DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/dich-vu-2-viet-thue-luan-van-thac-si-kem-bao-gia/ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) TRUNG TÂM SME THĂNG LONG

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
TRUNG TÂM SME THĂNG LONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
NGUYỄN MINH TRƯỜNG
Hà Nội - 2021

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
TRUNG TÂM SME THĂNG LONG
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên: Nguyễn Minh Trường
Hướng dẫn khoa học: PGS.TS Cao Đinh Kiên
Hà Nội - 2021

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh vượng (VpBank) Trung tâm SME Thăng Long” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi, do bản thân thực hiện, dựa trên kiến thức có được
trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực tiễn công tác, dưới sự hướng dẫn tận
tình, tâm huyết của PGS.TS. Cao Đinh Kiên.
Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết
luận của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan danh dự của tôi.
Hà Nội, ngày 15 tháng 05 năm 2021
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Minh Trường

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Sau năm tháng nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tự đáy lòng mình,
tôi thật sự biết ơn tất cả những thầy cô, đồng nghiệp, người thân đã giúp đỡ tôi rất
nhiều cả về lượng kiến thức dồi dào cũng như sự động viên vô cùng quý giá.
Đầu tiên, tôi xin bày tỏ sự tri ân sâu sắc đến tất cả các thầy cô đang công tác
tại khoa Sau đại học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Ngoại
Thương, đã giảng dạy bằng tất cả tâm huyết và tình yêu, mang lại những kiến thức
bổ ích, có giá trị thực tế cao, là nguồn tư liệu quý để tôi áp dụng vào luận văn.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Cao Đinh Kiên vì
những hỗ trợ tuyệt vời từ kiến thức chuyên môn và cả những câu chuyện thực tế
sống động của thầy đã giúp tôi tự tin hoàn thành luận văn này.
Hơn nữa, tôi muốn dành lời cảm ơn bạn bè, người thân đã giúp đỡ tôi có thêm
những thông tin thực tế và các phân tích có giá trị cao về đề tài, đồng thời góp ý và
tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn.
Tôi cũng muốn dành những lời tri ân tới bạn bè và người thân trong gia đình
đã chia sẻ, tạo mọi điều kiện về thời gian, không gian, cũng như sự động viên tinh
thần kịp thời, để giúp tôi yên tâm thực hiện công trình nghiên cứu của mình.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ còn hạn chế nên văn này có thể còn
nhiều điểm chưa hoàn thiện. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên
cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ......................................................................... vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN....................................................................................... xi
MỞ ĐẦU................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu ....................................................................................... 3
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước........................................................... 3
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước........................................................... 4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 5
3.1. Mục đích nghiên cứu................................................................................ 6
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.................................................. 6
4.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................... 6
4.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................. 6
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài....................................................................... 6
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................ 8
1.1. Những quan điểm lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp..................................................................................................................... 8
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. ...................................................................... 8
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh...................................................... 10
1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. ............................................ 11

6. iv
1.2. Tổng quan về cạnh tranh của Ngân hàng thương mại............................. 12
1.2.1. Quan niệm về cạnh tranh của NHTM............................................... 12
1.2.2. Các loại hình cạnh tranh của NHTM................................................ 12
1.2.3. Đặc điểm cạnh tranh NHTM ............................................................. 15
1.2.4. Các phương thức cạnh tranh trong hoạt động NHTM. .................. 17
1.3. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại............. 20
1.3.1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM............................... 20
1.3.2. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM
21
1.3.3. Các tiêu chí nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
23
1.4. Các yếu tố khách quan bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
NHTM.................................................................................................................. 38
1.4.1. Các yếu tố vĩ mô . ................................................................................ 38
1.4.2. Yếu tố vi mô ......................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG VPBANK – TRUNG TÂM SME THĂNG LONG ............................. 45
2.1. Tổng quan về Ngân hàng VPBank- Trung tâm SME Thăng Long. ....... 45
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................... 45
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 47
2.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2018 - 2020
50
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank - Trung tâm
SME Thăng Long................................................................................................ 62
2.2.1. Thị phần của Ngân hàng..................................................................... 62
2.2.2. Năng lực cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ....................................... 68
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối ................................................................... 72
2.2.4. Năng lực công nghệ ............................................................................. 74
2.2.5. Nguồn nhân lực.................................................................................... 77
2.2.6. Năng lực quản trị điều hành............................................................... 78

7. v
2.2.7. Uy tín và thương hiệu.......................................................................... 79
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank - Trung
tâm SME Thăng Long. ....................................................................................... 81
2.3.1. Những kết quả đạt được ..................................................................... 81
2.3.2. Những hạn chế..................................................................................... 82
2.3.3. Nguyên nhân hạn chế.......................................................................... 85
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK-TRUNG TÂM SME THĂNG LONG.
88
3.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Việt
Nam Thịnh vượng- Trung tâm SME Thăng Long. ......................................... 88
3.1.1. Hội nhập quốc tế và yêu cầu phải cạnh tranh đối với NHTM........ 88
3.1.2. Những cơ hội........................................................................................ 88
3.1.3. Những thách thức................................................................................ 90
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank -
Trung tâm SME Thăng Long ............................................................................ 91
3.2.1. Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, chiến lược phát triển dài
hạn cho hoạt động kinh doanh của Trung tâm .......................................... 91
3.2.2. Tăng cường năng lực hoạt động huy động vốn và cấp tín dụng cho
các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ .................................................. 93
3.2.3. Tăng cường bán các sản phẩm ngân hàng giao dịch:...................... 96
3.2.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng..... 97
3.2.5. Mở rộng hệ thống kênh phân phối .................................................... 99
3.2.6. Nâng cao năng lực công nghệ............................................................. 99
3.2.7. Phát triển nguồn nhân lực.................................................................. 99
3.2.8. Đẩy mạnh công tác truyền thông và thương hiệu:......................... 100
3.3. Kiến nghị..................................................................................................... 100
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước. .................................................... 100
3.3.2. Kiến nghị với ngân hàng Nhà nước ................................................. 103
3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng VPBank................................................... 104
KẾT LUẬN........................................................................................................ 106

8. vi
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 107
PHỤ LỤC................................................................................................................ i

9. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn phân loại theo kỳ hạn của Ngân hàng VPBank,
Khối SME và SME Thăng Long giai đoạn 2018-2020. ......................................... 50
Bảng 2.2: Chi tiết tình hình huy động vốn theo từng kỳ hạn của SME Thăng Long
giai đoạn 2018-2020. .............................................................................................. 51
Bảng 2.3: Tình hình huy động vốn theo loại tiền của SME Thăng Long giai đoạn
2018-2020. .............................................................................................................. 53
Bảng 2.4: Chi tiết dư nợ theo kỳ hạn vay của Trung tâm SME Thăng Long. ........ 56
Bảng 2.5: Cơ cấu dư nợ theo tình trạng nợ của SME Thăng Long. ....................... 57
Bảng 2.6: Giá trị ngoại bảng (LC, Bảo lãnh) của VPBank, Khối SME và ............. 58
Trung tâm SME Thăng Long. ................................................................................. 58
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh tại VPBank giai đoạn 2018 – 2020. ...... 59
Bảng 2.8: So sánh chỉ tiêu hoạt động chính của Trung tâm SME Thăng Long với 1
số Chi nhánh tương đương trên địa bàn Hà Nội ..................................................... 66
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của Ngân
hàng VPBank- Trung tâm SME Thăng Long ......................................................... 71
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của hệ thống phân phối của Ngân
hàng VPBank- Trung tâm SME Thăng Long ......................................................... 73
Bảng 2.11: Một số dự án công nghệ VPBank đang triển khai ................................ 76
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của VPBank .............................. 76
Bảng 2.13: Đánh giá khả năng cung cấp các sản phẩm của VPBank ..................... 84
so với các Ngân hàng khác. .................................................................................... 84
Bảng 3.1 : Các giải pháp trọng tâm cho VPBank để có thể thu hút được khách hàng
tới giao dịch............................................................................................................. 92

10. viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng VPBank. ................................................. 47
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của khối SME- VPBank. ................................................. 48
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Trung tâm SME Thăng Long .......................................... 49
Hình 2.4: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn của VPBank, Khối SME, Trung tâm SME
Thăng Long ................................................................................................................ 54
Hình 2.5: Tỷ trọng cho vay theo kỳ hạn của VPBank, Khối SME, Trung tâm SME
Thăng Long ................................................................................................................ 55
Hình 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh Khối SME, giai đoạn 2018-2020. ........... 60
Hình 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm SME Thăng Long, giai đoạn
2018-2020 .................................................................................................................. 60
Hình 2.8: Thị phần tín dụng của các Ngân hàng trên từ năm 2016-2020 ................ 64
Hình 2.9: Dư nợ cho vay của các Ngân hàng trong nhóm 2 năm 2019-2020 ......... 64
Hình 2.10 : Huy động khách hàng của các Ngân hàng trong nhóm 2 ..................... 65
năm 2019-2020 .......................................................................................................... 65
Hình 2.11: Số dư ngoại bảng của các Ngân hàng nhóm 2 năm 2019-2020. ............ 66
Hình 3.1: Phân tích SWOT của VPBank đối với việc triển khai bán các sản phẩm
ngân hàng giao dịch (TB). ......................................................................................... 96

