Hidayattullah

1
R A N G K U M A N
BUKU : NEGOSIASI EDISI 6 BUKU 1
PENULIS : ROY J. LEWICKI
BRUCE BARRY
DAVID M. SAUNDERS
DISUSUN OLEH :
Nama : Hidayatullah
Ruang : 306
NIK : 1634.025.037 / Kelas Sabtu
DOSEN : Dr. Edy Sanusi, SE, MM
FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA

2
BAB 1
SIFAT DASAR NEGOSIASI
Negosiasi adalah proses tawar menawar dengan jalan berunding untuk memberi
atau menerima guna mencapai kesepakatan bersama antara satu pihak dengan pihak
lainnya.(Kamus Besar Bahasa Indonesia). Pada dasarnya, berhasil atau tidaknya
negosiasi dilaksanakan dipengaruhi oleh ketepatan dalam teknik kemampuan untuk
menyampaikan posisi yang diinginkan dengan jelas dengan menggunakan berbagai alasan.
Hal lainnya adalah kemampuan untuk mematahkan argumentasi pihak lawan, juga dengan
menyampaikan alasan-alasan yang berlawanan.
Keberhasilan sebuah proses negosiasi berprinsip sangat dipengaruhi oleh beberapa
elemen dan masing-masing sangat mendukung satu dengan yang lainnya. Elemen-elemen
dasar negosiasi berprinsip dari buku “Getting To Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In” yang ditulis oleh Roger Fisher dan William Ury, mencakup antara lain:
1. Minat, Apa yang diinginkan dan dibutuhkan masing-masing pihak? Apa hasil akhir
yang dipikirkan dan diharapkan masing-masing pihak? Bagaimana masing-masing
pihak menilai permasalahan?
2. Pilihan, Apa saja kemungkinan pilihan yang ada untuk dapat disepakati? Kira-kira
pilihan apa yang dimiliki oleh pihak lain? Pilihan apa yang paling ekologis? Sangat
dibutuhkan kreativitas sebagai keterampilan yang berguna dalam menemukan opsi
tambahan dalam negosiasi.
3. Alternatif, Bagaimana jika tidak tercapai kesepakatan? Apakah pilihan yang baik dan
buruknya? Apakah jika tidak mencapai kesepakatan dapat berakibat buruk di masa
depan? Apa alternatif yang dimiliki oleh pihak lain?
4. Legitimasi, Bagaimana mengajak masing-masing pihak dalam mencapai
kesepakatan? Siapa pihak yang lebih kuat? Siapa yang mengontrol sumber daya?
Siapa yang memegang peranan besar dalam proses ini?

3
5. Komunikasi, Apakah kedua belah pihak bersedia untuk mendiskusikan dan
mendengarkan? Apakah mungkin untuk diajak kompromi? Kemampuan dalam
memahami pihak lain dan fleksibilitas dalam komunikasi persuasi.
6. Hubungan, Apakah kedua belah pihak siap untuk membangun hubungan
operasional? Apakah ada masalah tersembunyi karena suatu hubungan berdampak
pada negosiasi? Bagaimana hubungan yang terjadi jika tidak tercapai kesepakatan?.
7. Komitmen, Apa struktur komitmen dari kedua belah pihak? Apa konsekuensinya jika
menang atau kalah dalam proses negosiasi itu? Apakah masing-masing pihak
berkomitmen menjalankan kesepakatan? Kapan, dimana dan siapa yang
menjalankannya?
Negosiasi terjadi untuk beberapa alasan yaitu :
a. Menyetujui bagaimana cara cara membagi sebuah sumber yang terbatas, seperti tanah
atau properti, atau waktu;
b. Menciptakan sesuatu yang baru dimana kedua belah pihak akan melakukannya
dengan cara mereka sendiri, atau
c. Menyelesaikan masalah atau perselisihan antara kedua belah pihak. Terkadang orang
– orang gagal untuk bernegosiasi karena mereka tidak menyadari bahwa mereka
dalam situasi bernegosiasi. Dengan memilih pilihan lain pada negosiasi, mereka
mungkin gagal untuk mencapai tujuan mereka, mendapatkan apa yang mereka
perlukan, atau mengatur masalah – masalah sebaik yang mereka inginkan. Orang –
orang mungkin menyadari kebutuhan bernegosiasi, tetapi melakukannya dengan tidak
benar, karena mereka salah memahami proses dan tidak memiliki keahlian
bernegosiasi.
Karakteristik Situasi Negosiasi
Dalam setiap proses negosiasi, selalu ada dua pihak yang berlawanan atau berbeda
sudut pandangnya. Agar menemukan titik temu atau kesepakatan, kedua pihak perlu
bernegosiasi. Situasi negosiasi pada dasarnya memiliki karateristik yang sama,

4
karakteristik umum untuk semua situasi negosiasi.:
1. Terdapat dua atau lebih pihak – yaitu, dua atau lebih individu, kelompok, atau
organisasi.
2. Terdapat konflik kebutuhan dan keinginan antara dua belah pihak atau lebih – yaitu,
apa yang di inginkan adalah tidak selalu menjadi keinginan orang lain dan para pihak
harus mencari cara untuk menyelesaikan konflik tersebut.
3. Para pihak bernegosiasi dengan pilihan! Artinya, mereka bernegosiasi karena mereka
berfikir mereka dapat mendapatkan kesepakatan yang lebih baik dengan melakukan
negosiasi dari pada sekedar menerima apakah sisi lain secara sukarela akan
memberikan mereka atau membiarkan mereka memiliki.
4. Ketika kita bernegosiasi, kita mengharapkan proses “memberi dan menerima” yang
mendasar untuk definisi sendiri. Kita berharap bahwa kedua belah pihak akan
memodifikasi atau mengubah pernyataan awal mereka, permintaan atau tuntunan.
Meskipun pada awalnya kedua belah pihak berpendapat keras untuk apa yang
mereka inginkan. Masing-masing mendorong pihak lain untuk melakukan langkah
pertama. Pada akhirnya kedua belah pihak merubah posisi awal mereka dengan
tujuan untuk mencapai kesepakatan. Gerakan ini mugkin menuju ke posisi tengah
mereka, yang disebut juga dengan kompromi. Negosiasi yang benar-benar kreatif
mungkin tidak memerlukan kompromi, tapi bagaimanapun juga sebaliknya, pihak-
pihak dapat menciptakan solusi yang memenuhi tujuan semua pihak.
5. Para pihak lebih suka bernegosiasi dan mencari kesepakatan daripada melawan
secara terbuka, satu sisi mendominasi dan sisi lain menyerah, memutuskan kontak
secara tetap, atau membawa perselisihan mereka pada otoritas yang lebih tinggi
untuk mengatasinya. Negosiasi terjadi ketika pihak-pihak lebih memilih untuk
menciptakan solusi mereka sendiri demi menyelesaikan konflik, ketika tidak ada
seperangkat aturan atau prosedur yang tetap atau dibuat untuk menyelesaikan
konflik, atau ketika mereka memilih untuk mengabaikan aturan-aturan tersebut.
6. Negosiasi yang berhasil melibatkan manajemen faktor kasat mata (misalnya, harga
atau ketentuan perjanjian) dan juga resolusi faktor tak kasat mata. Faktor tak kasat

5
mata adalah dasar motivasi psikologis yang mungkin mempengaruhi pihak-pihak
selama negosiasi, baik secara langsung ataupun tidak langsung.
Alternatif Bentuk Saling Ketergantungan
Mengevaluasi ketergantungan juga sangat tergantung pada keinginan alternatif
untuk bekerjasama (Roger Fisher, William Ury, dan Bruce Patton 1991) dalam buku
mereka yang populer ‘Getting to yes : Negotiating Agreement Without Giving In’ ,
menekankan bahwa apakah anda harus atau tidak harus setuju pada sesuatu dalam
negosiasi tergantung sepenuhnya pada daya tarik untuk anda terhadap alternatif terbaik
yang tersedia.
Penyesuaian Timbal Balik
Ketika semua pihak saling bergantung, dan mereka harus menemukan cara untuk
menyelesaikan perbedaan. Kedua pihak dapat mempengaruhi hasil keputusan yang lain,
dan hasil keputusan tersebut dapat dipengaruhi oleh faktor lainnya. Pentingnya menyadari
negosiasi adalah proses penyesuaian yang berubah dari waktu ke waktu dan timbal balik
merupakan salah satu penyebab utama dari perubahan yang terjadi selama negosiasi.
Strategi terbaik untuk penyesuaian timbal balik yang sukses terhadap orang lain
didasarkan pada asumsi bahwa lebih banyak informasi yang seseorang miliki tentang
orang lain, maka semakin baik. Ada kemungkinan bahwa terlalu banyak pengetahuan
hanya dapat membingungkan ( Beisecker, Walker, dan Bart 1989;Raven dan Rubin,1973).
Dua Dilema dalam Penyesuaian Timbal Balik
Dua dilema negosiator hadapi yang di definisikan oleh Harold Kelly (1966), yang
pertama, adalah dilema kejujuran, fokus pada beberapa banyak kebenaran untuk
memberitahu pihak lain. Di sisi lain, memberitahu pihak lain tentang situasi anda dan
dapat memberikan orang tersebut kesempatan untuk mengambil keuntungan dari anda. Di
pihak lain, tidak mengatakan apa pun pada orang lain tentang kebutuhan dan keinginan
Anda dan dapat menyebabkan kebuntuan. Dilema kedua adalah kepercaaan , berapa
banyak seharusnya negosiator percaya pada apa yang pihak lain katakan dan mempercayai
semua yang dikatakan pihak lain, maka ia dapat mengambil keuntungan dari anda.

6
Dua upaya negosiasi membantu untuk menciptakan kepercayaan dan keyakinan tersebut.
Satu didasarkan pada persepsi hasil dan lainnya pada persepsi proses.
Mengklaim Nilai dan Menciptakan Nilai
Negosiasi yang aktual adalah gabungan dari proses mengklaim dan menciptakan nilai.
Sebagai implikasinya yaitu :
1. Negosiator harus mampu menyadari situasi-situasi yang membutuhkan lebih dari satu
pendekatan dibandingkan yang lain: situasi-situasi yang memerlukan strategi dan taktik
integratif.
2. Negosiator harus menjadi fleksibel dalam kenyamanan mereka dan menggunakan
kedua pendekatan strategi. Negosiator tidak hanya harus mampu menyadari strategi
mana yang sesuai, tetapi juga harus mampu menggunakan kedua pendekatan dengan
fleksibelitas yang sama.
3. Persepsi negosiator terhadap situasi cenderung menjadi bias dalam melihat
masalah-masalah menjadi lebih kompetitif/ distributif dari yang sebenarnya. Secara
akurat menerima sifat alami saling tergantung antarpihak penting bagi negosiasi yang
sukses.
Banyak para negosiator sering kali meninggalkan nilai yang tidak diklaim di akhir
negosiasi mereka karena mereka gagal menyadari kesempatan-kesempatan untuk
menciptakan nilai. Mereka lebih melihat dunia dengan kompetitif dan distributif dari
kenyataan yang sebenarnya, dan untuk mengurangi proses-proses menciptakan nilai yang
integratif, menyatakan bahwa banyak negosiasi memperoleh hasil yang suboptimal. Nilai
dapat diciptakan dengan banyak cara dan perasaan proses situ terletak pada eksploitasi
perbedaan-perbedaan yang ada diantara para negosiator (Lax dan Sebenius, 1986).
Perbedaan para negosiator meliputi hal-hal yang berikut ini :
a. Perbedaan Minat. Para negosiator jarang menilai semua hal dalam negosiasi sama.
b. Perbedaan peniaian tentang masa depan. Orang-orang berbeda dalam penilaiannya
terhadap yang berharga atau nilai masa depan sebuah barang.

7
c. Perbedaan risiko toleransi. Orang-orang dapat menghadapi risiko dalam jumlah yang
berbeda.
d. Perbedaan dalam pemilihan waktu. Negosiator berbeda dalam bagaimana waktu
mempengaruhi mereka.
Konflik
Konflik adalah adanya pertentangan yang timbul di dalam seseorang (masalah
intern) maupun dengan orang lain (masalah ekstern) yang ada di sekitarnya. Konflik dapat
berupa perselisihan (disagreement), adanya keteganyan (the presence of tension), atau
munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. Konflik sering
menimbulkan sikap oposisi antar kedua belah pihak, sampai kepada mana pihak-pihak
yang terlibat memandang satu sama lain sebagai pengahalang dan pengganggu tercapainya
kebutuhan dan tujuan masing-masing. Konflik dapat terjadi saat kedua belah pihak sedang
bekerja untuk tujuan yang sama dan umumnya menginginkan hasil yang sama atau saat
kedua belah pihak menginginkan hasil yang berbeda. Tanpa memperhatikan penyebab
konflik tersebut, negosiasi dapat memainkan peran yang sangat penting dalam
menyelesaikan secara efektif. Konflik dapat diartikan sebagai “Perselisihan dan
pertentangan yang tajam, sebagai kepentingan, ide dan lain sebagainya” dan melibatkan
“Perbedaan yang dirasakan dari kepentingan, atau keyakinan bahwa saat ini aspirasi
pihak tidak dapat dicapai secara bersamaan” (dari Pruitt atau Rubin, 1986). Konflik
dihasilkan dari “Interaksi orang-orang yang saling tergantung dan menerima tujuan yang
bertentangan dan gangguan satu sama lain dalam mencapai tujuan tersebut.” ( Hocker
dan Wilmor,
1985).
Tingkatan Konflik
Salah satu cara untuk memahami konflik adalah membedakannya berdasarkan
tingkatannya.
Empat tingkatan konflik sebagai berikut :
1. Konflik intrapersonal atau intrapsikis
Konflik ini terjadi di dalam diri seorang individu yang bersumber pada pemikiran,
gagasan, emosi, nilai, kecenderungan, atau gerakan yang terdapat dalam konflik satu
sama lain.

