Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa” làm luận văn tốt nghiệp của mình

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
PHẠM VĂN VIỆT
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THÁI HÒA
MÃ TÀI LIỆU: 80297
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2017

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
PHẠM VĂN VIỆT
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THÁI HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
Quyết định giao đề tài: 678/QĐ-ĐHNT ngày 30/8/2016
Quyết định thành lập hội đồng: 460/QĐ-ĐHNT ngày 16/05/2017
Ngày bảo vệ: 31/05/2017
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHẠM XUÂN THUỶ
ThS. HOÀNG THU THUỶ
Chủ tịchHội Đồng:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Khoa sau đại học:
KHÁNH HÒA - 2017

3. iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty CP cấp nước Thái Hòa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
tài liệu, trích dẫn, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng; kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn
Phạm Văn Việt

4. iv
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được đề tài tôi đã được sự giúp đỡ của rất nhiều người. Nội dung
của đề tài mới so với hiểu biết của bản thân; phạm vi nghiên cứu rộng lớn, bao trùm
nhiều kiến thức lý luận xã hội và thực tiễn; câu từ sâu sắc, rộng nghĩa; bản thân tác giả
chưa hiểu hết, đúng và đủ nội dung; nên được sự giúp đỡ tận tình của mọi trong quá
trình nghiên cứu để hoàn thành, tác giả rất trân trọng, tự hào và cảm phục. Qua đây tôi
xin được chân thành cám ơn tất cả mọi người.
Xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế; Ban giám hiệu
Trường Đại học Nha Trang, cùng tất cả các các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy,
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Phạm Xuân Thủy; ThS Hoàng
Thu Thủy - Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang, là người trực tiếp hướng dẫn
khoa học, đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này.
Cảm ơn anh chị em tại UBND thị xã Thái Hòa; Công ty CP cấp nước Thái Hòa
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp đầy đủ các thông tin, số liệu, trong quá
trình nghiên cứu luận văn này.
Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên cùng lớp, những người thân trong gia
đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn
thành luận văn này.
Tuy đã có nhiều cố gắng và nghiêm túc trong quá trình nghiên cứu, nhưng chắc
chắn luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tôi kính mong quý thầy cô, các
chuyên gia, bạn bè đồng nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến đề tài tiếp tục góp ý,
giúp đỡ đề luận văn ngày càng được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Phạm Văn Việt

5. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................iv
MỤC LỤC.................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU....................................................................................................ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ.......................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN......................................................................................................xi
MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: 12CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................................................12
1.1. Khái niệm.........................................................................................................................12
1.1.1. Nguồn nhân lực............................................................................................................12
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................................12
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực...........................................................................................13
1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực..............................................................................15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.................................................16
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp............................................17
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ............................................17
1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực.........................................................................20
1.4.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu cần phát triển nguồn nhân lực..................................20
1.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển............................................................................25
1.4.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực........................................................................26
1.4.4. Tạo động lực thúc đẩy người lao động......................................................................28
1.4.5. Hệ thống các tiêu chí đánh giá phát triển NNL........................................................33

6. vi
1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công..........................34
1.5.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp thoát nước Phú Yên.....34
1.5.2.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp thoát nước Thanh Hóa....36
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................................37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THÁI HÒA..................................................38
2.1. Khái quát chung về công ty Cổ phần cấp nước Thái Hoà..........................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.............................................................................38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.......................................................39
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty........................................................................41
2.1.4. Vị thế và điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty...........................41
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty CP cấp nước Thái Hòa...............................42
2.2.1. Cơ cấu theo giới tính ...................................................................................................42
2.2.2. Cơ cấu theo trình độ....................................................................................................43
2.2.3. Cơ cấu theo độ tuổi......................................................................................................44
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP cấp nước Thái Hoà..................45
2.3.1. Phân tích thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty CP cấp nước
Thái Hoà..................................................................................................................................46
2.3.2. Phân tích thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
CP cấp nước Thái Hoà...........................................................................................................51
2.3.3. Phân tích thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty CP cấp nước
Thái Hoà..................................................................................................................................53
2.4. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công tyCP cấp nước Thái Hoà..........61
2.4.1. Thành tựu......................................................................................................................61
2.4.2. Tồn tại, hạn chế............................................................................................................62
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................................63

7. vii
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THÁI HÒA..........................64
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP cấp nước Thái Hoà .....64
3.1.1. Quan điểm ....................................................................................................................64
3.1.2. Mục tiêu........................................................................................................................64
3.2. Phương án đào tạo và sắp xếp lại lao động..................................................................64
3.3. Các hạng mục đầu tư và kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP cấp nước
Thái Hoà giai đoạn 2017 - 2020...........................................................................................66
3.3.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà giai đoạn 2017 - 2020 ..... 66
3.3.2. Các hạng mục đầu tư tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà......................................66
3.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP cấp
nước Thái Hoà.........................................................................................................................68
3.4.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................68
3.4.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....70
3.4.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.............................72
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................................74
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................77
PHỤ LỤC

8. viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa của từ viết tắt
BHXH - BHYT Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế
CB, NV Cán bộ, nhân viên
CBNLĐ Cán bộ người lao đông
CP Cổ phần
ĐHKTQD Đại học Kinh tế Quốc dân
HĐQT Hội đồng quản trị
HĐLĐ Hợp đồng lao động
TC-HC Tổ chức - Hành chính
NN Nhà nước
NNL Nguồn nhân lực
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
KT - VH - XH Kinh tế - văn hoá - xã hội
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
VNĐ Việt Nam đồng
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

9. ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Hiện trạng dân số và hộ gia đình đang sử dụng dịch vụ cung cấp nước sạch
của Công ty..............................................................................................................................42
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà phân theo giới tính......42
Bảng 2.3. Trình độ lao động tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà, năm 2016.................43
Bảng 2.4. Thống kê lao động theo độ tuổi lao động CTCP cấp nước Thái Hoà............44
Bảng 2.5. Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Phân công, bố trí công công việc tại
công ty CP cấp nước Thái Hoà”...........................................................................................50
Bảng 2.6. Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty CP cấp nước Thái Hoà”......................................................................52
Bảng 2.7. Ý kiến của người lao động về việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
cấp nước Thái hòa ..................................................................................................................54
Bảng 2.8.Tổng hợp điểmtrung bình chức năng “Tiền lương và các khoảng phụ cấp”........58
Bảng 2.9. Tổng hợp điểm trung bình chức năng“Đề bạt và thăng tiến”..........................59
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc của công ty.................60
Bảng 3.1. Phương án sắp xếp lao động tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà...................65
Bảng 3.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2020................66
Bảng 3.3. Các hạng mục đầu tư tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà...............................67

