OBBIETTIVI DELL’ANALISI DI BILANCIO PER INDICI
Serve per accertare se l’azienda:
E’ SOLIDA: equilibrato rapporto fonti / impieghi
HA PRODOTTO LIQUIDITÀ’: capacità di far fronte economicamente agli impegni assunti
E’ IN GRADO DI RINNOVARSI: recupero degli investimenti durevoli ed ha la capacità di adeguarsi al mercato
HA UNA REDDITIVITÀ SODDISFACENTE: differenziale positivo fra ricavi e costi
E’ EFFICIENTE: utilizza in modo ottimale le risorse
Il prospetto dei flussi di cassa. il metodo diretto ed la gestione della teso...InRete Business Srl
E' un lavoro completato ad agosto del 2014. Tuttora attuale.
Il lavoro si basa sullo studio dei principi contabili americani US GAAP, sempre molto attenti alla sostanza più che alla forma.E' un lavoro che è un po la sintesi delle mie passioni: studio ed applicazione pratica. Spero vi sia utile.
Quali indicatori utilizzare prima di comprare un'azione?Gémino Di Giuliano
La domanda che gli investitori spesso ci pongono è: "come posso valutare un'azione"? In realtà un'azione non è altro che un pezzetto del capitale di un'azienda, quindi la domanda corretta da porsi è: "da dove inizio a valutare un'azienda?" Scoprilo nella presentazione
OBBIETTIVI DELL’ANALISI DI BILANCIO PER INDICI
Serve per accertare se l’azienda:
E’ SOLIDA: equilibrato rapporto fonti / impieghi
HA PRODOTTO LIQUIDITÀ’: capacità di far fronte economicamente agli impegni assunti
E’ IN GRADO DI RINNOVARSI: recupero degli investimenti durevoli ed ha la capacità di adeguarsi al mercato
HA UNA REDDITIVITÀ SODDISFACENTE: differenziale positivo fra ricavi e costi
E’ EFFICIENTE: utilizza in modo ottimale le risorse
Il prospetto dei flussi di cassa. il metodo diretto ed la gestione della teso...InRete Business Srl
E' un lavoro completato ad agosto del 2014. Tuttora attuale.
Il lavoro si basa sullo studio dei principi contabili americani US GAAP, sempre molto attenti alla sostanza più che alla forma.E' un lavoro che è un po la sintesi delle mie passioni: studio ed applicazione pratica. Spero vi sia utile.
Quali indicatori utilizzare prima di comprare un'azione?Gémino Di Giuliano
La domanda che gli investitori spesso ci pongono è: "come posso valutare un'azione"? In realtà un'azione non è altro che un pezzetto del capitale di un'azienda, quindi la domanda corretta da porsi è: "da dove inizio a valutare un'azienda?" Scoprilo nella presentazione
Al centro della dinamica monetaria aziendale si pone la liquidità: l’insieme di valori monetari che entrano ed escono dall’impresa a seguito dell’effettuazione di scambi con l’esterno.
Governare correttamente la crescita aziendale.
L’intensità dei processi di crescita nell'impresa condiziona sia le variabili reddituali che quelle patrimoniali e finanziarie e, dunque, incide sia sulle condizioni di redditività che di solvibilità.
Migliorare il cash flow della propria azienda e dei propri clienti: i benefic...festival ICT 2016
Il cash flow è la ricostruzione dei flussi monetari (differenza tra tutte le entrate e le uscite monetarie) di una azienda nell’arco del periodo di analisi e rappresenta una misura dell’autofinanziamento aziendale. Può essere calcolato a partire dal conto economico e dai dati di bilancio dell’impresa; l’insieme dei flussi di cassa è importante per stabilire in che misura ed in che maniera possono essere remunerati i centri di costo.
Partendo dall’analisi dei bilanci di alcune PMI italiane, cercheremo di analizzare le eventuali criticità emerse nella gestione del proprio cash flow e metteremo in evidenza l’importanza e i vantaggi di un flusso di cassa positivo, identificando quali strumenti utilizzare per creare liquidità, con particolare riferimento al procurement di prodotti ICT.
Al centro della dinamica monetaria aziendale si pone la liquidità: l’insieme di valori monetari che entrano ed escono dall’impresa a seguito dell’effettuazione di scambi con l’esterno.
Governare correttamente la crescita aziendale.
L’intensità dei processi di crescita nell'impresa condiziona sia le variabili reddituali che quelle patrimoniali e finanziarie e, dunque, incide sia sulle condizioni di redditività che di solvibilità.