8
2. Konflik interpersonal
Konflik yang terjadi antara rekan kerja, pasangan, saudara, teman, atau tetangga.
3. Konflik intrakelompok
Konflik diantara kelompok anggota tim dan kelompok kerja dan didalam keluarga,
kelas, kompleks tempat tinggal, dan suku, konflik tersebut mempengaruhi
kemampuan kelompok untuk membuat keputusan, bekerja secara produktif
menyelesaikan perbedaan untuk mencapai tujuan.
4. Konflik interkelompok
Konflik antara organisasi, kelompok etnis, bangsa-bangsa yang berperang, atau
keluarga yang bermusuhan atau dalam perpecahan, masyarakat yang terpecah belah.
Pada tingkatan ini konflik cukup rumit karena terdapat banyak sekali orang dan cara
untuk memungkinkan mereka berinteraksi satu sama lain. Negosiasi pada tingkat ini
adalah yang paling komleks.
Fungsi dan Disfungsi Konflik
Deutsch (1973) telah menguraikan banyak elemen yang berkontribusi dalam gambaran
perusakan oleh konflik :
a. Kompetitif, tujuan menang-kalah. Pihak-pihak berkompetisi saling menentang karena
mereka percaya bahwa ketergantungan mereka terhadap tujuan tersebut berada dalam
pertentangan dan kedua belah pihak tidak dapat mencapai tujuan-tujuan mereka
secara langsung. Tujuan yang kompetitif menghadirkan proses-proses kompetitif
untuk mendapatkan tujuan tersebut.
b. Salah persepsi dan bias. Semakin konflik meningkat, maka persepsi menjadi
terdistorsi. Orang-orang mulai memandang hal-hal secara konsisten dengan sudut
pandang mereka sendiri terhadap konflik tersebut. Oleh karena itu, mereka cenderung
menerjemahkan orang-orang dan kejadian-kejadian berada dalam pihaknya atau justru
berlawanan.
c. Emosionalitas. Konflik cenderung berubah menjadi beban emosional karena pihak
menjadi cemas, kesal, jengkel, marah atau frustasi. Emosi membanjiri pemikiran yang
jernih, dan pihak-pihak dapat membuat kekesalan berubah menjadi konflik.

9
d. Komunikasi menurun. Komunikasi yang produktif menurun karena konflik. Pihak-
pihak kurang berkomunikasi dengan mereka yang tidak setuju dengannya dan lebih
berkomunikasi dengan mereka yang setuju.
e. Masalah yang samar. Masalah pusat yang dalam pertentangan menjadi samar dan
kurang di definisikan dengan baik. Konflik menjadi pusaran yang menghisap
masalah-masalah yang tidak terkait dan tidak bersalah.
f. Komitmen yang kaku. Pihak-pihak terkunci pada berbagai posisi. Saat pihak lain
menantang mereka, pihak-pihak menjadi lebih berkomitmen terhadap sudut pandang
mereka sendiri dan tidak terlalu menginginkan kembali dan tidak bersedia untuk
mundur dari komitmen tersebut karena takut kehilangan muka dan tampak bodoh.
g. Perbedaan yang diperbesar, kesamaan yang diminimalisasi. Saat pihak-
pihakberkomitmen dan masalah menjadi samar, mereka cenderung melihat satu sama
lain dan posisi masing – masing sebagai kutub yang berlawanan.
h. Ekalasi konflik. Saat konflik berlangsung, masing-masing pihak menjadi lebih
terpaku dalam pandangan masing-masing, kurang bertoleransi dan menerima satu
sama lain, lebih bertahan dan kurang komunikatif, dan lebih emosional.

10
BAB 2
STRATEGI DAN TAKTIK TAWAR MENAWAR
DISTRIBUTIF
Pelaku tawar-menawar distributif yang efektif harus memahami proses
pengambilan posisi selama tawar-menawar, termasuk pentingnya penawaran dan sikap
pembuka, dan peranan pembuatan konsesi selama proses negosiasi (lihat Tutzauer, 1992).
Diawal negosiasi, masing-masing pihak mengambil posisi. Biasanya, salah satu
pihak akan mengubah posisinya sebagai respons terhadap informasi dari pihak lain atau
sebagai respons terhadap perilaku pihak lain. Posisi pihak lain juga akan berubah selama
tawar menawar.
Perubahan posisi biasanya disertai informasi baru yang berkaitan dengan maksud
atau niat pihak lain, nilai hasil, dan zona kesepakatan yang mungkin.
Negosiasi bersifat berulang-ulang. Negosiasi memberikan peluang bagi kedua
belah pihak untuk mengomunikasikan informasi mengenai posisi mereka yang dapat
mengarah pada perubahan posisi-posisi tersebut.
Penawaran Pembuka
Penelitian oleh Adam Galinsky dan Thomas Mussweiler (2001) menunjukkan
bahwa melakukan penawaran pertama dalam negosiasi memberikan keuntungan bagi
negosiator yang membuat penawaran tersebut. Tampaknya, penawaran pertama dapat
menjadi patokan negosiasi, terutama ketika informasi mengenai hasil negosiasi alternatif
tidak dipertimbangkan. Namun, negosiator dapat meredam “efek penawaran pertama”
yang dilakukan oleh negosiator lain dengan mengonsentrasikan target mereka sendiri dan
berfokus pada titik resistensi negosiator lain.

11
Penelitian menunjukkan bahwa negosiator yang membuat penawaran pembuka
yang berlebihan mendapat kesepakatan yang lebih tinggi dibandingkan mereka yang
membuat penawaran rendah atau biasa-biasa saja.
Terdapat dua alasan bahwa penawaran pembuka yang berlebihan memberikan
keuntungan :
1. Penawaran tersebut memberikan ruang bagi pergerakan dan oleh karena itu
memberikan waktu bagi negosiator untuk mengetahui prioritas pihak lain.
2. Penawaran pembuka yang berlebihan berperan sebagai meta-pesan dan dapat
menciptakan, dalam pikiran pihak lain, memberi kesan bahwa :
a. Masih jauh untuk mencapai kesepakatan yang dapat diterima,
b. Lebih banyak konsesi dari yang dimaksudkan untuk menjembatani perbedaan antara
dua posisi pembuka, dan
c. Pihak lain mungkin memperkirakan titik resistensinya secara tidak akurat (Putnam
dan Jones, 1982; Yukl, 1974).
Dua kelemahan penawaran pembuka yang berlebihan adalah :
1. Penawaran tersebut dapat segera ditolak oleh pihak lain dan menghentikan negosiasi
lebih awal,
2. Penawaran tersebut mengomunikasian siap kekukuhan yang berbahaya bagi hubungan
jangka panjang. Semakin berlebihan suatu penawaran, semakin besar kemungkinan
penawaran tersebut ditolak oleh pihak lain. Oleh karena itu, negosiator yang membuat
penawaran pembuka yang berlebihan juga harus memiliki alternatif yang masuk akal
yang dapat mereka gunakan jika negosiator pihak lain menolak untuk sepakat.
Sikap Pembuka
Keputusan kedua yang harus diambil oleh negosiator diawal tawar-menawar
distributif berkaitan dengan sikap yang diadopsi selama negosiasi yaitu,
1. Bersikap kompetitif (berusaha untuk mendapatkan yang terbaik di setiap hal)
2. Bersikap Moderat (mau membuat konsesi dan kompromi).
Negosiator harus mempertimbangkan pesan yang ingin mereka sampaikan dengan
sikap pembuka dan konsesi selanjutnya karena terdapat kecenderungan negosiator untuk
memberikan respons “baik” terhadap taktik distributif dalam negosiasi (Weingart, Prietula,

12
Hyder, dam Genovese, 1999). Oleh karena itu, negosiator cenderung menyesuaikan taktik
distributif dari pihak lain dengan taktik distributifnya sendiri.
Konsesi Awal
Penawaran pembuka, sikap pembuka, dan konsesi awal adalah elemen-elemen
dalam memulai negosiasi yang dapat digunakan oleh kedua pihak dalam
mengomunikasikan cara bernegosiasi. Penawaran pembuka yang berlebihan, sikap
pembuka yang tegas, dan konsesi awal yang kecil menandakan posisi yang tegas.
Sedangkan penawaran pembuka yang moderat, sikap pembuka yang masuk akal dan
kooperatif, dan koneksi awal yang masuk akal mengomunikasikan sikap dasar yang
fleksibel.
Terdapat beberapa alasan untuk mengadopsi posisi fleksibel (Olekalns, Smith, dan
Walsh , 1996). Pertama, ketika mengambil sikap yang berbeda di sepanjang negosiasi,
seseorang dapat mempelajari target pihak lain dan kemungkinan yang dirasakan dengan
mengamati cara pihak tersebut dalam memberikan respons pada proposal yang berbeda.
Negosiator mungkin ingin membangun hubungan kooperatif bukannya militan, dengan
harapan untuk mencapai kesepakatan yang lebih baik. Selain itu, fleksibilitas dapat
melancarkan negosiasi; semakin fleksibel, semakin yakin pihak lain bahwa kesepakatan
dapat tercapai.
Peran Konsesi
Konsesi adalah sentral bagi negosiasi. Tanpa konsesi, negosiasi tidak akan ada.
Jika satu pihak tidak siap memberikan konsesi, pihak lain pasti menyerah atau negosiasi
akan menemukan kebuntuan. Orang-orang yang bernegosiasi pasti mengharapkan konsesi.
Negosiator kurang puas ketika negosiasi berakhir dengan diterimanya penawaran pertama,
kemungkinan karena mereka merasa bahwa mereka dapat berusaha lebih baik (Gallinsky,
Seiden, Kim, dan Medvec, 2002).
Konsesi langsung dipandang kurang bernilai dibandingkan konsesi gradual dan
bertahap yang dapat mengingkatkan nilai konsesi yang dirasakan (Kwon dan Weingart,
2004).

13
Pelaku tawar-menawar distributif yang baik tidak akan memulai negosiasi dengan
penawaran pembuka yang terlalu dekat dengan titik resistensi mereka. Namun, hal tersebut
akan memastikan bahwa terdapat cukup ruang dalam rentang negosiasi untuk membuat
konsesi.
Pola Pembuatan Konsensi
Pola pembuatan konsensi yang dibuat seorang negosiator mengundang informasi
berharga tetapi tidak selalu mudah ditafsirkan. Ketika konsensi yang suksesif mengecil,
pesan yang jelas adalah bahwa posisi pembuat konsensi semakin kuat dan titik perlawanan
sedang diraih. Generalisasi ini harus ditunggu, dengan mencatat bahwa konsensi semakin
kuat dan titik perlawanan sedang diraih. Seorang negosiator tidak dapat selalu
membicarakan atau menafsirkan konsensi, penerima mungkin menafsirkan arti dalam
ukuran konsensi bergantung pada dimana terjadinya dalam proses negosiasi.
Merupakan hal yang juga penting untuk membenarkan konsensi kepada pihak lain,
terutama yang melibatkan pengurangan harga (Yama, 2004). Sikap dan perkataan
ditafsirkan oleh pihak lain ketika kita bernegosiasi, penting untuk memberi sinyal pada
pihak lain dengan tindakan atau perkataan kita bahwa konsensi hampir selesai.
Dalam negosiasi multi isu, negosiasi ahli juga akan menyarankan format
penyelesaian potensial yang berbeda yang bernilai hampir sama bagi mereka. Mereka
mengetahui bahwa tidak semua isu bernilai jumlah yang sama untuk kedua belah pihak.
Misalnya, seorang negosiator dalam perjanjian pembelian semata-mata tertarik dalam
pendapatan total sebuah kemasan dan tidak peduli apakah dibayar penuh dalam satu bulan
tanpa bunga atau lebih dari enam bulan dengan biaya financial pada tingkat suku bunga
saat ini. Panjang periode pembayaran mungkin saja, bersifat kritis bagi pihak lain yang
memiliki masalah aliran kas, pihak tersebut mungkin bersedia untuk membayar biaya
finansial untuk mendapatkan hak memperpanjang pembayaran lebih dari enam bulan.
Kenyataannya, kombinasi yang berbeda dari tingkat suku bunga pokok dan periode
pembayaran hutang mungkin memiliki nilai yang sama untuk satu pihak, tetapi cukup
berbeda untuk pihak lain.

14
Penawaran Akhir
Pada akhirnya, seorang negosiator ingin menyampaikan pesan bahwa tidak ada
ruang pergerakan lebih jauh, bahwa penawaran saat ini adalah yang terakhir. Seorang
negosiator yang baik akan berkata, “ini adalah hal terakhir yang dapat saya lakukan” atau
“sejauh inilah saya dapat bertindak”. Seorang negosiator mungkin akan membiarkan
keberadaan konsensi lebih jauh untuk menyampaikan pesan daripada memaksakan dari
pihak lain. Pihak lain mungkin pada awalnya tidak akan mengenali penawaran terakhir
merupkanan final dan mungkin bersukarela untuk konsensi lebih jauh untuk mendapat
respons dari pihak lain.
Negosiator satu arah mungkin menyampaikan pesan bahwa sebuah tawaran adalah
yang terakhir dengan membuat konsensi terakhir lebih substansial. Hal ini menunjukan
bahwa negosiator melempar tingkat negosiasi yang tersisa. Tawaran akhir harus cukup
besar agar dramatis, tetapi tidak terlalu besar, sehingga menimbulkan kecurigaan bahwa
negosiator telah menahan dan bahwa terdapat hal lain yang lebih bernilai dalam
penawaran (Walton dan McKersie, 1965). Sebuah konsensi mungkin juga
dipersonaliasasikan kepada pihak lain yang memberi sinyal bahwa ini merupakan konsensi
terakhir yang akan dibuat oleh negosiator
Komitmen
Komitmen merupakan pengambilan posisi penawaran dengan beberapa
perjanjian eksplisit atau implicit berdasarkan tindakan dalam kondisi yang akan datang.
(Walton danMcKersie, 1965, hlm 82).
Komitmen sering ditafsirkan oleh pihak lain sebagai ancaman, jika pihak lain
tidak menyesuaikan atau mematuhinya, beberapa konsekuensi negative akan
terjadi.Komitmen merupakan pernyataan yang biasanya membutuhkan respons dalam
tindakan.Ketika negosiator membuat komitmen, maka terdapat motivasi kuat untuk
berpegang.Karena pihak lain kemungkinan akan memahaminya, sebuah komitmen, sekali
disetujui, sering kali akan memiliki efek yang kuat terhadap apa yang dianggap mungkin
oleh pihak lain. (Pruitt, 1981).

