люди особенные, и
ИТ-специалистов и их обобщенный психологический стоит это признать. Обязательно сообщите
портрет. За два года оценку в компании «Илим Палп» эту важную новость кадровикам и топ-
прошло около шестисот сотрудников, в том числе около менеджерам компании.
сотни сотрудников ИТ-подразделения. 2. «Чудес на свете не бывает» — более
Таким образом нам удалось выявить психологические коммуникабельными ИТ-специалисты не
особенности ИТ-специалистов, которые, в отличие от станут.
специалистов других функциональных направлений: 3. «Поймал мыша — ешь не спеша». Лидеров
• более независимы, самостоятельны — ставят перед среди ИТ-специалистов мало, поэтому если
собой высокие цели и неукоснительно их добиваются, вам попался лидер — его надо растить,
• самодостаточны — им необходима свобода в приня- возможно, это ваш будущий преемник.
тии решений; 4. «Слова из песни не выкинешь». Хороший
• уверены, что отличаются от других отделов, — им ИТ-специалист — ответственный и лояльный,
необходимо «особое» отношение; обращайте внимание на то, как эти качества
• имеют высокий уровень ответственности и лояльности; сотрудник проявлял в прошлом. Всегда
• стараются планировать все заранее; берите рекомендации.
• предпочитают предсказуемость переменам.

#1 intelligent enterprise
январь2007iemag.ru 23


Проблемы подбора ИТ-специалистов Дмитрий Иншаков
HR-менеджер: Стоимость подбора ИТ-специалиста через Директор
рекрутинговые агентства обычно составляет 20—25% от по информационным
годовой заработной платы, а это в среднем от 2400 до технологиям компании
6 000 долл. Хорошего, знающего ИТ-специалиста всегда «GroupM», канд. техн.
сложно было найти, однако в последнее время рынок наук. С ним можно
труда Санкт-Петербурга и Москвы стал еще сложнее связаться по e-mail:
и «беднее» на высококлассных специалистов. Сейчас к inshakov@mail.ru
основным проблемам подбора ИТ-сотрудника можно
отнести следующие:
• не-ИТ-компании (например, производственные) изна- затруднен, если фирма
чально менее привлекательны для некоторых ИТ-спе- требует от ИТ-специа-
циалистов; листа уметь говорить на
• быстро развивающийся рынок, появление новых круп- английском языке. Это
ных игроков приводит к тому, что спрос на ИТ-персо- обычно необходимо в
нал превышает предложение; международных компа-
• гибкость и хитрость ИТ-компаний — студенты стар- ниях для общения с кол-
ших курсов начинают работать в ИТ-компаниях на легами в других странах и
неполную занятость и затем остаются в них; для оказания ИТ-поддер-
• для ИТ-специалистов (особенно программистов) жки иностранцам, рабо-
характерно искать работу через «узкий ограниченный тающим в российском
круг лиц», поэтому их сложно найти. представительстве. Как правило, прочитать техническую
ИТ-директор: Спрос на квалифицированный ИТ-пер- документацию на английском для большинства ИТ-
сонал сейчас действительно превышает предложение. сотрудников проблемы не составляет, но с разговорным
По моему собственному опыту, а также по мнению моих языком у них дела обстоят гораздо хуже. Часто этот барь-
коллег поиск хорошего специалиста с узкой специализа- ер преодолевает лишь 10—15% соискателей.
цией может затянуться на несколько месяцев. Так часто Естественно, первоначальный отбор кандидатов про-
происходит с такими позициями, как администратор ходит по резюме. Но мы знаем, что «хорошее» резюме
почтовой системы Lotus, специалист по приложениям не гарантирует, что человек является подходящим кан-
SAP, администратор баз данных Oracle. Во многих случа- дидатом (обратные примеры тоже бывают, но реже).
ях компании вынуждены прибегать к помощи агентств Основным инструментом отбора остается интервью. По
по подбору персонала. При этом поиск будет еще более своему опыту знаю, что часто уже в начале разговора