11. ix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Việt
ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
Agribank
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam
APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
ASEM Diễn đàn Hợp tác Á – Âu
ATM Máy rút tiền tự động
BIDV
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam
CBNV Cán bộ nhân viên
CDM Máy nạp tiền tự động
CAR Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu
CIB khối khách hàng doanh nghiệp lớn và đầu tư
CMB khối khách hàng doanh nghiệp
CPTPP
Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái
Bình Dương
CMCN 4.0 Cách mạng Công nghiệp 4.0
CNTT Công nghệ thông tin
DN Doanh nghiêp
DNNVV DN nhỏ và vừa
ĐCTC Định chế tài chính
EVFTA
Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Liên minh
châu Âu
Fintech Công nghệ tài chính
FTA Hiệp định thương mại tự do
HĐV Huy động vốn
KHDN Khách hàng doanh nghiệp
LC Tín dụng thư
MSB Ngân hàng thương mại Hàng hải Việt Nam
MBBank Ngân hàng Quân đội
MSME Micro SME- Khách hàng vi mô
NHNN Ngân hàng nhà nước
NHNNg Ngân hàng nước ngoài
NIM
Net Interest Margin- sự chênh lệch phần trăm giữa thu
nhập lãi và chi phí lãi phải trả của ngân hàng
OCB Ngân hàng TMCP Phương Đông
OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế
POS Điểm chấp nhận thẻ
ROA Tỷ suất lợi nhuận trên TTS
ROE Tỷ suất lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu
Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

12. x
SHB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội
SME
Small and Medium Enterprise- Doanh nghiệp vừa và
nhỏ
Techcombank Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam
TCTD Tổ chức tín dụng
TMCP Thương mại cổ phần
TOI Total operation income- Tổng thu nhập kinh doanh
TTS Tổng tài sản
VIB Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam
Vietcombank
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt
Nam
Vietinbank
Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt
Nam
VPBank
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh
Vượng
WEF Diễn đàn Kinh tế thế giới
WTO Tổ chức thương mại thế giới

13. xi
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, làn sóng của cuộc Cách
mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) đã tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng
Việt Nam phát triển mạnh mẽ thông qua cơ hội được đào tạo, tiếp cận với những sản
phẩm ngân hàng mới cũng như cơ hội được học hỏi , áp dụng công nghệ , kinh nghiệm
vận hành hệ thống, quản trị rủi ro của các ngân hàng trên thế giới. Tuy nhiên, quá trình
hội nhập, các biến động về tình hình chính trị trên thế giới, trong nước, đại dịch bùng
phát cũng đặt ra không ít thách thức đối với các ngân hàng thương mại (NHTM)
ở Việt Nam trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh.
Với tôn chỉ hoạt động “Khách hàng là trọng tâm”, VPBank tiếp tục theo đuổi
mục tiêu khẳng định vị thế của ngân hàng trên thị trường, đó là nằm trong nhóm 5
Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tư nhân và nhóm 3 Ngân hàng TMCP tư
nhân bán lẻ hàng đầu về quy mô cho vay KH, huy động KH, lợi nhuận và chiến
lược phát triển ngân hàng số, trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng với các
sản phẩm, dịch vụ tài chính chất lượng trên nền tảng công nghệ cao. Mặc dù có bề
dày hoạt động lâu năm tại thị trường Việt Nam, nhưng trong quá trình hội nhập mới
với nhiều thách thức và những biến đổi hết sức nhanh chóng của công nghệ số, hành
vi người dùng và những hình thái kinh tế mới VPBank nói chung và Trung tâm
SME Thăng Long cũng không thể tránh khỏi sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ.
Đứng trước những thách thức và cơ hội mới, đòi hỏi Ngân hàng VPBank, Trung
tâm SME Thăng Long cần phải tiếp tục có những giải pháp phù hợp sát với thực
tiễn hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết đó, tác giả
chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần
Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)-Trung tâm SME Thăng Long” làm đề tài cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
Với kết cấu gồm ba chương, luận văn bao gồm những kết quả chủ yếu sau:
Về lý luận, luận văn làm rõ quan niệm, các loại hình cạnh tranh, đặc điểm và
phương thức canh tranh trong hoạt động của Ngân hàng thương mại; Quan niệm, các

14. xii
tiêu chí, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh của Ngân hàng thương mại.
Về thực tiễn, luận văn phân tích thực trạng năng lực cạnh trạnh của Ngân hàng
VPBank-Trung tâm SME Thăng Long 2018-2020 như: Thực trạng về thị phần, thực
trạng về năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ, hệ thống kênh phân phối, năng lực
công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, uy tín và thương hiệu.
Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp là giải pháp nâng cao năng lực
cạnh trạnh của Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng (VPBank)-Trung tâm SME Thăng Long trong thời gian tới.

15. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, làn sóng của cuộc
CMCN 4.0 đã tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng Việt Nam phát triển
mạnh mẽ thông qua cơ hội được đào tạo, tiếp cận với những sản phẩm ngân hàng
mới, được học hỏi, áp dụng công nghệ, kinh nghiệm vận hành hệ thống, quản trị rủi
ro của các ngân hàng trên thế giới. Tuy nhiên, song song với các cơ hội đó đặt ra
không ít thách thức đối với các NHTM ở Việt Nam trong việc duy trì và nâng cao
năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh.
Trong thời gian gần đây, kinh tế Việt Nam đã có những bước đổi mới đột phá,
tiến sâu hơn vào quá trình hội nhập quốc tế. Việt Nam đã tham gia vào một số tổ chức
kinh tế lớn như Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu
Á – Thái Bình Dương (APEC), Diễn đàn Hợp tác Á – Âu (ASEM), Hiệp hội các Quốc
gia Đông Nam Á (ASEAN) và mới đây nhất là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ
Xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Liên
minh châu Âu (EVFTA) bên cạnh các hiệp định thương mại tự do (FTA) được ký kết
đã mở ra nhiều cơ hội thuận lợi với ngành ngân hàng Việt Nam. Việc mở cửa hội nhập
trong lĩnh vực ngân hàng đã tạo ra cho các NHTM một sân chơi công bằng
và bình đẳng hơn. Bên cạnh đó, các NHTM có cơ hội nhận được sự hỗ trợ về tư
vấn, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức mới từ các ngân hàng nước ngoài để có cơ hội
tiếp cận, phát triển đa dạng các sản phẩm mới, tăng cường khả năng phòng ngừa và
xử lý rủi ro;
Mặc dù đã đạt được những bước phát triển nhất định, song khoảng cách về trình
độ phát triển giữa các NHTM trong nước cũng như giữa các NHTM trong nước với các
NHTM nước ngoài vẫn còn rất lớn về mọi phương diện và khi hội nhập vào nền kinh tế
thế giới, các NHTM Việt Nam cũng gặp phải những thách thức và sức ép không hề
nhỏ. Thách thức đầu tiên phải kế đến là một lượng lớn các ngân hàng nước ngoài với
tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý tham gia vào thị trường tài
chính ở Việt Nam nên sự cạnh tranh gay gắt là điều khó có thể tránh khỏi. Hội nhập
quốc tế cũng đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải có một nguồn nhân lực

16. 2
không chỉ có chuyên môn cao về nghiệp vụ ngân hàng mà còn phải am hiểu Luật
thương mại quốc tế và có kiến thức, kỹ năng đánh giá, dự báo theo chuẩn mực quốc
tế trong khi trình độ nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại Việt Nam còn
rất yếu kém. Do đó, vấn đề cấp bách đặt ra hiện nay là các NHTM ở Việt Nam bên
cạnh tận dụng và phát huy những cơ hội của quá trình hội nhập và phát triển mang
lại thì cần phải có năng lực cạnh tranh tốt hơn các đối thủ khác.
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) là một trong những ngân
hàng TMCP có lịch sử lâu đời tại Việt Nam, được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần
28 năm hoạt động, VPBank đã phát triển mạng lưới lên 227 điểm giao dịch với đội
ngũ gần 27.000 cán bộ nhân viên. Hết năm 2020, tổng thu thuần hoạt động đạt
32,767 tỷ đồng, tăng 5% so với cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận trước thuế đạt mức
cao 13.019 tỷ đồng tăng 12,6% so với năm 2019. Thành lập năm 2013, Trung tâm
SME Thăng Long đã phát triển dần trở thành 1 trong những Trung tâm SME lớn
nhất trong khối SME của Ngân hàng VPBank, là mũi nhọn chủ lực của Ngân hàng
trong hoạt động cung cấp các sản phẩm tín dụng cho khối khách hàng doanh nghiêp
vừa và nhỏ (SME) tại thị trường Việt Nam.
Với bề dày hoạt động lâu năm tại thị trường Việt Nam, Ngân hàng VPBank đã
tạo được chỗ đứng khá vững chắc trong tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, trong
tình hình hiện tại, quá trình hội nhập mới và những biến đổi hết sức nhanh chóng
của tình hình kinh tế xã hội xuất hiện những hình thái kinh tế mới, đối thủ cạnh
tranh mới là thách thức cạnh tranh rất lớn với các NHTM Việt Nam trong đó có
Ngân hàng VPBank. Đứng trước những thách thức và cơ hội mới, đòi hỏi Ngân
hàng VPBank và Trung tâm SME Thăng Long cần phải tiếp tục có những giải pháp
phù hợp sát với thực tiễn hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ yêu cầu
cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)-Trung tâm SME Thăng
Long” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