10. x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích nhu cầu phát triển nguồn nhân lực..........................................21
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động...................22
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty, năm 2016 ...............................................39
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động tại CTCP cấp nước Thái Hoà phân theo giới tính...........43
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của CTCP cấp nước Thái Hoà......44
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty CP cấp nước Thái Hoà............45
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng lao động tại Công ty........................................................48

11. xi
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Luận văn nghiên cứu các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so
sánh, phân tích và tổng hợp.
Kết quả phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần cấp nước Thái Hoà đã rút ra được một số kết luận như sau:
Thành tựu
Công tác quản trị nguồn nhân lực cơ bản đáp ứng được yêu cầu công tác điều
hành SXKD: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực được tổ chức từ cấp
HĐQT công ty đến phòng, tổ theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối
đầy đủ các chế độ chính sách cho toàn bộ nhân viên như tham gia BHXH, BHYT,
khám chữa bệnh định kỳ…
Công tác chuẩn bị nhân lực kế cận, nguồn thay thế được chú trọng.
Qui mô và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng yêu cầu công việc
Làm tốt công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài: Trong thời gian qua, Công ty
thực hiện một cách nghiêm túc quy trình tuyển dụng. Bên cạnh đó có chính sách thu
hút nhân tài
Tiền lương và đãi ngộ cho CBNLĐ được thực hiện tốt. Chính sách tiền lương và
chế độ đãi ngộ được cải thiện qua các năm nhằm nâng cao thu nhập cho CB, NV;
Nâng lương định kỳ, cho nâng lương vượt khung và nâng lương trước thời hạn cho các
cán bộ có thành tích xuất sắc được các cấp khen thưởng… Công tác đãi ngộ được đánh
giá khá cao và hầu hết đều hài lòng.
Tồn tại, hạn chế
Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp công việc chủ yếu dựa vào thâm niên công
tác mà chưa thực hiện việc phân tích một cách cụ thể và khoa học vị trí công việc và
năng lực cán bộ từng vị trí.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết, chưa cụ thể.
Nhận xét, đánh giá đôi lúc còn nể nang, chưa bám sát yêu cầu công việc và tiêu chuẩn.
Việc áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý chưa thật sự được coi trọng.
Để giải quyết những tồn tại, hạn chế từ thực trạng thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hoà luận văn đưa ra một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty.

12. xii
Luận văn đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty CP cấp nước Thái Hoà.
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực : Trên cơ sở quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý đã
có công ty sẽ tiếp tục thực hiện công tác hoạch định CB,NV. Hoàn thiện công tác tuyển
dụng, hoàn thành việc bố trí và sử dụng nhân viên.
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá lại nhu cầu đào tạo. Lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo; hình
thức và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc.
Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
Giải pháp đối với việc đánh giá nhân viên: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù
hợp. Việc đánh giá có thể căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên so với nhiệm vụ được giao.
Giải pháp xây dựng môi trường làm việc tốt hơn : Lãnh đạo cần xây dựng môi
trường làm việc phù hợp cho nhân viên. Tạo nên môi trường làm việc mà mọi người
luôn có sự quan tâm chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung của
công ty.
Từ khóa: Nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhân lực, Công ty cổ phần cấp nước
Thái Hoà

13. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Đất nước Việt Nam ta đang phát triển và đang trong tiến trình hội nhập kinh kế
quốc tế rộng mở, tham gia đàm phán gia nhập các hiệp hội thương mại trên thế giới.
Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học - công nghệ, tài
nguyên và nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba yếu
tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực.
Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng, nguồn nhân lực
cần phát huy tính đa dạng, phong phú về truyền thống văn hóa phương Đông như: hiếu
học, trọng nhân tài, trọng tri thức, khoa học…Tuy nhiên cho đến nay, những tiềm năng
quan trọng này vẫn chưa được chú ý khai thác đầy đủ, đúng mức và có thể sử dụng
chưa hiệu quả về nguồn nhân lực.
Nhu cầu phát triển KT- XH - VH trong tình hình mới, Đảng và Nhà nước ta đã
đặt ra những yêu cầu cơ bản trước mắt và lâu dài trong việc sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả nhất, khai thác tiềm năng trí tuệ, phát huy những yếu tố tinh thần gắn với truyền
thống văn hóa dân tộc. Xây dựng mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa khai thác, sử dụng và
quả trị tốt nguồn nhân lực để nâng cao nguồn nhân lực; coi chất lượng nguồn nhân lực
là một tiền đề cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của đất nước.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng
đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới. Nhiều quốc gia đã
đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chiến lược quản trị tốt
nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt các yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài.
Một đất nước, một tổ chức, một doanh nghiệp muốn phát triển thành công thì
cần xây dựng và thực hiện tốt các chính sách và chiến lược quản trị tốt nguồn nhân
lực. Có thể nói toàn bộ kết quả thành công của một quốc gia hay một doanh nghiệp xét
cho cùng, cơ bản đều nằm trong chiến lược xây dựng đúng, thực hiện tốt việc quản trị
nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa cũng không là một ngoại lệ. Xuất phát từ
những nhận thức, hiểu biết của bản thân về công tác quản trị nguồn nhân lực và tầm
quan trọng của nó, cũng như rất mong muốn sự đổi thay căn bản, toàn diện nguồn

14. 2
nhân lực đưa Công ty ngày càng phát triển, là nơi bản thân tôi đã nhiều năm gắn bó
làm việc và quản lý trực tiếp tại Công ty. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa” làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvard: Mô hình Harvard được xem là
một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về nhân sự. Mô hình này
được đề xuất bởi Beer et al.,1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1)
Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân lực, (3) Mức lương bổng. Mô hình này
tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp,
tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng
của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương
bổng và các dòng di chuyển lao động.
Mô hình quản trị nhân lực Michigan (1984): Mô hình này còn được gọi là mô
hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực.
Mô hình được đề xuất bởi Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố
ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2)
Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực. Mô hình này
dựa trên cơ sở:
Thành tích công việc của nhân viên;
Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người;
Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ
được tuyển dụng;
Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá
trình đánh giá nhân lực;
Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển
nhân lực.
Chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản trị về
nhân viên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào
việc hoạch định và quyết định các công việc chung của tổ chức.

