1. INNOVAZIONE
SOCIALE.
FACCIAMO IL
PUNTO.

2. INNOVAZIONE SOCIALE. FACCIAMO IL PUNTO.

3. DEFINIZIONE
Esistono molte definizioni in letteratura di innovazione sociale che
dimostrano quanto sia complesso tracciare dei confini analitici ad
un fenomeno i cui caratteri essenziali si manifestano nelle pratiche.
Tuttavia la molteplicità di definizioni e di usi del termine
“innovazione sociale”, a volte poco appropriati, ci induce ad
adottare un approccio definitorio comune.
La definizione che riteniamo più aperta e completa allo stesso
tempo, è contenuta nel Libro bianco sull’innovazione sociale,
scritto da Robin Murray, Julie Caulier Grice e Geoff Mulgan:
“Definiamo innovazioni sociali le nuove idee (prodotti, servizi e
modelli) che soddisfano dei bisogni sociali (in modo più efficace
delle alternative esistenti) e che allo stesso tempo creano nuove
relazioni e nuove collaborazioni. In altre parole, innovazioni che
sono buone per la società e che accrescono le possibilità di
azione per la società stessa”.

4. ORIGINI
L’innovazione sociale è altro dall’innovazione tout court che nasce
dalla competizione di mercato e dalla ricerca di un maggiore
profitto. All’origine di questi processi di innovazione esistono
pressioni sociali esercitate dall’esistenza di bisogni insoddisfatti
(es. servizi sanitari di prossimità), di risorse sprecate (es. il
consumo di suolo), di emergenze ambientali (es. qualità dell’aria
nei centri abitati) o sociali (es. crescenti aree di disagio e
marginalità).
La fornitura diretta di prodotti e servizi in grado di soddisfare tali
bisogni non è più garantita né dal mercato né dalle
amministrazioni pubbliche. Questo vuoto politico e fallimento di
mercato apre il campo alle risorse e forze del privato sociale,
all’imprenditorialità dal basso, alle comunità di cittadini che si
organizzano per soddisfare nuovi e vecchi bisogni, per ottimizzare
l’utilizzo delle risorse (umane e naturali) per garantire
un miglioramento sociale.

5. CONT ENUTO
L’innovazione sociale non è solo un’idea più o meno radicale, ma una
pratica innovativa, ovvero l’applicazione efficace e sostenibile di una
nuova idea di prodotto, servizio, modello. La capacità di essere efficace
si riferisce all’uso ottimale di risorse per il conseguimento di un
risultato sociale (outcome), in pratica la dimostrazione che l’idea
funziona meglio delle soluzioni esistenti e genera valore per la società;
la sostenibilità riguarda una componente essenziale e tipica
dell’innovazione sociale che la distingue dalle pratiche tradizionali di
assistenza e promozione sociale, ovvero la capacità di “stare sul
mercato” e di finanziarsi grazie a dei ricavi generati dall’attività stessa.
Questo elemento rimanda alla dimensione imprenditoriale
dell’innovazione quale possibile (non necessario) esito per
l’implementazione e attuazione di una nuova idea. Non ha nulla a che
vedere con la dimensione profit o non profit di impresa, quanto al
senso stesso dell’innovazione che ha come finalità la creazione di un
impatto positivo per la società che sia il più ampio possibile (vedi
Scalabilità).

6. PROCESSO
Le pratiche di innovazione sociale non solo rispondono in modo
innovativo ad alcuni bisogni, ma propongono anche nuove modalità di
decisione e di azione. In particolare propongono di affrontare
complessi problemi di natura orizzontale attraverso meccanismi di
intervento di tipo reticolare, adottando l’intera gamma degli strumenti
a disposizione; utilizzano forme di coordinamento e collaborazione
piuttosto che forme verticali di controllo. Questo aumenta le capacità
di azione della collettività che si mobilita, crea nuovi ruoli e relazioni
tra gli attori coinvolti, coinvolge nella produzione di risorse e capitale
umano sotto utilizzato. Il processo che porta alla produzione di un
certo output (prodotto, servizio, modello di comportamento, etc..) è
dunque fondamentale nel conseguimento di quello che definiamo il
risultato sociale. Il potenziale impatto di una pratica innovativa sul
contesto sociale è tanto più elevato quanto più inclusivo è il processo
di coinvolgimento della comunità, secondo modelli in continua
evoluzione. Questa mobilitazione di risorse umane porta ad un
attivismo diffuso in grado di moltiplicare energie e iniziative al
servizio delmiglioramento sociale.