Нехватка квалифицированных Сергей Ряковский,
зам. генерального директора
специалистов по всем направлениям по кадровой политике ОАО
«ОКБ Сухого», канд. техн. наук,
Для «ОКБ Сухого» проблемы другие крупные и средние компа- доцент, преподаватель
поиска ИТ-персонала хоть и не нии) идти в вузы и брать на прак- школы ИT-менеджмента
основные, но весьма острые. Дело тику и на работу с частичной заня- АНХ при Правительстве РФ
в том, что для R&D-организации, тостью студентов четвёртых-пятых
которой мы по существу являемся, (а в последнее время и более
жизненно необходимы поддер- младших) курсов. Но уже и в этом кабинетов сертификатами от всех
жка и развитие разнообразных сегменте «борьба за таланты» в возможных провайдеров. Этот
ИТ-систем (3D-проектирование последнее время обостряется. путь, на наш взгляд, ведёт к избы-
Unigraphics, управление проек- Что нужно сделать для поддержа- точным расходам и повышению
тами Open Plan Professional, а в ния компетенции сотрудников? На рисков для компании. Значительно
последнее время и создаваемая этот вопрос можно дать баналь- продуктивнее представляется
на базе Oracle е-Business Suite ный ответ: учить сотрудников. вариант, когда для установки и
интегрированная система). Общей Однако, как говорится, «есть настройки ИТ-систем приглаша-
проблемой (во всяком случае на варианты». Многие идут по пути ются внешние провайдеры, а обу-
московском рынке труда) является «опоры на собственные силы» и чение собственных специалистов
нехватка квалифицированных спе- «коллекционирования сертифи- для сопровождения, поддержки
циалистов по всем направлениям. катов», когда все ведущие ИТ- и развития системы проводится в
Это вынуждает нас (как и многие специалисты обвешивают стены ходе её внедрения.



Одна из задач ИТ-директора — «навести мосты» между ИТ- и другими
подразделениями. С одной стороны — «презентовать» стратегию и
проекты ИТ для других отделов. С другой — научить ИТ-персонал быть
ближе к задачам бизнеса.

с кандидатом становится понятно, что он не подходит с менеджером по подбору персонала из отдела HR). Как
для этой позиции. Например, потому, что он явно не ИТ-директор компании GroupM я со всеми кандидатами
сможет «вписаться» в уже существующую команду. обязательно провожу финальные собеседования, пос-
Обычно в ходе интервью я прошу кандидата при ответах кольку это позволяет мне формировать общую команду
на вопросы приводить конкретные примеры из практи- и быть уверенным в каждом из ее «игроков». Из того, что
ки. Также важно понять, готов ли и умеет ли кандидат обычно спрашивает HR, мне нравится вопрос, которым
быстро учиться новым технологиям; не пугают ли его можно начинать интервью: «Пожалуйста, расскажите о
рутинная работа, общение с пользователями; умеет ли себе то, что с вашей точки зрения будет нам интересно
он работать в стрессовых условиях; будет ли ему по-пре- узнать». Могут оказаться полезными и такие вопросы
жнему интересна эта работа через один-два года. С этой из арсенала HR: «Какую работу и в каких компаниях
целью можно задать следующие вопросы: «Расскажите вы сейчас ищете?»; «Расскажите, пожалуйста, почему
о своих личных достижениях, успехах или проектах»; мы должны взять на эту вакансию именно вас»; «Кем вы
«Какую самую значительную ошибку вы допустили на видите себя в нашей компании через два-три года?».
предыдущем месте работы и как ее исправляли?»; «Что Рекомендательные письма с предыдущих мест работы
именно вы делали, когда сломался сервер?»; «Что вы дают больше уверенности в финальном кандидате на
будете делать, если к вам обратился пользователь, а вы вакансию. Не случайно в некоторых компаниях любой
не знаете ответ на его вопрос?»; «Чем вы занимались в кандидат должен представить как минимум две реко-
течение вчерашнего рабочего дня?». мендации.
На мой взгляд, при отборе новых сотрудников в ИТ- HR-менеджер: Интересно, что Дмитрий, не являясь про-
департамент лидирующая роль должна быть за ИТ- фессионалом в проведении интервью, активно использу-
менеджером/директором (конечно, во взаимодействии ет метод «структурированного интервью» и требует