15. 3
Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực Michigan
Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình QTNNL gồm có 7
thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương,
thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị và bảo đảm ổn
định trong công việc.
Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong
thực tiễn QTNNL: (1) Bảo đảm ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên
mới; (3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) Mức lương thưởng
tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng cách về chức vụ và
các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻ thông tin và
kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Ramlall (2003), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của
thực tiễn QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận
người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả
làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức.
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu
diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khách nhau (Osterman 1987;
Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel
1994; Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,...). Singh (2004) cho rằng nên
có mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở
đó ông đề xuất bộ thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm có 7
thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên
vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng.
Nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media: Kết quả nghiên cứu xác
định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm:

16. 4
Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một sự thay đổi trong
chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn.
Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan tâm
trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của một tổ chức.
Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu kỹ năng mới, do đó
doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhận thức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo khi
lập kế hoạch nguồn nhân lực. Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyển
dụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện có để đáp ứng nhu cầu.
Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp
luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực. Thay đổi chính sách lao động phải
được thể hiện trong chính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý, vì
vậy DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nguồn nhân lực.
Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồm nơi kinh doanh của
doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp.
Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm
việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên
và Xác định công việc.
Theo Viện Quản lý và Nghiên cứu Pankaj Tiwari Shri Chimanbhai Patel
Ahmedabad-380.051 (Ấn Độ) Karunesh Saxena (2012): Bài viết tổng hợp nghiên cứu
về “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Đánh giá một cách toàn diện”.
Karunesh Saxena (2012) cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực giữa các
quốc gia đều khác nhau và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực bao gồm các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong. Theo trích dẫn của Ozutku và
Ozturkler (2009), các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị
nguồn nhân lực ở các quốc gia có sự khác biệt đáng kể. Một vài yếu tố ảnh hưởng
chủ yếu chính như sau:
Các nhân tố bên ngoài:
Kane và Palmer (1995) bày tỏ rằng các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản
trị nguồn nhân lực là những áp lực các doanh nghiệp không thể kiểm soát và thay đổi
trong ngắn hạn. Những yếu tố ảnh hưởng này bao gồm:

17. 5
+ Thay đổi kinh tế: Satow & Wang (1994), nhận thấy rằng do kết quả của sự
phát triển kinh tế toàn cầu, định hướng quốc tế ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
càng trở nên quan trọng.
+ Thay đổi công nghệ: Công nghệ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực một
cách đáng kể vì công nghệ và nhân sự có sự tương tác ở mức độ cao. Công nghệ thay
đổi cách chúng ta làm việc, vai trò chúng ta đảm nhận và sự tương tác mà thông qua
đó công việc được thực hiện (DeFillippi, 2002). Verkinderen và Altman (2002) lập
luận rằng công nghệ tạo điều kiện cho sự phát triển của một doanh nghiệp đa quốc gia
nhưng tạo ra vấn đề đồng thời "ngắt kết nối” trong lực lượng lao động với cách biệt địa
lý. Garavan cùng đồng sự (2008) cho rằng công nghệ nằm ở trung tâm của ngành công
nghiệp sản xuất. Nó cung cấp một loạt các lợi thế kinh doanh. Việc phát triển công
nghệ làm ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
+ Văn hóa quốc gia: Theo Chandrakumara và Sparrow (2004) nhận thấy rằng
văn hóa có tầm quan trọng quyết định đến tổ chức của DN trong phát triển nhân sự yếu
tố tình cảm.
+ Đặc điểm/Lĩnh vực ngành công nghiệp: Các tổ chức có thể được phân loại
thành tổ chức sản xuất và tổ chức dịch vụ với mục đích phân tích các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực. Ý tưởng đằng sau phân loại này là một thực tế rằng quy trình sản
xuất khác nhau đòi hỏi phải nguồn nhân sự khác nhau.
+ Pháp luật và quy định: Pháp luật và các quy định thường được trích dẫn là có
một tác động trực tiếp đến hoạt động nguồn nhân lực (Kane và Palmer, 1995). Tất cả
các nước đã phát triển một tập hợp các quy định về quản lý NNL, do đó, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực phải được thiết kế hoặc sửa đổi dựa theo những quy định này.
+ Hoạt động của đối thủ cạnh tranh: Có nhiều cách, trong đó doanh nghiệp có
thể đạt được một lợi thế cạnh tranh hoặc một lợi thế lâu dài và bền vững hơn đối thủ
cạnh tranh của họ, trong số đó là sự phát triển của nguồn nhân lực (Jackson và cộng
sự, 1989; Kane và Palmer. 1995; Poole và Jenkins, 1996; Narsimha, 2000).
+ Hoạt động của công đoàn: Kochan và cộng sự (1984) cho rằng sự hiện diện
hay vắng mặt của các đoàn thể trong tổ chức là một biến nổi bật được biết đến có liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực.
Các nhân tố bên trong:
Môi trường bên trong doanh nghiệp của các tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực. Theo Milkovich và Boudreau (1991): Các nhà nghiên