15
Pertimbangan Taktis dalam Menggunakan Komitmen
Komitmen memiliki mata ganda. Mereka mungkin digunakan untuk meraih
keuntungan, tetapi mereka mungkin juga memperbaiki seorang negosiator ke posisi atau
titik tertentu. Komitmen bertukar secara fleksibel untuk kepastian tindakan, tetapi hal
tersebut menimbulkan kesulitan jika salah satu ingin pindah ke posisi yang baru.
Menetapkan Komitmen
Pernyataan komitmen memiliki tiga properti :
a. Keputusan Tingkat Tinggi
b. Spesifikasi Tingkat Tinggi
c. Pernyataan Konsekuensi yang Jelas
(Walton dan McKewsie, 1965).
Pernyataan Publik
Potensi pernyataan komitmen meningkat ketika semakin banyak orang yang
mengetahuinya dan jika semakin sedikit yang mengetahuinya maka kemungkinan
komitmen berubah kecil. Contohnya pernyataan sebuah organisasi olahraga tentang keluar
di sebuah musim akan menimbulkan pengaruh yang berbeda jika diumumkan selama
siaran olahraga di televisi berlangsung dari pada hanya jika dibuat di meja penawaran saja.
Menghubungkan dengan Basis Luar
Memperkuat komitmen dengan menguhubungkan dengan satu atau dua sekutu.
Contohnya ketika pekerja di sebuah perusahaan tidak puas dengan manajemennya maka
dapat membentuk sebuah komite untuk menunjukkan kekhawatiran mereka. Variasi proses
ini terjadi ketika negosiator menciptakan kondisi membuat keadaan tersebut lebih sulit
bagi mereka untuk mematahkan komitmen yang telah mereka buat.
Meningkatkan kepentingan permintaan
Mencatat pernyataan mungkin menarik perhatian terhadap komitmen tersebut.
Pernyataan sebelumnya telah dicatat, maka menggunakan huruf dengan ukuran atau warna
yang berbeda akan menarik perhatian kepada yang baru. Pengulangan adalah salah satu
media yang berbengaruh untuk membuat sebuah pernyataan menjadi penting.
Menggunakan saluran komunikasi berbeda untuk menyampaikan komitmen membuat
makasud tersebut dengan kuat. Misalnya, memberitahukan pihak lain mengenai sebuah

16
komitmen; lalu menyerahkan pernyataan tertulis; kemudian menyampaikan komitmen
tersebut kepada yang lain.
Memperkuat ancaman atau Janji
Ketika membuat sebuah ancaman, menyatakan suatu maksud dengan sangat kuat
akan membuat anda terlihat lemah atau bodoh dari pada mengancam. Pernyataan rinci
yang berlebihan akan menghilangkan kredibilitas, sebaliknya pernyataan permintaan,
kondisi, dan konsekuensi yang sederhana dan lugas bersifat lebih efektif. Beberapa hal
dapat dilakukan untuk memperkuat ancaman implisit atau eksplisit dalam sebuah
komitmen. Salah satunya dengan meninjau situasi serupa dan konsekuensinya; cara
lainnya untuk membuat persiapan menjalani ancaman. Menghadapi kemungkinan
pemogokan, perusahaan membangun inventarisnya dan memindahkan pondok dan
makanan ke dalam pabrik mereka; jalan lain adalah menciptakan dan mengatasi ancaman
kecil di waktu mendatang, sehingga membuat pihak lain meyakini ancaman besar dapat
diatasi.
Maka negosiator yang membuat ancaman dianggap lebih kuat dari pada negosiator
yang tidak mengancam. Tetapi kenyataannya pihak yang mengancam juga dianggap
kurang kooperatif, dan hasil mereka dalam situasi integratif tampak lebih rendah dari pada
para negosiator yang tidak menggunakan ancaman.
Mencegah pihak lain dari prematurnya komitmen
Semua keuntungan dari posisi yang berkomitmen terhadap seorang negosiator
ketika pihak lain berkomitmen, maka penting mencoba mencegah pihak lain untuk
berkomitmen. Orang sering mengambil posisi berkomitmen ketika merasa marah atau
merasa tertekan sampai batas, komitmen ini sering tidak terencana dan dapat merugikan
kedua belah pihak. Akibatnya negosiator harus benar memperhatikan sejauh mana pihak
lain merasa terganggu, marah dan kehilangan kesabaran.
Komitmen yang baik, kuat dan tenang memakan waktu untuk dibuat, alasannya
sudah dibuat. Satu cara mencegah pihak lain membuat posisi berkomitmen adalah dengan
menolaknya pada waktu yang diperlukan. Pendekatan lainnya dengan mengacuhkan atau
mengecilkan ancaman dengan tidak mengetahui komitmen pihak lain, atau bahkan dengan

17
membuat lelucon mengenainya. Walaupun negosiator lain yang masih dapat mengatasi
ancaman, berkeyakinan bahwa ancaman tersebut dapat diatasi mungkin berkurang.
Waktu dimana negosiator memiliki keuntungan saaat pihak lain berkomitmen.
Ketika pihak lain mengambil sebuah posisi yang relatif awal pada sebuah isu dalam
negosiasi, mungkin menjadi keuntungan besar bagi negosiator untuk memastikan posisi
itu, sehingga tidak akan berubah saaat negosiasi isu lain berkembang. Seorang negosiator
mengatasi situasi ini dengan 2 cara, yaitu dengan menngidentifikasi kepentingan
komitmen ketika dibuat atau dengan mencatat dan menjaga jalannya pernyataan pihak lain.
Menemukan Cara untuk Meninggalkan Posisi Berkomitmen
Negosiator sering kali ingin mengeluarkan pihak lain dari posisi berkomitmen, dan
sering kali pihak tersebut juga menginginkan jalan keluar. Berikut adalah 4 cara untuk
bebas dari komitmen diantaranya :
a. Rencanakan Jalan Keluar
Ketika membuat komitmen, negosiator harus bersama-sama merencanakan jalan
keluarnya sendiri. Negosiator dapat juga mengucapkan kembali sebuah komitmen
untuk menunjukkan bahwa kondisi telah berubah.
b. Biarkan Mati dengan Diam-diam
Cara kedua untuk meninggalkan komitmen adalah dengan membiarkan masalah mati
secara perlahan . Setelah waktu berjalan, negosiator dapat membuat proposal baru
mengenai komitmen tanpa menyebutkan yang sebelumnya. Variasi dari proses ini
adalah untuk membuat langkah sementara dalam sebuah arah yang sebelumnya tidak
termasuk dalam komitmen pihak lain. Jika pihak lain dalam menanggapi kedua variasi
ini menunjukkan sikap diam atau komentar verbal berupa kesediaan untuk membiarkan
semua bergerak dalam arah tersebut, maka negosiasi dapat langsung menuju
perkembangan.
c. Menyatakan Kembali Komitmen
Rute ketiga adalah untuk menyatakan kembali komitmen dalam istilah yang lebih
umum. Pihak yang ingin meninggalkan komitmen akan membuat proposal baru,
mengubah beberapa rincian agar lebih sesuai dengan kebutuhannya saat ini, saat
seakan-akan masih menjalani prinsip umum yang sebelumnya. Misalnya, agen

18
pembelian yang meminta diskon volume sebesar 10 persen mungkin mengulang
pernyataan ini untuk mengatakan bahwa dibutuhkan diskon volume yang signifikan.
Pihak lain kemudian dapat menelusuri level diskon “signifikan” tersebut.
d. Mengurangi Kerusakan
Akhirnya, jika pihak lain mundur dari posisi berkomitmen, merupakan hal yang
penting untuk menjaganya dari perasaan malu, yang berarti membantu mengurangi
kerusakan yang mungkin terjadi pada percaya diri pihak lain atau hubungan konstituen.
Satu strategi yang dapat dipakai dalam situasi ini adalah dengan membuat atribut publik
tentang kepindahan pihak lain karena penyebab luar yang lebih tinggi atau kedamaian
dan umat manusia, seorang pembeli atau penjal dapat mundur dari sebuah titik dalam
transaksi real estate untuk mendukung kebaikan ekonomi komunitas. Manajer dapat
meninggalkan posisi berkomitmen untuk kebaikan perusahaan.
Menutup Kesepakatan
Setelah bernegosiasi dalam periode waktu dan belajar tentang kebutuhan pihak
lain, posisi, dan terkadang titik perlawanan, tantangan berikutnya untuk negosiator adalah
untuk menutup kesepakatan. Negosiator dapat menggunakan beberapa taktik ketika
menutup sebuah kesepakatan (lihat Cellich, 1997;Girard, 1989); memilih taktik terbaik
untuk negosiasi yang ada adalah seperti seni dalam ilmu.
Menyediakan Alternatif
Dari pada membuat penawaran akhir tunggal, negosiator dapat menyiapkan dua
atau tiga paket alternatif untuk pihak lain yang lebih atau kurang setara dalam nilai. Orang-
orang senang dengan pilihan, dan memberikan paket alternatif untuk pasangan dapat
menjadi teknik yang sangat efektif untuk menutup negosiasi. Teknik juga dapat digunakan
ketika pemberi tugas tidak dapat memutuskan rekomendasi mana yang akan dipakai untuk
atasan. Jika kenyataannya terdapat dua solusi yang berbeda dan dapat dipertahankan, maka
pemberi tugas dapat meneruskan baik dengan deskripsi biaya dan keuntungan masing-
masing.
Mengasumsikan Penutupan
Orang-orang penjualan sering menggunakan teknik memperkirakan penutupan.
Setelah berdiskusi umum mengenai kebutuhan dan posisi pembeli, penjual sering kali akan

19
mengambil formulir order besar dan mulai menyelesaikannya. Penjualan biasanya mulai
dengan bertanya nama dan alamat pembeli sebelum bergerak ke titik yang lebih serius
(misalnya harga, model). Ketika menggunakan teknik ini, negosiator tidak menanyakan
pada pihak lain apakah ia akan melakukan pembelian. Tetapi, mereka mungkin bertanya,
“Haruskah saya mulai mengerjakan dokumen?” dan bersikap seolah keputusan untuk
membeli sesuatu telah dibuat (lihat Girard, 1989).
Memisahkan Perbedaan
Mungkin merupakan taktik penutup yang paling popular. Negosiator yang
menggunakan taktik ini biasanya akan memberikan rangkuman singkat negosiasi ("Kami
berdua menghabiskan banyak waktu bersama, membuat banyak konsesi, dll") dan lalu
beranggapan bahwa semua hal begitu dekat, "Kenapa tidak kita pisahkan perbedaan? "
Sementara dapat menjadi taktik penutup yang efektif, hal ini menganggap bahwa pihak-
pihak memulai dengan penawaran pembuka yang adil. Negosiator yang menggunakan
penawaran pembuka yang berlebihan kemudian mengajukan penutup memisahkan
perbedaan, sedang menggunakan taktik hardball.
Meledaknya Penawaran
Penawaran yang meledak mengandung batas waktu yang sangat ketat untuk
menekan pihak lain agar segera menyetujui dan merupakan versi ekstrem dalam
memanipulasi jadwal negosiasi. Misalnya, seseorang yang diwawancara untuk sebuah
pekerjaan mungkin ditawari gaji yang sangat menarik dan paket keuntungan, tetapi juga
diberitahu bahwa tawaran akan tidak berlaku dalam 24 jam. Tujuan dari meledakkan
tawaran adalah untuk meyakinkan pihak lain untuk menerima penyelesaian dan berhenti
memikirkan alternatif. Hal ini biasanya efektif dalam situasi dimana pihak yang menerima
tawaran yang meledak masih dalam proses mengembangkan alternatif yang mungkin atau
tidak mungkin menjadi layak (seperti kandidat pelamar yang masih diwawancara oleh
perusahaan lain). Orang dapat cukup merasa tidak nyaman mengenai menerima tawaran
yang meledak karena mereka merasa dibawah tekanan. Tawaran yang meledak tampaknya
bekerja maksimal untuk organisasi yang memiliki sumber daya untuk membuat penawaran
menarik diawal negosiasi untuk mencegah pihak lain terus mencari tawaran superior
potensial.