Migliorare il cash flow della propria azienda e dei propri clienti: i benefic...festival ICT 2016
Il cash flow è la ricostruzione dei flussi monetari (differenza tra tutte le entrate e le uscite monetarie) di una azienda nell’arco del periodo di analisi e rappresenta una misura dell’autofinanziamento aziendale. Può essere calcolato a partire dal conto economico e dai dati di bilancio dell’impresa; l’insieme dei flussi di cassa è importante per stabilire in che misura ed in che maniera possono essere remunerati i centri di costo.
Partendo dall’analisi dei bilanci di alcune PMI italiane, cercheremo di analizzare le eventuali criticità emerse nella gestione del proprio cash flow e metteremo in evidenza l’importanza e i vantaggi di un flusso di cassa positivo, identificando quali strumenti utilizzare per creare liquidità, con particolare riferimento al procurement di prodotti ICT.
Alberto Montanari di Emil Banca a CoopUPBo, il percorso di incubazione e networking promosso da Confcooperative Bologna, Emil Banca, Irecoop e Kilowatt.
Come leggere il bilancio per migliorare le performance della tua aziendaNetwork Advisory
Oggi è assolutamente indispensabile imparare a conoscere le performance della propria azienda perché ciò permette di intervenire più consapevolmente per migliorarle. Il bilancio mostra da dove entrano i soldi nell’azienda, come si muovono e dove sono finiti. La sua lettura e analisi permettono di conoscere lo stato di salute e il valore della propria azienda, con l’obiettivo di crescere e migliorare e aumentare il valore della tua azienda.
Coopup 2017_ metriche, numeri e benchmarkingKilowatt
Terzo incontro di formazione di CoopUP Bologna, il percorso di formazione e networking di Confcooperative e Kilowatt, con Emil Banca e Irecoop, su piano dei conti e analisi benchmark
User Centered Design, Verso una teoria generale della progettazioneEnrico Viceconte
Verso una teoria generale della progettazione: Il design centrato sull’utente.
Il contributo, della durata di un'ora e venti, viene da un ingegnere che, dopo esperienza nell’engineering e nella gestione di sistemi di automazione, ha dedicato gran parte della sua vita professionale alla ricerca e alla formazione al Business Management, al Project Management e al Design Management.
L'idea di partenza è che, in misura crescente, tutti i processi di progettazione, indipendentemente dal dominio in cui vengono prevalentemente sviluppati, abbiano una base comune nel focus sull'utente e nel “Value in Use” che esso trae dall’offerta del Producer. Dalla creazione ingegneristica di artefatti, basati sull'applicazione della tecnica, al design di artefatti in grado di agire a livello estetico ed emozionale, il paradigma emergente è quello dell’agilità e adattività con cui le soluzioni si configurano con una precoce e iterativa analisi in profondità di quello che effettivamente, in un progetto, produrrà valore per l’utente durante tutto il ciclo di vita della sua relazione con il prodotto e, più ad alto livello e su tempi più lunghi, con il brand che ha sviluppato quel progetto.
La “Customer Experience” è analizzata su tre scale di tempi:
1. Ciascun singolo touch di interazione tra Producer e User
2. La sequenza dei diversi touch lungo tutto il ciclo di uso del prodotto, dall’awareness della sua esistenza sul mercato, all’acquisito, all’uso e alla dismissione
3. La relazione dell’User con il brand del Producer
Ciascun progetto di sviluppo di nuovi prodotti-servizi è inscritto in un fascio di processi che vanno da quelli di alto livello o strategici (design strategico) a quelli “operativi”.
Il tema del Design Strategico si estende alla definizione di una proposta di valore di lungo periodo dell’impresa, che comprende la definizione del business model, il “quadro strategico” che esplicita le features di differenziazione dell’offerta e le fonti di vantaggi competitivo alla base dei eventuali barriere di differenziazione e di costo.
Il tema del Design Operativo è trattato facendo riferimento a modelli di analisi e progettazione affermati. Come il Customer Experience Journey o l’Empathy Map.
Verranno espresse opinioni, anche critiche, a concetti di larga adozione, come quello della “co-creazione” di valore e di customer centered design, nella convinzione del relatore che il valore è interamente nell’uso del cliente e che, al contempo, permanga un ruolo “autoriale” del progettista. Che si pone come sintesi intuitiva, personale ed idiosincratica dei bisogni e dei gusti di possibili adopters.
Enrico Viceconte
Professore a Contratto (ING-IND35) presso il Dipartimento di Architettura dell'Università di Napoli Federico II
Adjunct Director, Project Management Institute-Southern Italy Chapter
Ingegnere Elettrico dei Sistemi di Automazione
Ecosistemi della Formazione, lezione al Corso di HR Management di Marcello Martinez. Le 3 P dell'Ecosistema. In libreria a Cura di Raoul Nacamulli e Alessandra Lazazzara. Egea-Bocconi Editore.