Специфика подготовки управленцев
для сферы ИT
Игорь Белявский,
Готовить управленцев в сфере мировоззрением. Предлагать им зам. директора школы
ИT — значит способствовать раз- нужно то, что им поможет систе- ИT-менеджмента АНХ при
витию личностей, которые затем матизировать накопленный багаж Правительстве РФ
смогут самостоятельно выступить и обогатит их новыми идеями, на
в качестве лидеров и органи- очень высоком уровне и с учетом
заторов. Для этого профессио- конкретной специфики. менеджмента АНХ на сегодняшний
нальный ИТ-менеджер должен Мы верим, что учебные программы день создала несколько фунда-
уметь мыслить в масштабах и в должны быть направлены не на ментальных программ обучения в
интересах всей компании — быть отдельные дисциплины как таковые этой области. К нам приходят уже
и специалистом, и маркетологом, (сдал и забыл). Главное — выстроить состоявшиеся руководители — и мы
и стратегом, обладать широким учебный процесс и найти таких можем только способствовать их
кругозором и навыками. А глав- профессионалов, которые будут дальнейшему развитию. Поэтому
ное — быть настоящим лидером. способствовать гармоничному мало привлечь ведущих консуль-
Сложность вопросов все возраста- развитию личностных и професси- тантов, чтобы сделать программы
ет. Не только ответить, но и пре- ональных качеств. Многие компа- более живыми и содержательными,
творить решения в жизнь сможет нии вынуждены сейчас отправлять нужно еще обеспечить и солидную
не просто управленец, но состо- своих сотрудников учиться за научную базу, а для этого нужны
явшаяся личность. Такие люди границу, поскольку в России серь- тесные связи с академической сре-
обладают хорошей подготовкой, езное ИT-образование пока еще дой — доступ к передовым разра-
весомым опытом и собственным только развивается. Школа ИT- боткам научных школ.



«поведенческих примеров». С точки зрения HR именно Анна Иншакова
рассказ кандидата о реальных примерах из жизни избав- Руководитель
ляет нас от стандартных «умных» фраз, которые иногда направления «найм,
произносят кандидаты, начитавшиеся в Интернете сове- оценка и кадровый
тов «как правильно пройти интервью». резерв» корпорации
К рекомендациям я тоже отношусь внимательно и по «Илим Палп».
возможности стараюсь общаться не только с непосредст- С ней можно
венным руководителем и с HR-специалистом, но и со связаться по e-mail:
службой безопасности предыдущего работодателя. Стоит anna.inshakova@ilimpulp.ru
отметить, что иногда после этих бесед выявляется очень
интересная информация. Однако рекомендации — это
всего лишь дополнительная информация, которую мы
учитываем, принимая решение. Основное мнение скла- которые складывают-
дывается после интервью. В особо сложных или спорных ся из многих, не всег-
ситуациях мы проводим «входной ассессмент». да заметных с первого
ИТ-директор: Если сотрудник может и хочет учиться, то взгляда, составляющих.
профессиональные навыки можно развить достаточно Это затраты на подбор
быстро. Личные качества (например, умение общать- сотрудника (прямые
ся с людьми, устойчивость к стрессам, стремление к расходы, а также время,
лидерству) развиваются гораздо медленнее и сложнее. потраченное работниками HR-службы и руководите-
Однажды, принимая на работу специалиста службы лями ИТ-департамента, задействованными в процессе
поддержки, я отдал предпочтение не «технарям», а кан- подбора), стоимость «простоя», так как успеть подобрать
дидату с гуманитарным образованием и минимальным и пригласить нового человека в течение двух недель
опытом в ИТ (он занимался установкой правовых баз). практически нереально. Также не стоит забывать, что в
Зато этот кандидат прекрасно вписывался в команду, на период испытательного (адаптационного) срока отдача
лету схватывал новые знания и умел общаться с любыми от нового сотрудника редко составляет более 50%. Кроме
собеседниками. Через несколько месяцев он стал луч- того, из компании чаще уходят ценные сотрудники,
шим специалистом службы поддержки. которые востребованы на рынке и на замену которым
зачастую приходится брать не одного, а «полтора», а то
и двоих новых человек.
Мотивация ИТ-персонала ИТ-директор: Как говорил мой первый руководитель:
HR- менеджер: Всем известно, что уход ценного специа- «Незаменимых людей не бывает, просто некоторых
листа из компании вызовет реальные потери и затраты, можно заменить двумя-тремя». Чтобы минимизировать

