Colloquio Scientifico sull'impresa sociale 10-11 giugno 2016, Napoli

1. Imprenditorialità virtuosa e
innovazione sociale.
Le esperienze di low cost in Italia
Adriana Scuotto, Stefano Consiglio, Mariavittoria Cicellin,
Alexandra Caride Balado, Daniela Ricchezza
Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni
Università degli Studi di Napoli Federico II
X Colloquio Scientifico sull’Impresa Sociale
Napoli, 10 Giugno 2016

2. Introduzione e obiettivi
 Questo lavoro si propone di analizzare in via esplorativa il tema
dell’innovazione sociale nel campo sanitario come approccio
alternativo ai modelli di gestione tradizionali
 Il paradigma della social innovation può rappresentare la chiave
di comprensione del recente fenomeno del low cost in sanità
 Si presentano 7 esperienze di low cost in Italia, analizzandone le
implicazioni organizzative

3. Le domande di ricerca
1. Se e come la social innovation può innestarsi nel
continuo processo di cambiamento del sistema sanitario
italiano?
2. Quale relazione c’è tra il paradigma della social
innovation e il modello organizzativo del low cost nel
sistema sanitario italiano?

4. Analisi del contesto sanitario
 Crescita esponenziale della domanda di salute
 Aumento della spesa sanitaria privata (34,5 Mld nel 2016)
 20% di out of pocket (spesa privata non coperta da forme
assicurative)
 Crisi del welfare state
 necessità di superare i modelli di gestione tradizionali state
controlled e market controlled [Mintzberg, 2011, 2012; Porter e
Teisberg, 2006]

5. Secondo welfare
 Ridefinizione di nuove politiche di welfare per rispondere a nuovi
bisogni
 Nasce la nuova categoria di «secondo welfare» [Maino e Ferrera,
2015] che comprende iniziative che:
• sono legate ai territori e alle comunità locali
• emergono dal basso
• poggiano su nuove combinazioni fra soggetti pubblici, privati e
non profit

6. La social innovation applicata al secondo
welfare in sanità
 «attività e servizi innovativi che originano dall’obiettivo di
soddisfare un bisogno sociale e che sono prevalentemente
sviluppati e diffusi attraverso organizzazioni il cui scopo primario
è sociale» [Mulgan et al., 2013]
 capacità di mettere in connessione domanda e offerta dei servizi
sanitari in maniera più rapida e flessibile
 nuova categoria di «imprenditorialità virtuosa» che prende vita
attraverso il modello del low cost

7. Low cost in sanità
 un’alternativa accessibile
 una reale opportunità per la collettività
 formula legata alla ricerca dell’eccellenza
 “low cost, high value” (Assolowcost)

8. Metodologia
 Approccio qualitativo
 Analisi di letteratura scientifica
 Siti web, stampa
 Materiale documentale istituzionale
 Analisi dei casi
 Punto di partenza: ricerca CERGAS Bocconi (Rapporto OASI 2011)
 Ampliamento del lavoro e criteri di analisi
 Le 7 esperienze: Centro Medico Santagostino, Amico Dentista,
Odonto Salute, ReVita Salute, Welfare Italia Servizi, Nuova Città
Capurso, Medical Division

9. Profili generali e ambiti di intervento
 formula pubblico-privato (profit e non profit)
 soluzioni di venture capital (Centro Medico Santagostino)
 public company ad azionariato diffuso (WIS)

10. Profili generali e ambiti di intervento
 casi consolidati: centri odontoiatrici (Amicodentista, Progetto
Dentale Apollonia/network Odonto Salute)
 casi innovativi: poliambulatori (Revita – Progetto Salute, Nuova
Città Capurso)

11. Standard di qualità
 prezzi contenuti, alta qualità
 costo delle prestazioni in regime convenzionato SSN, privato e low cost
(Fonte: Adiconsum, 2014)
Costo Totale
tramite SSN
Costo privato
Costo privato
sociale (low cost)
Analisi cliniche (8
esami base
sangue/urine) 25,83-32,97 40 – 45,40 23,72-32
Ecografia addome 36,15 – 66,15 95 -150 37- 59
Visita specialistica 30,66 - 50,66 40 - 130 26-60
Visita cardiologica
con ECG
32,28 – 66,15 130-160 39-60

12. Standard di qualità
 prezzi contenuti, alta qualità
 qualità della relazione, rapporto fiduciario, efficienze e funzionalità
dei centri, portafoglio prodotti/servizi (Centro Medico Santagostino,
WIS)
 professionalità e specializzazione dei medici, tecnologie evolute,
fornitori leader, efficienza a tutti i livelli (Odonto Salute)
 accesso facile e veloce alle cure, tempo di visita adeguato,
centralità del rapporto medico/paziente, trasparenza (Nuova
Città Capurso)

13.  sostenibilità sociale come parte integrante della formula
imprenditoriale (Centro Medico Santagostino, WIS, Nuova Città,
Odonto Salute, Amico dentista)
 modello del franchising (WIS)
 modello di gestione con la creazione del network di dentisti
indipendenti (Amico Dentista) e di centri affiliati (WIS) che
garantiscono la diffusa capillarità sul territorio
 caso fallimentare: iniziativa privata commerciale (Medical Division)
Modello organizzativo e di gestione del
personale (1)

14. Modello organizzativo e di gestione del
personale (2)
 investimento nel reclutamento (selezione, valutazione e
motivazione del personale) del personale medico e formazione
continua (Centro Medico Santagostino, WIS e Nuova Città Capurso)
 medici come partner esterni
 non solo prestazione specialistica ma complesso sistema di offerta
 individuazione di procedure operative e di acquisto di materiali e
servizi per ridurre il tempo medico per paziente
 massima attenzione ai servizi verso i pazienti, in particolare per le
procedure di accesso e prenotazione delle visite
 comunicazione trasparente sulle tariffe

15. Riflessioni conclusive (1)
 Il low cost in sanità è un modello sociale innovativo, specifico:
offre un servizio primario, rendendolo disponibile e accessibile
 Lo sforzo di territorializzazione dell’offerta
 Offerta di prestazioni sanitarie erogate in regime ambulatoriale
(«sanità leggera») e tendenza alla domicialirità
 Il prezzo non è l’indicatore principale ed esclusivo
 Ruolo centrale dei bisogni del paziente

16. Riflessioni conclusive (2)
 Risposta alle domande di ricerca
1. la continuità e lo sviluppo delle esperienze prese in analisi
consente di affermare che il paradigma della social innovation
si è innestato nel processo di cambiamento del SSN
2. la relazione tra social innovation e low cost è legata al valore
sociale e alla pervasività delle esperienze che si caratterizzano
per una qualità paragonabile al privato ma prezzi contenuti
che rispondono a un criterio di sostenibilità e non di redditività

17. Step futuri
 continuare ad approfondire questo tema di grande interesse
eppure ancora poco riconosciuto nella letteratura e nella
pratica organizzativa
 ampliare il lavoro avviando una necessaria ricerca
comparativa e interdisciplinare e delle interviste con i
responsabili delle strutture

18. Grazie per la vostra attenzione
Commenti e feedback
sono benvenuti
adriana.scuotto@unina.it
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