18. 6
cứu đã biên soạn một danh sách dài các đặc điểm tổ chức liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng như sau:
+ Quy mô tổ chức: Theo McPherson (2008): Bằng chứng cho thấy rằng có một
số lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ mà không tổ chức quản trị nguồn nhân lực chính
thức có trong các tổ chức lớn, đối với mỗi cấp độ chức năng, thì cần thiết phải có một
bộ phận nhân sự khác nhau (Jackson và các cộng sự, 1989; Kaynak và cộng sự, 1998).
+ Cơ cấu tổ chức: Chiến lược và cơ cấu của một doanh nghiệp rất quan trọng
trong việc xác định tính linh hoạt và chính sách nhân sự (Garwin, 1986; Tomer năm
1995; Hudson et al, 2001).
+ Chiến lược kinh doanh: Để đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp sử
dụng chiến lược cạnh tranh khác nhau. Những chiến lược này hiệu quả hơn khi chúng
liên kết một cách có hệ thống với quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp có thể
cải thiện môi trường của họ bằng cách đưa ra những sự lựa chọn hiệu quả về nguồn
nhân lực mà hỗ trợ chiến lược lựa chọn của họ (Milkovich và Boudreau, 1991;
Schuler, 1992).
+ Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự là một yếu tố quyết định quantrọng của
cả hai mức độ và sự đa dạng của thực tiễn quản lýnhân sự (Gravan và cộng sự, 2008).
+ Lịchsử, truyền thống và thực tiễn trước đây: Chẳnghạn như lịch sử, truyền
thống và thực tiễn vừa qua có xu hướng tạo ra sức đề kháng để thay đổi trong hầu hết
các tổ chức (Kane và Palmer, 1995; Pardo và Fuentes, 2003).
+ Quản lý hàng đầu: Sự ảnh hưởng của quản lý hàng đầu về thực tiễn nhân sự
được công nhận, ngay cả khi chỉ trong phạm vi của tư vấn rằng sự hỗ trợ của quản lý
hàng đầu nên được trình bày trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự
(Ondrack và Nininger, 1984; Kane và Palmer, 1995).
+ Quản lý chuyên ngành: Sự tham gia quản lý chuyên ngành trong thực hiện
các hoạt động nhân sự là chìa khóa mang đến sự thành công của tổ chức. Kể từ khi các
nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tạo ra các giá trị, họ cần tích hợp thực tiễn trong
công việc của họ (Okpara và Wynn, 2008; Alas và cộng sự, 2008).
+ Quyền lực và chính trị: Tsui và Milkovich (1987) nhận thấy rằng sức mạnh tổ
chức và chính trị được thực hiện bởi các đối tượng khác nhau là yếu tố quyết định
quan trọng của chính sách nhân sự.

19. 7
2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước
Theo Đàm Nguyễn Thuỳ Dương (2004), cho rằng NNL là nguồn lực mạnh nhất,
quan trọng nhất trong các nguồn lực của sự phát triển. Đó không chỉ là động lực mà
còn là mục tiêu của sự phát triển, là hướng vào phục vụ lợi ích con người. Kết quả
nghiên cứu đưa ra các nhân tố tác động đến nguồn lao động như vị trí địa lý của lãnh
thổ, điều kiện tự nhiên và tài nguyên lối phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước, Giáo
dục và y tế. Kết quả cho rằng giáo dục có vai trò quan trọng nhất đối với sự phát triển
tiềm năng của con người.
Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại
Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và
phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý.
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực và
một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia
dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi
nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và
phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ
giữa con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên
chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.
Nghiên cứu của Đổ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012): Nghiên cứu đã phát
hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh
nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh
đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó, cơ
hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi
ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch
phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình.
Trần Kim Dung (2009), Kết quả nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc
các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công
việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý
lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự;
Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.

20. 8
Lê Thị Mỹ Linh (2009). Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển
những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng
quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân
tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những
mặt còn tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã
đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014). Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn nhân
lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp - Nghiên
cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở. Kết
nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành
phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công
việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động.
Nhìn chung, tất cả những công trình nghiên cứu trình bày ở trên đều đã chỉ rõ
bản chất của chất lượng nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa. Do vậy đề tài luận văn do tác giả lựa
chọn sẽ kế thừa những kết quả nghiên cứu của các công trình trước. Các kết quả
nghiên cứu đó tạo nên hệ thống cơ sở lý luận góp phần nghiên cứu các nội dung
chuyên sâu trong đề tài luận văn của tác giả. Vì vậy, luận văn không trùng lặp với các
công trình đã công bố.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái hòa.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Khảo sát, nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái hòa. Tổng hợp và rút ra những nhận xét các điểm
mạnh, hạn chế từ kết quả đã thu thập được.

21. 9
Trên cơ sở các kết luận sau quá trình phân tích thực trạng, đề xuất một số giải
pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần cấp nước Thái hòa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị NNL tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa.
Về thời gian: Các thông tin dữ liệu sử dụng để nghiên cứu được thu thập từ năm
2011 đến 2016. Các giải pháp đề ra để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa trong giai đoạn 2017 -2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng tổng hợp các phương pháp
thống kê, mô tả, so sánh, phân tích và tổng hợp.
Để làm rõ các vấn đề nghiên cứu một cách khách quan, tác giả tiến hành tham
khảo, xin ý kiến góp ý, phỏng vấn và thảo luận nhóm với các chuyên gia đầu ngành
đánh giá về công tác phát triển nguồn nhân lực, xây dựng bảng câu hỏi điều tra khảo
sát ý kiến về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua, từ đó đề
xuất một số giải pháp hoàn thiện hơn công tác phát triển NNL tại Công ty Cổ phần cấp
nước Thái Hòa.
Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà
nước về phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngành cấp nước.
Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị, tổ
chức, những quan điểm về phát triễn lực lượng trong ngành cấp nước hiện nay: Gồm
sách, báo, mạng internet, các báo cáo chính thức và các chính sách đang thực hiện áp
dụng tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa.
Sử dụng phương pháp điều tra để thu thập dữ liệu, xử lý và tổng hợp thông tin
số liệu và dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty;
Các đề tài nghiên cứu khoa học có liên quan.