Профессиональных знаний становится
недостаточно
Кадровый состав ИТ-служб и ИТ- При этом активно востребован- Николай Новожилов,
компаний традиционно форми- ными оказались курсы управ- директор Академии
руется из профессиональных ИТ- ленческой борьбы по технологии корпоративных систем
специалистов. Но с изменением их В. К. Тарасова, позволяющие быс-
функций чисто профессиональных тро получить навыки управления
знаний становится недостаточно. людьми, понять их поведение, при-
Специалист становится руководи- обрести опыт ведения переговоров • наиболее важных для програм-
телем подразделения или менед- в сложных ситуациях. миста профессиональных качеств,
жером, управляющим проектами, Отмечу еще, что в сентябре т. е. личностных способностей,
и ему теперь требуются навыки 2006 года школа корпоративного имеющих значение для работы.
управления людьми. В этом случае тренинга совместно с Академией При этом мы базировались не
можно идти по пути получения корпоративных систем провели на американских поведенческих
MBA, но это путь долгий, а новые деловую игру «Разработка модели моделях компетенций (Спенсеры,
навыки нужны уже сейчас. компетенций программиста». Цель SHL), а на отечественном деятель-
Академия корпоративных систем заключалась в разработке перечней: ностном подходе (А. Н. Леонтьев).
предложила для своих слушателей • наиболее важных профессио- В результате участники игры полу-
набор курсов, восполняющих этот нальных характеристик, т. е. чили, с одной стороны, конкрет-
пробел: курсы по эффективным знаний, умений и навыков, ные результаты, а с другой — мето-
коммуникациям, по управлению необходимых для эффективной дику, которую можно смело при-
кадрами, управленческой борьбе. работы; менять в работе.



Дешевле вкладывать силы и деньги в мотивацию и удержание
сотрудников, вместо того чтобы тратить их на подбор. Но есть эффект
«профессионального выгорания» — бывают случаи, когда сотруднику
действительно необходимо сменить и место, и характер работы.

риски при уходе ИТ-специалистов из компании, я ста- оценит. Должна быть и обратная составляющая: если
раюсь «резервировать» все ключевые функции в депар- сотрудник не покажет хороших результатов, то повыше-
таменте. Например, системный администратор может ния заработной платы точно не будет.
выполнять основные процедуры, за которые отвечает Переменная часть (премии, бонусы и т. п.) должна
администратор почтовой системы. Это очень пригодит- быть связана с управлением по целям (подробнее об
ся, если сотрудник болеет или уходит в отпуск. Хорошо, этом — ниже), и при ее определении обязательно надо
если для каждого ИТ-менеджера также есть «резерв» учитывать мнение ИТ-директора и непосредственного
(преемник), — тогда ИТ-директору не придется ломать руководителя. Хорошие результаты дают также разовые
голову, кем заменить его на время отпуска или в случае премии и персональные надбавки, отмечающие особый
ухода из компании. вклад сотрудника.
HR- менеджер: Во многих случаях оказывается дешевле ИТ-директор: Если же говорить о нематериальной
вкладывать силы и деньги в мотивацию и удержание составляющей, то для многих ИТ-специалистов основ-
сотрудников, вместо того чтобы тратить их на подбор. ным нематериальным фактором мотивации является
Однако не стоит воспринимать эти слова как призыв удер- сама работа, если она интересна и «интеллектуальна».
живать в компании всех сотрудников любой ценой. Не Не менее важно, чтобы сотрудник понимал, как его
стоит забывать об эффекте «профессионального выгора- работа связана с общими задачами департамента и ком-
ния» — бывают ситуации, когда сотруднику действитель- пании в целом. Имеет значение и возможность участия
но необходимо сменить компанию, коллектив,
заняться решением других задач. Очень важно
понять, какова причина возможного ухода
работника, и принять решение, что с этим
делать. Зачастую непосредственному руково-
дителю или ИТ-директору сложно провести
такую беседу, поэтому подключайте HR-специ-
алистов. После этого вам будет проще разраба-
тывать и применять план удержания сотрудни-
ка или его индивидуальный карьерный план.
Точно так же, как и для сотрудников любых
других отделов, мотивация ИТ-персонала
разделяется на материальную и нематериаль-
ную составляющие. Материальная мотива-
ция может быть постоянной и переменной.
Изменение «постоянной» мотивации (размера
заработной платы) «работает» не так долго
(около трех месяцев). С другой стороны, отсутс-
твие роста заработной платы или планов по
ее изменению — серьезный демотивирующий
фактор. В случае, если уровень заработной
платы заметно ниже среднего, серьезно увели-
чивается риск, что сотрудник уйдет в другую
компанию. Всегда есть стоимость «лояльности
и преданности» сотрудника. С моей точки
зрения размер заработной платы должен пере-
сматриваться (именно пересматриваться, а не
«обязательно увеличиваться») как минимум
один раз в год. Сотрудник должен знать, что
если он показал хорошие или экстраординар-
ные результаты, то компания непременно это