Il cambiamento accelerato nel settore del retail. Maggiore customer centricità; tecnologie abilitanti; Nuovi business models. Necessità del design thinking e di considerare il customer experience journey. Strategie omnichannel. Verso nuovi modelli organizzativi delle reti di franchising.
Convegno: 3° ASFOR Quality Service Meeting 2016
Come comunicare il valore di un Master Accreditato ASFOR nel Digitale
Milano, 9 settembre 2016, ore 10.00-16.30
Fondazione Accademia di Comunicazione – Via Savona 112A - Milano
Se è vero che tutto è misurabile (eccetto che per la fisica quantistica) non è vero che posso gestire solo quello che misuro. Misurare è un processo a valle del quale ci sono processi di valutazione e decisione che sono l'autentico collo di bottiglia. Affidarsi troppo alla misurabilità delle cose può ingannare e portare ad errori di valutazione e decisione.
Luoghi e non luoghi della formazione
La formazione manageriale in Italia, tra radicamento territoriale e disruption digitale
Di Enrico Viceconte
Dove “ha luogo” la formazione?
Il modello della “learning region” nelle ricerche di Stoà sulla formazione manageriale
3. Conservazione, dematurity o disruption della formazione superiore?
The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare Enrico Viceconte
“L’istinto di narrare. Come le storie ci hanno resi umani” di Johnatan Gottschall, Ed. Bollati Boringhieri, 2014
Lettura di Enrico Viceconte
Abstract
Si moltiplicano senza sosta le pubblicazioni che parlano “Storytelling” applicato al management. Si tratta di una moda manageriale, un’idea che sta conquistando quote di attenzione crescente. Lo storytelling è una pratica efficace? La lettura di un saggio di Johnatan Gottschall, storico della letteratura, ci presenta una teoria sul perché le storie sono utili e hanno una forte presa su chi le legge o le ascolta. Ma il saggio, letto assieme ad altri libri e messo in relazione agli obiettivi per cui lo storytelling viene promosso nelle aziende, ci induce a credere che conoscere attraverso le storie, e utilizzare narrative nell’organizzazione e nel marketing, può essere distorsivo e controindicato per le finalità aziendali.
2. Le informazioni economico finanziarie
Le informazioni economico finanziarie devono essere
coerenti con la struttura complessiva del Business Plan,
dimostrare la fattibilità finanziaria della strategia e
permettere di comprendere se è possibile raggiungere
gli obiettivi prefissati.
Danno risposta alle seguenti domande:
1. Quale sarà il presumibile andamento economico della
società (EBIT-EBITDA)?
2. Quale sarà la posizione patrimoniale?
3. Quale sarà la situazione della liquidità (proiezioni dei
flussi di cassa)?
2
3. Il conto economico previsionale
Il conto economico previsionale è un documento
che sintetizza la redditività dell’iniziativa e permette
all’imprenditore e chiunque lo legga di identificare l’andamento
della gestione economica dell’impresa.
Il conto economico rappresenta la sintesi del ciclo economico
dell’impresa, mettendo a confronto costi e ricavi in un
determinato periodo. Generalmente è consigliabile una
proiezione quinquennale: mensile per i primi due anni e, se
possibile, semestrale per i tre successivi.
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4. Le principali voci del conto economico
• Ricavi
• Costi (fissi e variabili)
• Margine di contribuzione
• Ammortamenti
• Oneri finanziari
• Reddito operativo
• Utile (perdita) ante imposte
• Oneri fiscali
• Utile (perdita) dopo le imposte
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5. Alcuni indicatori di conto economico
MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)
RICAVI COMMERCIALI – COSTI DI ESERCIZIO
Indicatore di redditività. Differenza tra ricavi commerciali e costi operativi.
REDDITO OPERATIVO (EBIT)
MARGINE OPERATIVO LORDO – AMMORTAMENTI E ACCANTONAMENTI
Capacità dell’impresa di generare reddito con la sua attività tipica.
RISULTATO NETTO
REDDITO OPERATIVO – ONERI FINANZIARI/PATRIMONIALI/STRAORDINARI
– IMPOSTE
È il risultato netto derivante dall’attività d’impresa.
5
6. La quantità di pareggio
Il calcolo del punto di pareggio consente di individuare il numero
minimo di prodotti/servizi che l’impresa deve produrre/erogare per
pareggiare i costi con i ricavi, per non registrare delle perdite.