17. 3
2. Tình hình nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh là một trong các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự
tồn tại và phát triển của DN. Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh, các tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh đối với mỗi ngành, lĩnh vực hoạt động của DN có
những đặc thù riêng biệt. Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh có nhiều tài
liệu nghiên cứu ở những góc độ khác nhau. Dưới đây là một số nghiên cứu nổi bật
về năng lực cạnh tranh.
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Hiện nay, nghiên cứu của Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard, cha
đẻ của học thuyết cạnh tranh là nghiên cứu nổi tiếng nhất trên thế giới về cạnh tranh
và năng lực cạnh tranh. Những nghiên cứu của ông có thể áp dụng trong mọi cấp độ
(DN, ngành, quốc gia) cũng như mọi lĩnh vực (sản xuất, dịch vụ). Theo mô hình
năm áp lực cạnh tranh (Porter’s Five Forces), mức độ cạnh tranh trên bất kỳ một thị
trường trong một ngành chịu tác động của các lực lượng cạnh tranh bao gồm: Nhà
cung ứng; Sản phẩm thay thế; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn. Tuy nhiên, các học thuyết của Michael Porter với tính lý luận và
khái quát cao, để vận dụng vào điều kiện thực tế của Việt Nam hay vào một chủ thể
kinh doanh cụ thể thì cần phải có cách tiếp cận linh hoạt và đặc biệt là phù hợp với
điều kiện thực tế tại Việt Nam.
Ambastha và Momaya (2004), “Competitiveness of firms: Review of theory,
frameworks and models”, nghiên cứu “Lý thuyết, khung phân tích và mô hình” đã
đưa ra lý thuyết về năng lực cạnh tranh ở cấp độ DN. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng,
năng lực cạnh tranh của DN chịu ảnh hưởng của các yếu tố: Nguồn lực (nguồn nhân
lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của DN); Quy trình (chiến lược,
quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); Hiệu suất (chi phí, giá cả,
thị phần, phát triển sản phẩm mới).
Thompson, Strickland & Gamble (2007), “Crafting and executingstrategy”,
nghiên cứu đã đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của
một DN dựa trên 10 yếu tố: (1) Hình ảnh/uy tín, (2) Công nghệ, (3) Mạng lưới phân
phối, (4) Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, (5) Chi phí sản xuất, (6) Dịch vụ

18. 4
KH, (7) Nguồn nhân lực, (8) Tình hình tài chính, (9) Trình độ quảng cáo và (10)
Khả năng quản lý thay đổi.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nguyễn Văn Thụy, Đặng Ngọc Đại (2014), Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh
đến kết quả kinh doanh của các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh, Tạp
chí kinh tế-phát triển, bài viết tổng hợp khám phá các nhân tố cấu thành năng lực cạnh
tranh và xác định ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân
hàng TMCP tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp nghiên cứu qua 2 bước sơ bộ và chính
thức thông qua phỏng vấn các nhà quản trị ngân hàng. Nghiên cứu sơ bộ nhằm đánh giá
thang đo thông qua hệ số Conbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (Exploration
Factor Analysis - EFA). Nghiên cứu chính thức nhằm kiểm định lại thang đo bằng phân
tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis - CFA) và giả thuyết thông qua
mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Model - SEM). Kết quả cho thấy có 5
nhân tố năng lực cạnh tranh tác động lên kết quả kinh doanh của các ngân hàng TMCP.
Các nhân tố có ảnh hưởng quan trọng nhất là khả năng quản trị rủi ro, khả năng tài
chính, khả năng marketing;
Đỗ Tiến Trung (2018), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, Tạp chí Tài chính tháng 12/2018. Bài viết
nghiên cứu, phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Agribank trong trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời khái quát xu thế cạnh tranh của các
NHTM trong thời gian sắp tới, đưa ra ý kiến đánh giá được những điểm mạnh, điểm
yếu, những thời cơ và thách thức của Agribank, đề xuất một nhóm giải pháp góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.
Bùi Thị Quyên (2020), Năng lực cạnh tranh của DN bưu chính Việt Nam trong
tiến trình hội nhập quốc tế. Luận văn Tiến sỹ Kinh tế. Trong luận văn tác giả đã hệ
thống hóa khá đầy đủ các lý thuyết trong và ngoài nước về năng lực cạnh tranh, đề cập
tới những cơ hội và thách thức của toàn cầu hóa đối với DN. Với kết quả kiểm định có
được sau khi chạy mô hình phân tích định lượng các yếu tố cấu thành, ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của DN, và một số tiêu chí ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN
với các mức độ từ thấp đến cao, qua đó áp dụng phân tích thực trạng

19. 5
năng lực cạnh tranh của một số DN Việt Nam hiện tại và đề xuất nhóm giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam.
Các nghiên cứu nói trên các tác giả đều khẳng định tầm quan trọng của năng
lực cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển của DN nói chung và NHTM nói
riêng. Qua các phương pháp nghiên cứu, thu thập, phân tích số liệu cụ thể qua nhiều
năm, các tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
DN và NHTM, đưa ra các kết luận, đề xuất giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, điều kiện kinh tế xã hội luôn thay đổi nên mặc dù các nghiên cứu có
giá trị và ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
nhưng đặt trong bối cảnh hiện tại sẽ không tránh khỏi các hạn chế như: Đối tượng và
phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống NHTM Việt Nam nói chung trong khi
ở điều kiện mới các ngân hàng TMCP chưa được phân tích sâu và cụ thể; một số
nghiên cứu có số liệu phân tích trước khi Việt Nam gia nhập WTO, bối cảnh nền
kinh tế có các thay đổi lớn nằm ngoài các dự báo trước đó. Cuối năm 2019 , Đại
dịch Covide-19 bùng nổ và lan rộng trên toàn thế giới, diễn biến phức tạp khó lường
dẫn đến các tác động to lớn, ảnh hưởng tiêu cực sâu rộng đến kinh tế xã hội, hành vi
tiêu dùng của KH, song song các tác động tiêu cực, đại dịch Covid-19 thúc đẩy
chuyển đổi số toàn diện trong các ngành , trong đó ngành Ngân hàng cũng có biến
đổi rõ rệt do vậy chưa đầy đủ đủ tính cập nhật và không thể hiện rõ xu thế, tốc độ
phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam; các nghiên cứu tương đối độc lập với
nhau, việc đi sâu vào phân tích các khía cạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh của
một NHTM trên một địa bàn cụ thể còn chưa nhiều.
Với luận văn của mình tác giả khẳng định tính kế thừa, độc lập khách quan
trong mục đích và phạm vi nghiên cứu. Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-SME Thăng Long thông qua việc đánh giá
những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM trên địa bàn cụ thể từ đó
chỉ ra các hạn chế, các nguyên nhân và những giải pháp khả thi trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-SME Thăng Long.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

20. 6
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-Trung tâm
SME Thăng Long từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu ở trên luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể như sau:
- Hệ thống hóa và góp phần làm sáng tỏ hơn những vấn đề lý luận cơ bản về
năng lực cạnh tranh, phân tích một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của NHTM.
Khái quát kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM một số nước trên
thế giới và rút ra bài học cho Ngân hàng VPBank-Trung tâm SME Thăng Long.
- Làm rõ thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-
Trung tâm SME Thăng Long.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm tiếp tục nâng cao năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng VPBank-Trung tâm SME Thăng Long.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-Trung tâm SME Thăng Long.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
VPBank-Trung tâm SME Thăng Long.
Về không gian: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-Trung tâm SME
Thăng Long. tại thị trường Việt Nam.
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn 2018-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích định tính để giải thích các số liệu
và phân tích nguyên nhân từ thực tiễn.

21. 7
- Phương pháp thống kê, so sánh: Sẽ sử dụng số liệu theo chuỗi thời gian và tại
một thời điểm để so sánh dọc và so sánh chéo thực trạng năng lực cạnh tranh tại
Ngân hàng VPBank-Trung tâm SME Thăng Long.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-Trung
tâm SME Thăng Long.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBank-
Trung tâm SME Thăng Long.

22. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Những quan điểm lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.1.1 cạnh tranh.
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có
ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế. Cạnh tranh không
những là môi trường, động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh
doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các DN nói riêng mà còn
là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội.
Với các nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, điển hình là ở Việt Nam
quan niệm về cạnh tranh giữa các DN được hiểu một cách rất cứng nhắc và tiêu cực
trong suốt một thời gian dài, chúng ta chỉ nhìn thấy mặt trái của cạnh tranh, phê phán
cạnh tranh, coi cạnh tranh là mạnh đè yếu mà chưa thấy được những mặt tích cực của
cạnh tranh. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, quan niệm về cạnh tranh của các DN
ở nước ta đã được thay đổi cạnh tranh được thừa nhận và và coi cạnh tranh là yêu
cầu tất yếu, là môi trường và động lực của sự phát triển kinh tế xã hội.
Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu trong các lĩnh vực
kinh tế - xã hội. Lý thuyết về cạnh tranh đã được các nhà kinh tế học nghiên cứu từ
rất sớm với các trường phái nổi tiếng: Lý thuyết cạnh tranh cổ điển, Lý thuyết cạnh
tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại.
Trong lĩnh vực kinh tế, ngày nay cạnh tranh càng được nhắc đến nhiều hơn,
được coi là phương thức để đứng vững và phát triển của các DN. Tuy nhiên vẫn
chưa có một khái niệm thống nhất nào về cạnh tranh trong nền kinh tế.
Từ góc độ tổng thể nền kinh tế, cạnh tranh trong cơ chế thị trường có thể được
hiểu là sự tranh giành giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm đạt được
các lợi ích kinh tế về mình. Nếu xét từ các chủ thể kinh tế ở đây chính là các bên bán và
bên mua các loại hàng hoá mà họ giao dịch, trong đó bên mua thì muốn mua được loại
hàng có chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng mà giá cả lại hợp lý. Ngược

23. 9
lại, bên bán bao giờ cũng hướng tới tối đa hoá lợi nhuận bằng cách bán được nhiều
hàng với giá cao. Vì vậy, các bên cạnh tranh với nhau để giành những phần có lợi
hơn về mình.
Nhà kinh tế học người Anh là Adam Smith khi bàn về vai trò của “bàn tay vô
hình”, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của cạnh tranh và coi cạnh tranh là điều kiện
quan trọng cho sự tự do về kinh tế. Theo Adam Smith, cạnh tranh sẽ làm cho giá cả
được duy trì ở mức tự nhiên và giá cả cạnh tranh là mức giá cả thấp nhất mà các nhà
sản xuất có thể tiếp tục sản xuất, cạnh tranh giữa người mua làm cho giá tăng thì
cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá giảm. Nói cánh khác, cạnh tranh là
động lực để các nhà sản xuất làm ra sản phẩm với mức chi phí hợp lý và một mức
giá được người tiêu dùng chấp nhận.
Theo Karl Marx trong bộ Tư bản cho rằng: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự
ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện
thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lợi nhuận siêu ngạch” (Karl
Max, 2004) Ở đây, Marx đã đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong một không gian hẹp
chủ nghĩa tư bản. Lúc này cạnh tranh được xem là sự lấn át, chèn ép lẫn nhau để tồn
tại, quan niệm về cạnh tranh được nhìn nhận từ góc độ khá tiêu cực.
Theo Michael Porter: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh
là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà DN đang có. Kết
quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều
hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá cả có thể giảm đi” (Michael Porter,1990).
Theo diễn đàn cao cấp về Cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát
triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khả năng của các DN, ngành, quốc gia,
khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế” (OECD,1996). Khái niệm này được coi là phù hợp nhất vì nó được sử dụng kết hợp
cho cả DN, ngành, quốc gia, phản ánh được mối liên hệ giữa cạnh tranh quốc gia với
cạnh tranh của các DN, tạo việc làm, tăng thu nhập và mức sống nhân dân.
Cạnh tranh của các DN được quan niệm là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt
giữa các nhà sản xuất kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư

24. 10
liệu sản xuất nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất về sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá, dịch vụ để thu được lợi nhuận lớn nhất đồng thời thúc đẩy sản xuất
kinh doanh phát triển. Chúng ta cùng có thể hiểu theo nghĩa chung nhất cạnh tranh
của các DN là sự ganh đua giữa các DN trong nước và quốc tế trong việc giành
giật KH hoặc thị trường mà kết quả cuối cùng là để tiêu thụ được ngày càng nhiều
hàng hoá với lợi nhuận cao.
1.1.2 năng lực cạnh tranh.
Khái niệm năng lực cạnh tranh được sử dụng không chỉ đối với sự ganh đua
giữa các sản phẩm của các DN, giữa các DN với nhau mà còn được sử dụng trong
việc so sánh năng lực cạnh tranh giữa các quốc gia trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế. Những năm gần đây, khái niệm năng lực cạnh tranh ngày càng được nhiều người
quan tâm, từ các nhà nghiên cứu, các chính trị gia đến các nhà quản lý chính quyền
và giới doanh nhân. Tuy nhiên, cho đến nay khái niệm này vẫn chưa được sử dụng
một cách thống nhất. Từ thực tế tham khảo các nguồn tài liệu khác nhau, năng lực
cạnh tranh có thể được định nghĩa như sau:
Theo Porter (1990), năng lực cạnh tranh là khả năng của một tổ chức kinh tế,
một địa phương hay một quốc gia có thể cạnh tranh trên thị trường về một loại sản
phẩm hay dịch vụ nào đó, thể hiện ưu thế của tổ chức kinh tế, một địa phương hay
một quốc gia trong việc đáp ứng một cách bền vững và lâu dài nhu cầu của KH về
sản phẩm hay dịch vụ đó, tổng hoà các yếu tố kỹ thuật, công nghệ, tổ chức và quản
lý trong việc cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường( Porter, 1990)
Theo OECD (1996), năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối
cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho DN, các ngành, các
địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế.( OECD, 1996).
Theo từ điển Thuật ngữ Kinh tế học của tác giả Mai Hữu Khuê (2001), năng
lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị trường. (Mai Hữu
Khuê , 2001).

25. 11
Theo Bạch Thụ Cường (2002) trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại,
năng lực cạnh tranh là năng lực của một DN hoặc một ngành, một quốc gia không
bị DN khác, ngành khác, quốc gia khác đánh bại về năng lực kinh tế. (Bạch Thụ
Cường 2002).
Theo Diễn đàn kinh tế thế giới (2006), năng lực cạnh tranh là khả năng của
một đất nước trong việc đạt được tỉ lệ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người
cao và bền vững.
Tóm lại, cùng với sự phát triển phức tạp của các hiện tượng kinh tế xã hội,
khái niệm năng lực cạnh tranh được diễn giải theo nhiều nghĩa, và chưa rõ ràng.
Từ các quan niệm trên, có thể rút ra một kết luận chung là: năng lực cạnh
tranh là khả năng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ ưu việt hơn và phù hợp hơn đối với
nhu cầu của thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, tạo ra lợi thế hơn so với các
đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Aldington Report (1985), DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất
sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu
dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN.
Theo Fafchamps (1999), năng lực cạnh tranh là khả năng DN có thể sản xuất sản
phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là
DN nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của
DN khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Năng lực cạnh tranh của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi nhuận
ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài
nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát
triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.

26. 12
Năng lực cạnh tranh của DN được tạo ra từ thực lực của DN và là các yếu tố
nội hàm của mỗi DN. năng lực cạnh tranh được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN,… , gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà
DN đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của DN gắn với thị phần mà nó nắm giữ.
Cũng có quan điểm đồng nhất của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt
được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất
lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường
hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.
1.2. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
1.2.1. Quan niệm về cạnh tranh của NHTM
Qua các quan niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được phân tích ở trên
cho thấy có những sự khác biệt tùy thuộc vào góc nhìn, nhưng tóm lại có thể hiểu:
Cạnh tranh của các NHTM là quan hệ kinh tế giữa các NHTM mà ở đó các NHTM
với vai trò là các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu
kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy KH cũng như các
điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của cạnh tranh là tối
đa hoá lợi nhuận đối với ngân hàng , và tối đa hóa lợi ích và sự tiện lợi đối với KH.
1.2.2. Các loại hình cạnh tranh của NHTM
Có nhiều tiêu chí được sử dụng làm căn cứ để phân loại cạnh tranh. Trong đó
phổ biến thường dựa vào chủ thể tham gia thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh
trên thị trường và phạm vi ngành.
Căn cứ các chủ thể tham gia trên thị trường cạnh tranh được chia làm 3
loại:
Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính phi ngân hàng: Định chế tài
chính phi ngân hàng bao gồm các công ty tài chính và cho thuê tài chính, quỹ đầu tư và
công ty quản lý quỹ, công ty chứng khoán và bảo hiểm,… là các tổ chức kinh doanh
trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, được thực hiện kinh doanh thường xuyên một số lĩnh
vực tương tự ngân hàng, nhưng không được tham gia huy động vốn và cung cấp dịch
vụ thanh toán. Như vậy sự cạnh tranh ở đây đơn thuần chỉ là cạnh tranh về

27. 13
hoạt động cho vay do vậy các định chế tài chính phi ngân hàng so với các NHTM
sức cạnh tranh hạn chế hơn nhiều vì phạm vi hoạt động đã giới hạn.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài
(NHNNg)
Trong thực tế sự cạnh tranh này mới phát sinh khi thị trường tài chính ở nước
ta bắt đầu mở cửa. Ban đầu, nhóm các NHNNg thâm nhập thị trường Việt Nam với
mục đích phục vụ cho các DN nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và tìm kiếm thị
trường bán lẻ nội địa nhiều hơn (cho vay tiêu dùng, cho vay thẻ, …), trong giai đoạn
đầu thị phần của các NHNNg thậm chí còn vượt hẳn so với các NHTM trong nước
với quy trình thực hiện rất bài bản và chuyên nghiệp, hoạt động kinh doanh hiệu quả
và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, tuy nhiên ngoài thị trường bán lẻ thì NHNNg gặp nhiều
khó khăn được ở các hoạt động cho vay khác cũng như huy động vốn và cung cấp
các dịch vụ thanh toán cho các DN trong nước.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước và các ngân hàng
TMCP: Đây là cuộc cạnh tranh chính trên thị trường tài chính với tính gay go và
khốc liệt Ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước có lợi thế về vốn, thường được thành
lập trước, có quy mô hoạt động và mạng lưới rộng lớn, hệ thống KH nhiều và đa
dạng. Tuy nhiên kể từ khi hệ thống Ngân hàng TMCP được thành lập mới với hệ
thống quy trình vận hành hiện đại, gọn nhẹ, mạng lưới chi nhánh đang dần mở rộng
mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.
Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh
tranh được chia làm hai loại:
Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh có nhiều NHTM cung cấp sản
phẩm dịch vụ đồng nhất, thông tin đầy đủ và không có rào cản qui định, KH độc lập
với nhau. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, NHTM và KH không thể kiểm soát
giá cả. Do đó, người bán phải chấp nhận mức giá được xác định bởi lực lượng cung
và cầu của thị trường và bán sản phẩm càng nhiều càng tốt với mức giá hiện tại trên
thị trường. Vì sản phẩm được chào bán giống hệt nhau về mọi phương diện, không
có NHTM nào có thể tăng giá hơn so với hiện tại trên thị trường, bởi vì nếu một
NHTM tăng giá, thì nó sẽ mất tất cả lượng cầu cho các đối thủ cạnh tranh.

28. 14
Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và độc
quyền tập đoàn.
Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trường trong đó có nhiều NHTM cung
cấp những sản phẩm dịch vụ tương đương nhau, nhưng không giống hệt nhau. Các
ngân hàng cạnh tranh với nhau dựa trên sự khác biệt hóa của các sản phẩm dịch vụ
(nhãn hiệu, tiện ích, các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất lượng và danh tiếng); mỗi
ngân hàng là người sản xuất duy nhất, có chính sách giá riêng với sản phẩm dịch vụ
của mình;
Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: Thị trường chỉ có nhóm các ngân
hàng bán những sản phẩm đồng nhất hoặc phân biệt. Đặc điểm của độc quyền tập
đoàn là chỉ có nhóm ít ngân hàng cạnh tranh trực tiếp, các ngân hàng phụ thuộc chặt
chẽ, mỗi ngân hàng khi ra quyết định phải cân nhắc mức độ ảnh hưởng tới đối thủ
cạnh tranh và ngược lại.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có hai loại cạnh tranh:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các DN, giữa các NHTM
cùng cung cấp 1 sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các bên tìm mọi cách
giành giật, chiếm lĩnh các điều kiện sản xuất, thị trường tiêu thụ có lợi về phía mình
nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Phương thức cạnh tranh của hình thức này chủ
yếu là cải tiến, tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao năng suất lao động, giảm
chi phí sản xuất, thu lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là
làm cho kỹ thuật và điều kiện sản xuất trong ngành phát triển đi lên, giá cả và chất
lượng sản phẩm dịch vụ thay đổi theo hướng có lợi cho người tiêu dùng.
Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các DN, các NHTM trong
ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi nhuận cao nhất. Hình thức cạnh
tranh này là chuyển dịch vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn.
Sự điều tiết tự nhiên của lợi nhuận này sau một thời gian sẽ hình thành nên một sự phân
phối hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp
đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được như nhau, tức
là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành.

29. 15
1.2.3. Đặc điểm cạnh tranh NHTM
Cạnh tranh NHTM có đặc điểm riêng không giống như các DN thông thường:
1.2.3.1. Ngân hàng là ngành kinh doanh có điều kiện.
Các NHTM hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt, đó là kinh doanh
tiền tệ. Đây là lĩnh vực rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế,
chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi
dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường KD .
Các hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính
trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm,
cho vay cũng như các loại hình dịch vụ (DV) tài chính khác. Với tính hệ thống cao
và tính tương tác dây chuyền, nếu trong hệ thống có một NHTM bị khó khăn trong
KD, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các
NHTM khác. Điều này không chỉ ảnh hưởng với riêng hệ thống ngân hàng mà còn
cả thậm chí kéo theo cả nền kinh tế.
Do vậy trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng KH,
mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ
đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các
NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to
lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền. Chính
vì vậy, các NHTM trong KD luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau trong mối quan hệ
biện chứng: vừa giành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng
tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
1.2.3.2. Sản phẩm có rất ít sự khác biệt:
Sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung cấp cho KH là thông thường là quyền sử dụng
tiền theo thời gian. Sự khác biệt không nằm ở tiền mà ở các tiêu chuẩn, quy trình, thái
độ phục vụ của nhân viên và phương thức cung cấp, huy động tiền, ở khả năng đáp ứng
nhu cầu của KH về số lượng và thời gian sử dụng tiền. Như vậy, cạnh tranh ngân hàng
không chỉ dựa vào chất lượng sản phẩm dịch vụ tiện ích, an toàn cung cấp cho KH, mà
còn dựa vào phương thức, số lượng cung cấp nhiều hơn và thái

30. 16
độ phục vụ gần gũi, thân thiện, tin tưởng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp và
thân thiện của nhân viên.
1.2.3.3. Cạnh tranh giá cả.
Trong hoạt động ngân hàng bị hạn chế nhiều do lãi suất đầu vào và đầu ra của
các NHTM dễ bị san phẳng, chịu sự điều tiết của Ngân hàng nhà nước. Do vậy, các
NHTM thường tập trung cạnh tranh với nhau về quy mô và chi phí cung ứng hơn là
lãi suất, cạnh tranh dựa vào uy tín, thương hiệu hơn là sự khác biệt sản phẩm.
1.2.3.4. Cạnh tranh của NHTM chịu sự ảnh hưởng nhạy cảm của thị trường
tài chính quốc tế.
Trong xu thế mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, dòng luân chuyển vốn giữa các
quốc gia ngày càng mạnh mẽ, việc hợp tác liên kết giữa các NHTM các nước là yêu
cầu tất yếu để đảm bảo cung cấp các dịch vụ. Để có được mối quan hệ hợp tác liên
kết có tính quốc tế mỗi NHTM quốc gia phải tự cải thiện để đạt tiêu chuẩn quốc tế
cũng như tuân thủ các qui định và chịu sự tác động của biến động thị trường các tài
chính quốc tế. Mỗi sự biến động về tỷ giá, lãi suất, điều kiện kinh tế cũng như chính
sách tiền tệ của các trung tâm kinh tế quốc tế đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của các NHTM trong nước. Do vậy hành vi cạnh tranh của các NHTM phải
điều chỉnh theo các chuẩn mực quốc tế.
1.2.3.5. Chủ thể cạnh tranh đa dạng:
Trong điều kiện kinh tế thị trường hội nhập ngày nay ngoài việc các NHTM cạnh
tranh với nhau còn có nhiều định chế tài chính phi ngân hàng: Công ty tài chính, Quỹ
tín dụng, các loại hình tiết kiệm bưu điện, điện lực, …các DN bảo hiểm, các DN sản
xuất (cung cấp tín dụng thương mại,…), các trung gian tài chính (ví điện tử..) cũng
tham gia cạnh tranh trong kinh doanh hoạt động ngân hàng. Các định chế tài chính phi
ngân hàng được phép thực hiện một số hoạt động ngân hàng bán lẻ như một hoạt động
kinh doanh thường xuyên nhưng hạn chế không được kinh doanh một số lĩnh vực: nhận
tiền gửi không thời hạn, dịch vụ thanh toán. Các định chế tài chính phi ngân hàng này
được thành lập trên cơ sở khai thác lợi thế tiềm năng của họ qua quá trình hoạt động.
Những hoạt động ngân hàng có tính phụ thêm trên cơ sở bắt nguồn

31. 17
từ hoạt động chính. So về khả năng cạnh, các địch chế tài chính phi ngân hàng hạn
chế hơn so với NHTM ở hoạt động cấp tín dụng trung và dài hạn.
1.2.3.6. Ngân hàng kinh doanh trong môi trường kinh tế “đóng”.
Do tính hệ thống cao và ảnh hưởng dây chuyền đối với nền kinh tế nên hoạt
động kinh doanh Ngân hàng bị kiểm soát bị hạn chế nhiều so với các ngành kinh
doanh khác. Với các quy định chặt chẽ của Pháp luật, của NHNN, các hoạt động
KD của ngân hàng bị giới hạn đến mức nếu ngân hàng không cải thiện hiệu quả
quản trị và hoạt động sẽ khó có thể đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong không gian
chật hẹp đó, các ngân hàng cũng phải không ngừng cải tiến hoạt động, tăng năng
lực cạnh tranh để tồn tại.
1.2.4. Các phương thức cạnh tranh trong hoạt động NHTM.
Như đã nêu ở trên, hoạt động ngân hàng có liên quan đến nhiều tổ chức kinh
tế, chính trị-xã hội và từng cá nhân, do vậy cạnh tranh ngân hàng mang tính toàn
diện và đa dạng. Trong thực tế, các NHTM thường sử dụng một số nhóm phương
thức hành động để xác lập sức mạnh cạnh tranh.
1.2.4.1. Cạnh tranh bằng giá cả.
Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm. Giá cả có vai trò quan trọng đối với
quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí
áp dụng cho các sản phẩm, dịch vụ mà NHTM cung ứng cho các khách hàng. Lãi
suất huy động cao, lãi suất cho vay thấp, phí dịch vụ thấp là phương thức cạnh tranh
hiệu quả. Tuy nhiên, điều này mâu thuẫn với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của
NHTM, mâu thuẫn này chỉ có thể giảm thiểu khi NHTM có mức chi phí tạo dịch vụ
thấp. Để có được điều này, NHTM phải được quản trị theo phương thức hiệu quả:
quy trình hoạt động sản xuất dịch vụ tối ưu, nhân viên phải thành thạo, các tổn thất
do rủi ro phải được quản trị và ở mức tối thiểu.
Trong điều kiện kinh tế thị trường phát triển, thị trường trong nước thống nhất và
mở cửa với thị trường nước ngoài thì cạnh tranh qua giá và phí có giới hạn nhỏ do cạnh
tranh tự do khiến lãi suất huy động thị trường đạt mức tối đa, lãi suất cho vay thị trường
đạt mức tối thiểu. Chính vì thế với việc xác định mức lãi suất cho vay và

32. 18
phí dịch vụ thấp, các NHTM sẽ giảm thu nhập, thậm chí có thể khiến ngân hàng bị
lỗ.
1.2.4.2. Cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa dịch vụ cung cấp.
Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng, các NHTM phải
cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa dạng, độc đáo, tạo ra nét riêng biệt, tích
cực nghiên cứu để đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ mới với tính năng và
tiện ích ưu việt hơn nhằm thay thế những sản phẩm hiện hữu. Nhờ đó, các NHTM
có thể tạo ra và duy trì lợi thế của mình trong cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng, giữ khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới. Thông thường
NHTM có thể thỏa mãn các nhu cầu của KH: gửi và quản lý tiền, tài sản, tư vấn tài
chính, vay tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán, Trong thực tế, nhu cầu của KH đối
với NHTM còn có xu hướng ngày càng tăng lên, KH đòi hỏi phải được phục vụ
nhiều sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ một cách thuận tiện tại cùng một địa
điểm, thời điểm: Phát hành chứng khoán nợ, cho vay tiêu dùng, cho thuê tài chính,
đầu tư, tư vấn, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm, môi giới và kinh doanh chứng khóan,
dịch vụ tương hỗ và trợ cấp. Trong hoạt động cấp tín dụng ngân hàng truyền thống
nhất của các NHTM cũng đã được phát triển thêm các chủng loại sản phẩm phong
phú : Cho vay tiêu dùng, cho vay sản xuất, cho vay trả góp, cho vay theo lãi suất
linh hoạt, ứng trước, chiết khấu, cho thuê, bảo lãnh…Đa dạng hóa danh mục dịch
vụ là phương thức cạnh tranh hữu hiệu. Kết quả nhiều cuộc điều tra đã cung cấp
bằng chứng thuyết phục khi đưa ra con số khá cao KH muốn tiếp tục với ngân hàng
có dịch vụ cung cấp đa dạng, thỏa mãn họ tại một địa điểm.
1.2.4.3. Cạnh tranh bằng cách cải thiện quy trình cung cấp dịch vụ.
Ngày nay nhờ nền kinh tế thị trường mở cửa, KH dễ dàng tiếp cận các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng mình mong muốn. Vì vậy, mức độ kì vọng và yêu cầu của KH đối
với các nhà cung cấp ngày một cao. Đáp ứng nhu cầu của KH, các NHTM không
ngừng chạy đua cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ. Trong điều kiện hiện nay, việc ứng
dụng tiến bộ khoa học công nghệ trở thành yếu tố then chốt của cải tiến quy trình sản
xuất. Một quy trình cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiện lợi, đa năng có vai trò

33. 19
quan trọng trong thỏa mãn nhu cầu KH khiến họ ở lại, là vũ khí cạnh tranh hiệu quả.
Các tiêu chí đánh giá chất lượng quy trình cung cấp dịch vụ ngân hàng:
-Mức độ thuận tiện của KH khi tham gia vào quá trình cung ứng sản phẩm
dịch vụ ấy: các dịch vụ ngân hàng tại nhà, các dịch vụ chuyển tiền sử dụng trên nền
tảng ví điện tử, mạng xã hội, ứng dụng trên Smartphone;
-Tốc độ xử lý nhanh thông qua quy trình xử lý đơn giản với sự hỗ trợ của công
nghệ số: dịch vụ ngân hàng tự động LiveBank của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
(TPBank); khu trải nghiệm giao dịch ngân hàng điện tử hiện đại E-Zone của Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV); nền tảng hợp kênh (Omni
Chanel) của Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB); kênh Live Chat (tư vấn trực
tuyến) nhằm hỗ trợ cho khách hàng (như Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
(VietinBank), Vietcombank, TPBank, VIB, Sacombank,...).
-Mức độ chính xác cao và thông tin phản hồi đầy đủ cho KH; Lợi ích từ sử
dụng dịch vụ cho KH lớn (tiến độ giải ngân kịp thời, hỗ trợ KH khi khó khăn...)
-Thái độ CBNV phục vụ tốt, thân thiện, địa điểm giao dịch tiện nghi, sạch sẽ.
1.2.4.4. Cạnh tranh bằng mở rộng hệ thống phân phối.
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây được sự
chú ý và thu hút khách hàng. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng nắm bắt chính
xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng, qua đó chủ động cải tiến, hoàn thiện sản
phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng. Trước đây, các NHTM thường phát triển mạnh mẽ mạng lưới chi
nhánh để mở rộng thị phần và gây sức ép lên đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, thời
gian gần đây, các kênh phân phối hiện đại với ưu thế về nhiều mặt đang dần trở
thành xu hướng chung được lựa chọn. Bao gồm:
+ Các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn: Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn
toàn do máy móc thực hiện dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử.

34. 20
+ Chi nhánh ít nhân viên: Kiểu chi nhánh này có vị trí quan trọng trong hệ thống ngân
hàng, nhất là đối với các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của nó là chi phí thấp, hoạt
động linh hoạt.
+ Ngân hàng điện tử (E_Banking): Hình thức phân phối này được thực hiện thông
qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện
ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch
được thực hiện thông qua các giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm
bán hàng, máy rút tiền tự động (ATM), máy nộp tiền và rút tiền tự động (CDM),
ngân hàng qua điện thoại (Tel_Banking)...
+ Ngân hàng qua mạng: Ngân hàng qua mạng nội bộ và Ngân hàng qua mạng Internet.
1.2.4.5. Cạnh tranh bằng hoạt động marketing.
Các NHTM hoạt động kinh doanh kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, tín dụng,
ngân hàng, phải đối diện với môi trường hoạt động bao trùm. Môi trường hoạt động
kinh doanh không ngừng biến động và cuộc chiến dành giật thị trường ngày càng
khốc liệt, đòi hỏi các NHTM phải lựa chọn cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt
động phù hợp. Marketing là công cụ giúp phân phối và sử dụng hiệu quả nguồn lực
của NHTM theo đúng tín hiệu thị trường thông qua các bộ phận và toàn thể nhân
viên ngân hàng trong việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của KH.
1.2.5. Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
NHTM
1.2.5..1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM.
Qua các khái niệm về “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp” đã nêu ở trên, có
thể thấy rằng có nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh:
Một là, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất các sản phẩm tốt với giá
thành rẻ. Theo Aldington Report (1985), khả năng cạnh tranh có thể sản xuất sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong nước và quốc tế, mang lại lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu
nhập cho người lao động và chủ DN.
Hai là, Theo Michael Porter (1990), năng lực cạnh tranh là khả năng đáp ứng

35. 21
một cách bền vững và lâu dài nhu cầu của KH về sản phẩm hay dịch vụ đó, tổng
hoà các yếu tố kỹ thuật, công nghệ, tổ chức và quản lý trong việc cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ trên thị trường.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động cao. Theo
OECD (1996), năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ
sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho DN phát triển bền vững trong
điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Bốn là, năng suất lao động là khả năng giành giật thị phần. Từ điển Thuật ngữ
Kinh tế học của tác giả Mai Hữu Khuê (2001), năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng
giành lại một phần hay toàn bộ thị trường.
Tổng hợp lại, có thể nói rằng, năng lực cạnh tranh của DN là : “Khả năng tạo
ra lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi
của KH để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi
thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu
dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước”.
Các NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt. Do vậy năng lực cạnh
tranh của NHTM có thể định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng
do chính ngân hàng tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt
nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử
dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ
hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao
và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước”.
1.2.5.2. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM
Hệ thống ngân hàng với vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế, không chỉ
cung cấp vốn nuôi sống nền kinh tế mà còn là cầu nối doanh nghiệp với thị trường tài
chính quốc gia với nền tài chính quốc tế. Trong giai đoạn nên kinh tế quốc gia hội nhập
sâu rộng với các nền kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng,

36. 22
biến động không ngừng, Làn sóng du nhập các ngân hàng ngoại trong xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội, vừa là thách thức, tạo môi trường cạnh tranh
khốc liệt đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam. Để tồn tại được thì các NHTM tất
yếu phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nền kinh tế càng phát triển, số lượng DN các ngành nghề mới thành lập ngày
càng nhiều, các nhu cầu về vốn và dịch vụ tài chính tăng cao về số lượng, và đa dạng
hơn chủng loại. Đây là động lực để các ngân hàng tiếp tục mở rộng, phát triển tăng về
quy mô vốn, mở rộng chi nhánh, kênh bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Với các tiến bộ khoa học công nghệ CMCN 4.0 dẫn tới sự thay đổi các hành vi
tiêu dùng của KH, các nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại ngày càng gia tăng đã
làm hệ thống ngân hàng nội địa bộc lộ nhiều hạn chế. Đặc biệt, đối với những ngân
hàng có vốn nhỏ lẻ, trình độ quản lý non kém; hoạt động kinh doanh manh mún;
công nghệ nghèo nàn lạc hậu; chất lượng sản phẩm dịch vụ còn khoảng cách quá xa
so với dịch vụ ngân hàng hiện đại trên thế giới cũng đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với
hệ thống NHTM phải lựa chọn nỗ lực vươn lên hiện đại hóa công nghệ, dịch vụ để
đáp ứng nhu cầu KH hoặc tụt hậu, rơi vào tình trạng khó khăn, thậm chí bị phá sản.
Trong thực tế, những ngân hàng có năng lực cạnh tranh thấp kém cũng sẽ bị đào
thải một cách tự nhiên. Quy luật này không chỉ đúng ở các nền kinh tế lớn hội (Mỹ,
Châu Âu) với sự sụp đổ của các ngân hàng lớn ở Mỹ, Anh (Northern Rock (2007),
Ngân hàng Lehman Brothers (2008) …) mà còn đúng với nền kinh tế nhỏ Việt Nam hội
nhập kém hơn. Giai đoạn 2005-2009, với chính sách tiền tệ nới lỏng, các NHTM phát
triển bùng nổ tại Việt Nam. Đến cuối giai đoạn này, tổng số NHTM Việt Nam lên đến
42 ngân hàng. Nhiều NHTM được thành lập với quy mô nhỏ, đã gặp khó khăn trong
hoạt động huy động vốn, cho vay, dẫn đến tình trạng buộc phải nâng cao lãi suất huy
động, tăng vốn huy động từ thị trường cho vay dưới chuẩn… dẫn đến hậu quả tất yếu là
tỷ lệ nợ xấu của các TCTD tăng cao, thanh khoản của hệ thống bất ổn… Cùng vào thời
điểm đó, cơn bão khủng hoảng tài chính ngân hàng thế giới năm 2010 tràn qua, làm cho
những NHTM Việt Nam non trẻ không thể đứng vững: các Ngân hàng TMCP Xây
dựng Việt Nam, Ngân hàng TMCP Đại Dương(Ocean Bank), Ngân hàng TMCP Dầu
khí toàn cầu (GP Bank) được NHNN mua lại 0 đồng năm 2015 là

37. 23
các ví dụ điển hình.
Tóm lại, trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu rộng vào nền
kinh tế thế giới, ảnh hưởng của tình hình chính trị- kinh tế -xã hội thế giới ngày
càng rõ rệt và khó dự đoán, năng lực cạnh tranh khi đó càng trở thành vấn đề tất yếu
và sống còn đối với các NHTM.
1.2.5.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
a. Năng lực tài chính.
Trước hết, có thể hiểu năng lực tài chính của NHTM là khả năng tài chính để
ngân hàng có thể thực hiện được các hoạt động kinh doanh của mình một cách hiệu
quả. Nó thể hiện khả năng của ngân hàng trong việc huy động và sử dụng các nguồn
lực trong xã hội.
Năng lực tài chính của NHTM được đo lường thông qua các tiêu chí cơ bản,
đó là: Quy mô Tổng tài sản (TTS); Quy mô vốn tự có; Nguồn vốn huy động và Hiệu
quả sử dụng các nguồn vốn đó.
+ Quy mô TTS.
Về mặt sổ sách kế toán, TTS của ngân hàng luôn bằng tổng nguồn vốn. Trong
đó, nguồn vốn là những nguồn lực tài chính mà ngân hàng có thể dựa vào để thực
hiện hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ đối với nền kinh tế. Nguồn vốn bao
gồm: vốn chủ sở hữu; các quỹ (được trích từ lợi nhuận sau thuế); vốn huy động từ
hoạt động nhận tiền gửi, phát hành giấy tờ có giá và cac khoản đi vay.
Tài sản hay còn gọi là Tài sản Có, là hoạt động mà NHTM sử dụng nguồn vốn
của mình để một mặt là mua sắm tài sản cố định, công cụ lao động, phương tiện làm
việc, trang thiết bị cần thiết phục vụ kinh doanh như bất cứ DN nào khác… Và phần
vốn sử dụng chủ yếu đó là để thực hiện các hoạt động kinh doanh tiền tệ của mình như:
cho vay, đầu tư kinh doanh chứng khoán, vàng bạc, ngoại tệ, cấp vốn cho những đơn vị
thành viên phụ thuộc, hùn vốn, góp vốn liên doanh, liên kết, mua cổ phần… và một
phần vốn khả dụng nhằm đáp ứng nhu cầu thanh khoản. Đây là toàn bộ những tài sản
thuộc sự kiểm soát của NHTM. Những tài sản này hoạt động trực tiếp mang lại thu
nhập cho ngân hàng hoặc phát huy vai trò phục vụ cho hoạt động sinh lời của

38. 24
ngân hàng.
Điều đó cho thấy, ngân hàng nào có quy mô TTS càng cao thì càng có khả năng
mở rộng các tài sản có khả năng sinh lời, mang lại thu nhập cho ngân hàng càng cao.
+Quy mô vốn tự có.
Vốn tự có là nguồn lực tự có mà chủ ngân hàng sở hữu và sử dụng vào mục
đích kinh doanh theo luật định. Vốn tự có bao gồm giá trị thực của vốn điều lệ, các
quỹ dự trữ và một số tài sản Nợ khác (như chênh lệch đánh giá lại tài sản; lợi nhuận
chưa phân phối…). Nguồn vốn này chủ yếu được hình thành từ sự đóng góp của
chủ sở hữu mà ngân hàng không cam kết hoàn trả. Trong ngân hàng cổ phần, phần
vốn này được hình thành chủ yếu từ việc ngân hàng phát hành cổ phiếu, chủ sở hữu
là các cổ đông của ngân hàng. Theo Basel II, phần vốn này phải trên 8% so với TTS
có (quy đổi) của ngân hàng.
Đây là phần vốn đảm bảo an toàn cho hoạt động vì nó là nguồn vốn mà ngân
hàng hoàn toàn có thể chủ động sử dụng để đền bù cho những thiệt hại trong hoạt
động kinh doanh, mà ở đây là sự bảo vệ cho người gửi tiền trong trường hợp ngân
hàng hoạt động kinh doanh bị lỗ. Từ đó có thể xác định, vốn tự có là “tài sản đảm
bảo” của ngân hàng trong việc xây dựng lòng tin đối với khách hàng.
Theo quy định của NHNN, quy mô của phần vốn tự có quyết định quy mô hoạt
động kinh doanh của ngân hàng: Theo Thông tư 36/2014/TT-NHNN, ngân hàng chỉ
được cho vay đối với một khách hàng tối đa 15% vốn tự có; tổng mức cho vay và bảo
lãnh đối với một khách hàng tối đa 25% vốn tự có… Tổng mức đầu tư trong tất cả các
khoản đầu tư thương mại không được vượt quá 40% vốn điều lệ và quỹ dự trữ của ngân
hàng. Đây cũng là điều kiện cho phép NHTM có thể được mở rộng/thu hẹp phạm vi
hoạt động thông qua việc mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện…
Theo quy định tại Thông tư 21/2013/TT-NHNN, số lượng chi nhánh của
NHTM (n) tối đa được xác định theo công thức:
300 (tỷ đồng)*N1 + 50 (tỷ đồng)*N2 < C
(Trong đó, C: là giá trị thực của VĐL (tỷ đồng);

39. 25
- N1 là số lượng chi nhánh đã thành lập tại khu vực nội thành Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh;
- N2 là số lượng chi nhánh đã thành lập còn lại.)
+Nguồn vốn huy động
Đây là nguồn vốn quan trọng, quyết định đến hoạt động của ngân hàng. Đây
được xem là nguồn nguyên liệu chính cho hoạt động kinh doanh của NHTM. Nguồn
vốn huy động của ngân hàng thường chiếm từ 90 - 95% cơ cấu TTS. Chính vì vậy,
nguồn vốn ngân hàng nào huy động được càng cao thể hiện năng lực tài chính của
ngân hàng đó càng cao, khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh càng tốt.
Nguồn vốn huy động của NHTM bao gồm: Tiền gửi của tổ chức kinh tế và cá
nhân; phát hành giấy tờ có giá; và vốn vay NHNN, vay TCTD khác trong và ngoài
nước. Trong đó, tiền gửi của tổ chức kinh tế và cá nhân và phát hành giấy tờ có giá
là hai nguồn nguyên liệu chính phục vụ hoạt động kinh doanh. Còn nguồn vốn vay
chỉ để giải quyết nhu cầu vốn tạm thời, bù đắp thanh khoản trong ngắn hạn.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh yếu tố này thường sử dụng chỉ tiêu thị phần
huy động vốn (HĐV):
+Thị phần huy động vốn (HĐV).
Thị phần HĐV của ngân hàng cho biết nguồn vốn huy động được của ngân hàng
trong tổng nguồn vốn huy động của các TCTD. Chỉ tiêu này được tính toán như sau:
Thị phần HĐV=
Nguồn vốn huy động của ngân hàng
x 100%
Tổng nguồn vốn huy động của các TCTD
Thị phần HĐV càng cao chứng tỏ ngân hàng huy động được nguồn vốn từ
Tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá càng nhiều thể hiện uy tín của ngân hàng đó
trên thị trường tài chính càng cao.
+ Hiệu quả sử dụng các nguồn vốn.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của một NHTM, người ta sử dụng 2 chỉ tiêu
là: Khả năng sinh lời và Mức độ rủi ro của ngân hàng.
Khả năng sinh lời của ngân hàng đo lường kết quả kinh doanh của ngân hàng.
Đây là chỉ tiêu cụ thể nhất phản ánh qui mô, chất lượng và hiệu quả của quá trình

