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Coopup 2017_ metriche, numeri e benchmarking

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Terzo incontro di formazione di CoopUP Bologna, il percorso di formazione e networking di Confcooperative e Kilowatt, con Emil Banca e Irecoop, su piano dei conti e analisi benchmark

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Coopup 2017_ metriche, numeri e benchmarking

  1. 1. BOLOGNA 2017 III incontro numeri, metriche e benchmarking
  2. 2. IL PIANO DEI CONTI
  3. 3. A COSA SERVE? • VALUTARE LO STATO DELLA PROPRIA ATTIVITA’ • FARE PROIEZIONI • MISURARE OGNI ACCADIMENTO N.B: È uno strumento INTERNO! Serve per capire COME sta andando la gestione del progetto
  4. 4. COME INIZIARE OGNI ACCADIMENTO INERENTE L’IMPLEMENTAZIONE DEL VOSTRO PROGETTO RAPPRESENTA UN FATTO GESTIONALE Brevi cenni di Economia Per tenere traccia di ogni cosa bisogna tenere conto di due prospettive: • ECONOMICA • FINANZIARIA
  5. 5. La GESTIONE FINANZIARIA riguarda le entrate e le uscite finanziarie. Le ENTRATE FINANZIARIE sono i modi con cui si può essere pagati quando si vende un prodotto/servizio (nello specifico: + cassa, +crediti e – debiti). Le USCITE FINANZIARIE sono i modi con cui si paga quando si acquista un prodotto/servizio (nello specifico: - cassa, - crediti e + debiti). La GESTIONE ECONOMICA è il conto economico: riguarda l'andamento dei costi e dei ricavi di esercizio. I costi si sostengono quando si acquista un prodotto/servizio, i ricavi si conseguono quando si vende un prodotto/servizio. Gestione economica e finanziaria solitamente hanno scadenze temporali diverse.
  6. 6. La gestione finanziaria ha a che fare con le modalità di incasso e pagamento derivanti dall’attività. La gestione economica, invece, riguarda i costi e i ricavi. Si tratta delle normali operazioni di acquisto e vendita necessarie per mandare avanti l’attività costi e ricavi sono diversi da incassi e pagamenti MA queste quattro grandezze sono collegate tra di loro. i costi hanno a che fare con il ciclo (finanziario) dei pagamenti mentre i ricavi hanno a che fare con il ciclo (finanziario) degli incassi. QUINDI QUANDO SOSTENGO UN COSTO C’È UN’USCITA FINANZIARIA QUANDO CONSEGUO UN RICAVO C’È UN’ENTRATA FINANZIARIA
  7. 7. Sebben collegate, queste due dimensioni potrebbero richiedere momenti diversi Ad esempio Un costo potrebbe generare un’uscita finanziaria prima che un ricavo si traduca effettivamente in un’entrata finanziaria. Per questo motivo Si preparano due fogli: uno con le entrate e le uscite (DIMENSIONE FINANZIARIA) e uno con i costi e i ricavi (DIMENSIONE ECONOMICA) I costi e ricavi ci dicono se l’attività è in salute: se si genera un utile o una perdita. Le entrate e le uscite ci dicono se riusciamo a far fronte a tutti gli impegni di pagamento. Un’attività può essere in salute e non disporre della liquidità necessaria! GESTIRE
  8. 8. PREVEDERE Finora abbiamo visto come gestire un’attività corrente. Lo stesso modello può essere usato per produrre stime sull’attività futura Come Si costruisce sulla base di ipotesi che vanno verificate dai dati. Usare i dati passati per stimare quelli futuri. Sulla base di costi e ricavi stimati si prevedono i flussi di cassa prospettici. Perché • Come strumento di verifica: andando avanti si confrontano i dati correnti con quelli che erano stati stimati, per capire se è il caso di apportare qualche cambiamento • Può essere utile in caso di preparazione di documenti di dialogo con l’esterno (es: Business Plan)