L’obiettivo, quindi, è individuare il numero di prodotti/servizi da
produrre/erogare oltre il quale l’impresa comincia realmente a
guadagnare.
Grazie al calcolo delle quantità di pareggio è possibile determinare il
margine di sicurezza, cioè lo scarto tra il numero di servizi che
l’impresa si propone di erogare e quello di pareggio.
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7. Il margine di contribuzione
Il margine di contribuzione è la differenza tra il prezzo e i costi
variabili. Può essere unitario o totale.
Se Margine di Contribuzione Totale = Costi Fissi pareggio
Se Margine di Contribuzione Totale > Costi Fissi utile
Se Margine di Contribuzione Totale < Costi Fissi perdita
Costi fissi
Quantità di pareggio = (Prezzo – Costi variabili unitari)
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8. Lo stato patrimoniale previsionale
Lo stato patrimoniale previsionale evidenzia il valore delle attività
e le loro diverse fonti di finanziamento in un preciso momento.
La redazione dei documenti previsionali di pianificazione finanziaria
permette di verificare che ci sia coerenza temporale tra fonti ed
impieghi: in particolare mette in evidenza quali fonti di
finanziamento sono state utilizzate per realizzare gli investimenti.
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9. Le attività
La sezione delle attività evidenzia gli impieghi realizzati, ovvero in
quali attività sono investite le fonti di finanziamento proprie e di terzi
elencate nella sezione delle passività.
Le attività (impieghi) si distinguono in:
• immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie)
• attivo circolante (crediti, magazzino, cassa)
La somma costituisce il totale delle attività, cioè il totale dei capitali
impiegati per la realizzazione dell’attività d’impresa in un dato
momento.
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10. Le passività
Le passività indicano tutte le fonti di finanziamento utilizzate e che
risultano investite nelle attività indicate nello stato patrimoniale
(immobilizzazioni e attivo circolante).
Le passività (fonti di finanziamento) comprendono:
• capitale netto
• fondo TFR (fondo trattamento di fine rapporto) e gli altri fondi
spese
• debiti (commerciali e finanziari)
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11. Alcuni parametri di equilibrio
MARGINE DI STRUTTURA
CAPITALE NETTO – IMMOBILIZZAZIONI
Grado di copertura degli investimenti di lungo termine attraverso il capitale
proprio dell’azienda. Un valore positivo indica una relazione di equilibrio tra
fonti e impieghi.
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
ATTIVO CIRCOLANTE – DEBITI A BREVE
Differenza tra attivo corrente e passivo corrente. Indica quando i crediti a
breve (e il magazzino) consentono di fronteggiare le scadenze a breve. Si parla
di CCN in senso stretto se si escludono disponibilità e passività finanziarie
immediate.
MARGINE DI TESORERIA
(CASSA + CREDITI) – DEBITI A BREVE SCADENZA
Capacità di copertura dei debiti a breve attraverso la liquidità, senza intaccare
il magazzino.
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12. Il piano dei flussi
Il piano dei flussi è un documento prospettico che mette in luce la
capacità dell’impresa di generare liquidità, sintetizzando i
risultati del ciclo finanziario (entrate/uscite) in un determinato
periodo di tempo.
Permette di:
• evidenziare la capacità di autofinanziamento;
• fare considerazioni in merito a periodi con scarsa/eccessiva
liquidità.
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13. L’autofinanziamento e la cassa operativa
La somma del reddito finale e di tutti i costi che non comportano
uscite finanziare reali, ma solo delle variazioni di natura
esclusivamente contabile (esempio: ammortamenti e
accantonamenti), rappresenta l’Autofinanziamento: esprime la
capacità dell’impresa di finanziare le proprie attività senza
ricorrere ad altre forme di finanziamento.
Aggiungendo la somma delle variazioni dei crediti, dei debiti e
delle scorte, cioè la liquidità generata (se positiva) o assorbita
(se negativa) dalla gestione corrente dell’impresa (ovvero
frutto della gestione dei rapporti con clienti e fornitori) si ottiene
la cassa operativa.
La cassa operativa esprime il totale della liquidità generata
dalla gestione operativa.
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14. La cassa finale
Per poter giungere alla cassa finale è necessario prendere in
considerazione anche le componenti non appartenenti alla
gestione corrente che incrementano la liquidità, quali accensione
mutui, versamenti dei soci in conto capitale, e che la
diminuiscono, quali rimborso mutui e prestiti e investimenti. Si
arriverà a definire l’entrata netta o l’uscita netta di capitali
generata dalla realizzazione del progetto imprenditoriale.
Se la cassa finale, in uno o più anni di previsione, è negativa,
significa che mediamente le uscite sono superiori rispetto alle
entrate.
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