22. 10
Phương pháp phân tích thông tin, tổng hợp, thống kê, so sánh và phân tích trên
cơ sở tư liệu thứ cấp thu thập được.
Tác giả cũng sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm: Dựa vào các số liệu
các năm 2011 - 2016, và phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và nghiên cứu
tình huống. Một số phương pháp nghiên cứu đã được kết hợp sử dụng là: mô tả, so
sánh, hệ thống, khái quát hóa và phương pháp phỏng vấn chuyên gia để phân tích,
đánh giá thực trạng công quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và
định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể như:
Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo khoa của các chuyên gia,
nhà nghiên cứu về quản trị nhân lực, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các
số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp và một số số liệu từ niên giám
thông kê từ Phòng Thống kê thị xã Thái Hòa; các tài liệu, số liệu khác trong hoạt động
tại Công ty Cổ phần cấp nước Thái Hòa như Báo cáo tài chính các năm 2011 - 2016 đã
được kiểm toán, và các hồ sơ khác cũng như các Điều lệ công ty, các loại quy chế của
công ty.
Thu thập số liệu dựa vào các thông tin về những hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nhằm xây dựng bảng câu hỏi và gợi ý cho các đề xuất giải pháp.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học:
Đề tài đã chọn lọc, phát triển những khái niệm và vấn đề lý luận cơ bản liên
quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp, trong đó lưu
ý mục tiêu cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua
năng lực các vị trí công tác. Nghiên cứu xây dựng đề tài này là việc rất cần thiết và có
ý nghĩa quan trọng giúp cho các cấp lãnh đạo ngành xây dựng, quản lý hạ tầng đô thị
tỉnh Nghệ An nói chung và các Công ty cấp nước trong tỉnh nói riêng có những thông
tin cần thiết để xây dựng chiến lược phát cho ngành nước và phát triển kinh tế xã hội
trên địa bàn.
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong các
công ty ngành cấp nước. Bằng các số liệu chứng minh, luận văn đã phân tích và làm

23. 11
sáng tỏ hiện trạng việc thu hút, đào tạo và sử dụng nhân lực của Công ty CP cấp nước
Thái Hòa; từ đó, rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến
lược của ngành cấp nước và quản lý hạ tầng đô thị nói chung. Dự báo nhu cầu nhân lực
quản trị của ngành nước đến năm 2020, xây dựng chiến lược thu hút, sử dụng, đào tạo
và giải pháp cơ bản để đạt được mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn:
Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo tốt cho các nhà quản lý doanh nghiệp tạo
nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;
phân tích làm rõ thực trạng và kết quả công tác nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần cấp
nước Thái Hòa, chỉ ra mặt hạn chế và nguyên nhân các hạn chế của hoạt động này; từ
đó kiến nghị những giải pháp định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty giai đoạn năm 2016 và những năm tiếp theo.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, kết quả nghiên cứu
đề tài sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho đơn vị thực hiện các biện pháp quản lý nhằm
phát triển nguồn nhân lực đưa công ty ngày càng vững mạnh. Nó cũng là gợi ý cho
Ban giám đốc Công ty tham khảo trong việc xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ đào
tạo và phát triễn nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của công ty. Luận văn cũng là
căn cứ để cho Ban lãnh đạo công ty tham khảo và ứng dụng vào thực tiễn hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự. Đặc biệt là trong công tác quản lý lao động, để người lao
động có thể nâng cao năng suất lao động và đóng góp hơn vào sự phát triển của công
ty trong tương lai.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được trình bày gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
cấp nước Thái Hòa.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần cấp nước Thái Hòa.

24. 12
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá nhân”. Như vậy,
ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật
chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Kinh tế phát triển khái quát: “Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động”. [10]
Theo đó, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số
những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian
lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên
môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. [5]
Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh
nghiệp, tổ chức. [12]
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông
lệ liên quan đến quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một

25. 13
khâu hết sức quan trong trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nó được xem là một
hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản trị khác với việc đạt được các mục tiêu
kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng
cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của
người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả
các yếu tố này đều có tác động đến kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản
cố định chính của doanh nghiệp.
Theo A. J. Price: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh
tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tân dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thương kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ.” [18].
Tuy nhiên, có một điều đáng lưu ý là khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp,
kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng
con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [5].
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Trong các nhân tố quyết định sự phát triển nền sản xuất xã hội, nhân tố đóng
vai trò có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của nền sản xuất xã hội đó là:
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức
nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện
các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích
phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.” [19]

26. 14
Theo Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo: “Phát triển
nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng lực lượng lao động
có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc độ cá nhân là việc nâng cao kỹ
năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao
động và thu nhập. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao và
khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực con người lao động, đáp ứng tốt
hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ chế độ đào tạo và tiếp thu kinh
nghiệm, trong đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm
sóc y tế” [13].
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình
thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng
cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm lý xã hội)nhằm đáp ứng đòi hỏi về
nguồn nhân lựccho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển” [8].
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát
triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng
động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử... Với
cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, PTNNL là quá trình tăng lên về mặt số
lượng (qui mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra
cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá
nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng
lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao” [1].
Nội hàm của các khái niệm trên có thể được hiểu như sau:
Học tập có tính tổ chức: Học tập có tính tổ chức là người chủ doanh nghiệp
khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơi hội học tập cho người
lao động. Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự
chuẩn bị cho việc đánh giá.
Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực
đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và tương
lai. Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ góp phần
nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ.
Các giải pháp đào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức đào tạo phù hợp khi
tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành công việc hiện tại

27. 15
sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên. Nếu tổ chức phát hiện những nhân
viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thức phát triển phù hợp sẽ giúp tăng
năng lực và tiềm năng của nhân viên.
Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện công việc
không chỉ phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Trong nhiều trường hợp,
người lao động dù có kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc nhưng không hoàn
thành công việc do bất mãn. Vì vậy, nếu nguyên nhân của việc không hoàn thành công
việc là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việc đưa ra những sáng kiến đổi mới tổ
chức, quản lý, hoặc những biện pháp quản lý phù hợp như động viên khuyến khích
người lao động, phân công công việc, bổ nhiệm phù hợp, tạo môi trường làm việc hợp
tác…v…v. sẽ có tác dụng động viên người lao động thực hiện tốt công việc của mình.
Doanh nghiệp nào cũng đều muốn tồn tại và phát triển đi lên. Mục tiêu cuối
cùng của PTNNL là nhằm giúp tổ chức có nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện
những mục tiêu phát triển của tổ chức. Doanh nghiệp cần xây dựng rõ sứ mệnh, tầm
nhìn và chiến lược phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Phát triển cá
nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng
thành và phát triển cá nhân mà họ có thể áp dụng vào công việc hiện tại. Mục tiêu của
phát triển cá nhân là phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực nhờ đó thay đổi hành vi
phù hợp với công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng
như nhu cầu của cá nhân.
Như vậy PTNNL sẽ góp phần làm thay đổi chất lượng nguồn nhân lực về mặt
trí lực. Trong nhiều trường hợp để tăng thêm số lượng và chất lượng nguồn nhân lực,
doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm người. Về mặt thể lực của người lao động thì có
nhiều nhân tố tác động đến từ tiền lương, chế độ phúc lợi, hoạt động thể dục thể thao
của bản than người lao động, và nó không thuộc mục tiêu nghiên cứu của luận văn.
1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động có vai trò vô cùng quan trọng trong
các chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực cùng với các bộ phận khác như quản trị tài chính, quản
trị sản xuất và điều hành, quản trị marketing, nghiên cứu-phát triển và quản trị kỹ thuật
tạo thành hệ thống tổ chức chính trong một doanh nghiệp.