в обсуждении важнейших ИТ-проектов и технических решения поставленных задач. Идеальной является ситуа-
решений. Например, в GroupM я раз в неделю провожу ция, когда компания может провести оценку персонала,
совещание ИТ-менеджеров и ключевых специалистов, тем самым определив текущий уровень развития менед-
на котором мы обсуждаем результаты прошедшей неде- жерских и технических компетенций; затем сопоставить
ли, крупные проблемы и пути их решения, ключевые это с целями и задачами ИТ-департамента на следующий
ИТ-проекты и планы на будущее. год и только после этого планировать развитие сотруд-
Желательно, чтобы у специалистов оставалась опре- ников. Это совместная работа HR- и ИТ-директоров.
деленная свобода в выборе технических решений для ИТ-директор: Согласен, что план тренингов должен
достижения поставленных целей (естественно, в рам- формироваться на основе задач, поставленных перед
ках принятых в компании ИТ-стандартов). Так, систем- сотрудниками. Целесообразно составлять годовой план
ный администратор должен лучше ИТ-директора знать, тренингов для каждого сотрудника, и он может вклю-
каким способом легче и быстрее инсталлировать новое чать в себя не только развитие технических навыков, но и
программное обеспечение. Делегирование полномочий такие курсы, как «Управление проектами», «Управление
(например, управление отдельными проектами), команд- временем», «Основы менеджмента», коммуникационные
ная работа и личный пример руководителя также можно тренинги. На уровне ИТ-департамента в целом во избе-
отнести к мотивирующим факторам. жание накладок желательно согласовать годовой план
Как уже отмечалось выше, для ИТ-специалистов важен тренингов со сроками запускаемых проектов и графи-
профессиональный рост, поэтому полезно предостав- ком отпусков.
лять им возможность самообучения, тестирования новых Не стоит забывать и о возможностях «бесплатного»
программ и оборудования. Не будет лишней и «обрат- обучения. Нередко при покупке лицензионного ПО в
ная связь» по результатам работы, проекта или испыта- качестве бонуса предлагается бесплатное обучение ИТ-
тельного срока. специалистов. Есть и другой вариант: если у компании
В силу специфики работы ИТ-специалистам нередко
приходится работать поздно вечером и в выходные.
Поэтому они рассчитывают на то, что если основные ИТ- Как удерживать
сервисы доступны, то можно прийти на работу и попоз-
же, взять отгул за проведенное на работе воскресенье. ИТ-специалистов:
Для сотрудников различных психологических типов
лучше «работают» разные методы мотивации. Нужно по-
советы HR-менеджера
нять, для кого важнее стабильность, а для кого — новые
проекты. К тому же, как мы помним из «Пирамиды Мас- • Не забывайте про рычаги под названием
лоу», прежде чем удовлетворять «высокие» потребности «ответственность и лояльность».
(самореализация), нужно удостовериться, что всё в порядке • Учитывая склонность к интеллектуальному
с «базовыми» (заработная плата, условия работы). труду, загружайте интересными и сложными
Есть и еще один аспект. Работая в компании «Юнилевер», проектами.
я организовал конкурс «Лучший ИТ-специалист меся- • Помните про ориентацию на мнение окружа-
ца». Сама идея не нова и происходит из известной всем ющих — хвалите!
«доски почета», но в «Юнилевере» она сработала очень • Минимизируйте контроль за ежедневной
успешно. В конце каждого месяца в ходе тайного голо- работой над проектами, контролируйте толь-
сования каждому ИТ-специалисту по десятибалльной ко промежуточные результаты.
шкале ставились оценки, а затем по среднему баллу
выбирался лучший. Его фото помещалось на информа-
ционной доске отдела ИТ, и он получал денежную пре- Что демотивирует
мию. Более трудоемким, но более точным может быть
выбор лучшего сотрудника по «методу 360 градусов»,
ИТ-специалиста:
когда человека оценивают со всех сторон — руководи- мнение ИТ-директора
тель, коллеги, подчиненные (в случае ИТ-специалистов
сюда целесообразно добавить пользователей). Оценки • Частая отмена или кардинальное изменение
могут выставляться по нескольким критериям: участие поставленных задач.
в проектах, ориентация на клиента, вклад в работу всей • Неуважительное отношение.
команды, личные достижения и т. д. • Тотальный контроль.
• Информация отсутствующая или неправиль-
ная: «Беги туда, не знаю куда, найди то, не
Развитие ИТ-персонала. Планирование знаю что…».
тренингов • Работа, не имеющая отношения к ИТ (пере-
HR-менеджер: Развитие персонала нужно начать с носка мебели и т. п.).
планирования. Сначала определяются задачи, которые • Выполнение работы за пользователей.
сотрудник должен решать. Затем выявляются компе- • Большое количество рутинных операций.
тенции, которые необходимо развивать для успешного • Отрицательные примеры «боссов».



помогает правильно расставить приоритеты в работе
с портфелем ИТ-проектов и сформировать штатное
расписание. В ИТ-департаменте «GroupM» стратегия и
цели департамента на ближайший год сформулирова-
ны и распределены между сотрудниками. Для каждого
сотрудника составлен и утвержден ИТ-директором спи-
сок персональных целей на год. Выполнение персональ-
ных планов должно систематически контролироваться в
течение года, а в конце года проводится оценка конеч-
ного результата (завязанная на финансовые бонусы и
изменение заработной платы).
Конечно, поставленные цели должны соответствовать
широко известному в западном менеджменте крите-
рию SMART, представляющему собой аббревиатуру из
пяти английских слов: specific (конкретный), measurable
(измеримый), achievable (достижимый), relevant (сопос-
тавимый) и timebound (определенный во времени).
Конкретность цели означает, что всем должно быть
Психологические особенности ИТ-специалистов понятно, в чем именно состоит цель; цель должна быть
(итоги исследования специалистов «ИлимПалп») измеримой, чтобы можно было точно узнать, достиг-
нута она или нет; достижимой — то есть необходимо
несколько офисов, то можно проводить внут- понимать, что имеется достаточно знаний и ресурсов
реннюю ротацию — например, на несколько для достижения цели; не слишком простой — она
недель поменять местами специалистов служ- должна бросать вызов (challenge) сотруднику; сопоста-
бы поддержки двух офисов. Здесь, как и в дру- вимой — цель должна соотноситься с целями ИТ-депар-
гих описанных выше схемах, нельзя забывать о тамента и компании в целом; определенной во време-
планировании. ни — для каждой цели должны быть четко обозначены
HR-менеджер: В 2006 году в рамках программ ’
временные рамки.
корпоративного университета «Илим Палп»
мы проводили обязательную оценку сотруд-
ников «на входе» и по тем же компетенци-
ям оценивали их после прохождения годовой
программы. Результаты получились чрезвы-
чайно интересными и полезными как для нас,
так и для самих слушателей. Каждый сотруд-
ник получил подробную информацию о том,
какие компетенции и насколько ему удалось
развить в ходе обучения. Мы сопоставили
это с нашими ожиданиями от программы и
мнением самих слушателей о своем развитии,
ведь для сотрудников важно, чтобы их разви-
тие было оценено не только ими самими. Если
же сотрудник не показал прогресса, то у нас
есть повод побеседовать с ним и сделать вывод,
почему так произошло. Существуют ли для
этого объективные причины или у сотрудника
просто нет стимула к обучению, и нам следует
помнить об этом при планировании его разви-
тия на следующий год.
ИТ-директор: По мнению ряда экспертов, для
долговременного успешного развития компа-
нии важно, чтобы были сформулированы и
доведены до сотрудников миссия, стратегия и
цели компании (краткосрочные, среднесроч-
ные и долгосрочные). Чтобы увеличить вклад
ИТ в достижение целей компании, целесо-
образно не только формулировать цели ИТ-
департамента (как минимум на год вперед),
но и сверять их с целями предприятия. Это

Inshakov 2007 01 Article Ie It Hr Final

More Related Content

What's hot

Similar to Inshakov 2007 01 Article Ie It Hr Final

Inshakov 2007 01 Article Ie It Hr Final