  9. 9. UN TEMPLATE VUOTO CON LA DIVISIONE DELLA GESTIONE ECONOMICA DA QUELLA FINANZIARIA Le voci inserite sono a titolo esemplificativo: ognuno può aggiungere voci che rappresentino la propria attività ed eliminare quelle che non sono movimentate. La forma è scalare: si inseriscono prima i ricavi poi i costi per capire subito se viene generato un utile o una perdita. N.B: per completezza è stato inserito anche il prospetto di Riepilogo Iva, non è detto che questo risponda alle esigenze di tutti PER FINIRE
  10. 10. Se non si dispone di una partita Iva, L’Iva è un costo Se si dispone di partita Iva, L’Iva è un debito o un credito Come va trattata in quest’ultimo caso? Esempio Incasso una fattura di 122 euro. Imponibile: 100 euro Iva: 22 euro Quindi Nel prospetto finanziario inserirò l’importo di 122 euro nelle entrate (di fatto entrano 122 euro) Nel prospetto economico inserirò l’importo di 100 euro nei ricavi (di quei 122 euro, 100 rappresentano una quota di ricavo) Nel riepilogo Iva inserirò 22 euro nell’ Iva a debito (è una parte di Iva che mi è entrata ma che dovrò versare all’erario) In maniera speculare si trattano le fatture emesse COME INSERIRE L’IVA?
  11. 11. Benchmarking
  12. 12. Il grande assente nel nostro canvas? Mancano delle figure fondamentali per conoscere il vostro modello di business. Sono i competitor, i vostri concorrenti. ATTENZIONE: non si parla solo di chi fa quasi la vostra stessa cosa. Tanto più se la vostra idea non esiste sul mercato. Si parla di chi intrattiene un rapporto simile con i vostri target, chi si dedica allo stesso tipo di clienti… Si parla insomma di chi non siete ma vi somiglia (miglior prassi affine - best related practice)
  13. 13. Iniziare un benchmarking... A. Prendete il vostro Business Model Canvas compilato. Iniziate a riflettere a quali sono le tre parole chiave (prendendo dalla colonna centrale: la proposta di valore). Fate una ricerca online per capire chi si occupa di quello B. Pensate all’interazione che volete costruire con i vostri target (il modo in cui entrate in contatto con loro: tramite una piattaforma? quali azioni chiave del vostro servizio?). [...] Chi lo fa in modo simile? C. Pensate ai vostri principali asset, alle vostre risorse chiave e al modo in cui le usa il vostro modello di business (es: metodologia, spazio o altre risorse fisiche, ecc.): chi le usa in modo simile?
  14. 14. Un esempio dal bike sharing A. Le parole chiave: cyrcolo è un bike-sharing peer-to-peer basato su una community che condivide biciclette private B. Interazione: studio dei sistemi di gestione di servizio e community management, cioè dove uso un servizio ed entro in una community: l’esempio di Nike+ C. Modello di business e risorse: l’esempio di FON e della Fonera
  15. 15. Premessa alla GAP analysis Non usiamo la GAP analysis solo come strumento per colmare lacune rispetto alla concorrenza, ma per capire come trovare una posizione nel mercato di riferimento. Lo studio dei competitor, il benchmarking, è infatti strumento strategico di analisi di mercato.
  16. 16. Come fare la GAP analysis 1- scegliete dei competitor (non solo diretti ma anche indiretti, in base alla ricerca già fatta) 2- coglietene i punti di forza 3- per ogni punto di forza interessante, fate una categoria per la GAP analysis: identificate gli aspetti chiave dell’analisi 4- valutate la vostra performance rispetto a quella dei competitor 5- compilate la tabella (vedi slide successive) 6 - a ogni singolo gap ritenuto importante associate un’azione da mettere in atto per riconquistare terreno stabilendo obiettivi precisi, chiari e raggiungibili
  17. 17. Gap Analysis 1 2 3 4

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