28. 16
Quản trị nguồn nhân lực hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào
cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nguồn nhân lực - nghĩa là
phải hoạch định, tồ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó, bất
cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trong của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức. nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong
mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ
chức không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều
thực hiện bởi con người. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thông qua người khác. Từ đó nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quản của tổ chức và dần dần có thể đưa chiếc lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản [9].
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tao điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố,
nhóm các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong:

29. 17
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu là môi trường
kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu
tố văn hoá, xã hội của quốc gia.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, dân số,... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số
lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội
hoặc áp lực cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách
trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp. Chính vì vậy, nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện
phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi
người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp chất lượng cao càng trở nên bức bách hơn.
Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,
phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao
động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn
nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt
tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh
đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di
chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn
nhân lực chất lượng cao.
Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp
lao động rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng
đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.
Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó sẽ
quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố này gồm

30. 18
chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào
tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và công nghệ.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai
đoạn hiện tại hay tương lai.
Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến
lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần
phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích
quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của DN, sự phát
triển của tổ chức.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn,
xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được
nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn.
Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: Là một trong những yếu tố quan trọng
tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người,
đúng việc, đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao
động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động
chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh
mẽ đến chất lượng NNL tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực một cách toàn điện. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị
trường, doanh nghiệp cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động. Suất chi cho
đào tạo phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy
cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu
cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp
hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn
bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước... là chính sách có

31. 19
mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của DN sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ
học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình
độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của DN được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý,
hàng năm.
Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao
động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực doanh
nghiệp; bởi lẽ, nó nhằm giải quyết mối liên hệ biện chứng giữa vật chất và ý thức. Hơn
nữa, nhu cầu đời sống vật chất và tinh thần của con người luôn diễn ra theo chiều
hướng ngày càng được nâng cao là một thực tiễn khách quan; chính vì vậy, việc luôn
luôn hoàn thiện chế độ khuyến khích vật chất tinh thần đối với người lao động trong
DN là vấn đề nóng bỏng và cấp thiết. Do đó, các nhà quản trị cần phải biết xây dựng
và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên
làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Cụ
thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật,
hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và
an toàn lao động.
Về tiền lương, đây là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
trị mọi doanh nghiệp. Thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau xếp đặt hệ
thống trả lương, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến các mục tiêu cơ
bản là thu hút, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu
cầu của pháp luật. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc các doanh nghiệp
hiện nay không thể trả nhân viên mức lương cao như một số doanh nghiệp tư nhân
hoặc có yếu tố nước ngoài, trong đó có phần do khả năng kinh doanh và do các quy
định ràng buộc của Nhà nước. Vấn đề này khó khắc phục được trong một sớm một
chiều. Nhưng vấn đề mà doanh nghiệp trước hết có thể làm được là thiết lập và hoàn
thiện hệ thống trả lương cho nhân viên với đích hướng đến trả tương xứng với khả
năng đóng góp của mỗi nhân viên cho doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi một sự nghiên
cứu, phân tích, đánh giá công việc, nhân viên chi tiết. Để giữ được nhân viên giỏi, về
lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức
trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các
hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lai hiệu quả cao, không tạo những
động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

32. 20
Môi trường làm việc: Là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận
lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Hơn nữa, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện là cơ hội
rất tốt để nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao
trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
nó là nhu cầu không thể thiếu trong việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp và
nhiều lúc còn có ý nghĩa động viên mạnh hơn cả các chế độ đãi ngộ về vật chất.
Trình độ công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh
nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng của
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nghĩa là, công nghệ như thế nào thì người lao
động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với nó.
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp
dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.
1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực gồm 4 nội dung [6].
Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển; lập kế hoạch đào tạo và phát
triển; tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển và đánh giá hiệu quả hoạt động
đào tạo và phát triển. Bốn hoạt động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ.
1.4.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu cần phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá nhu cầu cần phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công
việc và phân tích cá nhân.
Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động cần phát triển so
với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động
đào tạo và phát triển không, các bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động
đào tạo và phát triển không?
Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): Xác
định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh
trong hướng dẫn để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): Phân tích cá nhân người
lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) Xác định mức độ yếu kém
về kế quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng do thiếu động lực hay do

33. 21
Phân tích cá nhân
Kết quả thực hiện công
việc thực tế
Phân tích công việc
Kết quả mong muốn;
KSAs
Phân tích tổ chức
Mục tiêu
Nguồn lực
Môi trường nội bộ
Nhu cầu phát
triển
Mục tạo phát
triển
thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần và
có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵnsàng của người lao động cho việc phát triển.
Tuy nhiên theo P. Nick Blanchard, Jame W. Thacker [14]. thì tuy cũng dùng
mô hình đánh giá nhu cầu phát triển nêu trên, nhưng thuật ngữ Phân tích nhiệm vụ được
thay bằng phân tích hoạt động và thuật ngữ này ở Việt Nam thường dùng phân tích công
việc. Thuật ngữ phân tích con người ở Việt Nam thường dùng phân tích cá nhân.
Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo thể hiện như Hình 1.1
Đầu vào Quá trình Đầu ra
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết
qảu thực hiện của người lao động (phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn
tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này cần trả lời một
số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ (KSA), hay do
chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản
lý trực tiếp hay người lao động có những khó khăn… Những thông tin chi tiết này sẽ
được cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo. Hình 1.2 dưới đây thể hiện quá trình phân
tích kết quả thực hiện công việc của người lao động:
Khoảng cách về
kết quả thực
hiện công việc
Mục tiêu
ngoài
Nhu cầu
ngoài phát triển