7. AT TORI
Non ci sono attori e settori più idonei di altri nello sviluppare pratiche
di innovazione sociale. Anzi possiamo dire che le esperienze più
interessanti e radicali sono il frutto della collaborazione tra diversi
attori appartenenti a mondi diversi. Le pratiche di innovazione sociale
tendono a collocarsi al confine tra non-profit, pubblico, privato, società
civile (volontariato, movimenti, azione collettiva, etc..), sono
trasversali e frutto di interessanti contaminazioni di valori e
prospettive.
Nascono da nuove forme di collaborazione e di cooperazione tra
soggetti di diversa natura che trovano un allineamento di interessi per
il raggiungimento di un obiettivo comune. Dunque l’innovazione
sociale ha una spiccata dimensione collettiva, non appartiene solo
all’immaginazione e alla creatività di un attore singolo, quanto alla
capacità collettiva di partire da un’intuizione e di svilupparla sino a
trasformarla in pratica diffusa. Questo aspetto fornisce un criterio
molto utile per valutare se e quanto un’innovazione possa essere
considerata sociale a tutti gli effetti.

8. OUTCOME/RISULTATO
Uno degli elementi più importanti e controversi dell’innovazione
sociale riguarda l’impatto che può esercitare in termini sociali.
L’attenzione alla valutazione di questo impatto è così alta che si è
innescata una corsa all’elaborazione di metriche e strumenti capaci di
offrire un’indicazione quantitativa del valore sociale creato[3].
Riteniamo che questo approccio, in una fase ancora di definizione e
studio delle dinamiche e caratteristiche dell’innovazione sociale,
rischi di spostare l’attenzione solo sui risultati misurabili piuttosto
che sulla complessità delle relazioni implicite nelle pratiche.
L’innovazione sociale è incorporata nel tessuto sociale delle comunità
in cui si pratica, nel valore qualitativo di queste relazioni, nella
complessità dei modelli spontanei di governance. Questi elementi
come abbiamo già detto sono essenziali per valutare l’impatto sulla
collettività.
Per questo, preferiamo non ricondurre l’impatto dell’innovazione solo
al valore sociale creato, ma piuttosto al miglioramento sociale che è in
grado di generare.

9. OUTCOME/RISULTATO
Cosa intendiamo per miglioramento sociale?
L’innovazione può raggiungere dei risultati di
natura sociale strettamente legati alla produzione
dell’output (es. offerta di servizi sanitari di
prossimità ), che nel soddisfare dei bisogni genera
un aumento del benessere della collettività –
creazione diretta di valore sociale – ma anche
risultati impliciti nel processo, nelle nuove
relazioni, nei nuovi assetti di governance, nel
capitale sociale attivato – creazione indiretta di
valore sociale.
Le due dimensione di valore creato
contribuiscono a determinare l’outcome
dell’innovazione, ovvero quello che noi definiamo
miglioramento sociale.

10. POLIT ICHE
L’innovazione sociale è prevalentemente
un fenomeno che parte dal basso (bottom-up),
legato a specifiche condizioni di
contesto, e come tale può essere difficile
da indirizzare. Questo è un presupposto
necessario che deve essere considerato
nell’elaborazione di politiche e programmi
che intendono sostenerne lo sviluppo. Si
vuole dunque sottolineare l’importanza di
politiche che abilitano i fattori di contesto,
che liberano energie positive, che
favoriscono l’emergere spontaneo di
pratiche dal basso, non di politiche che
programmano, indirizzano e ingessano
processi spontanei di azione/innovazione
collettiva.

11. Le iniziative imprenditoriali orientate all’innovazione
sociale impiegano metodi e strumenti dei business
tradizionali, per ottenere tuttavia non soltanto
risultati economici ma anche modelli per realizzare
cambiamenti sociali positivi e in grado di
autosostenersi. Un progetto d’innovazione sociale
sostenibile è basato su un modello di business che
mette in evidenza il valore offerto al cliente, chiarisce
il mercato di riferimento, stima i flussi di cassa
generabili dall’iniziativa.

12. Per le iniziative imprenditoriali sociali applicare un approccio di
questo tipo implica uno shift del paradigma corrente,
prevalentemente fondato sulle donazioni, verso un modello
di business sostenibile, trasferibile e scalabile. Un social business
model è dunque caratterizzato dalla capacità di coprire i costi
attraverso le operations dell’impresa e dal recupero
dell’investimento(tipico del settore profit) mantenendo tuttavia
una vocazione sociale nei mezzi e negli obiettivi (tipico del settore
no-profit).

13. DALL’’IDEA
ALL’’IMPAT TO
SOCIALE
… 6 ST EP …

14. Dall’idea all’impatto sociale – 6 step …
La Young Foundation ha identificato 6 step fondamentali che
conducono dall’idea all’impatto sociale da essa generato. Un
processo non lineare, con loop frequenti, feedback e salti tra le
singole fasi.
⇝ Spunti e ispirazioni. Osservazione attenta dei bisogni e dei
gap nel tessuto sociale, per comprenderne le cause e
identificando spunti per proporre soluzioni.
⇝ Idee e proposte. Generazione di idee attraverso tecniche
per stimolare la creatività.
⇝ Prototipi e progetti pilota. Prima fase di testing delle idee,
attraverso la realizzazione di propotipi o pilot. Approccio
del tipo trial and error.

15. Dall’idea all’impatto sociale – 6 step …
⇝ Sostenibilità. L’idea diviene una pratica quotidiana.
⇝ Scalabilità. Provare a estendere la soluzione al
soddisfacimento di altri bisogni sociali inascoltati o di un
gruppomaggiore di persone.
⇝ Cambio sistemico. Generare impatti sociali positivi e
rispondere a bisogni insoddisfatti di fasce sociali in
difficoltà per realizzare un cambiamento concreto nel
tessuto sociale. E’ l’obiettivo ultimo della social innovation.

16. BUSINESS
SOCIALE
… 7 PRINCIPI …

17. Business sociale – 7 principi …
Secondo la definizione data dal premio nobel Muhammad
Yunus, il business sociale è un’impresa in grado di
rispondere a bisogni sociali insoddisfatti, che non
distribuisce dividendi e reinveste i propri utili. Yunus
indica 7 principi chiave di un business sociale:
⇝ Obiettivo dell’impresa è la risposta a problemi sociali,
piuttosto che la massimizzazione del profitto.
⇝ L’impresa deve avere sostenibilità finanziaria ed
economica.
⇝ Gli investitori recuperano il capitale investito senza
ricevere alcun profitto sotto forma di dividendi oltre alla
cifra da loro investita.

18. Business sociale – 7 principi …
⇝ Quando il capitale investito è stato restituito, il profitto
generato dall’impresa è reinvestito.
⇝ L’impresa è eco-sostenibile e si impegna a rispettare
l’ambiente.
⇝ Il personale è remunerato in linea con il mercato e opera
nelle migliori condizioni di lavoro.
⇝ Do it with joy!

19. UN FORMAT
10 ELEMENT I CHIAVE…

20. Un format – 10 elementi chiave …
La Young Foundation ha proposto un format utile a definire
il social business model di un’iniziativa, organizzato in 10
elementi chiave:
Social value proposition. Ciò che l’impresa vuole offrire, il
valore aggiunto del prodotto/servizio e i bisogni ai quali
rispondere. Può essere: la soddisfazione di un insieme di bisogni
per i quali non esiste ancora alcuna offerta; la proposta di un
servizio notevolmente migliorato nelle performance o nei costi;
la realizzazione di un prodotto/servizio accessibile anche a
persone che ne erano escluse.
Osservando il mercato di riferimento: Segmento di mercato.
Identificazione di gruppi di persone con bisogni comuni che
l’impresa vuole raggiungere con il proprio prodotto/servizio, e
dei beneficiari della social value proposition.

21. Un format – 10 elementi chiave …
Contesto economico. Fattore che mette in evidenza i
cambiamenti tecnologici, economici e sociali che caratterizzano
(o potrebbero caratterizzare in futuro) il mercato di riferimento:
esistono o meno programmi pubblici già in corso? Sono previsti
incentivi o sovvenzioni? Quali sono le previsioni e i trend del
mercato di riferimento?
Concorrenti. Analisi della concorrenza sullo stesso segmento di
mercato e degli elementi di differenziazione, per individuare le
competenze distintive su cui l’impresa dovrebbe fare leva come
fonte di vantaggio competitivo sul mercato.

22. Un format – 10 elementi chiave …
Per passare dall’idea progettuale all’implementazione
sostenibile dell’iniziativa:
Partner. Identificazione di partner potenziali dell’iniziativa, in
grado di supportare l’attività d’impresa e ottimizzare il modello
di business, condividere i rischi o acquisire risorse. Diverse
tipologie di partnership: alleanze strategiche, joint-venture,
contratti di licenza.
Marketing. Piano di promozione e marketing, per raggiungere i
clienti con l’offerta del prodotto/servizio e individuare una via
vincente per comunicare con i clienti e promuovere la
propria value proposition.
Risorse. Analisi delle risorse necessarie per realizzare il
prodotto/servizio, da acquisire o già presenti nell’impresa
(fisiche, finanziarie, intellettuali, umane).

23. Un format – 10 elementi chiave …
Per la valutazione della sostenibilità economico-finanziaria:
Costi. Elenco delle principali voci di costo per realizzare
l’iniziativa, includendo costi fissi e variabili e valutando
economie di scala e di apprendimento.
Ricavi. Principali voci di ricavo ottenibili dall’iniziativa,
valutando i meccanismi di pricing applicabili.
Surplus. Indicazione delle possibilità di reinvestimento del
surplus in attività di impresa.

24. ENGAGEMENT
3 MODELLI …

25. Engagement – 3 modelli
Il social business si differenzia dall’imprenditoria tradizionale
per i nuovi modelli di ingaggio tra gli stakeholder coinvolti.
L’implementazione di progetti innovativi in grado di superare le
sfide sociali richiede una sintesi fra competenze di provenienza
diversa, la cooperazione tra skill fortemente sensibili ai temi
sociali e saperi tecnici e tecnologici. Ne derivano spesso
partenariati non tradizionali e forme di reti di esperti ibride e
multidisciplinari, in cui si mescolano temi sociali, economici e
tecnologici.
Sono tre i modelli emergenti:
Pubblico/ privato. Ente pubblico e partner privato stipulano
una partnership per l’erogazione di un servizio, condividendo
rischi e oneri. Il privato apporta tipicamente competenze
gestionali e progettuali; il pubblico la garanzia di erogazione del
servizio anche in periodi di crisi o di budget limitato.

26. Engagement – 3 modelli
Profit/ non-profit. Partnership che attrae investitori
interessati a ritorni differiti nel tempo, sia economici sia sociali.
Fa leva sull’unione delle competenze innovative, di marketing e
manageriali tipiche del settore profit e dell’esperienza del non-profit
sui temi sociali. Genera un grande potenziale che può
aumentare le probabilità di successo dell’iniziativa. Il modello
rompe i tradizionali schemi dell’assistenzialismo e delle
donazioni, è orientato alla sostenibilità del social business nel
tempo.
Privato/ cittadino. Modelli di co-creation in cui il cittadino è
sempre più coinvolto già nelle fasi di progettazione e erogazione
del prodotto/servizio. I cittadini partecipano alla definizione del
prodotto/servizio, del prezzo e della sua diffusione, secondo
una relazione di reciproco scambio tra impresa e utente finale,
fatto di nuove idee, spunti, suggerimenti, supporto e
passaparola.

28. fine