20
Pemanis
Taktik penutup lainnya adalah menyimpan konsesi spesial untuk penutupan.
Negosiator yang lain diberitahu, "Saya akan memberi Anda X jika Anda setuju dengan
kesempatan ini." Misalnya, ketika menjual sebuah kondominium, pemilik dapat
menyetujui untuk menyertakan tirai, peralatan, atau penerangan yang sebelumnya tidak
disertakan untuk menutup kesepakatan. Untuk menggunakan taktik ini secara efektif,
negosiator perlu menyertakan pemanis dalam rencana negosiasi mereka atau mereka dapat
menerimanya terlalu banyak selama penutupan.
Taktik Hardball
Kita sekarang beralih ke pembahasan taktik hardball dalam negosiasi. Banyak
buku diskusi negosiasi populer menggunakan taktik negosisasi hardball untuk
mengalahkan pihak lain. Taktik seperti itu dirancang untuk menekan negosiator untuk
melakukan hal yang tidak ingin mereka lakukan sebaliknya, dan tekanan mereka biasanya
menyamarkan kepatuhan pengguna terhadap pendekatan penawaran distributif. Tidaklah
begitu jelas seberapa sering atau seberapa baik taktik ini bekerja, tetapi taktik ini bekerja
paling baik terhadap negosiator yang persiapannya buruk. Taktik ini juga dapat
menyerang, dan terdapat bukti bahwa negosiator yang bersifat memusuhi bukanlah
negosiator yang efektif (Schneider, 2002). Banyak orang mendapati taktik hardball
bersifat menyerang dan digerakkan oleh balas dendam ketika taktik tersebut digunakan
terhadap mereka. Kenyataannya, sudah menjadi pengalaman kami bahwa taktik ini
mendatangkan lebih banyak bahaya daripada kebaikan dalam negosiasi. Mereka lebih sulit
untuk ditetapkan daripada dibaca, dan setiap taktik melibatkan resiko untuk orang yang
menggunakannya, termasuk membahayakan reputasi, kehilangan kesepakatan, publikasi
negatif, dan konsekuensi balas dendam dari pihak lain. Merupakan hal uang penting
bahwa negosiator memahami taktik hardball dan bagaimana mereka bekerja, sehingga
mereka dapat mengenalinya dan memahaminya jika taktik hardball digunakan pada
mereka.
Menangani Tipikal Taktik Hardball
Negosiator yang berurusan dengan pihak yang menggunakan taktik hardball
memiliki beberapa pilihan untuk menanggapi. Respons dengan strategi yang baik terhadap

21
taktik ini mengharuskan negosiator untuk mengidentifikasi taktik dengan cepat dan
memahami taktik tersebut dan cara kerjanya. Kebanyakan taktik dirancang baik untuk
meningkatkan kehadiran posisi penawaran dari orang yang menggunakan taktik atau untuk
menurunkan pilihan yang tersedia untuk pihak lain. Bagaimana cara terbaik untuk
meresponstaktik bergantung pada tujuan Anda dan konteks luas dari negosiasi (Dengan
siapa Anda bernegosiasi? Apa alternatif yang Anda miliki?). Tidak ada satupun respons
yang akan bekerja dalam semua situasi. Kita sekarang membahas empat pilihan utama
yang dimiliki negosiator untuk merespons taktik hardball tipikal.
Abaikan Taktik
Walaupun mengabaikan taktik hardball tampak seperti respon yang lemah,
kenyataan hal tersebut dapat menjadi sangat kuat. Membutuhkan banyak energy untuk
membahas beberapa taktik hardball disini, dan sementara pihak lain menggunakan energy
untuk permainan ini, Anda dapat menggunakan energy untuk bekerja dalam memuaskan
kebutuhan Anda. Tidak menanggapi ancaman seringkali merupakan cara terbaik untuk
menanganinya. Berpura-puralah Anda tidak mendengarnya. Ubah subjeknya dan buat
pihak lain terlibat dalam sebuah topik. Buatlah jeda, lalu saat memulai kembali, gantilah
topik. Semua pilihan ini dapat menurunkan pengaruh sebuah ancaman dan membuat Anda
dapat mendorong agenda Anda sementara pihak lain mencoba memutuskan cara apa yang
dipakai selanjutnya.
Diskusikan Taktik
Cara yang baik untuk menangani taktik adalah dengan mendiskusikannya yaitu
kenali taktik dan tunjukkan pada pihak lain bahwa anda mengetahui apa yang
dilakukannya. Kemudian tawarkan untuk menegosiasikan negosiasi itu sendiri sebelum
melanjutkan pembicaraan ke tahap yang lebih substantif. Ajukan pergantian menjadi
metode negosiasi yang kurang agresif menjadi metode yang lebih produktif, karena hal itu
dapat membuat anda berdua mendapat keuntungan.
Tanggapi dengan Baik
Selalu usahakan untuk merespon taktik dengan cara anda sendiri, walaupun respon
ini dapat berakhir dengan keributan, mengakibatkan perasaan tidak enak bahkan
mengganggu produktifitas, hal ini bukanlah sesuatu yang dapat Anda abaikan. Ketika
keadaan sudah menjadi lebih baik, kedua pihak akan menyadari bahwa mereka memiliki

22
keahlian dalam menggunakan taktik dan mengetahui bahwa sudah waktunya untuk
mencoba sesuatu yang berbeda. Menanggapi dengan baik akan menjadi paling bermanfaat
ketika berurusan dengan pihak lain yang menguji penyelesaian Anda.
Bekerjasama dengan Pihak Lain
Cara lain yang dapat ditempuh adalah dengan mencoba berteman dengan mereka
sebelum mereka menggunakan taktiknya pada Anda. Jika Anda dapat menemukan
kesamaan dan elemen lain yang dapat dijadikan alasan kesalahan, Anda dapat saja
mengalihkan pihak lain dan mencegah penggunaan taktik hardball apapun.
Tipikal Taktik Hardball
Teknik ini dinamai berdasarkan teknik interogasi polisi di mana ada dua petugas
yang salah satunya baik dan yang lain keras secara bergiliran mengajukan pertanyaan
mengenai seorang tersangka. Penggunaan taktik ini biasanya berjalan seperti berikut:
penyanya pertama, dalam hal ini polisi jahat memberikan posisi pembuka yang sulit yang
ditandai dengan ancaman dan kerasnya pendirian. Penanya kemudian meninggalkan
ruangan untuk menenangkan diri, biasanya atas saran rekannya. Kemudian sang polisi baik
mencoba mencapai kesepakatan singkat sebelum polisi jahat kembali masuk dan
menyulitkan segala hal. Walaupun taktik ini dapat menjadi transparan, namun sering kali
mengarah pada konsesi dan kesepakatan yang dinegosiasikan. Namun taktik ini lebih sulit
untuk diterapkan karena biasanya memisahkan pihak yang ditargetkan dan seringkali
membuat energi lebih banyak terbuang saau digunakan untuk membuat taktik bekerja
lancar daripada menyelesaikan target negosiasi.
Lowball/Highball
Teori dari takti ini adalah bahwa tawaran yang ekstrem akan menyebabkan pihak
lain mengevaluasi ulang tawaran pembuka dan bergerak mendekat menuju atau melewati
titik perlawanan. Resiko dalam menggunakan taktik ini, adalah pihak lain akan berpikir
bahwa bernegosiasi hanya akan membuang waktu dan menghentikan prosesnya. Dalam
hal ini dibutuhkan negosiator yang sangat mumpuni agar dapat membenarkan tawaran
pembuka yang ekstrem untuk menyiasati agar negosiasi kembali ketitik dimana pihak lain
bersedia untuk konsesi besar terhadap tawaran yang tidak masuk akal.

23
Cara terbaik untuk menangani taktik ini adalah dengan tidak membuat usulan
balasan namun meminta tawaran pembuka yang lebih logis dari pihak lain. Alasannya
adalah karena taktik ini bekerja dalam sekejap saat mendengar penawaran pembuka pihak
lain dan penyampaian order pertama Anda. Persiapan yang baik dalam negosiasi ini
merupakan pertahanan yang penting dalam menggunakan taktik ini.
Bogey
Negosiator yang memakai teknik bogey berpura-pura bahwa sebuah permasalahan
kecil yang tidak penting adalah penting untuk mereka. Kemudian, permasalahan tersebut
dapat digunakan untuk konsesi besar pada isu yang benar-benar penting bagi mereka.
Taktik ini paling efektif ketika negosiator mengidentifikasi sebuah isu yang cukup penting
untuk pihak lain, tetapi bernilai kecil bagi mereka. Misalnya, seorang penjual mungkin
memiliki produk didalam gudang yang siap untuk dikirim. Ketika bernegosiasi dengan
agen penjualan, penjual tersebut mungkin meminta konsesi besar untuk memproses order
mendesak untuk ditukar dengan konsesi pada isu lain, seperti harga atau besarnya order.
Secara fundamental, taktik ini bersifat menipu, dan taktik tersebut dapat menjadi
taktik yang sulit untuk ditetapkan. Biasanya, pihak lain akan bernegosiasi secara sungguh-
sungguh dan akan menanggapi anda dengan serius saat anda mencoba membuat kasus
pada isu yang ingin anda terapkan taktik bogey.
Penelitian oleh O’Connor dan Carnevale (1997) beranggapan bahwa taktik bogeys
terjadi lebih sering berupa pengurangan daripada komisi. Merka menilai bahwa negosiator
yang ingin menggunakan taktik bogey harus “membuat orang lain menyatakan
preferensinya pada semua isu terlebih dahulu dan mencari nilai yang sama” (hlm.513).
O’Connor dan Carnevale juga menilai bahwa taktik tersebut mungkin membahayakan
relasi,jika pihak lain bereaksi keras karena merasa disesatkan.
Walaupun taktik bogey adalah taktik yang sulit untuk dipertahankan,
mempersiapkan diri dengan baik untuk negosiasi akan membuat anda tidak begitu rebtan
terhadapnya. Ketika pihak lain mengambil posisi yang sangat berlawanan dengan yang
anda harapkan, anda mungkin mengira taktik bogey telah digunakan.

24
Penggigit (The Nibble)
Negosiator yang menggunakan taktik penggigit (the nibble) meminta konsesi kecil
yang proporsional (misalnya,1-2% dari profit total kesepakatan) atas sebuah barang yang
belum dibahas sebelumnya untuk menutup kesepakatan. Herb Cohen (1980)
menggambarkan taktik menggigit sebagai berikut: setelah mencoba banyak pakaian di
toko, katakan pada kasir bahwa anda akan membeli pakaian jika diberi dasi secara cuma-
cuma. Dasi tersebut merupakan pengigit.
Dalam konteks bisnis, taktik tersebut terjadi seperti ini setelah sekian banyak
waktu telah digunakan dalam negosiasi, ketika argument ditutup maka satu pihak meminta
untuk memasukkan klausa yang belum dibahas sebelumnya dan hal tersebut akan
memberikan harga dalam jumlah yang kecil bagi pihak lain. Kelemahan utama dalam
taktik menggigit banyak orang merasa bahwa pihak yang menggunakan taktik ini tidak
melakukan penawaran dengan baik (sebagai bagian dari proses negosiasi, semua item yang
dibahas selama negosiasi harus disertakan dalam agenda sejak awal).
Menurut Landon (1997), terdapat 2 cara yang bagus untuk melawan penggigit.
Pertama, tanggapi setiap penggigit dengan pertanyaan “Apalagi yang anda inginkan ?”.
Kedua, siapkan gigitan anda sendiri untuk ditawarkan dalam pergantian.
Pengecut (Chicken)
Negosiator yang menggunakan taktik ini menggabungkan gertakan dan perilaku
terancam untuk membuat pihak lan menjadi pengecut dan member apa yang mereka
inginkan. Kelemahan dari taktik ini adalah bahwa taktik membuat negosiasi menjadi
permainan serius di mana satu atau kedua belah pihak merasa kesulitan untuk
membedakan kenyataan dari posisi negosiasi yang disikapi. Apakah pihak lain akan benar-
benar menuruti ancaman? Sering kali kami tidak tahu karena situasi harus bersifat serius
agar taktik dapat dipercaya, tetapi sepertinya saat kondisi serius, negosiator mungkin
sangat tergerak untuk menggunakan taktik ini. Taktik ini sanagt sulit untuk dipertahankan
oleh negosiator. Dalam hal bahwa komitmen dapat diturunkan, dinyatakan ulang, atau
diabaikan, bagaimanapun juga hal tersebut dapat kehilangan kekuatannya.

25
BAB 3
STRATEGI DAN TAKTIK NEGOSIASI INTEGRATIF
Gambaran Proses Negosiasi Integratif
Kesepakatan yang integratif dapat dicapai, terutama karena para negosiator bekerja
keras untuk mengatasi faktor-faktor penghalang dan teguh mencari kesepakatan.
Mengelola negosiasi integratif termasuk proses melalui identifikasi masalah, memahami
kebutuhan dan kepentingan kedua pihak, menghasilkan solusi alternatif dan memilih salah
satu diantara solusi alternatif.
Menciptakan Arus Informasi yang Bebas
Negosiator harus menciptakan kondisi untuk diskusi yang bebas dan terbuka untuk
membahas semua masalah yang berkaitan. Sebaliknya, kesediaan untuk berbagi informasi
bukanlah ciri-ciri situasi perundingan yang distributif, yang di dalamnya kedua pihak tidak
saling mempercayai, menutup dan memanipulasi informasi dan berusaha untuk
mengetahui berbagai hal mengenai pihak lain murni untu kepentingan mereka sendiri.
Negosiator yang tidak mengungkapkan adanya alternatif yang baik mendapatkan
keuntungan untuk dirinya sendiri, tetapi para negosiator yang berbagi informasi solusi
alternatif mendapatkan keuntungan tambahan.
Berusaha Memahami Kebutuhan dan Tujuan Sebenarnya dari Negosiator Lain
Ketika negosiator mengetahui adanya kemungkinan bahwa prioritas pihak lain
tidak sama dengan prioritas mereka sendiri, hal ini dapat mendorong kedua pihak untuk
bertukar informasi lebih banyak informasi, memahami sifat negosiasi dengan baik, dan
mendapatkan keuntungan bersama yang lebih besar. Hal ini berbeda dengan perundingan
distributif, dimana para negosiatornya tidak berusaha mengerti kebutuhan dan tujuan pihak
lain atau melakukannya hanya untuk menantang, merendahkan, atau bahkan menghapus
kesempatan terpenuhinya kebutuhan dan tujuan tersebut.
Menekankan pada Kesamaan Antara Kedua Pihak dan Meminimalkan Perbedaan
Tujuan-tujuan individual akan harus didefinisikan kembali sebagai sesuatu yang
dapoat dicapai dengan lebih baik melalui usaha-usaha kolaboratif yang diarahkan pada

26
tujuan bersama. Hanya dengan terus-menerus menekankan tentang tuuan inilah kedua
belah pihak mampu mempertahankan fokus pada kesamaan tujuan yang akhirnya
mengarah pada solusi.
Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Pihak
Keberhasilan negosiasi integratif bergantung pada pencairan sousi yang memenuhi
kebutuhan dan tujuan kedua pihak. Di dalam interaksi yang kompetitif ini, rendahnya
erhatian terhadap tujuan pihak lain akan menyebabkan munculnya dua macam perilaku.
Pertama, para negosiator akan harus memastikan bahwa yang didapatkan oleh satu pihak
tidak mengurangi yang dimiliki pihak lain. Kedua, para negosiator akan berusaha
mencegah pihak lain mendapatkan tujuannnya karena keinginan yang kuat u8ntuk menang
atau mengalahkan lawan. Negosiasi integratif mengharuskan adanya sebuah proses yang
pada dasarnya berbeda dengan perundingan distributif. Para negosiator harus berusaha
menjelajahi di bawah permukaan posisi pihak lain untuk menemukan kebutuhan yang
mendasari pihak lain tersebut.
Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif
Terdapat empat langkah utama dalam proses negosiasi integratif :
1 Identifikasi dan definisikan masalah,
2 Pahami masalah dan munculkan kepentingan serta kebutuhan ke permukaan,
3 Buat alternatif-alternatif solusi masalah, dan
4 Evaluasi alternatif-altternatif tersebut dan pilih salah satu.
Tiga langkah pertama pada proses negosiasi integratif penting untuk menciptaka nilai.
Agar dapat bekerja sama menciptakan nilai, para negosiator perlu memahami masalah,
mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan kedua pihak, dan membuat solusi-solusi
alternatif. Langkah keempat pada proses negosiasi integratif, yaitu evaluasi dan pemilihan
solusi alternatif, melibatkan klaim nilai. Klaim melibatkan banyak kemampuan
perundingan distributif. Proses menciptakan nilai merupakan hal yang penting untuk
didahulukan daripada proses klain nilai karena dua alasan :
a. proses menciptakan nilai lebih efektif ketika dilakukan secara bersama-sama dan
tanpa fokus pada siapa yang mendapatkan apa dan

27
b. karena klaim nilai melibatkan proses-proses perundingan distributif, hal ini dapat
mengalihkan fokus menciptakan nilai dan bahkan dapat merusak hubungan kecuali
jika diperkenalkan secara efektif.
Mengidentifikasi dan Mendefinisikan Masalah
Langkah mengidentifikasi masalah sering Kali menjadi langkah yang paling sulit,
dan bahkan menjadi lebih menantang ketika beberapa pihak terlibat. Proses definisi
masalah ini sangat enting untuk negosiasi integratif karena proses ini menentukan
parameter-parameter umum mengenai perkara yang dinegosiasikan dan memberikan
kerangka kerja awal dalam pendekatan ke diskusi. Sangat penting agar kerangka kerja ini
cukup komprehensif, sehingga dapat memperlihatkan kompleksitas situasi, sekaligus tanpa
membesar-besarkan situasi tersebu
Mandefinisikan Masalah Sedemikian Rupa agar dapat Diterima oleh Kedua Pihak
Secara ideal, kedua pihak seharusnya memasuki proses negosiasi integratif dengan
prasangkan tentang solusi dan dengan pikiran terbuka tentang kebutuhan satu sama lain.
Karena masalah didefinisikan secara bersama, definisi tersebut seharusnya mencerminkan
kebutuhan dan priorotas kedua pihak secara akurat. Supaya penyelesaian masalah secara
positif dan dapat dilakukan, kedua ihak harus berkomitmen menyatakan masalah secara
netral. Penyataan masalah harus dapat diterima oleh kedua pihak dan tidak disampaikan
dengan kata-kata yang menyalahkan atau mengutamakan pilihan atau orioritas salah satu
pihak. Masalah hatus didefinisikan secara jelas pada tahap ini, jika ingin mencapai struktur
awal di mana kedua pihak sepakat untuk tidak sepakat, meski dalam masalah yang umum
dan jelas.
Menyatakan masalah dengan Pandangan ke Arah Kepraktisan dan Perbandingan
Fokus penting dalam kesepakatan integratif adalah untuk menyelesaikan masalah-
masalah inti. Tujuan seharusnya adalah menyatakan masalah seringkas mungkin sekaligus
memastikan bahwa dimensi-dimensi dan unsur-unsur yang paling penting disertakan di
dalam definisi masalah. Pendekatan ini sangat berlawanan dengan proses perundingan
distributif, di mana kedua pihak akan memperkuat posisi mereka dengan cara membawa
sejumlah besar isu sekunder agar dapat mempertukarkan hal-hal itu selama tahap
perundingan yang alot.

28
Masalah sebagai Tujuan dan Mengidentifikasi Hambatan-Hambatan dalam
Mencapai Tujuan
Kedua pihak harus mendefinisikan masalah sebagai sebuah tujuan spesifik yang
harus dicapai dan bukan sebagai sebuah proses solusi. Salah satu masalah yang penting
adalah apakaha hambatan-hambatan yang yang ditentukan dapat diubah atau dikoreksi
kedua pihak yang sedang bernegosiasi. Jika kedua pihak tidak dapat mengatasi hambatan-
hambatan secara efektif karena keterbatasan waktu atau sumber daya lainnya, maka
hambatan-hambatan tersebut menjadi pemberi batas pada negosiasi secara keseluruhan.
Depersonalisasi Masalah
Ketika keua pihak terlibat dalam konflik, maka cenderung menjadi evaluatif dan
menghakimi. Mereka memandang tindakan, strategi, dan preferensi mereka secara positif,
sedakan tindakan, strategi, dan preferensi pihak lain dipandang negatif. Penilaian yang
evaluatif ini dapat menyebabkan pemikiran menjadi tidak jernih dan memihak.
Jenis-jenis Kepentingan
Kepentingan substantif dikaitkan dengan masalah-masalah yang dinegosiasikan.
Masalah-masalah ekonomis dan finansial seperti harga atau tarif, atau substansi dari
negosiasi seperti pembagian sumber daya. Kepentingan-kepentingan ini dapat bersifat
intrinsik atau instrumental atau keduanya. Kepentingan proses berkaitan dengan
bagaimana negosiasi dilakukan. Salah satu pihak mungkin akan menerapkan perundingan
distributif karena ia menyukai permainan kecerdasan yang kompetitif yang berasal dari
tawar-menawar yang alot secara langsung. Kepentingan proses juga dapat bersifat intrinsik
dan instrumental. Memiliki suara adalah penting secara intrinsik sebuah bagi kelompok
memngkinkan mereka untuk memperkuat legitimasi dan harga diri mereka dan
menonjolkan peran penting yang mereka mainkan di dalam organisasi. Kepentingan
hubungan mengindikasikan bahwa salah satu atau kedua pihak menghargai hubungan di
antara mereka dan tidak ingin melakukan sesuatu yang merusak hubungan tersebut.
Kepentingan prinsip berkaitan dengan prinsip-rinsip tertentu tentang hal yang adil, hal
yang benar, hal yang dapat diterima, hal yang etis, atau hal yang telah dilakukan di masa
lalu dan harus dilakukan di masa mendatang akan dipegang erat oleh kedua pihak dan
berguna sebagai panduan yang dominan untuk tindakan mereka. Memunculkan
kepentingan prinsip ke ermukaan akan membuat negosiator membahas prinsip-prinsip

29
yang dipertaruhkan secara eksplisit dan menciptakan solusi yang sejalan dengan prinsip-
prinsip tersebut.
Membuat Solusi Alternatif.
Tujuan membuat solusi alternatif adalah untuk membuat daftar pilihan atau
kemungkinan-kemungkinan solusi atas masalah; mengevaluasi dan memilih di antara
pilihan-pilihan tersebut akan menjadi tugas mereka di tahap akhir. Beberapa teknik telah
diberikan untuk membantu negosiator membuat solusi-solusi alternatif. Teknik-teknik ini
terbagi menjadi dua kategori umum. Kategori pertama mengharuskan negosiator
mendefinisi ulang, membentuk ulang, atau menyusun ulang kerangka masalah untyk
menciptakan alternatif yang sama-sama menang dari yang pada awalnya tampak seperti
masalah yang bersifat menang-kalah (win-lose) kategori kedua mengambil masalah seperti
adanya dan membuat daftar pilihan yang panjang yang dapat dipilih oleh kedua pihak.
Dalam negosiasi integratif atas masalah yang komplkes, kedua jenis teknik tersebut dapat
digunakan dan bahkan digabungkan.
Membuat Solusi-solusi Alternatif dengan Mendefinisi Ulang Masalah
Teknik-teknik dalam kategori ini membutuhkan kedua pihak untuk mendefinisikan
kebutuhan-kebutuhan mereka yang mendasar dan untuk mengembangkan alternatif-
alternatif untuk memenuhinya. Terdapat empat dimensi yang penting yang mendasari
model ini. Setiap dimensi ini dibahas di sisni, dan stratego-strategi yang berkaitan dengan
dimensi itu juga diidentifikasikan.
1. Akomodasi Posisi vs Pencapaian Posisi
Posisi dapat dicapai ketika setiap pihak mendapatkan yang mereka inginkan sesuai
permintaan mereka di awal. Strategi-strategi yang mencapai posisi mencakup perluasan
dan memodifikasi sumber daya.
2. Memenuhi Kepentingan yang Menjadi Dasar vs Subtitusi Kepentingan yang Menjadi
Dasar Strategi-strategi untuk memenuhi kepentingan yang nmenjadi dasar mencakup
menjebatani dan mengurangi biaya. Kepentingan yang mendasar juga dapat disubtitusi,
dimodifikasi, atau diubah.

30
3. Sederhana vs KompleksStrategi-strategi yang berada di bagian bawah Argument
Circumplex lebih sesuai situasi-situasi yang sederhana, sementara strategi-strategi di
bagian atas lebih sesuai untuk situasi-situasi yang kompleks
4. Berbasis Orang vs Berbasis Masalah
Strategi-strategi berbasis orang terdapat di bagian sisi kiri Argument Circumplex
sementara strategi-strategi berbasis masalah terdapat di bagian sisi kanan.
Kompromi (Akomodasi Posisi)
Kompromi tidak dianggap sebagai strategi integrasi yang baik, kecuali ketika
kedua pihak sangat keras hati dan tidak mungkin mencapai kesepakatan yang lebih
komprehensif.
Konsensi Timbal Balik (Akomodasi Posisi)
Konsensi timbal balik yang berhasil mengharuskan kedua pihak menemukan lebih
dari satu masalah pada konflik dan menentukan prioritas untuk setiap masalah (Tajima dan
Faser, 2001). Konsensi timbal balik sering kali dilakukan uji coba sebagai bagian dari
proses eksperimen terhadap berbagai paket penawaran yang akan memuaskan semua
pihak yang terlibat. Kedua pihak terlebih dahulu harus menentukan masalah apa yang
penting dan kemudian menentukan prioritas masing-masing pihak untuk masalah tersebut.
Memperbaiki Pai Sumber Daya (Pencapaian Posisi)
Memperbaiki pai sumber daya mungkin hal yang menarik, tetapi tidak selalu
berhasil karena lingkungannya mungkin tidak mencakupi.
Memperbesar Pai (Pencapaian Posisi)
Banyak negosiasi dimuali dengan kekurangan sumber daya, dan tidak mungkin
kedua pihak dapat memenuhi kepentingan mereka atau mencapai tujuan mereka dengan
keadaan mereka saat itu. Satu solusi sederhana adalah dengan menambah sumber daya
memperbesar pai dengan suatu cara, sehingga kedua pihak dapat mencapai tujuan mereka.
Menemukan Solusi Jembatan (Pencapaian Kepentingan)
Ketika kedua pihak mampu menciptakan pilihan-pilihan yang memenuhi
kebutuhan masing-masing, mereka telah menciptakan solusi jembatan. Jembatan yang

31
berhasil memerlukan perumusan ulang yang mendasar pada masalah, sehingga kedua
pihak tidak membahas posisi, tetapi mereka mengungkap informasi yang cukup untuk
menemukan kepentingan dan kebutuhan mereka, lalu menciptakan pilihan-pilihan yang
dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut (Butler, 1996).
Mengurangi Biaya Kesediaan (Pencapaian Kepentingan)
Dengan pemotongan biaya, salah satu pihak mencapai tujuan dan biaya yang
dikeluarkan oleh pihak lain diminimalisi jika ia bersedia ikut serta. Tidak seperti
kompensasi nonspesifik, di mana pihak yang memperi kompensasinya hanya menerisa
sesuatu karena sepakat, pemotongan biaya dirancang untuk meminimalkan biaya yang
dikeluarkan oleh pihak lain karena menyepakati sebuah solusi yang spesifik.
Kompensasi Nonspesifik (Subtitusi Kepentingan)
Agar kompensasi nonspesifik dapat berhasil, orang uyang memberikan kompensasi
harus mengetahui hal apa yang penting bagi orang lain dan seberapa serius
ketidaknyamanan yang dirasakannya.
Superordinasi (Subitusi Kepentingan)
Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan kepentingan yang mengakibatkan
konflik ditiadakan tau digantikan dengan kepentingan lain”. Kedua pihak harus
dengansukarela memberikan informasi atau bertanya kepada satu sana lain pertanyaan-
pertanyaan yang akan memunculkan informasi yang cukup untuk mengungkapkan pilihan-
pilihan yang sama-sama menang.
Menghasilkan Solusi Alternatif untuk Masalah yang Diberikan
Pendekatan-pendekatan ini dapat digunakan oleh para negosiator sendiri atau oleh
sejumlah pihak lain (konstituen, audiensi, pengamat, dan sebagainya. Beberapa
pendekatan ini biasanya digunakan di dalam kelompok-kelompok kecil. Namun,
kelompok juga harus menerapkan prosedur-prosedur untuk mendfinisikan masalah ,
mendefinisikan kepentingan, dan menghasilkan pilihan, untuk mencegah proses kelompok
berubah menjadi persaingan menang-kalah atau perdebatan.

32
Pertukaran Pendapat
Dalam pertukaran pendapat, sekelompok kecil orang bekerja untuk membuat
solusi sebanyak yang mereka dapat lakukan. Seseorang mencatat solusi-solusi tersebut,
tanpa komentar, ketika solusi telah diidentifikasi. Aturan-aturan berikut harus diamati
dalam menyampaikan pendapat:
1. Hindari menilai atau mengevaluasi solusi. Penting untuk menghindari kegiatan
menghakimi solusi di awal, dan tidak boleh ada ide yang dievaluasi atau dihilangkan
sampai kelompok solusi menghasilkan pilihan-pilihan.
2. Memisahkan orang dari masalah. Agar terjadi penyelesaian masalah yang efektif,
para negosiator harus berkonsentrasi pada depersonalisasi masalah dan
memperlakukan semua solusi yang mungkin sebagi solusi yang dapat dilakukan, tidak
peduli siapapun yang menghasilkannya.
3. Melakukan proses pertukaran pendapat secara mendalam. Karena ide dapat dibangun
dari ide lain, ide yang berkembang pada akhir sesi sering kali lebih unggul daripada
ide yang tidak disaring atu tidak memiliki penjelasan. Hal penting adalah untuk
memastian bahwa hanya sedukit, jika ada, ide tidak terpakai yang terhapus.
4. Bertanya kepada pihak luar. Pihak luar dapat memberikan input tambahan ke daftar
alternatif, atau mereka dapat membantu mengarahkan proses dan menjaga agar kedua
pihak tetap berada pada jalurnya.
Survei
Proses ini dapat dilakukan dalam waktu singkat. Tetapi, kekurangannya adalah
kedua pihak tidak dapat melihat dan mendengar ide satu sama lain, yang merupakan
keunggulan utama pada pertukaran pendapat.
Pertukaran Pendapat Elektronik
Pertukan pendapat elektronik dapat sangat berguna pada negosiasi integratif yang
melibatkan banyak pihak atau selama persiapan untuk negosiasi integratif ketika terdapat
pandangan-pandangan yang berbeda di dalam sebuah tim.

33
Mengevaluasi dan memilih alternatif
Tahap keempat dalam proses negosiasi integratif adalah mengevaluasi alternatif
yang dihasilkan selama tahap sebelumnya dan memilih alternatif-alternatif yang terbaik
untuk dilaksanakan. Tetapi, bagi pihak yang tidak nyaman dengan proses integratif, kami
menyarankan diikutinya serangkaian langkah tertentu : definisi dan standar, alternatif,
evaluasi, dan pemilihan. Kedua pihak harus ikut serta dalam semacam proses pembuatan
keputusan di mana mereka memperdebatkan keuntungan-keuntungan yang terkait dengan
pilihan-pilihan yang disukai setiap negosiator dan menyepakati pilihan yang terbaik.
Mempersempit Cakupan pilihan Solusi
Periksa daftar pilihan yang telah dibuat dan pusatkan perhatian pada pilihan-pilihan
yang sangat didukung oleh salah satu atau kedua negosiator.
Mengevaluasi Solusi Berdasarkan Kualitas Standar, dan Keberterimaan
Solusi harus dinilai berdasarkan dua kriteria utama : apakah solusi-solusi tersebut
baik dan dapat diterima oleh orang-orang yang harus melaksanakannya. Jika kedua pihak
mampu mendukung argumen mereka dengan pernyataan-pernyataan fakta, dedukasi logis,
dan sesuai dengan kriteria rasional, maka argumen-argumen mereka akan lebih menarik
dukungan pihak lain. Kedua pihak harus mencari preseden, standar-standar industri,
keputusan-keputusan arbritase, atau hasil-hasil dan proses-proses lain yang cukup adil
yang dapat digunakan sebagai patokan untuk legitimasi keadilan kesepakatan yang ada.
Para negosiator harus bersiap-siap melakukan tukar-pilih untuk memastikan bahwa kriteria
dalam hal kualitas dan keberterimaan dapat dipenuhi.
Menyepakati Kriteria Sebelum Mengevaluasi Pilihan
Para negosiator dapat menggunakan kriteria-kriteria ketika mereka harus
mengerucutkan pilihan-pilihan menjadi saatu alternatif. Jika kedua pihak sepakat, mereka
dapat merevisi kriteria mereka dan memperbaiki pilihan mereka, tetapi mereka hanya
dapat melakukannya denagn persetujuan dari semua negosiator. Lebih baik memeriksa
kriteria secara berkala dan menentukan apakah setiap negosiator masih memiliki prioritas
yang sama seperti sebelumnya.

34
Bersedia untuk Menjelaskan Preferensi Pribadi
Penyelidikan tentang preferensi pihak lain dapat menjadi usaha untuk mengetahui
apa yang berada di balik posisi dan mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan yang
menjadi dasar.jika pihak yang lain merespon secara defensif terhadap pertanyaan kenapa,
maka negosiator harus menjelaskan bahwa maksudnya adalah untuk mencari
kemungkinan kepentingan yang mendasar yang dapat memfasilitasi penyelesaian yang
kolaboratif dan bukan untuk menantang perspektif seseorang. Waspada terhadap Pengaruh
dari Hal-hal yang Tidak Terlihat dalam Menentukan Pilihan. Hal-hal yang tak terlihat
dapat menyebabkan negosiator berjuang lebih keras untuk mendapatkan solusi tertentu
jika pilihan tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang terlihat dan tak terlihat.
Suatu pihak mungkin tidak nyaman dengan kebutuhan yang tak terlihat tersebut, oleh
karena itu hal-hal yang terlihat tersebut harus diidentifikasi dan membuatnya manjadi satu
bagian yang terbuka di dalam proses evaluasi.
Menggunakan Subkelompok untuk Mengevaluasi Pilihan-pilihan yang Kompleks
Kelompok-kelompok kecil dapat membantu ketika beberapa pilihan kompleks
harus dipertimbangkan atau ketika banyak orang akan dipengaruhi oleh solusi tersebut.
Subkelompok mampu bekerja lebih efektif daripada kelompok-kelompok besar.
Berhenti Sejenak untuk Menenangkan Diri
Ketika komunikasi terganggu, maka mereka harus berhenti sejenak. Mereka harus
menyatakan ketidakpuasan mereka dan membahas alasan ketidakpuasan itu secara
terbuka. Kedua pihak harus merasa bahwa mereka sudah kembali pada keadaan emosi
yang seimbang sebelum melanjutkan evaluasi pilihan. Terakhir, mereka harus sebisa
mungkin menjaga agar diskusi tetap pada hal-hal spesifik di dalam urusan.
Mencari Berbagai Cara untuk Melakukan Konsesi Timbal Balik
Strategi konsesi timbal balik yang efektif tidak hanya dalam menciptakan pilihan,
tetapi juga sebagai sebuah mekanisme untuk menggabungkan pilihan-pilihan menjadi
paket yang dinegosiasikan. Tiga pendekatan menurut Neale dan Bazerman ini berkaitan
dengan hasil, probabilitas, dan penentuan waktu-dengan kata lain apa yang akan terjadi,
kemungkinan terjadinya hal tersebut, kapan hal-hal tersebut terjadi.
1. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Risiko. Orang-orang memiliki
toleransi risiko yang berbeda, dan terdapat kemungkinan membuat paket yang

35
mengakui perbedaan-perbedaan dalam preferensi risiko. Konsesi timbal balik di
sekitar kepentingan-kepentingan ini dapat menciptakan solusi yang melindungi
investasi salah satu pihak terlebih dahulu, sekaligus memberikan keuntungan jangka
panjang untuk pihak lain.
2. Menelaah Perbedaan-perbedaan Ekspetasi. Seperti perbedaan-perbedaan dalam hal
risiko, perbedaan-perbedaan dalam hal ekspetasi tentang kemungkinan kejadian di
masa depan memungkinkan kedua pihak untuk menciptakan solusi yang memenuhi
kebutuhan keduanya. Terdapat pula kemungkinan menggunakan contingent contact
untuk mengelola ekspetasi-ekspetasi yang berbeda tentang masa depan. Contingent
contact berubah ketika keadaan berubah.
3. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Waktu. Negosiator dapat memiliki
preferensi waktu yang berbeda-beda, salah satu mungkin memikirkan tentang
pemenuhan kebutuhan jangka pendek, sementara yang lain mungkin tertarik pada
keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka. Pihak-pihak dengan preferensi
waktu yang berbeda dapat menciptakan solusi-solusi yang memenuhi kepentingan-
kepentingan mereka.
Menjaga agar Keputusan-keputusan Tetap Tentafif dan Kondisional Hingga Semua
Aspek pada Usulan Akhir Selesai
Walaupun sebuah konsesi yang jelas tentang pilihan-pilihan solusi yang akan
dipilih dapat muncul, kedua pihak harus membicarakan tentang solusi tersebut dengan
konteks yang tergantung pada kondisi semacam penguraian halus (soft building).
Mempertahan nada tentatif yang memungkinkan negosiator untuk mengusulkan
perubahan-perubahan atau merevisi paket akhir selama tahap ini. Secara ideal, proses
negosiasi integratif harus terbuka dan fleksibel, poin-poin yang telah disepakati pada
diskusi-diskusi sebelumnya tidak pasti sampai keseluruhan paket sudah ditentukan. Kedua
pihak harus merasa bahwa mampu membuka kembali sebuah pilihan jika keadaan di
dalam diskusi telah berubah, tidak ada yang dianggap selesai sampai semuanya selesai.
Meminimalkan Formalitas dan Pencatatan Hingga Kesepakatan Akhir Ditutup
Negosiator integrati yang kuat tidak ingin bertahan pada bahasa atau kesepakatan
tertulis yang spesifik hingga mendekati kesepakata. Secara umum, semakin sedikit catatan

36
tertulis selama tahap pembuatan solusi, semakin baik. Sebaliknya, ketika kedua pihak
mendekati kesepakatan, salah satu pihak harus menulis persyaratan kesepakatan.
Dokumen ini kemudian dapat digunakan sebagai satu teks, untuk disampaikan dari satu
pihak ke pihak lain sesering mungkin sampai semua pihak sepakat dengan kalimat-kalimat
kesepakatan mereka.
Hindarilah kebijakan pemungutan suara dalam kesepakatan akhir, dan mendorong
agar negosiasi berlanjut sampai sebuah konsesi tercapai. Pemungutan suara dapat menutup
diskusi dan juga mengasingkan pihak yang kalah, sehingga pihak yang kalah mungkin
tidak akan terlalu berkomitmen daripada pihak yang menang terhadap pelaksanaan hasil
negosiasi.
Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif
Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki
predisposisi untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Banyak
faktor lain yang memengaruhi predisposisi terhadap penyelesaian masalah dan kesediaan
untuk bekerja sama mencari solusi terbaik. Berikut tujuh faktor yang juga merupakan
prasyarat yang harus dipenuhi untuk mencapai negosiasi integratif yang lebih berhasil.
Beberapa Tujuan yang Sama
Tiga jenis tujuan bersama : Common goal adalah tujuan yang sama-sama dimiliki
oleh kedua pihak, masing-masing mendapatkan suatu keuntungan yang tidak mungkin
didapatkan jika mereka tidak bekerja sama. Shared goal adalah tujuan yang ingin dicapai
kedua pihak, tetapi memberikan keuntungan kepada masing-masing pihak denagn cara
yang berbeda. Hal yang melekat di dalam shared goal adalah kedua pihak akan bekerja
sama untuk mendapatkan suatu hasil yang akan dibagikan di antara mereka. Hasil yang
sama juga dapat dicapai dengan pemotongan biaya di mana kedua pihak mendapatkan
hasil yang sama seperti saat bekerja sama, tetapi dengan usaha, pengeluaran, atau risiko
yang lebih sedikit. Joint goal adalah tujuan yang melibatkan individu-individu yang
memiliki tujuan pribadi berbeda yang setuju untuk menggabungkan tujuan mereka ke
dalam usaha kolektif. Unsur kunci pada sebuah situasi negosiasi integratif adalah
keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan keuntungan.

37
Keyakinan pada Kemampuan Penyelesaian Masalah
Pihak-pihak yang yakin bahwa mereka dapat bekerja sama kemungkinan besar
mampu bekerja sama. Jika seorang negosiator memiliki keahlian dalam bidang masalah
yang menjadi perhatian, maka hal ini memperkuat pemahamannya terhadap kompleksitas
masalah, nuansa, dan solusi-solusi yang tepat. Keahlihan meningkatkan dasar pengetahuan
dan kepercayaan diri negosiator, yang keduanya diperlukan untuk melaksanakan
pendekatan terhadap masalah yang dihadapi dengan pikiran terbuka. Pengalaman langsung
dalam bidang negosiasi meningkatkan keahlian negosiator dalam memahami proses
perundingan dan melakukan pendekatan secara lebih kreatif. Terdapat pula bukti bahwa
pengetahuan tentang taktik-taktik integratif mengarah pada peningkatan perilaku
integratif. Secara keseluruhan, temuan-temuan ini menunjukkan bahwa keyakinan pada
kemampuan melakukan negosiasi secara integratif berkaitan secara positif dengan
negosiasi integratig yang sukses.
Keyakinan pada Posisi Sendiri dan Perspektif Orang Lain
Negosiasi integratif mengharuskan negosiator menerima sikap, kepentingan, dan
keinginan sendiri dan pihak lain sebagai hal yang valid. Pertama, kita harus percaya pada
validitas perspektif sendiri hal yang Anda yakini layak diperjuangakndan tidak dapat
dikompromikan. Negosiator yang lebih tegas dalam memaksakan sudut pandang mereka
yang disertakan dalam pencarian solusi kelompok mencapai lebih banyak kesepakatan
integratif daripada negosiator yang kurang tegas. Tetapi, kita juga harus menerima
validitas perspektif pihak lain. Tujuan negosiasi integratif bukanlah untuk
mempertanyakan atau menantang sudut pandang orang lain, tetapi untuk
mempertanyakannya atau menentang sudut pandang orang lain, tetapi untuk
menyertakannya ke dalam definisi masalah dan untuk memperhatikannya ketika kedua
pihak mencari alternatif yang dapat diterima secara bersama. Selain itu, pandangan-
pandangan pihak lain harus dinilai tidak kurang atau tidak lebih dari posisi dan sudut
pandang negosiator sendiri. Pihak-pihak yang mampu menerima perspektif pihak lain
terlihat dapat membuat kesepakatan yang lebih baik daripada pihak-pihak yang tidak
mampu melakukan hal tersebut. Meyakini validitas perspektif negosiator lain tidak berarti
berempati terhadap pihak lain.

38
Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama
Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing,
mereka harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua
pihak dan bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya
interpersonal yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan
mempercayai daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas)
daripada yang keras kepala ( tetapi mengalah). Secara spesifik, mereka harus bersedia
memperlihatkan kebutuhan-kebutuhan mereka sendiri dengan jelas, mengidentifikasi
kesamaan, dan mengakui serta menerima perbedaan. Mereka juga harus sanggup
menerima ketidakpastian dan mengurai ketidakkonsistenan. Motivasi dan komitmen
terhadap penyelesaian masalah dapat ditingkatkan dengan beberapa cara :
1. Para negosiator dapat mengetahui bahwa mereka memiliki kesamaan nasib.
2. Para negosiator dapat memperlihatkan kepada satu sama lain bahwa banyak yang dapat
diraih dengan bekerja sama daripada dengan bekerja secara terpisah.
3. Para negosiator dapat berkomitmen terhadap satu sama lain sebelum negosiasi dimulai,
komitmen seperti ini dinamakan presettlement settlements (penyelesaian sebelum
penyelesaian) dan dibedakan berdasarkan tiga karakteristik utama :
a. Menghasilakn kesepakatan yang tegas dan mengikat secara hukum di antara kedua
pihak.
b. Terjadi sebelum kedua pihak melakukan negosiasi dengan skala penuh, tetpai kedua
pihak bermaksud bahwa kesepakatan ini akan diganti dengan kesepakatan jangka
panjang yang lebih jelas dan terperinci yang akan dinegosiasikan.
c. Hanya menyelesaikan sejumlah kecil masalah yang tidak disepakati oleh kedua
pihak dan membuat kerangka kerja yang di dalamnya kesepakatan yang lebih
komprehensif dapat didefinisikan dan digambarkan dengan jelas.
4. Para negosiator dapat menciptakan kesepakatan payung yang memberikan kerangka
kerja untuk diskusi di masa depan. Kesepakatan payung mengatur tiga tantangan dalam
negosiasi :
a. Kesepakatan payung memungkinkan fleksibilitas ketika hubungan negosiasi di
antara kedua pihak mulai berubah.
b. Kesepakatan payung memberikan kelenturan untuk mengklaim nilai ketika
keuntungan yang sebenarnya di masa depan belum diketahui pada saat negosiasi.

39
c. Kesepakatan payung dapat digunakan ketika semua masalah dan segala
kemungkinannya belum diidentifikasi, tetapi kedua pihak mengetahui bahwa
mereka ingin bekerja sama.
Kepercayaan
Orang-orang yang independen, tetapi tidak saling mempercayai, akan bersikap
tentatif dan defensif. Defensif berarti bahwa mereka tidak akan menerima informasi secara
langsung, tetapi malah mencari makna yang tersembunyi dan penuh dengan tipuan. Ketika
orang bersikap defensif, mereka menarik dan menahan informasi. Orang-orang yang
defensif juga menyerang pernyataan dan posisi pihak lain, bermaksud untuk mengalahkan
posisi mereka dan bukan bekerja sama. Tiga taktik untuk mendapatkan informasi dari
negosiator lein ketika ia tidak mempercayai Anda :
1. Berbagi informasi dan mendorong timbal balik. Mengajukan kepada negosiator lain
bahwa Anda bersedia menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingan Anda jika ia
setuju untuk menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingannya juga.
2. Bernegosiasi tentang banyak masalah sekaligus. Menegosiasikan beberapa penawaran
sekaligus memungkinkan para negosiator mengidentifikasi prioritas relatif negosiator
lain, dan juga memperoleh beberapa informasi tentang kepentingannya
3. Membuat banyak penawaran sekaligus. Dengan membuat dua atau tiga penawaran
sekaligus. Penawaran-penawaran ini harus memiliki nilai yang sama bagi Anda. Cara
pihak lain merespon penawaran-penawaran ini akan memberikan informasi tentang
kepentinagn relatifnya.
Kesimpulannya, negosiasi relatif lebih mudah ketika kedua pihak saling
mempercayai. Menhasilkan kepercayaan adalah proses yang kompleks dan tidak pasti;
sebagaian tergantung pada bagaimana perilaku kedua pihak dan sebagaian tergantung pada
karakteristik pribadi kedua pihak.
Komunikasi yang Jelas dan Akurat
Pertama para negosiator harus bersedia berbagi informasi tentang diri mereka.
Mereka harus bersedia mengungkapkan apa yang mereka inginkan dan yang lebih penting
harus bersedia untuk menyatakan kenapa mereka menginginkannya denagn istilah-istilah

40
spesifik dan konkret, menghindari hal-hal yang umum dan ambigu. Kedua, negosiator
yang lain harus memahami komunikasi itu. Setidaknya mereka harus memahami makna
yang mereka sertakan ke dalam pernyataan mereka; diharapkan kedua pihak menafsirkan
fakta-fakta mendasar dengan cara yang sama, tetapi jika mereka tidak dapat melakukannya
maka mereka harus menyelesaikannya. Jika seseorang di dalam sebuah tim perundinagn
membuat pernyataan yang membingungkan, orang-orang lain bisa ikut membahasnya dan
mencoba mengklarifikasinya.
Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif
Pelatihan negosiasi integratif meningkatkan kemampuan kedua pihak untuk
bernegosiasi secara integratif. Melatih para negosiator taktik-taktik integratif terutama cara
bertukar informasi tentang prioritas-prioritas pada masalah dan ppreferensi di dalam
masalah, dan cara menentukan tujuan yang tinggi secara signifikan meningkatakan
frekuensi perilaku integratif dan membawa kedua pihak untuk mencapai hasil gabungan
yang lebih besar.dengan menggunakan taktik-taktik distributif, seperti dengan berusaha
keras membujuk pihak lain tentang validitas sudut pandang satu pihak, memiliki hubungan
yang negatif dengan hasil gabungan.
Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai
Negosiasi integratif adalah proses kolaborasi di mana kedua pihak mendefinisikan
masalah mereka dan menerapkan strategi-strategi untuk menyelesaikan masalah itu.
Alasan utama negosiator tidak mengejar kesepakatan integratif adalah mereka tidak dapat
melihat bahwa sebuah situasi memiliki potensi integrasi dan termotivasi untuk
mendapatkan hasil yang hanya memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Empat faktor yang
memengaruhi kesulitan ini :
1. Sejarah Hubungan di Antara Kedua Pihak
Semakin kompetitif dan penuh konflik hubungan mereka di masa lalu, semakin besar
kemungkinan negosiator melakukan pendekatan terhadap negosiasi dengsan sikap
defensif dan sikap menang-kalah. Para pesaing yang sudah lama bertentangan
memiliki kemungkinan kecil untuk saling mempercayai atau untuk mempercayai
bahwa sikap kooperatif yang ditunjukkan bukan tipuan atau jebakan agar dapat
melakukan eksploitasi di masa depan. Negosiator dapat melupakan sejarah yang
negatif tetapi hal ini membutuhkan usaha.

41
2. Keyakinan bahwa Masalah Hanya Dapat Diselesaikan dengan Distributif
Dinamika konflik cenderung mengarahkan negosiator untuk mengutubkan masalah-
masalah atau memandang masalah-masalaj tersebut hanya dalam konteks menang-
kalah. Selain itu, para negosiator cenderung memiliki beberapa keberpihakan kognitif
atau aturan-aturan keputusan heuristik yang secara sistematis menyimpangkan
persepsi mereka tentang situasi, cakupan kemungkinan hasil, dan kemungkinan untuk
mencapai hasil, semuanya cenderung menghalangi para negosiator dari memiliki
perilaku-perilaku yang diperlukan untuk negosiasi integratif.
3. Sifat Motif Ganda pada Sebagaian Besar Situasi Negosiasi
Sebagaian besar situasi negosiasi bersifat motif ganda, yang mengandung beberapa
unsur yang mengharuskan proses perundingan distributif dan unsur-unsur lain yang
mengharuskan proses negosiasi integrtaif. Salah satu tantangan yang paling mendasar
dalam negosiasi integratif adalah kedua pihak tidak dapat mengenali atau mencari
potensi integratif di dalam situasi negosiasi. Penyebab utama kegagalan ini adalah
keinginan untuk memenuhi kepentingan sendiri tanpa mmperhatikan kepentingan
orang lain.
4. Perspektif Jangka Pendek
Waktu yang lebih pendek di antara negosiasi dan implementasi kesepakatan dapat
berperan dalam hasil integrasi yang kurang optimal. Negosiasi-negosiasi yang mulai
diimplementasikan lebih cepat cenderung berjalan lambat dan terpisah-pisah daripada
negosiasi-negosiasi yang mulai diimplementasikan lebih lama. Sementara negosiasi-
negosiasi yang berdekatan dalam hal waktu memberikan hasil yang lebih baik
daripada kompromi langsung, negosiasi-negosiasi yang tidak langsung dilaksanakan
memberikan hasil integratif yang lebih baik secara signifikan.
5. Perundingan Ditributif versus Negosiasi Integratif
Sebagaian negosiator menggunakan pendekatan yang murni distributif dan tidak ada
bukti bahwa negosiasi integratif akan efektif melawan perunding ditributif yang kuat
dan konsisten. Berunding secara distributif di dalam situasi yang inegratif akan tidak
optimal. Situasi-situasi integartif melibatkan klaim nilai dan hal ini akan melibatkan
penggunaan taktik-taktik distributif. Sebagaian negosiator menggambarkan diri
mereka sendiri sebagai ingin sama-sama menang padahal sebenarnya hanya untuk
memenangkan diri mereka sendiri. Mereka berbicara seperti negosiator integratif,

42
tetapi bertindak seperti perunding distributif. Cara terbaik untuk mengatasi hal ini
adalah dengan mengawasi kerja mereka dan memahami posisi yang mereka ambil.

43
BAB 4
NEGOSIASI : STRATEGI DAN PERENCANAAN
Beberapa konsekuensi dari perencanaan yang gagal :
a. Negosiator gagal menetapkan tujuan atau target yang jelas sebagai tolak ukur
penawaran dan paket evaluasi.
b. Jika negosiator belum mengerjakan pekerjaan rumah mereka, mereka tidak memahami
kekuatan dan kelemahan posisi mereka sendiri atau mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dibandingkan dengan argumen pihak lain.
c. Negosiator perlu mengkaji alternatif-alternatif selain melaksanakan negosiasi ini
d. Negosiator tidak dapat begitu saja mengandalkan kecepatan dan kecerdikan dalam
serah terima negosiasi.
Tujuan Fokus yang Menjadi Penggerak Strategi Negosiasi
Langkah pertama dalam mengembangkan dan melaksanakan sebuah strategi
negosiasi adalah dengan menentukan tujuan yang mana penego harus mengantisipasi
tujuan apa yang ingin mereka capai dalam negosiasi dan fokus pada bagaimana agar
tujuan tersebut tercapai. Terdapat dua efek dari tujuan dalam memilih strategi, efek
langsung dan tak langsung.
Terdapat empat aspek bagaimana tujuan mempengaruhi negosiasi: pertama,
harapan bukanlah tujuan sebab tujuan lebih spesifik dengan target terfokus pada sesuatu
yang secara realitas dapat tercapai; kedua, tujuan seringkali berhubungan dengan tujuan
pihak lainnya yang membutuhkan manajemen untuk menyelesaikan konflik; ketiga,
terdapat batasan pada kemampuan mencapai tujuan yang menyebabkan penego harus
mencari jalan keluar alternatif atau menghentikan negosiasi; keempat, tujuan yang efektif
adalah yang bersifat konkrit, spesifik dan dapat diukur sebab ini mempengaruhi
komunikasi yang kita lakukan untuk membuat pihak lain memahami tujuan kita,
memahami apa yang diinginkan pihak lain, serta dalam menentukan apakah sebuah
penawaran telah memenuhi kepuasan tujuan kita. Efek tidak langsung dari sebuah tujuan
terhadap pilihan strategi adalah pandangan yang mencoba memandang mengenai dampak

44
yang akan terjadi dalam jangka panjang. Dalam mengembangkan dan menyusun strategi
kita tidak diperbolehkan mengabaikan hubungan sekarang atau masa depan dengan pihak
lain hanya untuk mencapai hasil jangka pendek yang hanya bersifat substantif. Misalnya
adalah bagaimana kita menegosiasikan sesuatu dengan tetap menjunjung kejujuran demi
menjaga reputasi dan mengembangkan strategi tujuan dalam jangka yang lebih jauh dan
jugaoutcome yang jauh lebih memuaskan.
Strategi Keseluruhan Rencana untuk Mencapai Suatu Tujuan
Setelah penego selesai dengan pengartikulasian tujuan, mereka akan bergerak pada
elemen kedua dalam rantai negosiasi, yakni menyeleksi dan mengembangkan sebuah
strategi. Sebab strategi adalah mengenai keseluruhan rencana untuk mencapai sebuah
tujuan dalam negosiasi dan tindakan berkelanjutan yang akan menjurus pada pencapaian
keselurahan tujuan.Ada beberapa macam strategi, diantaranya strategi situasional
alternatif, strategi tak terikat (penghindaran), dan strategi ikatan aktif (kompetisi,
kolaborasi, dan akomodasi).
Strategi tidak terikat (penghindaran) mengindikasikan adanya suatu alasan dan
kondisi yang menyebabkan seorang penego lebih baik memilih utuk tidak bernegosiasi,
yakni ketika proses negosiasi membawa pada outcome yang benar-benar buruk sehingga
penego lebih memilih untuk menghetikan negosiasi kendati utuk mencapai outcome-nya
kemudian ia harus kehilangan biaya dalam jumlah tertentu atau seorang penego yang
memiliki alternatif (BATNA) yang sangat kuat dalam bernegosiasi. Dalam strategi ikatan
aktif akan terjadi beberapa tipe strategi yakni kompetisi, kolaborasi, akomodasi, dan
penghindaran. Kolaborasi (yang bersifat win-win solution, integrative dan negosiasi)
merupakan kebalikan dari kompetisi yang bersifat win-lose solution, bargaining, dan
distributive. Sementara itu akomodasi semacam strategi kalah-menang dalam kompetisi
hanya saja terdapat suatu keseimbangan outcome. Yang dimaksud adalah suatu ketika
pihak I menang sementara pihak II mengalami kekalahan tetapi di lain kesempatan pihak
II akan menang sementara pihak I akan mengalami kekalahan. Pilihan ini diambil ketika
yang menjadi outcome utama adalah hubungan relasi jangka panjang.
Strategi berbeda dengan taktik. Hubungan antara keduanya adalah taktik
merupakan subordinat dari strateegi; mereka terstruktur, langsung, dan dikendalikan oleh
konsiderasi strategis. Juga perlu diingat bahwa dalam menggunakan strategi tersebut kita