34. 22
Đảm bảo
không còn sự
khác nhau về
kết quả
THCV của
người lao
động
Xem xét kết
quả thực hiện
công việc
Thực hiện
chương trình
phát triển
nguồn nhân
lực
Hình 1.2: Sơ đồ phân tíchkết quả thực hiện công việc của người lao động
Phân tích nhu cầu theo phương pháp nêu trên có những ưu nhược chính sau đây:
Phân tích có tính tổng hợp gắn với các cấp tổ chức;
Kết quả chính xác;
Đảm bảo đào tạo liên quan đến nhu cầu của người học;
Tốn thời gian;
Khi áp dụng phương pháp này trên thực tế cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ta cần
chú ý:
Phân tích tổ chức cần bao gồm những nội dung sau:
Xem xét sứ mệnh và chiến lược tổ chức: Cung cấp những ưu tiên cho phát triển
nguồn nhân lực. DNNVV cần xây dựng cho mình sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
phát triển.
Xác định giải
pháp phù hợp
Thiết kế lựa
chọn hoạch
phát triển cần
thiết
Cần
phát
triển?
Cung cấp các
giải pháp về
tổ chức, quản
lý cần thiết
Xác định
nguyên nhân
Nhận ra sự
khác nhau về
kết quả THCV
của người LĐ
Bắt đầu
Khám phá
ban đầu

35. 23
Xem xét nguồn nhân lực và phân bổ nguồn nhân lực: Đã dành một phần nguồn
nhân lực (nhân lực và kinh phí) cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: Cơ cấu tổ chức, quản lý, hệ
thống quản lý, nguồn nhân lực… xem nó có là nguyên nhân gây nên vấn đề về kết quả
thực hiện công việc.
Phân tích công việc: Bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết để thực
hiện công việc cụ thể một cách hiệu quả. Nó yêu cầu xác định những nhiệm vụ cần
được thực hiện, mức độ công việc cần hoàn thành và những kiến thức, kỹ năng và thái
độ nào cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích những công việc cũng cần dự đoán
được những khó khăn mà người lao động gặp phải khi thực hiện công việc.
Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiện công
việc ta cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ năng và thái độ để hoàn
thành công việc vào thời điểm thuê lao động. Đây là nhân tố ảnh hưởng đến việc trả
công lao động.
Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn - kết quả thực hiện công việc thực
hiện thực tế = Khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xem lại Hình 1.2 ở trên để thấy rõ quá trình phân tích kết quả thực hiện công
việc. Nguồn thông tin thường được sử dụng là: đánh giá kết quả thực hiện công việc
(đánh giá của con người quản lý trực tiếp, tự đánh giá, phương pháp đánh giá 360 độ),
so sánh kết quả đánh giá này về mức độ thống nhất và sự khác biệt.
Vậy nên ta phân tích những thông tin trong bảng trên, phát hiện xem đào tạo có
phải là giải pháp tốt nhất để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động
và phát hiện những cá nhân có tiềm năng để bồi dưỡng phát triển.
Tóm lại thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông
tin: tổ chức, công việc và cá nhân. Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại
thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc. Ví dụ khi phỏng vấn đối
tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực
hiện công việc (tức phân tích tổ chức). Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét
những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh mức độ giống và mức độ
khác biệt về mức độ hoàn thành công việc ta có thể xác định những nguyên nhân về
kiến thức, kỹ năng, thái độ. Xem thêm phụ lục 7: thu thập thông tin đánh giá nhu cầu
để hiểu rõ hơn các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực.

36. 24
Để đánh giá nhu cầu quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, một điều rất quan
trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều
này thường xảy ra khi tổ chức: (1) có và thực hiện qui trình đánh giá phát triển định
kỳ, (2) cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá), (3) đánh giá
cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới và (4) cung cấp những cơ hội cần
thiết cho sự phát triển nhân lực trong người lao động. Việc có những qui định này
chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và dự tin
tưởng của họ và đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ.
Kết quả của đánh giá nhu cầu quản lý nguồn nhân lực: Kết quả đánh giá nhu
cầu không chỉ tìm ra nhu cầu về tổ chức và quản lý mà cũng cần tìm ra những cá nhân
có tiềm năng phát triển.
Nhu cầu ngoài: Tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý. Thông qua phân
tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷ luật
không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý thể
hiện ở hình 3 nêu trên.
Các doanh nghiệp cần chú trọng việc thực hiện đánh giá quản lý nguồn nhân
lực, phát triển chủ động, hạn chế việc đánh giá nhu cầu một cách bị động.
Đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nhân lực chủ động:
Đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nguồn nhân lực chủ động nhấn mạnh những
yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai.
Có hai cách lập kế hoạch nguồn nhân lực: (1) chuẩn bị những người lao động
cho bổ nhiệm/ chuyển sang những công việc khác, (2) chuẩn bị người lao động cho
những thay đổi trong các nghề nghiệp hiện tại của họ. Từ đó xác định nhu cầu quản trị
nguồn nhân lực, lập kế hoạch thực hiện.
Đối với cách (1) thì tổ chức cần lập kế hoạch cán bộ kế cận, phát hiện những
người có nhiều tiềm năng phát triển và lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để giúp
họ có được kỹ năng theo yêu cầu của công việc.
Đối với cách (2) thì khi đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nhân lực tổ chức cần
phát hiện những thay đổi có thể diễn ra trong công việc hiện tại dựa theo những mục
tiêu chiến lược. Một khi đã xác định được những thay đổi này thì việc tiếp theo là xác