40. 26
hoạt động, định hướng kinh doanh, năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Thông thường khi đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng, người ta dựa vào
các chỉ số sau:
Tỷ suất lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (ROE) = (Lợi nhuận sau thuế/ Vốn
chủ sở hữu) x 100%
ROE cho biết một đồng vốn tự có sẽ đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho
ngân hàng. Đây là chỉ tiêu rất quan trọng đối với các chủ sở hữu ngân hàng, bởi nó
cho biết lợi nhuận mà chủ sở hữu nhận từ việc đầu tư vốn của mình là bao nhiêu.
Theo tiêu chuẩn của Basel nếu ROE > 15% được coi là tốt.
Tỷ suất lợi nhuận trên TTS (ROA) = (Lợi nhuận sau thuế/TTS) x 100%
ROA cho biết một đồng tài sản sinh ra bao nhiêu đồng lợi nhuận cho ngân
hàng. Theo tiêu chuẩn của Basel, nếu ROA > 1%, tức là ngân hàng đó được coi là
có khả năng sinh lời cao.
Nếu ROA, ROE của ngân hàng nào cao thì ngân hàng đó đươc khách hàng cũng
như nhà đầu tư đánh giá cao hơn. Từ đó, vị thế cạnh tranh của ngân hàng đó cũng sẽ tốt
hơn trong việc thu hút các nguồn lực tài chính. Vì vậy, khả năng sinh lời cao là chỉ tiêu
tốt phản ảnh sức mạnh tài chính, tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM.
Mức độ rủi ro của các các NHTM được đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản:
+ Hệ số an toàn vốn: Tỷ lệ này được xác định theo công thức:
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) = (Vốn tự có/ TTS có rủi ro) x 100%
Hiện nay, theo Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010 của Thống
đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc ban hành quy định về các tỷ lệ đảm bảo
an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng, các tổ chức tín dụng hoạt động tại
Việt Nam phải duy trì CAR tối thiểu 9%. Tuy nhiên, từ ngày 01/1/2020, Thông tư
41/2016/TT-NHNN có hiệu lực thì hệ số CAR điều chỉnh xuống, chỉ còn 8% nhưng
bổ sung yêu cầu cho rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động bên cạnh yêu cầu vốn đối
với rủi ro tín dụng. Sự điều chỉnh này là hướng quy định của Basel II.

41. 27
+ Chất lượng tín dụng: Chất lượng tín dụng chủ yếu đo bằng tỷ lệ nợ xấu
Tổng dư nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu (%)= x 100%
Tổng dư nợ
Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của ngân hàng đó tốt, tình
hình tài chính của ngân hàng đó là lành mạnh. Ngược lại, nếu tỷ lệ này cao, chứng
tỏ ngân hàng quản lý tín dụng chưa tốt, tình hình tài chính cần được quan tâm.
b. Năng lực phát triển và cung cấp sản phẩm, dịch vụ
Trong nền kinh tế mở cửa hội nhập hiện nay, các NHTM Việt Nam phải đối
mặt với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ trong và ngoài nước với các dịch vụ
mới bên cạnh các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Điều này tất yếu đặt ra cho các
NHTM nhiệm vụ không ngừng nghiên cứu cải tiến phát triển các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu của KH và tồn tại.
Sự phát triển khoa học công nghệ mang lại cho NHTM môi trường cơ hội phát
triển dịch vụ mới, thách thức từ các đối thủ cạnh tranh mới.
Hiện nay, với sự phát triển bùng nổ của công nghệ viễn thông – công nghệ thông
tin, không gian mạng càng phát triển mở rộng. sự xuất hiện của công ty công nghệ tài
chính (Fintech) đã cung cấp những giải pháp tài chính mới trên nền tảng số và làm thay
đổi cách thức hoạt động của ngành ngân hàng, xuất hiện các hành vi tiêu dùng mới với
các nhu cầu sản phẩm dịch vụ mới phong phú. Điều này mang lại cho các NHTM nhiều
cơ hội: Cơ hội tiếp cận các khách hàng mới, cơ hội tiếp cận áp dụng các công nghệ
mới, phát triển nhiều dịch vụ mới khác biệt trên nền tảng công nghệ nhằm định hướng
hoặc thỏa mãn nhu cầu của KH, cơ hội cải tiến rút ngắn thời gian tác nghiệp làm tăng
khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mặt khác, khoa học công nghệ phát triển bên cạnh
các cơ hội, các NHTM phải đối mặt với áp lực chạy đua cạnh tranh từ các đối thủ hiện
có và các đối thủ cạnh tranh mới, các công ty Fintech. Hiện nay, số lượng công ty
Fintech tăng nhanh và sức ép cạnh tranh của công ty

42. 28
Fintech đối với hoạt động ngân hàng truyền thống cũng gia tăng. Điều này tạo ra áp
lực vô hình và hữu hình lên hệ thống ngân hàng, đòi hỏi ngân hàng phải có chiến
lược phát triển phù hợp.
Cạnh tranh về giá
Giống như các doanh nghiệp khác, giá cả là công cụ cạnh tranh hàng đầu của
các NHTM. Song song với việc cải tiến sản phẩm dịch vụ mới tiện ích đáp ứng nhu
cầu của KH, giá cả cũng là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh, phát triển của ngân hàng. Giá của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bao
gồm: Lãi huy động, Lãi cho vay và Phí sử dụng dịch vụ. Trên thị trường, NHTM
nào trả lãi huy động cao, thu lãi cho vay và phí dịch vụ thấp sẽ có khả năng thu hút
KH lớn hơn. Vì thế, giá cả của sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Để thực hiện mục tiêu
cạnh tranh về giá thành công, mỗi NHTM cần phải có chiến lược cụ thể, mềm dẻo
linh hoạt, cân bằng được giữa 2 yếu tố: Giá sản phẩm dịch vụ cạnh tranh nhất tuân
thủ quy định của NHNN và Duy trì mức lợi nhuận cao.
Khi đề cập đến hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường
xem xét các hoạt động chính như sau: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch
vụ thanh toán qua tài khoản.
+Hoạt động HĐV.
Hoạt động HĐV có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với các NHTM vì đây là hoạt
động mạng lại nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu để ngân hàng thực hiện hoạt động
kinh doanh cũng là cơ sở để mở rộng kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nguồn vốn huy động của NHTM bao gồm: Tiền gửi của tổ chức kinh tế và cá
nhân; phát hành giấy tờ có giá; và vốn vay NHNN, vay TCTD khác trong và ngoài
nước. Trong đó, tiền gửi của tổ chức kinh tế và cá nhân và phát hành giấy tờ có giá
là hai nguồn nguyên liệu chính phục vụ hoạt động kinh doanh. Còn nguồn vốn vay
chỉ để giải quyết nhu cầu vốn tạm thời, bù đắp thanh khoản trong ngắn hạn. Chính
vì vậy, ngân hàng nào huy động được nguồn vốn từ Tiền gửi và phát hành giấy tờ
có giá càng cao thể hiện uy tín của ngân hàng đó trên thị trường tài chính càng cao.

43. 29
Ngược lại, ngân hàng nào được đánh giá là có uy tín và độ tín nhiệm của khách
hàng với ngân hàng càng cao thì ngân hàng đó sẽ càng huy động được nhiều vốn.
Những yếu tố có liên quan ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn: mạng lưới
hoạt động, tiếp cận thị trường và mức độ hấp dẫn của các công cụ HĐV.
Các chỉ tiêu đánh giá khả năng HĐV của NHTM bao gồm: Mức tăng trưởng
HĐV và tốc độ tăng trưởng HĐV, cụ thể:
Mức tăng trưởng HĐV
Cuối kỳ báo cáo so với cuối
quý trước/cuối năm trước/cùng
= HĐV cuối kỳ báo cáo.
ĐVT: Triệu VNĐ
- HĐV (cuối quý trước, cuối
năm trước, cùng kỳ năm
trước) ĐVT: Triệu VNĐ
kỳ trước. ĐVT: Triệu VNĐ
HĐV (cuối kỳ báo cáo) - HĐV (cuối
Tốc độ tăng trưởng HĐV quý trước, cuối năm trước, cùng kỳ năm
Cuối kỳ báo cáo so với cuối quý
=
trước) x 100%
trước/cuối năm trước/cùng kỳ
HĐV (cuối quý trước, cuối năm trước,
trước (%)
cùng kỳ năm trước)
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Mức tăng trưởng HĐV và tốc độ tăng trưởng HĐV thể hiện sự tăng trưởng
theo mức tương đối và tuyệt đối của hoạt động HĐV của NHTM. Chỉ tiêu tốc độ
tăng trưởng HĐV thường được dùng để so sánh với mức tăng trưởng chung của cả
hệ thống ngân hàng để có những đánh giá về khả năng cạnh tranh trong hoạt động
HĐV của NHTM. Tuy nhiên, khi xét chỉ tiêu này cần lưu ý đến quy mô và thời gian
hoạt động của ngân hàng thông thường những ngân hàng mới thành lập thì tỷ lệ
tăng trưởng tương đối lớn nhưng số lượng tăng trưởng tuyệt đối có thể thấp.
+Hoạt động cấp tín dụng:
Hoạt động cấp tín dụng ngân hàng là quan hệ tín dụng phát sinh giữa các ngân
hàng, các tổ chức tín dụng với các đối tác kinh tế – tài chính của toàn xã hội, bao
gồm doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước.
Hoạt động cấp tín dụng có vai trò rất quan trọng đối với tổng thể nền kinh tế,
ngân hàng, khách hàng. Đối nền kinh tế, hoạt động cấp tín dụng là công cụ đòn bẩy