45
harus menyadari bahwa sebagian besar strategi negosiasi merefleksikan keragaman tujuan,
intensitas, dan tekanan situasional yang menyebabkan strategi “murni” seperti yang telah
dijelaskan di atas menjadi sangat sulit untuk diikuti.
Memahami Jalannya Negosiasi: Stages dan Phases
Leonard Greenhalgh mengekspresikan sebuah model area negosiasi yang sangat
relevan pada negosiasi integrative. Terdapat tujuh langkah menuju proses negosiasi
ideal. Pertama adalah tahap persiapan yang didalamnya terdapat aktivitas dalam
menentukan apa yang penting, tujuan, serta memikirkan bagaimana caranya menjalin kerja
sama dengan pihak lain. Tahap kedua adalah relationship building, yakni mengetahui
pihak lain, memahami bagaimana kamu dan pihak lainnya dalam persamaan dan
perbedaan, dan membangun komitmen melalui pencapaian seting keuntungan mutual
outcome. Ketiga adalah pengumpulan informasi di mana kamu harus mengetahui
mengenai isu, kebutuhan pihak lain, rentang kemungkinan persetujuan, dan mempelajari
resiko apa saja yang harus ditanggung jika gagal meraih persetujuan dengan pihak
lain. Fase keempat adalah saatnya penego menggunakan informasi yang ia miliki untuk
meraihoutcome dan perjanjian yang diinginkan. Pada fase selanjutnya terdapat
penawaran yang dilakukan penego dalam opening offer. Kemudian dilanjutkan pada fase
keenam yaitu menutup perjanjian dan pada fase yang terakhir adalah pengimplementasian
persetujuan dengan cara menentukan apa saja yang harus dilakukan tepat setelah
persetujuan tercapai.
Mengimplementasikan Strategi Proses Perencanaan
Perencanaan yang efektif membutuhkan kerja keras dalam semua poin-poin yang
disebutkan di bawah ini :
1. Menetapkan masalah yang harus diselesaikan pada negosiasi mendatang.
2. Mengumpulkan isu dan menetapkan bargaining mix
3. Menetapkan dan memahami kepentingan apa yang terletak dalam isu tersebut.
4. Menetapkan batasan (yakni titik di mana kita akan berhenti) dan alternatif (perjanjian
lain yang dapat kita lakukan jika perjanjian ini mengalami kegagalan).
5. Menetapkan target diri sendiri dan membuka penawaran pada awal diskusi.
6. Memperkirakan konstituen dan kontek sosial di mana negosiasi terjadi. Dengan begitu
kita akan memahami apa yang pihak lain inginkan dari kita.
7. Menganalisa pihak lain (tujuan, isu, strategi, kepentingan, batasan, alternatif, target,

46
pembukaan dan otoritas pihak lain).
8. Merencanakan presentasi masalah dan pertahanan, yakni perencanaan yang meliputi
proses di mana kita akan hadir dan “menjual” ide-ide pada pihak lain (atau bias saja
terhadap pihak sendiri).
9. Menetapkan protocol – kapan dan dimana negosiasi akan terjadi, siapa yang hadir,
agenda apa saja, dan lain sebagainya.
Analisis
Perencanaan merupakan aktivitas yang paling penting dalam negosiasi. Seperti
yang telah kita ketahui, penego seringkali mengalami kegagalan dalam melakukan
perencanaan karena beragam alasan. Sebab perencanaan sistematis bukanlah sesuatu yang
dapat dengan mudah diperkirakan, seringkali penego berada dalam suatu tekanan yang
menyebabkan mereka harus bertindak dengan sangat cepat dan ketika gagal mereka harus
menerima resiko berupa biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai
suatu outcome tanpa melalui negosiasi. Ada juga situasi dan kodisi dimana seorang
negosiator harus memilih untuk tidak bernegosiasi untuk menghindari pencapaian yang
sangat mengerikan.
Perencanaan yang eektif akan membawa negosiasi pada suatu persetujuan kendati
pada faktanya perencanaan ini akan mengalami modifikasi dan pembaharuan saat proses
negosiasi berlangsung sesuai dengan perubahan lingkungan negosiasi. Seorang penego
yang sangat hati-hati merncanakan akan berusaha untuk megimplementasikan
perencanaan dengan sangat baik (poin 1-9 di atas). Ketika penego dapat menentukan dan
mengevaluasi kesembilan faktor tersebut, mereka akan mengetahui apa yang ia inginkan
dan memiliki pandangan yang jelas mengenai arah bagaimana proses negosiasi akan
berlangsung. Pemahaman arah dan kepercayaan diri yang dimunculkan darinya
merupakan faktor penting yang akan mempengaruhi hasil dari sebuah negosiasi.

47
BAB 5
PERSEPSI, KOGNISI, DAN EMOSI
Presepsi, kognisi, dan emosi merupakan pembangunan dasar dari semua
pengalaman sosial, termasuk negosiasi, dalam hal bahwa tindakan sosial kita dipandu oleh
cara kita memandang menganalisis, dan merasa tentang pihak lain, situasi, dan minat serta
posisi kita sendiri. Pengetahuan mengenai cara manusia melihat dunia di sekitarnya,
mengelolah informasi, dan mengalami emosi penting untuk memahami mengapa orang
bersikap seperti itu dalam negosiasi.
Pengalaman sosial lebih dari sekedar kesempatan untuk persepsi dan kognisi. Kita
mengalami dan menunjukkan emosi ketika berinteraksi dengan orang lain, tidak terkecuali
negosiasi.
Persepsi yang Didefinisikan
Persepsi adalah proses dimana individu terhubung dengan lingkungan mereka.
Persepsi merupakan usaha fisik dan psikologi yang rumit. Hal ini didefinisikan sebagai
proses penyaringan. Biasanya, lingkungan bersifat kompleks lingkungan tersebut mewakili
sejumlah besar varietas stimulan, kompleksitas ini membuat lingkungan tersebut tidak
mungkin untuk mengolah semua informasi yang ada, mka sebagai perseptor kita menjadi
selektif, mendengarkan beberapa stimulan saat mengabaikan yang lainnya. Selanjutnya
kita beralih pada bentuk-bentuk distrosi persepsi yang relevan, terutama untuk negosiasi.
Seseorang yang mendapat suatu stimulus atau rangsangan akan siap untuk
melakukan sesuatu. Bagaimana orang tersebut melakukannya dipengaruhi oleh persepsi
orang tersebut terhadap sesuatu. Dua orang yang mendapat rangsangan yang sama dalam
situasi yang obyektif mungkin bertindak lain kerena mereka memandang situasi dengan
cara yang berbeda. Hampir semua kejadian di dunia ini penuh dengan rangsangan, suatu
rangsangan adalah sebuah input yang merangsang satu atau lebih dari lima panca indera :
penglihatan, penciuman, rasa, sentuhan, dan pendengaran.

48
Orang tidak mampu menerima seluruh rangsangan yang terdapat di lingkungan
mereka. Oleh karena itu, mereka menggunakan keterbukaan yang selektif untuk
menentukan mana rangsangan yang harus diperhatikan dan mana yang harus diabaikan.
Persepsi merupakan suatu proses yang timbul akibat adanya sensasi, pengertian sensasi
adalah aktivitas merasakan atau penyebab keadaan emosi yang menggembirakan. Sensasi
dapat didefinisikan juga sebagai tanggapan yang cepat dari indera penerima kita terhadap
stimuli dasar seperti cahaya, warna, dan suara.
Sensasi itu sendiri, tergantung pada perubahan energi (yaitu perbedaan masukan).
Suatu lingkungan yang benar-benar tidak menarik atau tidak berubah, tanpa
memperhatikan kekuatan masukan panca indera, hanya sedikit atau sama sekali tidak
memberikan sensasi.Jadi, seseorang yang tinggal di jalan raya yang sibuk di tengak kota
Jakarta mungkin hanya sedikit menerima sensasi dan masukan stimuli yang ramai seperti
klakson yang keras, karen bunyi tersebut sudah terbiasa di lingkungan itu. Jika panca
indera berkurang, kemampuan untuk mengetahui perubahan masukan atau intensitas akan
meningkat, sampau titik di mana seseorang mencapai kepekaan maksimum dalam situasi
simuli yang minimum. Hal-hal inilah yang dapat mempengaruhi timbulnya persepsi.
Persepsi sering disebut juga dengan pandangan, gambaran, atau anggapan, sebab
dalam persepsi terdapat tanggapan seseorang mengenai satu hal atau objek. Persepsi
mempunyai banyak pengertian, (Bimo Walgito, 2004: 87-88) ‘‘persepsi merupakan suatu
proses yang didahului oleh penginderaan yaitu merupakan proses yang berwujud
diterimanya stimulus oleh individu melalui alat indera atau juga disebut proses sensoris’’.
Distorsi Persepsi
Ketika bernegosiasi ada kebutuhan, keinginan, motivasi, dan pengalaman pribadi
preseptor yang mungkin menciptakan predisposisi mengenai pihak lain. Hal ini
menyebabkan ke khawatiran ketika predisposisi mengarah pada bias dan kesalahandalam
presepsi serta komunikasi lanjutan. Ada empat kesalahan preseptual utama: Stereotip,
Efek halo, presepsi selektif, dan proyeksi.
Stereotip: merupakan distorsi yang paling umum pada proses presepsi.
Stereotyping adalah adanya generalisasi terhadap suatu objek, sehingga negosiator akan
memiliki prasangka/ prejudifikasi terhadap objek yang memiliki faktor/ latar belakang

49
tertentu tersebut secara umum, ditandai dengan pemberian label, simbol ataupun identitas
tertentu. Misalnya adalah penilian terhadap negosiator tertentu yang berasal Jepang, yang
mana adalah tipe to the point, dengan anggapan terhadapnya sebagai orang yang kurang
berinteraksi, tidak terlalu ramah, dan sebagainya.
Efek Halo: Presepsi yang muncul akibat dari latar belakang seorang negosiator
yang telah dipercaya oleh lawan negosiator, misalnya adalah presiden Sukarno, dalam
mengikuti konferensi internasional, akan diniliai sebagai sosok yang kharismatik dan
tangguh, yang tercermin dari usahanya memperjuangkan NKRI.
Prespektif Selektif merupakan presepsi yang telah terasing dengan suatu faktor
yang dipengaruhi atas prefensi negosiator itu sendiri. Misalnya presepsi bahwa negosiasi
akan cenderung lebih muudah dilakukan dengan orang yang to the point maka lawan
negosiator yang memiliki indikasi/ ciri-ciri to the point akan dianggap lebih mudah
didajak bernegosiasi, misalnya tegas dalam menyampaikan gagsan dan serius dalam
menghadapi negosiator lawan.
Proyeksi merupakan hasil yang hendak dicapai atau yang dijadikan asumsi dasar
dan digunakan sebagai rancangan/pedoman yang ingin dicapai selama proses negosiasi,
seperti negosiasi Indonesia dengan malaysia mengenai wilayah, proyeksinya bahwa
indonesia harus memiliki kemmapuan hingga tingkat tertentu sehingga dapat mencapai
hasil semaksimal mungkin.
Pembingkaian
Pembingkaian adalah konsep yang populer diantara para ahli sosial yang
mempelajari proses kognitif, pembuatan keputusan, persuasi, dan komunikasi.
Kepentingan dari pembingkaian pokok-pokok fakta bahwa dua orang atau lebih yang
terkibat dalam situasi yang sama atau dalam masalah yang kompleks sering melihatnya
atau mengartikannya dalam ciri yang berbeda.
Jimmy Connors, mantan petenis kaliber dunia mengatakan, “Ketika bertanding,
saya cenderung ‘takut kalah’ daripada ‘ingin menang’”? Dengan kata lain, prospek kalah
lebih besar artinya bagi Connors daripada prospek menang. Atau, ia cenderung
menghindari resiko daripada mengambil resiko.

50
Dalam perundingan, frame adalah soal bagaimana perunding merumuskan isu dan
hasil yang mereka hadapi dalam suatu perundingan. Framing – positif atau negatif, half
empty atau half full, keuntungan atau kerugian – sangat penting artinya, terutama dalam
membimbing seseorang memilih taktik berunding. Penelitian menunjukkan bahwa
perunding berbingkai kehilangan lebih sulit memberi konsesi dibanding perunding
berbingkai perolehan. Begitu pula, perunding berbingkai perolehan lebih berhasil
dibanding yang berframe kehilangan, karena yang pertama berhasil mencapai lebih banyak
kesepakatan dibanding yang kedua. Sehubungan dengan perundingan harga, riset
menunjukkan bahwa perunding yang berbingkai kehilangan bisa mencapai kesepakatan
yang lebih optimal baginya bila berhadapan dengan perunding yang berbingkai perolehan.
Dengan kata lain, bingkai kehilangan bisa juga menjadi aset, yaitu bila lawan berunding
menggunakan bingkai perolehan.
Pembingkaian adalah isu kunci dalam presepsi dan negosiasi.Mekanisme subjektif
di mana orang mengevaluasi dan memahami situasi, membuat mereka meraih atau
menghindari tindakan lebih lanjut itu yang disebut bingkai (Bateson, 1972: Goffman,
1974). Pembingkaian membantu menjelaskan “bagaiman para penawar memahami
serangkaian kejadian yang sedang terjadi dalam informasi pengalaman masa lalu:”;
pembiingkaian dan pembingkaian kembali, bersama dengan evaluasi terhadap informasi
dan posisi, “terkait dengan pengolahan informasi, pola pesan, isyarat linguistik dan arti-
artiyang terbentuk secara sosial (Putnam dan Hollmer, 1992). Pembingkaian bersifat
penting dalam negosiasi karena konfllik sering kali tidak jelas dan terbuka terhadap
interpretasi yang berbeda sebagai akibat dari perbedaan latar belakang per dan perjalanan
pribadi seseorang dan pengalamannya. (Roth dan Sheppard, 1995). Jenis-jenis bingkai
yang digunakan pihak-pihak dalam konflik:
1. Subtantif, konflik muncul karena dengan apa.
2. Hasil, predisposisi pihak untuk mencapai hasil spesifik atau hasil dari negosiasi
berdasarkan tingkat bahwa seorang negosiator memiliki hasil dari negosiasi.
3. Aspirasi, predisposisi terhadap pemuasan minat yang luas atau kebutuhan dalam
negosiasi.
4. Proses, bagaimana pihak-pihak bertindak untuk menyelesaikan masalah.
5. Identitas, bagaimana pihak-pihak mengartikan “siapa mereka”.
6. Karakterisasi, bagaimana pihak-pihak mengartikan pihak lain.

Hidayattullah

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hidayattullah

Similar to Hidayattullah (20)

More from eddy sanusi silitonga

More from eddy sanusi silitonga (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hidayattullah