37. 25
định những kiến thức, kỹ năng, thái độ mới nào sẽ cần cho công việc đó. Kết quả này
sẽ được so sánh với kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của người lao động để xác định
khoảng cách thiếu hụt và lập kế hoạch thực hiện.
Đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nhân bị động:
Đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nhân lực bị động sẽ bắt đầu với những yếu
kém về kết quả thực hiện công việc hiện tại hoặc thiếu nhân sự cho những vị trí quản
lý. Đầu tiên sẽ là sự nhận biết về việc có khoảng cách giữa tiêu chuẩn về kết quả công
việc cần được hoàn thành và mức độ hoàn thành công việc thực tế. Sau khi đã phát
hiện ra vấn đề ta cần xác định có đáng để giải quyết vấn đề đó không và có kinh phí
không. Mặt khác, về phát triển thì doanh nghiệp chỉ nhận ra sự thiếu nhân sự cho
những vị trí quản lý khi tuyển dụng không đáp ứng được. (DNNVV với mức lương
hạn chế thì việc tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn, quản lý cao khó thực
hiện, nên việc bồi dưỡng những cán bộ có tiềm năng là cần thiết).
Trong đánh giá nhu cầu quản trị nguồn nhân lực bị động ta vẫn đánh giá cả 3
mức độ: tổ chức, công việc và cá nhân nhưng sẽ nhấn mạnh hơn: (1) vào một phòng
ban, (2) vào những người có kết quả thực hiện công việc kém (và đồng nghiệp, cấp
dưới của họ) và (3) sự khác biệt về kết quả thực hiện và vấn đề cụ thể của công việc.
1.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
Từ nhu cầu quản trị nguồn nhân lực đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích
và sắp xếp nhu cầu theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế
hoạch. Một kế hoạch quản trị nguồn nhân lực sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu
đào tạo, đối tượng, các chương trình cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và
các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện. Khi lập kế hoạch
quản trị nguồn nhân lực cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đạt được sự cam kết của
những người có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch sau này, có ba mức lập kế
hoạch đào tạo và phát triển như sau:
Kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp: Được sử dụng bởi những người ra
quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thường bao gồm nội dung: Tên
khóa học, số lượng các khóa học, các mô tả khái quát về các khóa học hay là nội dung
chính, thời gian dự kiến, địa điểm đào tạo, kinh phí; Ngoài ra kế hoạch này có thể đề
cập đến các biện pháp về tổ chức, quản lý (giải pháp phi đào tạo) để nâng cao kết quả
thực hiện công việc nói chung.

38. 26
Kế hoạch hành động/thực hiện: Chủ yếu được sử dụng bởi những người lập
kế hoạch đào tạo, phát triển. Các kế hoạch này được mô tả trong biểu đồ tiến độ thực
hiện theo thời gian và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ
chức, quản lý cụ thể. Nó có thể bao gồm diễn giải về các phần học (mô đun).
Kế hoạch về khóa đào tạo: Thường được sử dụng bởi những nhà tổ chức và
các giảng viên bởi vì nó cụ thể hóa việc lập kế hoạch và phát triển các công việc cần
thiết cho từng khóa học và thường có kèm theo các bản mô tả về từng buổi học.
Nội dung và độ phức tạp của các kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ thay đổi theo
qui mô của từng tổ chức và việc có bộ phân chuyên trách để thực hiện kế hoạch quản
lý và phát triển NNL hiệu quả. Đối với DNNVV thì nên xây dựng kế hoạch đào tạo,
phát triển đơn giản.
1.4.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Hiện nay, có hai quan điểm phổ biến xem xét chất lượng nguồn nhân lực:
Theo quan điểm thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở các mặt
trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ và yếu tố kết cấu các mặt đó. Nghĩa là, yếu tố
kết cấu được tách riêng khi xem xét nguồn nhân lực.
Theo quan điểm thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực thể hiện trên ba mặt: trí
lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ; nghĩa là, yếu tố đã được bao hàm trong chính nội
tại ba yếu tố đó.
Tiếp cận theo quan điểm thứ hai được sử dụng phổ biến hơn, khi xem xét chất
lượng nguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ. Vì chất lượng nguồn nhân lực
được xem xét ở đây là của một tập hợp người, bao gồm các những người trong và trên
độ tuổi lao động có khả năng lao động, thực tế đang làm việc, chưa có việc làm hoặc
đang được đào tạo. Mặt khác, khi xem xét chất lượng nguồn nhân lực, nếu tính riêng
yếu tố kết cấu thì sẽ không thể phác họa được một bức tranh đầy đủ về chất lượng
nguồn nhân lực.
Do vậy, thực chất của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là phát
triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng. Trong các tổ chức, đơn vị, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ
nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác
phong của cán bộ, người lao động.

39. 27
Về thể lực của người lao động:
Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những yêu cầu trong quá trình hoạt động liên
tục, kéo dài của tổ chức, đơn vị.
Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lực sáng tạo của
mỗi cán bộ, người lao động.
Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, các tổ chức đơn vị cần những
tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình. Từ đó làm cơ
sở cho việc tuyển chọn lao động, chăm sóc và bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao
động trong tổ chức, đơn vị.
Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua những tiêu chí và phẩm chất tâm
lý xã hội cơ bản sau:
Trình độ nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ
Có kỹ năng nghề nghiệp
Có tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp
Có ý thức kỷ luật, tự giác và hợp tác cao
Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn
Sáng tạo, năng động trong công việc
Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh
vực công nghệ khoa học và quản lý.
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức cần thực hiện các kế
hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập
nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị như: các lớp nâng cao kỹ
năng chuyên môn, các lớp quản lý, các lớp rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm hiệu
quả...
Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đơn vị đó. Để có thể nâng cao phẩm chất đạo đức,
tác phong của CBNLĐ, cần thực hiện việc tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ
lãnh đạo, CBNLĐ về phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc thể hiện văn hoá công sở

40. 28
là cần thiết. Cán bộ công chức cần phải có phẩm chất đạo đức và tác phong tốt. Nó thể
hiện qua cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng
người gian tiếp, nói năng mạch lạc, ánh mắt thiện cảm, không nhận tiền quà đút lót, hối
lộ… Bên cạnh đó phải xử lý thật nghiêm những cán bộ công chức có biểu hiện suy đồi
đạo đức, tác phong làm việc ảnh hưởng đến uy tín của ngành.
1.4.4. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. “Động lực là lý do để thực hiện
hành vi”(1) hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì
đó”(2). Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức,
động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục
tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho
họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó
khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một
người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà
không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên
mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự
nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản
lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
Ảnh hưởng của động lực làm việc của NLĐ đối với hiệu quả hoạt động của tổ
chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân
trong tổ chức
Theo Carter, S., Shelton hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời
vào ba yếu tố [15] :
Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện
và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh