ES
Uploaded byeddy sanusi silitonga
2,025 views

Henitatri widyasari

Dokumen ini membahas teknik dan strategi negosiasi yang penting bagi manajer untuk mencapai kesepakatan yang menguntungkan. Terdapat berbagai keterampilan yang diperlukan, seperti menciptakan suasana ramah dan kontrol dalam proses negosiasi. Penulis juga menekankan pentingnya komunikasi efektif dan kerjasama tim dalam mencapai hasil yang diinginkan.

Embed presentation

Downloaded 28 times
TEKNIK NEGOSIASI STRATEGI DAN TEKNIK NEGOSIASI “ SEBUAH PENUNTUN KEPADA KEMAHIRAN MENGADAKAN PERUNDINGAN DAN PERTAWARAN “ SERI MANAJEMEN NO. 96 BILL SCOTT Dibuat oleh : Henita Tri Widyasari (1634025001) Kelas : 306 Dosen : Bp. Drs. Eddy Sanusi, MM. FAKULTAS EKONOMI
2 KATA PENGANTAR Puji Syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah S.W.T , karena atas berkat rahmat dan karuniaNyalah, tugas makalah ini dapat terselesaikan dengan baik, tepat pada waktunya. Adapun tujuan penulisan tugas makalah ini adalah untuk memenuhi Mata Kuliah Teknik Negosiasi pada semester VI, di tahun ajaran 2017, dengan Judul : Strategi dan Teknik Negosiasi “ Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “. Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol. Disini akan disajikan tentang keterampilan bernegosiasi yang didasarkan atas pengalaman negosiasi yang luas dengan negosiator internasional, yang meliputi berbagai bidang penting seperti menciptakan suasana atau iklim negosiasi yang praktis atau ramah, sebuah ancangan yang ketat untuk persiapan dan keterampilan memimpin serta mengatur negosiasi kearah persetujuan dan juga meninjau serangkaian teknik dan cara taktis yang dirancang sedemikian rupa sehingga dengan segera menghasilkan untung. Dalam penyelesaian tugas makalah ini, penulis banyak mengalami kesulitan, terutama disebabkan oleh kurangnya ilmu pengetahuan yang menunjang. Namun, berkat bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya tugas makalah ini dapat terselesaikan dengan baik. Karena itu, sudah sepantasnya jika kami mengucapkan terima kasih kepada : Bpk. Drs. Eddy Sanusi, MM. sebagai dosen atas mata kuliah Teknik Negosiasi yang tidak lelah dan bosan untuk memberikan arahan dan bimbingan kepada kami setiap saat. Orang Tua dan keluarga kami tercinta yang banyak memberikan motivasi dan dorongan serta bantuan, baik secara moral maupun spiritual. Teman – teman kelas 306 Kampus Universitas Krisnadwipayana atas support dan semanggatnya setiap penulis merasa lelah dan bosan dalam masa pengerjaan sampai terselesaikannya tugas ini. Penulis sadar, sebagai seorang pelajar yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan tugas makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat positif, guna penulisan tugas makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang. Harapan penulis, semoga tugas makalah yang sederhana ini, dapat memberikan informasi dan ilmu pengetahuan mengenai Teknik Negosiasi (Strategi dan Teknik Negosiasi “Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran - Bill Scott”) baik untuk diri sendiri maupun diterapkan dalam aspek lingkungan pekerjaan. Penulis
3 ABSTRAKSI Tugas Makalah yang berjudul “ Strategi dan Teknik Negosiasi - Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “ ini membahas tentang Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol. Disini akan disajikan tentang keterampilan bernegosiasi yang didasarkan atas pengalaman negosiasi yang luas dengan negosiator internasional, yang meliputi berbagai bidang penting seperti menciptakan suasana atau iklim negosiasi yang praktis atau ramah, sebuah ancangan yang ketat untuk persiapan dan keterampilan memimpin serta mengatur negosiasi kearah persetujuan dan juga meninjau serangkaian teknik dan cara taktis yang dirancang sedemikian rupa sehingga dengan segera menghasilkan untung. Keberhasilan suatu usaha ditentukan oleh berhasil tidaknya negosiasi yang dilakukan. Negosiasi merupakan kegiatan dan santapan sehari-hari semua eksekutif organisasi, baik yang nirlaba maupun yang mencari keuntungan. Semakin efektif itu keterampilan dan menguasai teknik negosiasi, semakin pekerjaan dan usahanya membuahkan hasil yang besar. Tujuan pemulisan karya ilmiah ini adalah untuk memberitahukan kepada orang banyak tentang efektivitas bernegosiasi merupakan bagian yang tak terpisahkan dari kecakapan eksekutif dan manajer manapun ; entah itu dalam pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian, maupun dalam pengontrakan proyek. Semuanya menuntut penguasaan keterampilan dan teknik bernegosiasi. Metode yang digunakan dalam penulisan karya ilmiah ini adalah dengan melakukan Studi Pustaka. Penulis mencari bahan-bahan tentang Teknik Negosiasi : “ Strategi dan Teknik Negosiasi - Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “ buku karangan Bill Scott Seri Manajemen No. 96 Nomer Kode : PBP 10028 ( Judul Asli : “ The Skills Of Negotiating “ keluaran Gower Publishing Company Limited Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3HR, England. Penerbit PT. PUSTAKA BINAMAN PRESSINDO Berdasarkan hasil studi pustaka, dalam suatu teknik negosiasi Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol.
4 PENDAHULUAN LATAR BELAKANG BAGIAN I MENUJU PERSETUJUAN Negosiasi adalah suatu bentuk pertemuan antara dua pihak : pihak kita dan pihak lain. Sasaran dari kebanyakan negosiasi adalah mencapai suatu persetujuan. Sasaran bagian pertama ialah meliputi berbagai keterampilan negosiasi yang kreatif, dimana kedua belah pihak bersama-sama mencari hasil yang baik, demi kepentingan kedua belah pihak. Dasar untuk negosiasi yang kreatif demikian segera dapat diterapkan. Pertama-tama dasar tersebut tergantung pada penciptaan suatu iklim kerjasama (bab 1) dan seterusnya memulai negosiasi yang mengarah kedua pihak untuk bekerjasama secara harmonis dan kreatif (bab 2), setelah itu barulah negosiasi sendiri dimulai. Dalam bab 3 kita akan mengenai hal ini. Benang merah inilah yang harus kita gunakan jika kita ingin mengendalikan negosiasi untuk mencapai kesepakatan (bab 4). Untuk itu terdapat serangkaian taktik yang dapat menolong (bab 5). Komunikasi yang efektif merupakan unsur esensial dalam negosiasi yang efektif. Keterampilan yang efektif juga merupakan bagian penting dari perlengkapan negosiator yang terampil (bab 6). Kemajuan negosiasi “ kearah persetujuan “ itu tergantung pada peletakan dasar-dasar tersebut secara cermat. Namun sebelumnya dasar-dasar itu dapat diletakkan secara cermat, kita terlebih dahulu harus menyiapkan lahannya secara terampil (bab 7). BAGIAN II MENGGAPAI KEUNTUNGAN KITA Pada bagian kedua ini akan membahas tentang keterampilan yang diperlukan untuk memperoleh keuntungan bagi pihak kita sendiri. Tentu saja ini akan melibatkan beberapa dari keterampilan yang telah kita bahas dalam negosiasi “ kearah persetujuan “, tetapi kita akan mengancang negosiasi itu dengan sikap yang berbeda, dandengan memperkenalkan beberapa keterampilan lebih lanjut. Bernegosiasi demi “ keuntungan kita “ memerlukan berbagai sikap yang berbeda dan suatu ancangan yang berbeda (bab 8). Tahap tawar-menawar secara relatif menjadi lebih penting (bab 9 dan 10) dan taktik demi keuntungan kita itu juga berbeda atau digunakan secara berbeda (bab 11). Bernegosiasi demi “ keuntungan kita “ berlaian dengan “ memenangkan pertempuran “ yang dibahas dalam (bab 12) Dalam bagian II negosiator yang berpengalaman akan menemukan sejumlah ide yang dapat membantunya menyempurnakan keterampilannya. Bagi negosiator yang kurang berpengalaman ini merupakan suatu bidang baru.
5 BAGIAN III KERJASAMA TIM Bab III membahas permasalahan : pertama jika dua atau tiga negosiator bersama- sama mewakili satu pihak, mereka membutuhkan keterampilan khusus untuk bekerjasama sebagai satu tim (bab 15). Sejauh buku ini memerikan dan membedakan berbagai keterampilan yang digunakan dalam dua macam ancangan yang berlainan untuk melaksanakan negosiasi. Penguasaan atas negosiasi itu juga menuntut :  Keterampilan yang diperlukan, lepas dari ancangan yang digunakan  Keputusan strategik mengenai cara negosiasi yang seharusnya dilaksanakan  Manajemen yang efektif Bab 14-16 disediakan untuk membahas strategi dan keputusan-keputusan strategik yang harus diambil. Dalam pertimbangan tersebut termasuk juga pembahasan tentang negosiasi kedua belah pihak, kebudayaan dari negara yang berbeda dan beberapa kondisi tertentu untuk masing-masing negosiasi. Keputusan strategik seperti itu diperlukan sejak permulaan negosiasi yang penting dan merupakan bagian dari pertimbangan-pertimbangan yang sangat jelas mengenai pelaksanaan negosiasi yang akan memakan waktu lama (bab 17). Dalam bab 18 kita beralih dari bidang “ Bagaimana dalam bidang mengapa “. Kita akan melihat unsur-unsur psikologis. Efektivitas negosiator sebagian tergantung pada kemampuannya sendiri, hal ini tergantung pada situasi yang diciptakan oleh pemimpinnya. Bab 19 membahas “ manajemen para negosiator “ dan beberapa masalah pokok yang dihadapi oleh pimpinan mereka. Dan akhirnya dalam bab 20 kita akan membahas bagaimana berbagai keterampilan negosiator itu harus dipadukan sehingga ia memiliki kekuatan dan pengaruh.
6 DAFTAR ISI Kata Pengantar ..................................................................................................... 2 Abstraksi ..................................................................................................... 3 Pendahuluan Latar Belakang ..................................................................................................... 4 Bab 1 ..................................................................................................... 7 Bab 2 ..................................................................................................... 11 Bab 3 ..................................................................................................... 16 Bab 4 ..................................................................................................... 19 Bab 5 ..................................................................................................... 22 Bab 6 ..................................................................................................... 27 Bab 7 ..................................................................................................... 32 Bab 8 ..................................................................................................... 35 Bab 9 ..................................................................................................... 38 Bab 10 ..................................................................................................... 41 Bab 11 ..................................................................................................... 46 Bab 12 ..................................................................................................... 50 Bab 13 ..................................................................................................... 55 Bab 14 ..................................................................................................... 58 Bab 15 ..................................................................................................... 62 Bab 16 ..................................................................................................... 66 Bab 17 ..................................................................................................... 69 Bab 18 ..................................................................................................... 72 Bab 19 ..................................................................................................... 76 Bab 20 ..................................................................................................... 78 Penutup ...................................................................................................... 80 Daftar Pustaka ...................................................................................................... 82
7 BAB 1 Menciptakan Iklim Negosiasi Iklim dari satu negosiasi mungkin keras, tidak mengenal kompromi dan tegang, sedangkan negosiasi yang lain mungkin iklimnya lamban, membosankan dan makan banyak waktu. Negosiasi yang lain lagi mungkin hangat, ramah dan kreatif. Yang lainnya lagi dingin, resmi dan ketat sekali. Setiap negosiator mengenal berbagai perbedaan dalam iklim atau atmosfir ini. Namun kadang-kadang mereka heran bagaimana semua perbedaan itu sampai terjadi. Dalam bab ini akan membahas beberapa persoalan seperti diantaranya : a. Kapan dan bagaimana iklim itu tercipta b. Apa yang dapat kita lakukan c. Apa yang dapat kita pelajari daricara pihak lain mulai berperilaku ? Pada tahap selanjutnya akan membahas berbagai alasan strategik dan psikologis yang lebih mendasar dan menentukan tipe iklim yang harum diciptakan oleh para negosiator. Sedang dalam bab ini akan memperhatikan soal “ bagaimana “ dan belum lagi masalah “ mengapa “. Saat – Saat Yang Menentukan Rentang waktu yang menentukan dalam membentuk iklim adalah pendek, bahkan sangat pendek, mungkin beberapa detik saja jelas tidak lebih dari beberapa menit. Dalam waktu yang sangat pendek ini pihak-pihak yang bertemu pada permulaan negosiasi telah menciptakan suatu iklim yang dapat bertahan lama, dan hampir-hampir tidak mungkin diperbaiki lagi setelah itu. Laju negosiasi itu bisa juga berlangsung cepat atau lamban. Pola yang diutamakan pun telah ditegaskan, siapa yang bicara, berapa banyak. Taktik masing- masing pihak mungkin juga telah jelas, bahkan mungkin taktik itu telah diakui oleh pihak lain. Tentu saja aspek-aspek iklim ini tidak saja dipengaruhi oleh apa yang terjadi pada saat- saat awal negosiasi, melainkan juga oleh apa yang terjadi selama masa persiapan, sebelum keusa pihak bertemu. Mungkin juga dipengaruhi oleh apa yang akan terjadi kemudian selama berlangsungnya negosiasi. Beberapa kemajuan dalam iklim itu akan terjadi selama pertemuan, namun iklim yang telah tercipta pada permulaan negosiasi tetap sangat penting. Iklim membentuk tingkat disekitarnya yang mencakup beberapa modulasi, tetapi bukan sembarang perkembangan positif yang besar ( terutama jika terjadi perkembangan traumatis yang ingin diatasi oleh kedua belah pihak, mungkin iklim yang baru dan positif, namun pada tahap ini kita tidak akan langsung menyoroti trauma itu ). Bila terjadi kemunduran dari iklim yang telah terbentuk pada permulaan, untuk mencegah hal itu perlulah kita mengambil langkah-langkah positif selama negosiasi, namun kunci untuk menciptakan iklim negosiasi itu terletak pada apa yang terjadi pada saat-saat pembukaan, karenanya kita perlu melihat secara dekat, pada
8 apa yang terjadi pada saat-saat pembukaan itu dan apa yang dapat kita lakukan sehubungan dengan hal itu untuk menciptakan suatu iklim yang baik. Proses Penciptaan Iklim Pertama–tama mempertimbangkan apa yang secara jelas terjadi ketika dua belah pihak bertemu untuk negosiasi pertama kali. Mereka bertemu dan saling memberi salam, kemudian mulai membuka suatu pola percakapan tertentu dan tidak beberapa lama sesudahnya duduk dimeja perundingan dan mulai membicarakab bisnis. Negosiator mulai merasakan beberapa reaksi atas negosiasi itu disamping apa yang dilihatnya. Unsur-unsur yang tampak lebih jelas dari pertemuan, memberi salam, lantas duduk tidak cukup menerangkan mengapa suasana tersebut sampai terjadi, karena itu kita perlu melihatnya secara lebih mendalam. Sebenarnya otak telah menerima sejumlah dorongan tiba-tiba yang jauh lebih banyak daripada yang secara sadar dikenali. Dapat dilihat pihak satu memperlihatkan cara pihak yang lain masuk, memperlihatkan unsur-unsur non-verbal dari kontak mata, sikap badan dan gerakan tangan. Dia telah dipengaruhi oleh kecepata-pola gerakan, kecepatan-pola gerakan, serta kecepatan-nada suara yang digunakan dalam diskusi. Otak juga telah dipengaruhi oleh pokok-pokok pembicaraan yang telah dikemukakan selama pembicaraan awal tersebut. semua itu merupakan dorongan naluriah yang diserap oleh bawah sadar dan kemudian ditafsirkan. Pola penafsiran tergantung pada situasi yang muncul sepintas sebelumnya, khasnya suatu situasi dimana salah satu pihak paling tidak merasa tidak menentu dan tidak aman, curiga dan bahkan defensif. Mempengaruhi Iklim Sebelum mempertimbangkan cara-carayang ingin kita gunakan untuk mempengaruhi iklim, pertama-tama harus memperhatikan iklim apa yang hendak kita ciptakan, tema sekarang adalah menciptakan suatu proses negosiasi menuju kesepatakan, untuk itu ciri-ciri pokok iklim yang ingin kita ciptakan seharusnya adalah : Ramah, Penuh kerjasama, Lancar, Bersifat bisnis. Untuk mencapai suasana yang penuh kerjasama butuh waktu, kedua belah pihak memerlukan waktu yang cukup untuk berada pada gelombang suasana yang sama untuk menyesuaikan pemikiran dan perilaku mereka satu sama lain. Karena alasan inilah lebih diinginkan bahwa topik-topik yang dibahas pada permulaan bersifat netral, non bisnis, umpamanya topik seperti :  Pengalaman langsung perjalanan yang dilakukan oleh pengunjung (wilayah yang telah dikunjungi, orang yang ditemui, dll)  Topik-topik diluar (permainan sepak bola, hockey, golf,dll)  Perhatian pribadi (memperlihatkan perhatian sunguh-sunguh untuk mengenali minat perhatiannya, tanpa menjadikan dia merasa tak enak atau teramcam)
9  Pengalaman bersama (para perundingan yang sudah pernah berhubungan sebelumnya bertukar pengalaman sosial atau sukses yang pernah dialami bersama) Pembicaraan awal ini memungkinkan masing-masing pihak untuk menyesuaikan diri secara verbal dan memulai mempertemukan pemikiran mereka. Selama hal ini berlangsung, pesan-pesan non verbal sekaligus telah disampaikan dengan sama kuat. Unsur-unsur sosok tubuh yang penting dalam menyampaikan kesan-kesan tersebut adalah : kepala, punggung, dan bahu. Disamping postur dari sosok tubuh itu adalah pakaian yang dikenakannya : terang atau gelap, konformis atau tidak, bersih atau kumal. Tiga hal uang yang terus menerus memberi arah dalam penjabaran pokok-pokok pikiran diatas : 1. Sebagai seorang pengusaha saya diharapkan berpakaian necis dan bersih 2. Sebagai seorang pengusaha saya diharapkan berpakaian sesuai dengan cita rasa dan kepribadian nasional 3. Sebagai tamu pada negara-negara yang mempunyai tradisi budaya formal (seperti Norwegia atau Prancis), kebanyakan pengusaha mengharapkan saya bersikap resmi pula, jadi saya akan berusaha berpakaian yang baik dan rapi. Kesan sepintas mengenai sosok tubuh akan segera diperkuat oleh kesan-kesan yang lain, dan yang paling kuat oleh kontak mata. Kontak mata pertama antara kedua belah pihak memiliki kekuatan besar. Kesan lain yang berpengaruh berasal dari gerakan sentuhan. Jabat tangan dapat ditafsirkan sebagai dukungan kuat atau licik atau wajar, bahkan bau badan juga harus diperhitungkan. Kelancaran langkah pertemuan juga ditentukan pada permulaan, hal ini ditunjukkan pertama-tama dengan kecepatan orang bergerak untuk memberikan salam terlebih dahulu, kecepatan pihak tamu atau pengunjung memasuki ruangan, kecepatan tuan rumah berdiri atau maju kedepan. Kesukaran yang paling banyak dihadapi dalam hal ini adalah ketidakpastian mengenai apa yang harus dikatakan, sehingga terjadilah masa lengang dan senjang yang dapat mengarah pada timbulnya momentum yang lamban dalam seluruh proses negosiasi itu, sebaliknya tindakan tergesa-gesa dan kebingungan akan menciptakan langkah awal yang sama jeleknya, maka yang kita cari adalah cepat dan cekatan. Langkah awal pembicaraan dan kesan-kesan non verbal akan menentukan nada dan suasana. Ada alasan kuat mengapa kita harus melaksanakan langkah persiapan ini sambil berdiri sebelum beranjak kemeja perundingan. Ini disebabkan karena keterampilan sosialitu lebih mudah dilaksanakan sambil berdiri daripada duduk. Masa pembentukan iklim itu sangat penting jika yang hadir dalam forum negosiasiadalah tim (bukan hanya perorangan). Jika dua tim yang beranggotakan empat orang bertemu untuk pertama kali, maka pertama-tama yang terjadi adalah adegan ramai memperkenalkan diri dan berjabat tangan. Suasana yang lebih positif akan berkembang jika orang berkumpul dalam kelompok-kelompok lebih kecil. Dalam kelompok-kelompok yang
10 lebih kecil ini kiranya akan segera bisa terjadi percakapan, bunyi percakapan yang ramah ini terdengar oleh angota tersebut sebagai latar belakang dan dirasakan benar-benar untuk menciptakan proses komunikasi yang hangat sejak permulaan. Belajar Dari Langkah-Langkah Pembukaan Langkah ini dalam arti menentukan iklim komunikasi diantara kedua belah pihak, disamping itu langkah ini memberikan informasi pada kita tentang watak, sikap, dan berbagai maksud pihak yang lain. Pada tahap ini, kesan-kesan mengenai pihak lain itu harus ditafsirkan secara berhati-hati. Bagaimanapun kita harus segera mengambil langkah-langkah prosedural yang penting yang akan mempunyai pengaruh lama atas pelaksanaan negosiasi tersebut. Kita telah harus, diharapkan, menyiapkan landasan kita sendiri secara cerdik namun luwes (menggunakan metode yang akan dibahas secara lengkap dalam bab 7). Kitapun kini harus berusaha memanfaatkan informasi yang ada dan diperoleh dari langkah-langkah pembuka sebelum kita memulai negosiasi itu. Dengan cepat kita dapat menarik petunjuk semacam itu mengenai dua aspek pokok yang berlainan dari negosiator yaitu petunjuk mengenai pengalaman dan keterampilan dan petunjuk mengenai gayanya. Pengalaman dan keterampilannya akan diperhitungakan melalui petunjuk non verbal (bentuk tubuh, ekspresinya, dan sejauh mana dia mampu menggunakan masa-masa memecah kebekuan awal itu secara positif). Gayanya akan nampak dalam diskusi-diskusi selama masa pembukaan, terutama seorang negosiator berpengalaman yang sedang mencari kerjasama diantara kedua belah pihak akan memusatkan perhatiannya pada topik-topik yang netral. Seorang negosiator berpengalaman lainnya yang berusaha meningkatkan kekuasaannya akan berprilaku lain sekali. Informasi mengenai topik semacam ini penting bagi negosiator yang berusaha mendesak kepentingannya sendiri, dengan mengorbankan berbagai kepentingan kita. Dia memandang informasi sebagai kesempatan untuk masuk dalam negosiasi selanjutnya. Dan memang benar, ia betul jika permaianan itu dimainkan menurut peraturan-peraturan yang tidak diucapkan untuk memperoleh keuntungan bagi salah satu pihak. Biasanya kita salah bila pada tahap ini sudah membentuk suatu pendapat yang bulat mengenai orientasinya. Meskipun demikian kita sekarang telah mendapatkan titik-titik terang, yang biasanya perlu dipertimbangkan lebih lanjut sewaktu kita beranjak ketahap- tahap awal negosiasi bisnis.
11 BAB 2 Proses Pembukaan Dengan tujuan mencapai persetujuan, kedua belah pihak (kami harap) telah menciptakan suatu suasana yang ramah, meski belum cepat dan telah menyediakan landasan yang subur demi perkembangan negosiasi yang bersifat bisnis. Kita akan beralih pada tahap negosiasi lain yang berpengaruh. Pola dan berbagai kemungkinan untuk proses negosiasi itu akan segera diterapkan, baik secara tersurat maupun oleh berbagai preseden yang dibentuk dalam periode yang penting ini. Untuk dapat memanfaatkanpeluang yang ada demi tercapainya negosiasi yang kreatif, kita perlu menjernihkan pemikiran kita mengenai :  Mengapa ini demikian berpengaruh ?  Apa yang harus kita capai ?  Bagaimana ?  Siapa yang memimpin ? Mengapa Periode Ini Berpengaruh Tahap ini berpengaruh pertama-tama karena pada umumnya energi dan konsentrasi pada permulaan kegiatan apapun biasanya tinggi. Pada awal suatu pertemuan terdapat jangka waktu pendek dimana semua orang berkonsentrasi dan selama itu pula terdapat satu pola yang serupa mengenai apa yang didengar dan dipahami oleh setiap orang. Kedua, periode pembukaan itu penting karena selama waktu itu topik-topik pembukaan mulai terbentuk. Pilihan topik pembukaan dan mengenai bentuk pembahasan topik itu, menjadi pedoman yang akan ditiru atau preseden dalam mengancang dan menangani topik-topik selanjutnya. Pada tahap ini sangatlah mudah memilih topik yang bisa menciptakan keadaan yang menjurus pada pertempuran kelak kemudian diantara kedua belah pihak. Ketiga, periode ini penting karena sikap dibentuk pada masa ini. Masing-masing pihak membaca pertanda dari apa yang dikatakan dan dilakukan pihak lain, sambil terus menerus menilai wataknya sendiri dan sekaligus menyusun atau mengatur perilakunya sendiri sebagai jawaban Keempat , “ urutan kekuasaan “ telah ditentukan. Orang peka mengenai urutan kekuasaan dan terutama sangat peka terhadap urutan yang ditetapkan pada permulaan negosiasi yang penting. Sasaran Dalam Proses Pembukaan Pada tahap ini dari hampir semua negosiasi dan pada tahap buku ini, sasaran yang akan dicapai adalah menuju kesepakatan. Perhatian kita sekarang adalah memulai gerak bersama dalam suatu arah terbaik demi keuntungan kedua belah pihak. Kita mulai dengan suasana yang ramah dan mantap dan sekarang kita perlu menetapkan :
12  Suatu ancangan yang bersifat bisnis  Suatu pertemuan pemikiran sewaktu kita beranjak kearah inti negosiasi  Penetapan kerjasama sejak dini diantara kedua belah pihak  Suatu pemahaman bersama tentang urutan kegiatan yang dapat kita antisipasi bersama-sama  Keterlanjutan dan pengembangan langkah cepat dan mantap yang sudah ditetapkan Metode Dalam Proses Pembukaan Guna mendapatkan gambaran yang jelas tentang cara beroperasi pada tahap ini, kita perlu membedakan tiga dimensi negosiasi yang berbeda-beda :  Isi : isi adalah rangkaian topik yang harus ditetapkan.  Prosedur : yang dimaksud adalah perencanaan, formulasi agenda, pengendalian atas pertemuan, persiapan tempat dan bahan negosiasi, berbagai persiapan awal diantara kedua belah pihak dan langkah lajunya  Interaksi pribadi : yang dimaksud adalah cara orang-orang tersebut terlibat dalam bernegosiasi satu sama lain. Cara kepribadian mereka bertemu satu dengan yang lain atau berselisih. Cara mereka mempengaruhi meja perundingan itu dan reaksi pihak lain terhadap pengaruh, baik perorangan maupun sebagai tim. Para negosiator perlu menyesuaiakan diri satu sama lain terlebih dahulu sebagai orang dan kedua menggunakan beberapa prosedur tertentu untuk menangani persoalan yang timbul diantara mereka. Mereka merasa tidak menentu dan tidak aman jika mereka memulai diskusi tentang berbagai permasalahan pembuka tanpa sejumlah kerangka berfikir mengenai apa yang mereka harapkan dan cara mencapainya. Dengan menggunakan persyaratan yang digambarkan diatas, perhatian kita pertama- tama mengenai dimensi interaksi pribadi, kita mulai berusaha agar iklimnya terjalin baik. Sekarang kita perlu menggarap prosedur yang akan kita ikuti sebelum kita memasuki persoalan isinya. Empat topik harus kita liput secara teratur pada tahap ini yakni : 1. Tujuan : alasan yang mempertemukan kita bersama. Misalnya salah satu dari alasan berikut ini : penyelidikan, kreatif, untuk menyampaikan atau menjelaskan keterangan yang telah diberikan, persetujuan dalam prinsip, persetujuan mengenai perincian khusus, mensahkan sebuah persetujuan yang sudah dirundingkan, meninjau kembali kemajuan dan perencanaan, dan menyelesaikan perselisihan 2. Perencanaan : merupakan agenda untuk pertemuan, topik-topik yang harus dibicarakan dan urutan pembahasan yang akan dilakukan kedua belah pihak. 3. Langkah : tingkat kecepatan yang dibutuhkan kedua pihak untuk beralih dari satu pertemuan kepertemuan selanjutnya selama negosiasi, lamanya waktu yang mereka antisipasi atau yang mereka siapkan untuk pertemuan itu. 4. Kepribadian : orang-orang yang bergabung dalam setiap tim, siapakah mereka, apa pekerjaan mereka dan hal penting apakah yang dapat mereka lakukan untuk pertemuan itu.
13 Memperkenalkan Proses TPLK (Tujuan, Perencanaan, Langkah, Kepribadian), merupakan topik-topik yang harus dibahas sejenak pada saat-saat awal. Cara kita memperkenalkan topik-topik itu sangat penting. menciptakan dengan segera rasa kesepakatan, dan cara teratur memupuk rasa kesepakatan itu merupakan suatu keterampilan. Prakteknya mudah, dengan cara memperkenalkan kata setuju atau sepakat dalam sebuah konteks pasti disetujui oleh pihak lain, misalnya : Dapatkah kita pertama-tama sepakat dulu mengenai prosedurnya? Saya ingin menanyakan pada anda apa yang kita harap dapat kita capai sore ini, dan bagaimana kita harus melakukannya ? dapatkah hal itu anda setujui ? Dengan segera kita telah menyuntikkan perasaan bahwa pertemuan ini adalah mengenai persetujuan dan kita telah mengajukan pertanyaan yang meminta jawaban “ Ya, saya setuju “. Dengan demikian disetujui prosedur pembuka yang akan diikuti juga disetujui tentang Tujuan, Langkah, dan Perencanaan. Dengan menyetujui pokok pertama dalam perencanaan yaitu menangani unsur K yaitu Kepribadian, secara singkat kita masing-masing harus menjelaskan peranan kita dan minat-minat yang relevan. Namun sebelum persoalan kepribadian berikanlah umpan balik dan perkuat perasaan sepakat itu. “Baiklah kalau begitu, kita telah sepakat mengenai pertemuan ini dan langkah kerja serta cara yang akan digunakan untuk menanganinya. Kitapun telah setuju bahwa pokok pertama adalah memperkenalkan diri kita masing-masing. Bolehkah saya mulai ? Dengan cara ini, kita dapat menggerakkan negosiasi itu secara ramahdan dengan bekerjasama dengan menggunakan K “ Kepribadian “ sebagai jembatan menuju masalah pokok yang telah disepakati untuk dibahas terdahulu. Siapa Yang Memimpin ? Orang bersikap peka terhadap kekuasaan dan para negosiator seringkali peka terhadap “ urutan kekuasaan “ pada saat-saat pembukaan. Hal-hal yang banyak harus dibahas pada tahap ini adalah : Siapakah yang akan berbicara terlebih dahulu ? Siapakah yang akan memimpin dalam pembuatan agenda? Bagaimana membagi waktu diantara kedua belah pihak? Pedoman yang disarankan untuk menangani hal-hal ini : 1. Berbagi dialog : usahakan agar waktu bicara dan waktu mendengar dibagi sama rata 2. Pertanyaan dan pernyataan yang ringkas : usahakan agar prosedur pembukuan dan diskusi berlangsung dalam bentuk sejumlah pernyataan pendek yang saling mempengaruhi
14 3. Bersikaplah mendukung : berikan banyak peluang pada pihak yang lain untuk memberikan komentar dan mengambil inisiatif. 4. Bersikaplah ramah : bilamana mungkin sepakatilah saran-sarannya selama prosedur pembukuan, memberikan persetujuan biasannya lebih berhasil guna atau produktif daripada memaksakan suatu pandangan yang bertentangan. Menggunakan Proses Pembukaan yang disarankan itu dimaksudkan untuk mencapai kesepakatan mengenai Tujuan, Perencanaan, dan Langkah serta penampilan Kepribadian, dan hampir selalu digunakan. Biarpun dasar-dasarnya telah dibicarakan dalam surat-menyurat sebelumnya, namun kedua pihak masih perlu mencapai kesepakatan mengenai tujuan, perencanaan, dan derap langkahnya. Aspek-aspek prosedural ini perlu dikeluarkan dari dalam berkas-berkas arsip dan diresapkan dalam kesadaran setiap orang. Sejak permulaan juga perlu ditekankan bahwa kita bekerjasama dalam semangat persetujuan. Negosiator yang terampil tidak akan segan-segan memotong pembicaraan demi mencapai persetujuan awal menurut prosedur, jika setelah kita duduk pihak lain segera mulai dengan persoalan-persoalan pokok. Kami telah menengok masalah harga dan kami ingin membuat beberapa ...... “ maka kemungkinannya ialah bahwa mereka mulai dengan kegesitannya tertentu yang akan memaksa kita mengimbanginya. Itu akan menyebabkan kita sudah bertengkar dalam beberapa menit saja, karena tujuan kita adalah upaya persetujuan, maka hal ini harus dicegah. Sangatlah penting kita memotong pembicaraan “ maafkan saya sebentar, dapatkah kita setujui dulu prosedur untuk memulai ?” menurut kesan saya kita sekarang bertemu dengan harapan untuk mencapai persetujuan dalam prinsip, apakah anda juga melihat demikian dalam pertemuan ini ? dan seterusnya – dengan tekanan untuk membentuk kepribadian dari proses pembukaan, dan selanjutnya menentukan pelaksanaan persetujuan. Pemeriksaan Strategi Yang Lain Pada tahap ini kita perlu memeriksa lagi strategi yang kita ikuti. Tujuan kita adalah negosiasi yang penuh kerjasama dan ancangan kita telah dirancang untuk terus menapak maju dengan cara demikian. Proses pembukaan itu akan memberikan kita suatu peluang baru untuk memeriksa apakah pihak yang lain tertarik pada kerjasama itu atau tidak. Pada waktu yang sama kita harus memberikan mereka peluang lebih luas untuk mengetahui dan menilai bahwa maksud kita adalah untuk bekerjasama. Kita dapat melihat pertanda-pertanda baru mengenai maksud mereka dari perilaku mereka. Jika mereka menolak bekerjasama dalam menentukan prosedur pertemuan itu, maka kita terpaksa beranggapan bahwa mereka tidak mau bekerjasama dalam hal isi negosiasi itu. Orang-orang ini hanya mengejar keuntungan mereka sendiri saja, dan kita perlu
15 menggunakan strategi untuk melawannya dengan mengubah ancangan kita yang terarah pada persetujuan dan mulai berusaha mendapatkan berbagai keuntungan tandingan. Namun pihak lain kiranya tidak akan memperlihatkan pertanda-pertanda konflik yang demikian menyolok. Mungkin mereka sukar menyetujui ancangan kita yang konstruktif, dan memang banyak orang telah dididik untuk menyakini bahwa negosiasi merupakan suatu bentuk perang, namun hal ini hanya lebih menegaskan lagi perlunya kita menguji dan mengarahkan sungguh-sungguh strategi kita kearah persetujuan. Jika kita dapat kerjasama maka kita akan menciptakan serangkaian peluang baru untuk proses negosiasi selanjutnya.
16 BAB 3 Susunan Suatu Negosiasi Dari tahap-tahap pembentukan iklim dan proses pembukaan, negosiasi itu sekarang bergerak menuju bisnis. Mereka cenderung untuk bergerak dengan cepat memasuki periode yang menggairahkan dan meneganggkan. Selama waktu itu banyak sekali gagasan dan kesan yang menuntut perhatian. Bab ini membahas tentang kerangka kerja, susunan negosiasi tersebut. tujuannya adalah untuk mendefinisikan beberapa aspek apa yang akan terjadi berulangkali dari suatu negosiasi ke negosiasi yang lain. Definisi ini “ apakah yang disebut jalinan atau susunan negosiasi “, akan dapat melicinkan jalan kita dalam bab 4 guna menangani masalah “ bagaimana melaksanakannya negosiasi ?. Sekarang kita akan memeriksa empat urutan yang jelas dalam jalinan tersebut.  Tahap-tahap negosiasi  Ajang terbuka versus penetrasi mendalam  Bentuk konfrontasi  Struktur konsentrasi Tahap-tahap negosiasi Setiap negosiasi harus melalui lima tahap, yakni : 1. Eksplorasi : jenis- jenis kegiatannya yang akan dilakukan adalah :  Masing-masing pihak berusaha memahami tuntutan pihak yang lain  Kedua belah pihak merasakan bersama perjanjian macam apa yang mungkin dapat mereka lakukan  Masing-masing pihak berusaha bersikap keras yang akan mereka perlihatkan satu terhadap yang lain  Bentuk persetujuan yang prospektif mulai menjadi lebih jelas  Mulai timbul pengertian tentang pernasalahan yang perlu diselesaikan selama proses tawar-menawar. 2. Penawaran : salah satu atau kedua belah pihak memberikan penawarannya lebih dulu atau menyampaikan permasalahan yang dihadapinya dalam perjanjian itu 3. Tawar-menawar : masing-masing pihak berusaha melakukan negosiasi mengarah pada keuntungan terbaik bagi mereka. 4. Penyelesaian : Setelah proses tawar-menawar ini matang, tibalah saatnya masing- masing pihak mengakui bahwa persetujuan itu sudah diambang pintu. Ini merupakan awal dari tahap penyelesaian perjanjian itu.
17 5. Pengesahan : akhirnya proses pengesahan persetujuan itu, biasanya dalam bentuk tertulis seringkali dalam perincian hukum. Ajang Yang Luas Versus Penetrasi Mendalam Negosiasi dapat ditangani menurut suatu ajang yang luas dengan membuat sedikit kemajuan dalam semua permasalahan, kemudian membahasnya kembali untuk memperoleh kemajuan yang lebih besar mengenai seluruh permasalahan itu, atau negosiasi itu dapat dilaksanakan dengan penetrasi yang dalam, pusatkan perhatian pada permasalahan selesaikan pembahasan atas permasalahan itu sebelumnya memulai yang kedua. Pada ancangan ajang luas atau ancangan menyamping itu, urutan peristiwa adalah : 1. Pertama-tama dapatkan pola ajang yang luas itu jelas seluruhnya 2. Lalu mulailah membahas setiap aspek dari pola ajang yang luas itu 3. Kemudian bahaslah lebih rinci lagi pola ajang yang luas itu Namun dalam ancangan penetrasi yang mendalam atau ancangan vertikal urutannya adalah sebagai berikut : 1. Mulailah dengan satu masalah, definisikan, bahaslah secara sungguh mendalam permasalahan pertama itu 2. Lalu mulailah dengan masalah kedua dan selamilah secara mendalam 3. Lalu masalah ketiga 4. Dan seterusnya sampai masing-masing masalah selesai dibahas Tetapi dalam gaya negosiasi vertikal, proses tersebut secara dini akan memfokus misalnya pada harga, bahkan mungkin tanpa menyebut permasalahan lain sebelumnya. Akan terjadilah penawaran dan tawar-menawar yang mendalam sekali mengenai masalah harga. Hanya setelah persoalan harga itu disetujui para negosiator mau mempertimbangkan (katakan) masalah penyerahan. Lalu menyelesaikan negosiasi mengenai masalah penyerahan sebelum membahas persyaratan dan demikian seterusnya. Bentuk Konfrontasi Dalam setiap negosiasi akan terdapat berbagai perbedaan pandangan diantara para pihak yang bersangkutan. Untuk mengatasi perbedaan pandangan itu ada dua macam ancangan yakni “ Ikutilah pimpinanku “ dan yang “ Bebas ”. Dalam suatu diskusi yang bernada “ Ikutilah pimpinanku “ salah satu pihak membuat pernyataan. Pihak yang lain lalu memusatkan perhatiannya untuk menyerang atau melawan pernyataan itu. Tetapi dalam urutan yang bebas pihak pertama membuat pernyataan sedangkan pihak kedua mendapat penjelasan dan memeriksa bahwa mereka mengerti kedudukan pihak kesatu, lalu secara terpisah pihak kedua menerangkan posisinya sendiri dengan pihak kesatu mencari penjelasannya.
18 Struktur Konsentrasi Kapan saja orang berkomunikasi, seperti yang mereka lakukan dalam negosiasi terdapat suatu pola energi dan konsentrasi yang tetap. Konsentrasi awal yang kuat itu dengan cepat akan turun secara tajam, kemudian terus turun meskipun tidak setajam itu. Penurunan ini berlanjut terus sampai tercapai tahap-tahap akhir. Ketika semua orang sadar bahwa kita telah mencapai suatu kesimpulan, tiba-tiba muncullah kebangkitan kembali energi itu, namum hanya untuk jangka waktu yang sangat pendek. Setiap perpanjangan dari pertemuan itu akan tetap berada pada tingkat “ Sub Zero “ atau “ Dibawah Nol “ dan tidak produktif. Jika pertemuan negosiasi lamanya satu jam, maka tingkat konsentrasi awal yang tinggi hanya berlangsung dua atau tiga menit lamanya dan sekilas pada akhir, hanya satu atau dua menit saja. Dengan demikian dalam struktur negosiasi, konsentrasi yang tinggi terdapat pada permulaan dan akhir. Langkah-langkah yang positif diperlukan untuk memanfaatkan masa energi yang tinggi ini dan untuk mengatasi penurunan energi yang wajar itu.
19 BAB 4 Melaksanakan Negosiasi Sewaktu kita berkumpul untuk bernegosiasi strategi kita telah diarahkan untuk pada akhirnya mencapai persetujuan. Kita telah menciptakan suatu iklim yang cepat dan ramah. Kita telah sepakat mengenai tujuan, perencanaan, dan langkah maju dari pertemuan kita. Kita telah menetapkan pola persetujuan dan kita telah memperkenalkan pribadi-pribadi yang hadir. Dalam bab ini sekali lagi fokusnya adalah aspek-aspek negosiasi yang dapat kita harapkan akan terus terulang kembali, aspek-aspek yang dapat terjadi dalam tiap negosiasi seterusnya, aspek-aspek yang dapat diciptakan oleh negosiator yang terampil untuk mengendalikan negosiasi. Perencanaan dari bab ini mencakup :  Tahap penyelidikan : tahap ini senantiasa penting. bahkan tahapan ini sangat penting jika strategi negosiasi yang dipakai itu benar-benar mengarah pada keberuntungan bersama yang paling baik. Unsur utama bagi masing-masing pihak pada tahap ini dan dengan strategi ini adalah : pernyataan pembukaan, tahapan kreatif, peninjauan strategi, dan identifikasi permasalahan.  Peninjauan strategi : inilah saat terakhir untuk memeriksa strategi kita sebelum kita terlibat dalam inti proses negosiasi itu. Dalam inti itu perilaku kita perlu berubah secara radikal jika pihak yang lain tidak menanggapinya dengan semangat kerjasama. Jika dia melawannya atau hanya menyetujuinya tanpa memberikan sumbangan pemikiran, ada bahaya bahwa dia kemudian hanya berusaha mengeksploitasi kita. Pada tahap negosiasi ini biasanya berbagai pertanda mulai jelas terlihat. Pihak lain mungkin telah bergabung dengan kita melalui masa pencairan kebekuan suasana dalam proses pembukaan, dan tahap penjajagan dengan cara yang sedemikian jelas sehingga tidak ada alasan untuk kawatir.  Mengakhiri tahap ekplorasi : setelah peninjauan kembali atas strategi kita masih satu langkah lagi untuk beranjak dalam tahap penjajagan negosiasi itu. Kita harus mengenal berbagai permasalahan yang perlu dibahas selama tahp-tahap penawaran dan tawar- menawar. Dengan anggapan bahwa kita sedang bekerjasama “ kearah persetujuan “ maka persoalannya bagi pihak-pihak yang beranggapan demikian ialah bagaimana hal yang mereka pandang penting itu akhirnya. Ini akan merupakan satu langkah dalam tata urutan bernegosiasi yang bersifat menyamping atau lateral.  Penawaran dan tawar-menawar ( Kearah Persetujuan ) : secara ideal pola penawaran dan tawar-menawar ini harus memiliki ciri-ciri berikut :
20 1. Keterurutan, lateral : ancangan ajang meluas 2. Konfrontasi posisi, bukannya konfrontasi dengan lawan 3. Penggunaan pemecahan persoalan bersama yang taat asas 4. Daur ulang : setiap tahap lateral yang berikutnya mengandung unsur-unsur eksplorasi dan kreativitas yang baru.  Proses pengendalian : negosiator yang terampil yang bekerja “ kearah persetujuan “, tentu saja sangat terlibat dalam isi negosiasi. Namun sebagian besar pengaruhnya terletak pada kemampuannya untuk sekaligus mengendalikan proses negosiasi. Ia memerlukan pengendalian mengenai cara pelaksanaan negosiasi itu. Keterampilan pengendalian proses tidaklah selalu jelas, mungkin seorang anggota tim dianggap hanya berpengaruh kecil selagi teman-temannya sedang tawar-menawar dengan keras mengenai harga dan penyerahan, namum seringkali anggota seperti itu mempunyai pengaruh sangat besar meski tak nampak, melalui sisipan-sisipan pendapat yang kadangkala dikemukakannya.  Unsur manusia : pelaksanaan negosiasi tidak hanya dipengaruhi oleh situasi nyata dimana kedua belah pihak itu berada, tetapi juga dipengaruhi oleh cara kedua pihak bereaksi satu sama lain pada suatu tingkatan yang manusiawi. Aspek-aspek penting dari interaksi ini : 1. Urutan kekuasaan : meliputi masalah-masalah seperti siapa yang akan mulai pertama, siapa yang paling banyak bicara, siapa yang paling keras bicara, dan siapa yang paling banyak mengendalikan. Demi tercapainya kerjasama yang penuh diantara kedua belah pihak tidak boleh ada tanda-tanda bahwa salah satu pihak menguasai pihak yang lain. 2. Kepercayaan : pengembangan kepercayaan merupakan persoalan yang lebih ruwet. Langkah-langkah pembukaan seharusnya telah membentuk ciri-ciri negosiasi yang ramah, namun kerjasama tergantung pada suasana ramah pada unsur kepercayaan ini. Negosiator yang berhati-hati menghendaki bahwa pihak lain seharusnya dapat memanfaatkan kesangsian itu, tetapi ia tidak boleh menyembunyikan kesempatan untuk mendapatkan kepercayaan bagi mereka, seringkali dapat mendorong mereka untuk berusaha memperoleh kepercayaan itu. Unsur-unsur untuk mendapatkan maslahat dari kesangsian ini :  Keterbukaan : berkaitan dengan cara dia bersedia memberikan prosedur, informasi dan kontribusi demi kepentingan bersama  Kredibilitas : setiap penyataan yang dibuat oleh masing-masing pihak harus dapat dipercaya  Integritas : dimana masing-masing pihak mulai berkembang dari satu ronde ke ronde yang lain dalam negosiasi dan menjadi bagian pokok dari kehendak baik diantara kedua belah pihak.
21 3. Makanan fisik : para negosiator membutuhkan makanan fisik ( makanan, udara segar, suhu yang menyenangkan, minuman atau minuman segar ), dan tuan rumah wajib menyediakannya. 4. Rasa humor : negosiator memerlukan humor. Beberapa lelucon ringan dapat mengubah negosiasi yang keras dan sukar menjadi suatu pengalaman yang menyenangkan. Sekali-kali senyum dan ketawa ceria dapat menjadikan periode negosiasi yang panjang dan muram benar-benar berbeda dengan persetujuan yang menyenangkan dan memuaskan yang dicapai oleh para negosiator yang bekerjasama.
22 BAB 5 Berbagai Taktik “ Kearah Tercapainya Persetujuan “ Dalam bab ini kita akan memusatkan perhatian pada taktik-taktik yang berorientasi pada persetujuan. Rencana kita adalah meninjau delapan diantara taktik-taktik tersebut yaitu : 1. Beristirahat 2. Menetapkan Batas Waktu 3. “ Bagaimana Jika .......?” 4. Penyingkapan Sepenuhnya 5. “ Yang Saya Dapatkan Hanyalah 60 Persen “ 6. Pelicin 7. Perkumpulan Golf 8. Kelompok Belajar 1. Beristirahat Penggunaan istirahat merupakan alat yang secara potensial sangat berpengaruh . penggunaannya secara berdisiplin dapat menjadikannya suatu alat yang membantu kita kearah terciptanya kerjasama yang menguntungan. Beristirahat selama lima atau sepuluh menit, selama waktu itu masing-masing pihak keluar dari forum negosiasi untuk mempertimbangkan kembali perkembangan negosiasi, dan untuk mempertimbangkan kembali kedudukan masing-masing atau beristirahat sampai sesi selanjutnya. Para negosiator yang terampil akan dapat mengenali maslahat itu bukan hanya bagi mereka sendiri, melainkan juga untuk pihak lain dan bagi kerjasama timbal-balik. Implikasinya untuk negosiasi itu bersifat positif. Kedua belah pihak mempunyai peluang untuk konsolidasi meninjau kembali dan menghitung kembali untuk mempertimbangkann inisiatif baru atau membangun kembali suatu perjanjian yang prospektif dan berkumpul lagi dalam suasana baru. Istirahat merupakan alat yang sedemikian penting, sehingga metode penggunaannya perlu dikaji. Kapan kita menggunakannya? Bagaimana kita menyusunnya? Bagaimana kita dapat memulai lagi setelah itu? Pertama-tama kapan kita harus menggunakan masa istirahat itu ?  Pada akhir suatu tahap dalam negosiasi : waktu penyelidikan atau penjajagan selesai, sebelum mulai penawaran, setelah tawaran diajukan, sebelum tawar-menawar, dan mungkin tergantung pada momentum negosiasi waktu itu, sewaktu bentuk penyelesaian itu menjadi jelas.  Sebelum identifikasi permasalahan : kita telah menganjurkan dengan tegas untuk membuka negosiasi dengan cara sedemikian rupa sehingga menghasilkan kerjasama bagi kepentingan bersama.
23  Ketika mendekati suatu impas : jika negosiasi sampai pada titik dimana permasalahan satu atau yang lain merupakan suatu batu sandungan, kemudian akan bijaksanalah jika kita mengambil istirahat sebelum sikap kedua belah pihak menjadi keras (terikat pada posisi yang harus mereka bela), dan sejauh sasaran kita adalah “ mencapai persetujuan “ maka istirahat dapat dipakai bersama-sama mencari sarana guna menangani persoalan yang sedang dihadapi kedua belah pihak dalam negosiasi.  Kebutuhan pemeliharaan tim : ketika anggota dari kedua belah pihak perlu meninjau kembali efektivitasnya sebagai satu tim  Memecahkan suatu gelombang kecil : kalau konsentrasi telah berkurang dan perlu ditumbuhkan kembali Kedua, prosedur yang disarankan untuk melakukan istirahat yaitu :  Nyatakan kebutuhan akan istirahat itu  Ringkaskan dan lihat kedepan  Lamanya waktu istirahat  Hindarkan permasalahan baru Ketiga, setelah istirahat kita perlu membuka kembali dengan versi mini langkah- langkah yang selalu kita ambil dalam membuka negosiasi  Beberapa saat pencairan suatu awal ketika sekali lagi kita menyesuaikan gerak gelombang kita  Menyatakan kembali proses yang telah disepakati atas perencanaan yang disetujui  Tegaskan sisa dari perencanaan yang disetujui atau sarankan/setujui perubahan terhadapnya  Membuka pernyataan kembali, mendefinisikan posisi dan kepentingan yang mereka lihat sekarang dan melicinkan jalan menuju pengembangan kreatif selanjutnya 2. Menetapkan Batas Waktu Dengan menentukan waktu selesainya suatu negosiasi ( Saya telah memesan pesawat jam 11.30 ), atau suatu batas waktu untuk serangkaian negosiasi ( Saya telah mendapat instruksi untuk menawarkan ini kepada orang-orang Etiophia itu jika kita tidak dapar mencapai kesepakatan pada tanggal 14 Maret 20...). Tanggapan dari pihak lain akan tergantung pada cara ditentukannya batas waktu itu. Pernyataan-pernyataan yang sepihak (seperti kutipan diatas) dipandang sebagai ancaman. Pernyataan tersebut akan menimbulkan rasa dendam dan perlawanan yang efektif. Jika batas waktu disetujui diantara kedua belah pihak ( tidak semata-mata dipaksakan oleh salah satu pihak ), maka suasananya akan menjadi lebih diresapi rasa kerjasama. Dibandingkan dengan kutipan pernyataan berikut ini : “ Akan sangat membantu buat saya jika kita dapat menyelesaikan pertemuan ini pada waktu yang memungkinkan saya masih sempat mengejar pesawat jam 11.30. Apakah saudara berkeberatan jika kita berunding dengan kecepatan itu ? ”
24 Implikasi untuk negosiasi yang mempunyai batas waktu adalah positif. Pola yang diikuti negosiasi telah kami terangkan diatas, pemakaian energi tinggi pada periode yang pendek, penuruanan terus-menerus, dan akhirnya semburan energi. Penentuan batas waktu membantu pemusatkan pikiran, energi, upaya, dan kecepatan berprestasi, namun ada pengaruh negatifnya jika masing-masing pihak merasa bahwa batas waktu itu dilakukan terlalu dini. Perlawanannya saja “ Katakan TIDAK “. 3. Bagaimana Jika ....... ? Taktinya adalah menjaga kelenturan bentuk dari suatu perjanjian. Senantiasa mulai dengan pertanyaan seperti “ Apa yang akan terjadi dengan harga, jika pesanan kami leipat gandakan ? “ atau “ Perubahan apa yang dapat saudara buat dalam spesifikasi, jika kami sendiri yang melakukan pengendalian mutu?” Ini sebuah taktik yang konstruktif jika dipakai selama tahap penjajagan dan tahap- tahap negosiasi kreatif. Tujuannya adalah membantu kedua belah pihak bersama-sama mengidentifikasi bentuk terbaik dari perjanjian demi keuntungan bersama. Taktik yang sama dapat merusak jika digunakan setelah kedua belah pihak sampai ketahap dalam negosiasi itu. Jika banyak tenaga telah dikeluarkan untuk persiapan suatu penawaran dan bahkan lebih lanjut dalam negosiasi penawaran itu, lalu pihak lain bertanya “ Bagaimana jika kami ( membuat perubahan besar ) ? “, hal ini cenderung merusak kerjasama dan kemajuan kearah persetujuan. Taktik ini konstrukstif jika digunakan pada tahap penjajagan umum. 4. Penyingkapan Sepenuhnya Secara harafiah penyingkapan sepenuhnya ini berarti suatu kesediaan yang penuh untuk memberikan seluruh informasi yang dimiliki kepada pihak lain. Dalam praktek keterbukaan penuh ini tidak perlu kita pertimbangkan. Orang tidak memiliki baik kemampuan komunikasi maupun tingkat keterbukaan yang diperlukan untuk memungkinkan penyingkapan secara penuh itu. Senantiasa akan terdapat unsur-unsur lain yang tidak mampu mereka ungkapkan. Karena itu kita harus menafsirkan penyingkapan secara penuh sebagai penyingkapan 90 persennya dari apa yang kita lihat. Karena itu aspek ini merupakan lawan dari taktik “ menyembunyikan kartu “ Dengan demikian “ penyingkapan secara penuh “ menjadi suatu keuntungan, suatu kekuatan yang dapat digunakan secara penuh oleh pihak kita asal saja digunakan dalam hubungan dengan semua keterampilan bernegosiasi “ kearah persetujuan “. Tentu saja akan sangat merugikan, jika ditawarkan kepada pihak lain yang hanya berminat untuk
25 mencari keuntungan sendiri. Karena itu sangat penting bahwa kita terlebih dulu meninjau kembali strategi kita sebelum keluar dari tahap penjajagan tersebut. 5. Yang Saya Dapatkan Hanya 60% Pernyataan terus terang bahwa kita tidak dapat menawarkan harga epnuh yang diminta atau tidak bisa menunggu jangka waktu penyerahan itu. Jika benar pernyataan ini bersifat membangun, pernyataan ini merupakan unsur penyingkapan yang penuh dan memungkinkan kedua belah pihak bersama-sama berkonsentrasi pada persoalannya dan mencari pemecahannya. Taktik yang sama “ Yang Saya Dapatkan Hanya 60% “ tentu saja dapat digunakan secara lain oleh salah satu pihak guna memperoleh keuntungan sendiri. Namun itu persoalannya lain dan masih merupakan suatu unsur yang banyak dikaji. 6. Pelicin Penyuapan merupakan suatu kemunduran bagi semangat etika. Secara hukum dan secara moral suap itu berada diluar perilaku yang pantas dibanyak negara. Namun dalam kebanyakan kebudayaan lain, pelicin itu merupakan suatu bisnis yang sama sekali tidak menjijikan, sesuatu yang wajar saja. Tanpa pelicin bisnis tidak akan jalan. Pelicin merupakan suatu seni. Bisa dilakukan secara lembut ataupun tidak, pelicin itu harus berarti sama dengan penyuapan. Ada bermacam-macam cara menawarkan bujukan untuk para negosiator.dilihat dari bentuk dan tingkatanya maka pola pelicin itu bervariasi dari daerah yang satu kedaerah yang lain dan membutuhkan keahlian lokal untuk mengelola prosesnya. Lagipula bagi negosiator yang punya reputasi tinggi moralitas pelicin ini cenderung merupakan suatu alat pencegah. Mereka perlu menggunakan para agen lokal yang akan menangani aspek dari proses negosiasi ini bagi mereka. 7. Perkumpulan Golf Taktik ini digunakan terutama oleh para pemimpin tim, sewaktu mereka tidak puas dengan tingkat kecepatan kemajuan yang dicapai dalam forum negosiasi. Taktik ini harus digunakan ketika masing-masing tim mencapai jalan buntu dan kemajuannya terputus- putus. Taktiknya adalah para pemimpin tim setuju untuk bertemu secara tidak resmi, dalam suatu lingkungan yang mendorong timbulnya kepercayaan dan keterbukaan bersama. Bagi kebanyakan orang suasana saling percaya dan saling menghormati ini terdapat dalam perkumpulan golf, perkumpulan tenis, dll. Taktik ini mempunyai keuntungan positif yang menyegarkan semangat kerjasama diantara kedua belah pihak, memungkinkan mereka mengenali permasalahan yang sama, memberikan waktu dan peluang demi berkembangnya inisiatif baru. Nilai taktik ini terletak dalam kemampuannya mengangkat diskusi dari forum negosiasi yang sedang berlangsung ke tingkat lain.
26 8. Kelompok Studi Jika negosiasi diantara dua tim ini macet, maka akan sangat menolong jika dibentuk sub kelompok. Umpamanya bila penyerahan mengalami suatu impas maka orang-orang produksi dari pensuplai dapat membentuk sebuah sub kelompok yang terdiri dari satu atau dua anggota dari para pembeli, dengan tujuan untuk menemukan sarana memecahkan persoalan penyerahan demi keuntungan bersama. Mempunyai kelompok studi menguntungkan sekali, mereka dapat menghilangkan unsur penangguhan dari proses negosiasi lateral yang sedang berlangsung. Mereka dapat mengumpulkan para anggota yang paling menentukan dalam permasalahan yang dipertengkarkan itu. Jika digunakan secara terampil oleh masing-masing pemimpin tim, alat ini dapat memberikan suatu pusat perhatian bersama bagi para anggota tim.
27 BAB 6 Komunikasi Negosiasi yang efektif tergantung pada komunikasi yang efektif. Dalam bab ini akan membantu membangun keterampilan untuk menghargai : 1. Perbedaan pandangan dalam komunikasi 2. Hambatan dalam komunikasi 3. Memperbaiki komunikasi selama negosiasi 4. Keterampilan “ Dampak Pribadi “ 1. Perbedaan Pandangan Dalam Komunikasi Kapanpun dua pihak berkumpul, maka masing-masing mempunyai sebuah gambaran tertentu tentang situasi dalam pikirannya. Gambaran-gambaran tersebut tidak selalu sama. Apa yang Mereka lihat Apa yang Merek lihat Gambar 6.1 dan 6.2 menunjukan : Selalu ada apa yang kita lihat, Pihak lain selalu melihat sesuatu dari pandangan lain. Apa yang Mereka lihat Apa yang Kita lihat Gambar 6.3 terdapat tumpang tindih diantara pandangan masing-masing, namun terdapat banyak hal yang hanya dilihat oleh satu pihak saja, dan banyak hal lain yang hanya dilihat oleh pihak lain. (Sedikit tumpang tindih, banyak perbedaan pandangan)
28 Tumpang tindih lebih minimun Gambar 6.4 menunjukan : persepsi kedua belah pihak tumpang tindih pada tingkat yang minimum, maka timbullah komunikasi yang jelek Gambar 6.5 menunjukkan : beberapa unsur tumpang tindih pandangan Gambar 6.6 menunjukkan : mereka berhasil menyampaikan kepada kita beberapa pokok informasi baru (dan kita harus mengerti)  seperti A A Gambar 6.7 menunjukkan : kita yang melihat dari sudut lain, sekarang dapat mengambil lompatan selanjutnya A (Informasi baru memungkinkan lompatan ke depan)
29 Gambar 6.8 menunjukkan : jika secara berturut-turut kita berhasil memberikan informasi kepada mereka dan mereka kepada kita, maka kita semakin mempunyai gambaran tentang situasi yang sama. Jadi jelaslah bahwa terdapat banyak perbedaan dalam pandangan yang harus dikurangi sebelum kita dapat berkomunikasi dan bernegosiasi secara efektif. Secara ringkas, kita perlu mendifinisikan langkah-langkah praktis yang akan membantu komunikasi kita menjadi efektif, namun pertama-tama melihat pada hambatan-hambatan yang harus diatasi dalam komunikasi. 2. Hambatan Dalam Komunikasi Dalam proses komunikasi terdapat hambatan-hambatan beriku, yaitu :  Apa yang dikatakan belum tentu didengar : hambatan pertama terletak diantara apa yang telah dikatakan dan yang telah didengar. Hambatan tersebut mungkin berupa : kebisingan, kurangnya konsentrasi, kepekaan, penyimpangan sewaktu transmisi (misalnya dengan telephon/mikrophon)  Apa yang didengar belum tentu dimengerti : apapun yang mungkin didengar oleh pendengar, apa yang dimengerti dipengaruhi oleh pendidikan, pengetahuan teknis mengenai masalah, kosa katanya yakni oleh serangkaian kemampuan dan hambatan intelektual.  Apa yang dimengerti belum tentu diterima : apapun yang mungkin dia mengerti, kesediaannya untuk menerima dipengaruhi oleh faktor-faktor psikologis : sikapnya terhadap pihak lain, sikapnya terhadap organisasi pihak lain, perasaannyamengenai hal yang didiskusikan, pengalaman sebelumnya dalam hubungan dengan perusahaan/produk, dll.  Pembicara mungkin tidak dapat mengetahui apa yang telah didengar/dimengerti/diterima oleh pendengar : si pembicara sering beranggapan bahwa dia telah benar-benar dimengerti, dan pendengar biasanya hanya menaruh perhatian pada pernyataan atau pernyataan balasan yang akan dibuatnya, tidak ada satupun yang memperdulikan perlunya memeriksa efektifitas komunikasinya.
30 3. Meningkatkan Komunikasi Selama Negosiasi Negosiasi yang efektif tergantung pada komunikasi yang efektif harus mengatasi berbagai perbedaan pandangan dan hambatan alamiah dalam proses komunikasi. Langkah-langkah praktis apakah yang harus diambil oleh para negosiator :  Menciptakan kondisi yang tepat : kondisi yang tepat harus dibangun pada tahap- tahap permulaan. Ini menggaris bawahi pentingnya upaya “ Menciptakan Iklim “.  Mengusahakan agar skala waktunya tepat : perlu diusahakan agar skala waktu komunikasi kita tepat. Kemampuan untuk memahami apa yang dikatakan sebagaian dipengaruhi oleh skala waktu selama hal itu dikatakan. Selama dialog diantara dua pihak diakui sebagai dapat diterima, terdapat suatu kerangka waktu yang sangat panjang sampai masing-masing pihak dapat berbicara tanpa melelahkan pihak lain  Menyiapkan dan mengemukakan informasi secara efektif : dalam alat-alat untuk meningkatkan komunikasi selama negosiasi, cara kita menyampaikan informasi haruslah efektif. Untuk ini pada permulaan diperlukan suatu keinginan dari pembicara untuk memberikan prioritas pada efektivitas komunikasi, biarpun dengan mengorbankan keanngunan. Untuk memastikan bahwa pesan itu dipahami sepenuhnya maka pernyataan-pernyataan itu harus dipersiapkan dengan baik. Metode penyiapan yang kami anjurkan terdiri dari dua tahap : Pertama : sebuah sumbang saran Kedua : tahap berfikir  Mendengarkan secara efektif : kitaperlu menjadi pendengar yang kompeten. Kita perlu berusaha mendengar dan mengerti perspektif pihak lain. Langkah-langkah yang menunjang adalah : a) Pernyataan-pernyataan yang bebas : yakni praktek yang dianjurkan untuk mendesak agar pihak lain membuat pernyataan secara umum dan jelas, lalu secara bebas pula membuat pernyataan, dan memastikan bahwa pernyataan itu jelas bagi mereka. Tidak berdebat satu sama lain. b) Membuat catatan : bantuan yang baik untuk berkonsentrasi. c) Catatlah komunikasi non verbal si pembicara dan tanggaplah terhadap pola anggukan, ekspresi, gerakan tangan dan kontak mata pihak lain. d) Mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan kejelasan. e) Memberi umpan balik pemahaman kita mengenai apa yang dikatakan oleh pembicara.  Mengatasi hambatan “ Bahasa Kedua “ : orang yang harus bernegosiasi dalam bahasa asing seringkali merasa tidak beruntung. Mereka yakin bahwa terdapat hambatan bahasa yang mendominasi dan mengganggap komunikasi mereka. Alasannya terletak pada kenyataan bahwa masing-masing pihak senantiasa sadar mengenai persoalan komunikasi lebih sadar daripada negosiator yang menggunakan bahasa sendiri.
31 4. Dampak Pribadi Negosiator Dampak pribadi ini tergantung pada cara yang digunakannya untuk menyajikan pandangan-pandangannya. Ia membutuhkan keterampilan untuk menggunakannya :  Suara : suara mempunyai 4 variabel, yaitu : kecepatan langkah bicaranya, tinggi suara, kekuatan/volume, dan perubahan volume dapat sangat berpengaruh.  Keterampilan non-verbalnya : penggunaan kontak mata. Terdapat sejumlah kontak mata tertentu yang secara intuitif diakui orang sebagai sesuatu yang perlu dan diinginkan dalam hubungan mereka. Kontak mata yang terlalu banyak/terlalu lama akan memalukan bagi kedua belah pihak, sedangkan kontak mata yang terlalu sedikit akan mengurangi pengaruh negosiator dan efektivitas komunikasi diantara kedua belah pihak. Gerakan badan terutama penggunaan tangan menimbulkan pengaruh tambahan yang sangat ekspresif. Gerakan ini dapat memperkuat pesan lisan, membantu dalam mempertahankan konsentrasi pihak lain, dan menambahkan semangat serta energi pada kelanjutan pertemuan. Wajah dapat mengungkapkan rasa senang / persahabatan / kebahagiaan / keheranan / ketakutan / penderitaan / marah / jijik  Ketenangan, diam : suatu keheningan yang harus dipecahkan oleh penanya. Suatu keheningan yang berpengaruh kuat. Dan akhirnya dalam keterampilan dampak pribadi ini.  Alat peraga : Kita sampai kepada alat-alat peraga. Alat peraga itu bisa sangat berkuasa dan harus digunakan secara hati-hati. Bahaya pokok terletak dalam pemberian terlalu banyak alat peraga. Alat peraga dapat berupa : catatan, gambar atau diagram yang dibuat oleh salah satu anggota kelompok itu juga yang sekaligus memberikan penjelasannya sewaktu menggambarkannya. Alat peraga itu akan menarik perhatian mata/energi/konsentrasi dan hal-hal lain yang ada dalam ruangan itu kearah si penyaji.
32 BAB 7 Menyiapkan Diri Untuk Negosiasi Adalah sangat penting jika strategi kita mengarah pada kerjasama demi keuntungan bersama. Maka sangatlah penting bahwa kita meletakkan dasar yang kuat pada permulaan pertemuan negosiasi itu. Tetapi sebelum kita dapat meletakkan dasar yang kuat kita harus menyiapkan lahannya dengan baik. Ada dua macam seruan yang berulangkali bisa didengar dari para negosiator. Disatu pihak mereka berkata “ Kami sama sekali tidak punya cukup waktu untuk menyiapkan pertemuan dengan pantas “. Sebaliknya setelah pertemuan mereka berseru, “ Wah benar-benar ini telah mengajar saya untuk lebih berhati-hati dalam persiapan saya “. Kita akan membahas masalah itu dalam bab ini dengan membuat 3 macam asumsi : a. Bahwa negosiator harus mempelajari permasalahan dalam isi negosiasi. Yakni pembeli harus menyelidiki semua spesifikasi, jumlah, persaingan pasar, harga pasar, dll. b. Bahwa negosiator mengenal dengan baik peraturan yang berlaku didaerah negosiasi. Peraturan yang berlaku dalam perusahaan untuk pembelian atau penjualan, perdagangan, dan atau peraturan internasional yang berlaku, masalah-masalah hukum yang penting. c. Kita beranggapan bahwa perjanjian itu dapat diselesaikan dalam satu atau dua pertemuan. Bab ini akan memberikan saran-saran mengenai :  Melaksanakan Persiapan Awal : Pihak yang lain datang kepertemuan tidak hanya membawa pengetahuan mengenai fakta dasar, ia membawa juga cara melaksanakan dari pihak kita dan maksud balasannya. Guna membantu dia untuk mengambil sikap dan informasi yang tepat sebelumnya kita perlu menyelidiki sejauh mungkin tujuan pertemuan itu dan agenda yang akan dibahas, ini dapat dilakukan dengan surat- menyurat, telephon, atau berbagai negosiasi besar dengan berbagai pertemuan persiapan diantara para wakil dari kedua belah pihak. Namun tetap masih ada persiapan awal yang dapat kita gunakan untuk mempengaruhinya. Cara kita berkomunikasi sebelumnya perlu mengungkapkan perhatian kita dalam berurusan dengan dia, integritas kita, kemauan kita untuk bekerjasama. Kita perlu menerapkan asas-asas komunikasi diantara orang-orang yang saling berjauhan untuk menciptakan harapan yang paling positif : harus cepat dan sopan, jelas, ringkas dan benar. Kita juga harus peka mengenai volume pekerjaan persiapan kita. Untuk organisasi lain dimana formalitas berperan sangat penting dibutuhkan suatu perincian yang cermat dalam pertukaran informasi tersebut. Dalam melaksanakan persiapan pentinglah membantu pihak lain menyiapkan dirinya untuk negosiasi dan untuk memastikan bahwa dia
33 memasuki ruang negosiasi itu dengan ancangan kedepan demi suatu hubungan yang diperlukan sekali.  Ancangan Umum Dalam Perencanaan Negosiasi : Pada prinsipnya persiapan untuk negosiasi harus mengarah pada suatu perencanaan yang sederhana dan spesifik namun tetap luwes. Perencanaan itu harus cukup sederhana, sehingga memungkinkan negosiator mengingat pokok-pokok permasalahannya dengan mudah. Pokok-pokok tersebut bagian terpenting dari perencanaan ini harus sangat jelas dalam benaknya sendiri. Sedemian jelasnya sehingga ia dapat menangani isi negosiasi yang berat itu dengan pihak lain (yang menuntut sejumlah besar energi kesadarannya), pada waktu yang sama tanpa disadari mampu mengaitkan dengan perencanaan itu. Perencanaan harus fleksibel, negosiator harus mampu secara efektif mendengarkan pihak lain melihat hubungan antara pemikiran pihak lain dengan perencanaannya sendiri dan dapat menyesuaikan secara luwes. Negosiator harus memburu informasi, membaca sepintas saja informasi yang ada dalam arsip, bicara dengan sejumlah kolega yang menaruh minat dalam negosiasi itu (masing-masing memberikan gambaran yang berbeda). Tujuan dari tahap ide adalah membuat suatu peninjauan kembali mengenai bidang negosiasi dan sekaligus untuk menjernihkan pikirannya.  Inti Dari Rencana Perundingan : Pengendalian setiap pertemuan tergantung pada unsur TPL yang telah kita identifikasi dalam bab 2 : yaitu tujuan dari pertemuan, perencanaan untuk pertemuan, dan langkahnya. Unsur kepribadian perkenalan mengenai orang itu dan perantaranya menjadi rutin bukan menjadi bagian dari perencanaan spesifik dari pertemuan tertentu. Persiapan kita harus mencakup unsur TPL itu. Tujuan dinyatakan dalam satu kalimat yang dapat ditawarkan pada pihak lain sebagai “ Pandangan kami mengenai tujuan dari pertemuan ini “ tujuan ini harus merupakan “ Pandangan kami yang diungkapkan “ dan tidak harus sama dengan kalimat tesis. Perencanaan / agenda harus tetap dijaga agar sederhana, dan langkah juga harus ditaksirkan “ Berapa lama “. Dalam sesi berikutnya urutan yang sama mungkin menjadi tawaran kami-tawaran mereka-hal yang tumpang tindih dan masalahnya-tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan persoalan. Setelah perencanaan itu diselesaikan kita harus menambahkan pada “ Puncaknya “ suatu pernyataan tentang tujuan, dan akhirnya perencanaan itu perlu disarikan dalam kata- kata kunci yang dicetak pada sebuah kartu pos. Tujuan dari tahap akhir perencanaan ini adalah agar negosiator mempunyai sebuah dokumen yang siap pakai dalam ruang negosiasi. Dengan mengikuti pekerjaan persiapan ini, negosiator memasuki ruang negosiasi dengan persiapan yang matang baik untuk menguasai proses proses negosiasi maupun untuk mengungkapkan kedudukannya sendiri.  Persiapan Fisik : Dalam bagian ini kita akan melihat sepintas lalu pada ruang negosiasi, tata letak ruangannya dan kebutuhannya akan jasa pelayanan. Ruang negosiasi itu sendiri memerlukan adanya berbagai fasilitas yang menunjang (cahaya, pemanasan, udara, tidak ribut). Proses negosiasi lebih bersifat saling menentang, maka
34 pada umumnya kedua belah pihak akan berkumpul pada samping meja yang berhadapan. Ini disebabkan baik oleh sebab-sebab psikologis maupun praktis. Secara psikologis suasananya semua bersama melawan “ Pihak Lawan “. Secara praktis masing-masing mungkin ingin melihat catatan mereka tanpa terlihat oleh pihak lain atau mungkin mereka ingin duduk bersama-sama sehingga dapat tukar-menukar catatan dalam tim mereka. Bukan saja bentuk meja yang penting, tetapi ukurannya juga. Perlu adanya jarak yang menyenangkan diantara tempat duduk orang per orang atau kelompok. Jika kedua belah pihak duduk lebih berdekatan sedikit maka suasananya akan menjadi lebih hangat dan jiak mereka duduk terlalu dekat mereka merasa kurang enak dan gerah, sebaliknya jika jarak duduk terlalu jauh maka kedua belah pihak menjadi jauh dan terjadilah diskusi akademis yang kering.  Selain persoalan ruang dan perlengkapan perabotnya tuan rumah perlu mengadakan persiapan yang pantas untuk makanan dan kenyamanan pihak lain. Penyediaan ruang yang dapat digunakan oleh pihak lain untuk beristirahat disertai berbagai fasilitas lain seperti : mesin ketik, telex, dan telephon akan mencerminkan suatu kehormatan tersendiri.
35 BAB 8 Ancangan “ Demi Keuntungan Kita “ Kerapkali beralasan bagi negosiator untuk berkonsentrasi dalam upaya mendapatkan transaksi terbaik bagi pihaknya. Mungkin dia sedang bernegosiasi dalam situasi dimana ancangan ini akan memberikan hasil-hasil terbaik atau dia mungkin bernegosiasi dengan pihak lain yang perilakunya memaksanya untuk beroperasi dengan cara ini. Guna membantu mengembangkan ancangan tersebut, bab ini akan membahas : a. Sikap yang dituntut oleh strategi ini b. Metode dasar c. Membuka demi keuntungan kita d. Berlaku demi keuntungan kita Sikap Sasaran kita sekarang adalah bernegosiasi demi keuntungan kita. Ini tidaklah berarti demi “ Kerugian Pihaknya “. Perbedaan ini “ Untuk Tidak Merugikannya “, demikian penting sehingga kami mulai melukiskannya dengan sebuah cerita pendek. Menurut pendapat saya sebuah transaksi yang adil haruslah memuaskan bagi kedua belah pihak atau sama-sama tidak memuaskan Metode Dasar Kepuasan pihak lain tidaklah sesuatu yang mutlak. Ini tergantung cara dia menilai segala sesuatunya. Oleh karena itu sikap yang melandasi negosiasi “ Demi Keuntungan Kita “ bukannya bahwa negosiasi itu merugikan pihak lain, tetapi lebih-lebih adalah mencari cara terbaik (demi kepentingan kita) yang sedapat mungkin memberikan kepuasan kepada mereka. Maka negosiator yang terampil yang bekerja keras demi keuntungannya sendiri selalu berusaha mempengaruhinya cara pihak lain menilai segala sesuatunya. Menguak Keberuntungan Kita Dalam gaya negosiasi ini, kita masing-masing akan benar-benar berusaha mengenali cara bagaimana kita dapat memberikan kepuasan kepada pihak lain sekaligus memperoleh keuntungan yang kita inginkan. Karenanya kita harus tahu dengan jelas keuntungan apa yang kita inginkan. Kita harus mengancang negosiasi itu dengan serangkaian sasaran yang mantap. Sasaran itu jelas, tepat, dan sedapat mungkin dituangkan dalam angka-angka. Persiapan kita perlu sistematik sekali. Persiapan itu harus mengarahkan kita pada tujuan dan sasaran yang lebih tepat dibandingkan dengan waktu kita mencari negosiasi yang kreatif. Dalam negosiasi itu kita selalu menaruh perhatian pada upaya mencari dimana letak perhatiannya dan dimana kita dapat memberikan kepuasan dengan cara yang paling mudah kepadanya.
36 Tahap pembukaan yaitu “ Menciptakan Iklim “ tetaplah penting tetapi tidak sepenting dulu. Kita tetap memerlukan beberapa periode pencairan suasana, sehingga kita dapat berkomunikasi dengan pihak lain dan berhubungan dengan mereka. Namun kita tidak perlu lagi menciptakan suasana yang ramah dan penuh kerjasama, cukuplah suasana yang menyenangkan, mantap dan praktis. Namun perhatian kita tidak lagi terpusat pada upaya mendapatkan persetujuan. Ini berarti bahwa dengan membuka suatu negosiasi demi keuntungan kita, lebih sedikit energi yang akan kita berikan pada tahp-tahap pembentukan iklim dan proses pembukaan dibanding sebelumnya. Kitapun akan sampai pada persoalan ini negosiasi secepat mungkin. Perilaku Yang Menunjang Keuntungan Kita Dalam negosiasi gaya ini, yang mulai dengan pandangan yang tepat mengenai sasaran kita, kita juga akan memperpendek tahap eksplorasi kita. Tentu saja kita masih perlu mengambil banyak langkah untuk membangun suatu perjanjian yang prospektif, akan tetapi perhatian kita untuk bekerja secara kreatif dengan pihak lain dalam membentuk suatu perjanjian makin berkurang. Dari jenis perjanjian yang kita harapkan ini akan lebih banyak perhatian dicurahkan untuk mendapatkan keuntungan bagi kita sendiri. Segera kita samapai pada tahap pemilihan persoalan dan ini akan menjdai bidang pokok pertama usaha kita mengembangkan keterampilan baru. Pilihan dan urutan permasalahan yang akan dibahas dalam bagian kedua seringkali menjadi suatu ronde persiapan negosiasi. Pemberian prioritas pada pokok-pokok acara dalam agenda itu oleh banyak orang dianggap sebagai pertarungan pembukaan yang menentukan dalam negosiasi. Orang-orang yang telah membahas mengenai persoalan ini mempunyai urutan kesayangan dalam pemilihan permasalahan dan mereka sependapat dalam pandangannya : a. Pertama-tama kerjakan satu masalah yang tidak terlau penting bagi kita, yang dapat membantu kita memberikan konsesi dan menunjukan kesediaan kita unutk kompromi b. Lalu masalah lain yang tidak terlalu penting yang dapat menguji pola negosiasi dan konsesi mereka c. Sebuah permasalahan yang sangat penting bagi kita (tetapi tentu tidak keliatan sedemikian penting) d. Lalu masalah pokok lainnya diikuti oleh masalah-masalah yang lebih kecil e. Tinggalkan satu masalah kecil sampai saat akhir yang dapat kita gunakan sebagai dasar ketika tanda akhir itu hampir selesai Tahap-tahap penjajagan atau penyelidikan, penawaran tawar-menawar dan penyelesaian tentu saja harus diselesaikan, namun polanya mungkin berupa penyelesaian setiap tahap dan permasalahan pertama (misalnya tentang harga), kemudian baru masing-masing tahap dari permasalahan kedua (misalnya penyerahan) dan seterusnya (pola vertikal). Komunikasi tetap merupakan hal yang penting sekali, sesungguhnya jika negosiasi diarahkan demi keuntungan sendiri-sendiri semakin besarnya kemungkinan bahwa kedua belah pihak akan cekcok.
37 Dalam proses pelaksanaan negosiasi perhatian kita akan terarah demi keuntungan kita sekaligus memberikan kepuasan kepada pihak lain. Pihak lain tidak akan puas hanya dengan penyelesaian masalah secara mudah yang kita berikan.
38 BAB 9 Penawaran Perencanaan untuk bab ini adalah membagi-bagi pokok bahasan tentang penawaran itu dalam 4 bagian : 1. Penyamarataan 2. Pilihan atas penawaran pembukaan 3. Penyajian penawaran 4. Kesediaan menanggapi Penyamarataan Pola penawaran dan tawar-menawar oleh banyak orang dilihat sebagai inti dari proses negosiasi. Bila orang berpegang pada pandangan ini maka cara mereka bertindak akan membawa penawaran dan tawar-menawar menjadi inti dari proses tersebut. bahkan seandainya negosiator lebih tertarik pada kreatifitas pun, keterampilan memberikan penawaran dan tawar-menawar itu tetap sangat penting. disatu pihak mereka mempunyai potensi untuk kalah atau memenangkan proyek dan dilain pihak menang entah dengan mendapatkan laba atau kerugian. Saya tetap percaya sekali bahwa pedoman terbaik untuk mengambil keputusan mengenai penawaran adalah penilaian komersial dari orang-orang komersial yang berpengalaman. Tentu saja terdapat berbagai ancangan lain termasuk sejumlah teori yang luas tentang penawaran. Hal ini terdapat terutama dalam tulisan-tulisan ahli ekonomi dan ekonometri. Inti teori ini adalah bahwa suatu penawaran harus dibuat pada titik kombinasi terbaik antara “ Kegunaan bagi penawaran “ dan “ Kebolehjadian suksesnya “. Secara intelektual cara ini memuaskan dan terhormat namun untuk tujuan yang praktis cara ini dianggap tidak banyak membantu oleh kebanyakan negosiator. Namun dalam buku ini perhatian kita akan lebih tertuju pada keterampilan-keterampilan praktis, karena itu kita membutuhkan pedoman penawaran yang lebih praktis. Pilihan Penawaran Pedoman untuk bernegosiasi demi keuntungan kita adalah mulai dengan penawaran tertinggi yang dapat dipertahankan (bagi pembeli istilah yang sesuai dengan itu tentu saja “ tawaran terendah yang dapat dipertahankan “). Penawaran awal “ Yang paling tinggi “ karena : a. Penawaran awal menentukan batas tertinggi yang dapat kita inginkan. Sekali telah ditetapkan kita tidak dapat menaikkannya lagi pada tahap kemudian. b. Penawaran pertama kita mempengaruhi pihak lain dalam menilai tawaran kita itu c. Penawaran yang tertinggi memberikan kemungkinan untuk bergerak yang lebih leluasa selama tahap-tahap tawar-menawar.
39 d. Penawaran awal benar-benar berpengaruh pada penyelesaian akhir. Semakin tinggi keinginan kita, semakin banyak yang akan kita capai. Penawara tertinggi yang dapat dipertahankan bukanlah angka mati, melainkan suatu angka yang ada hubungannya dengan keadaan tertentu. Khususnya merupakan suatu angka yang berhubungan dengan cara beroperasi pihak lain. Jika kita menghadapi banyak persaingan maka kita harus menyesuaikan penawaran pembukaan kita untuk diundang meneruskan negosiasi itu. Jika kita sudah menjalin hubungan yang ramah dengan pihak lain maka mungkin untuk jangka panjang kita akan mengetahui gaya operasi mereka dan tingkat kerjasama yang dapat kita harapkan kita mengetahui tingkat kebijakan kita dalam membuat penawaran. Untuk setiap pokok penawaran awal haruslah paling tinggi yang dapat dipertahankan. Kita yakin bahwa dalam negosiasi demi keuntungan kita, kita akan didorong pihak lain untuk berkompromi mengenai satu atau dua masalah, kita tidak bisa tahu pasti permasalahan yang mana sampai negosiasi itu sudah berjalan, kita harus berkeinginan tinggi dalam semua permasalahan itu dan tetap mempertahankan ruang gerak yang leluasa untuk bertindak. Penyampaian Penawaran Penawaran awal harus disampaikan dengan tegas, tanpa syarat, tanpa ragu-ragu, dengan demikian penawarn itu memberikan kesan keyakinan diri dari pihak yang bernegosiasi. Penawaran itu harus dinyatakan dengan jelas sehingga pihak lain mengetahui persis apa yang kita minta. Tiga pedoman pokok mengenai cara mengajukan penawaran yaitu : tegas, jelas, tanpa komentar. Masih terdapat sedikit pertentangan mengenai siapa yang pertama harus mengajukan penawaran ini. Apakah keuntungan atau kerugian melakukan penawaran lebih dulu. Keuntungan dikaitkan dengan penentuan pengaruh. Pihak yang pertama mengajukan penawaran adalah yang pertama menentukan batas-batas penyelesaian dan kerugian ialah jika pihak lawan mendengar penawaran awal kita itu, mereka dapat membuat penyesuaian akhir menurut pemikiran mereka. Mereka telah mendapat unsur baru dari informasi tentang titik mulai kita dan dapat mengubah penawaran mereka sendiri untuk dapat keuntungan baru. Kerugian lain lagi ialah bahwa pihak lain mungkin coba memaksa kita untuk mengikuti pola “ Ikutilah pimpinanku “, maksudnya mereka mungkin memusatkan perhatiannya untuk menyerang penawaran kita, terus mendesak kita tanpa memberikan informasi apapun pada kita mengenai kedudukan mereka sendiri, ini harus kita lawan. Kita harus membuat mereka menawar dan tidak membiarkan negosiasi merosot menjadi suatu pertarungan yang didasarkan atas penawaran kita yang pertama. Sifat Menanggapi Dalam menanggapi tawaran pihak lain perlulah membedakan antara kejelasan dan pembenaran. Negosiator yang kompeten pertama-tama akan memastikan bahwa dia mengetahui apa yang ditawarkan oleh pihak lain. Secara tepat. Dia akan mengajukan pertanyaan apapun yang diperlukan untuk memastikan bahwa dia mendapat gambaran yang
40 tepat. Dia akan memastikan pihak lain mengetahui bahwa pertanyaan-pertanyaan tersebut menuntut penjelasan bukannya pembenaran, dan sekali ia puas ia meringkaskan pengertiannya tentang penawaran pihak lain untuk mencek efektivitas komunikasi diantara mereka. Pada tahap pihak pertama harus menghindari pertanyaan yang menuntut dia membenarkan posisinya. Dia telah mengajukan penawaran, dan dia mempunyai hak penuh untuk mengetahui apa yang akan ditawarkan oleh pihak lain sebagai balasannya.
41 BAB 10 Tawar- Menawar Kepuasan itu tidaklah mutlak. Kepuasan tergantung pada cara orang menilai barang atau sesuatu. Dengan bernegosiasi demi keuntungan kita berarti harus melakukan tahap tawar-menawar sedemikian rupa sehingga pihak lain mendapat kepuasan. Kita perlu memberikannya sedikit gula-gula tambahan yang kurang kita perhatikan, asal kita dapat mengamankan bagian terbesar dari buahnya untuk kita sendiri. Tawar-menawar demi keuntungan kita haruslah hati-hati agar tidak memberikan dia terlalu banyak gula-gula itu sedemikian cepat. Sebab dia akan lebih menikmati beberapa porsi kecil sedikit demi sedikit daripada suatu porsi yang besar sekaligus dan mungkin karena dia hanya mau bagian buahnya itu. Tawar-menawar demi keuntungan kita berarti bahwa kita harus memperhatikan suatu transaksi yang adil dimana kedua belah pihak sama-sama puas atau sama-sama tidak puas. Guna memberikan suatu kerangka kerja untuk keterampilan tawar-menawar tersebut bab ini akan membahas :  Langkah-langkah yang harus kita ambil pada permulaan  Cara mempengaruhi perjanjian atau transaksi  Membuat konsesi  Memecahkan suatu impas  Menuju penyelesaian Pada Permulaan Pada waktu kita memulai proses tawar-menawar kita perlu mengambil dua langkah berikut ini :  Melangkah jelas  Menilai situasi Mendapat gambaran yang jelas tentanf persyaratan yang diajukan pihak lain sejak permulaan adalah sangat penting. kita harus mendapat gambaran yang jelas mengenai apa yang ditawarkannya, setidak-tidaknyakita harus telah melakukan hal itu pada tahap penawaran. Namun pada waktu itu, perhatian kita yang pokok adalah mendapatkan gambaran yang jelas mengenai apa yang ditawarkannya, tanpa ambil pusing dahulu mengapa dia membuat penawaran demikian. Untuk mendapatkan kejelasan ini, maka pedoman perilaku kita haruslah :  Periksa setiap pokok penawarannya, tanyakan mengapa, tanyakan seberapa pentingnya pokok tersebut.  Jangan pernah berspekulasi tentang pendapatnya atau tentang motif-motifnya.
42  Catatlah jawaban-jawabannya tanpa komentar, perhatikan posisi kita, jauhilah untuk tidak terlalu dalam atau cepat-cepat menyelami setiap masalah, dan pertahankan posisi itu pada ajang yang luas. Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai posisi kita dalam tahap tawar- menawar, kita harus membatasi jawaban kita sesedikit mungkin, berikan pokok-pokok penting yang dimintanya dan jangan memberikan komentar atau pembenaran berpanjang lebar. Setelah kita selesai meluruskan pemikiran kita, sampailah kita pada tahap dimana kita perlu menafsirkan situasi, dimana kita harus :  Menilai perbedaan diantara kita  Mengalisis posisi sebenarnya dari pihak lain  Mengambil keputusan pertama  Bersiap-siap untuk ronde berikutnya Perbedaan diantara kedua belah pihak akan selalu ada, perbedaan-perbedaan itu dapat digolongkan dalam tiga kategori yaitu :  Imajiner : yang ditemukan atau yang sungguh nyata. Perbedaan-perbedaan imanjiner timbul jika kedua belah pihak tidak mengerti betul-betul apa yang dikehendaki oleh masing-masing pihak.  Perbedaan-perbedaan yang ditemukan atau dibuat timbul jika salah satu pihak menciptakan gertak sambal. Upaya merinci pendirian atau penawaran tertentu semata-mata untuk memperoleh ruang gerak guna mengambil langkah negosiasi selanjutnya.  Setelah menilai berbagai perbedaan yang ada diantara kita sedapat mungkin kita perlu mengalisis posisi sebenarnya dari pihak lain. Disini kita harus berhati-hati karena kita tidak dapat mengetahui secara pasti apa yang sesungguhnya mereka inginkan. Langkah-langkah dalam menyiapkan tawar-menawar secara timbal balik itu :  Mengidentifikasikan permasalahan  Menafsirkan gaya mereka  Menganalisis masalah-masalahnya  Menyiapkan posisi tawar-menawar  Membuka setiap pertemuan negosiasi dengan satu ronde baru dalam pembentukan iklim dan menyetujui prosedurnya  Mengakhiri setiap ronde dengan menetapkan cara-cara penyelesaian kesulitan yang ada Mempengaruhi Perjanjian Ada dua cara yang dapat kita gunakan untuk mempengaruhi perjanjian itu, yaitu : a. Mempengaruhi negosiator : begitu banyak hal yang harus dikatakan sehubungan dengan ciri lambat, cermat, teliti, dan mendorong pihak lain untuk memimpin dengan
43 inisiatifnya, sedangkan kepintarannya saja belumlah cukup untuk mendapatkan sahabat atau mempengaruhi orang lain. b. Mempengaruhi situasinya : selain mempengaruhi orang lain, kita juga harus mempengaruhi situasi, kita perlu membantu pihak lain agar sampai pada suatu penyelesaian potensial, untuk itu kita dapat menawar :  Perjanjian atau transaksi yang berlainan  Perjanjian serupa namun dengan kondisi yang lebih baik untuk dia  Kesediaan untuk mempertimbangkan pemberian syarat penawaran yang lebih baik sebagai imbangan atas penawarannya  Cara-cara menilai yang lain  Rencana/jalan yang lain menuju penyelesaiannya  Masalah-masalah terpaket yang disajikan dengan cara baru  Perubahan dalam bentuk perjanjian  Suatu peluang baru Dalam proses tawar-menawar akan selalu terdapat resiko buntu demikian, tentu saja penggunaan permainan gertak sambal memerlukan keterampilan. Permainan ini diperlukan bila salah satu pihak mengambil posisi yang kita anggap sangat tidak realistik sehingga kita sendiri terpaksa keluar dari batas-batas yang normal. Caranya adalah kita menggertak tentu saja jangan memberi kesan bahwa kita sedang menggertak. Kita harus melakukannya dengan tenang dan dengan keyakinan (meskipun ada resikonya). Membaca Pihak Lain Bagaimana kita dapat mengetahui bahwa pihak lain sedang menggertak ? bagaimana kita mengetahui maksud yang dia katakan itu benar-benar ataukah dia sedang berusaha memperoleh keuntungan tertentu ? Saya lebih bersimpati pada orang yang mengatakannya dengan tersenyum daripada orang yang berwajah dingin. Akan tetapi dapat jadi saya berusaha menggertak dengan keterampilannya. Dalam hal ini saya membuat kesalahan. Beberapa ahli berpedoman teguh pada petunjuk-petunjuk non-verbal. Umpamanya jika melihat pihak lain menyilangkan tangannya, ini berarti bahwa dia menolak apa yang anda katakan, kemudian juga jumlah kedipan mata, kebanyakan orang mengedipkan matanya antara 4-8 kali permenit, dalam keadaan tertentu terutama dalam keadaan tegang, jumlah kedipan mata itu bertambah. Beberapa ahli menasehatkan agar kita menaruh perhatian pada perubahan jumlah kedipan mata itu. Saya tetap yakin bahwa kita dapat mengkomunikasikan suasana, langkah, semangat, tenaga, emosi, namun kitapun dapat bertindak, karenanya saya tidak yakin mengenai kasus perlunya penggunaan banyak energi untuk memperhatikan perilakunya.
44 Pola Konsesi Prinsip-prinsip yang mengatur konsesi dalam tawar-menawar adalah :  Suatu konsesi oleh satu pihak harus ditanggapi dengan konsesi pihak lain  Kecepatan langkah dalam pemberian konsesi haruslah serupa diantara kedua belah pihak  Kita harus memperdagangkan konsesi kita demi keuntungan kita  Kita harus membantu dia agar melihat setiap konsesi kita itu sebagai sesuatu yang penting  Bercita-cita tinggi  Bergerak dengan kecepatan langkah yang sudah terukur menuju titik penyelesaian yang telah diproyeksikan Memecahkan Suatu Impas Bagaimana kita dapat mengatasi jika kedua belah pihak sangat berbeda pendiriannya dan mereka menolak kompromi dalam bentuk apapun ? pedoman pertama tentu saja adalah mengelak, namu jika benar-benar berada pada jalan buntu, maka kita memerlukan penanganan untuk mengatasi berbagai perbedaan nyata yang terdapat diantara kita. Prinsip yang mendasari penanganan ini haruslah mencerminkan realitas kehidupan dan sikap manusia. Kredibilitas individual ini adalah semacam muka atau wajah negosiator. Para negosiator selalu berusaha mempertahankan muka mereka, status mereka, kredibilitas mereka dan rasa harga diri mereka terhadap orang lain. Kita harus selalu berusaha agar pihak lain dapat memberikan konsesi tanpa kehilangan mukanya. Bentuk pertama dalam menangani perselisihan ini adalah mempertahankan kelancarannya. Kita telah melukiskan suatu negosiasi mengenai masalah harga seolah-olah harga merupakan satu-satunya variabel yang dinegosiasikan. Bentuk timbal balik ini hanya mungkin jika kedua belah pihak telah bernegosiasi secara lateral (atas dasar suatu ajang luas), tentu atas semua persoalan (harga, penyerahan, kualitas, persyaratan, dll). Prinsip kedua adalah carilah jalan keluar yang mudah.umpamanya para negosiator mungkin terlalu terlibat dalam perselisihan mereka tentang harga. Masing-masing pihak mungkin menjadi demikian terikat sehingga ada kemungkinan mengalami jalan buntu, namun perselisihan itu mempunyai jalan keluar yang mudah jika yang diperbedatkan hanyalah harga. Ketiga gunakanlah sisa waktu. Entah dalam bentuk masa istirahat dalam suatu negosiasi atau sebagai masa istirahat diantara pertemuan, dan setelah itu dimulai lagi (apakah setelah suatu masa istirahat yang pendek atau interval yang lama) anjurkan membuka dengan kesepakatan prosedur terus beranjak pada pernyataan-pernyataan penjajagan.
45 Menuju Penyelesaian Kedua belah pihak mulai sadar bahwa penyelesaian sudah diambang pintu. Datanglah suatu suasana baru yakni tumbuhnya vitalitas dan energi yang mereka rasakan menjelang puncak akhir negosiasi mereka. Pada tahap ini masing-masing pihak perlu memberikan penawaran terakhir. Ciri-ciri penawaran terakhir ini :  Jangan terlalu ceoat diberikan  Harus cukup besar untuk menandakan suatu penutupan  Jika bernegosiasi demi keuntungan kita, tuntut sampai sen terakhir Dan akhir negosiasi harus : ringkas, buatlah catatan tertulis dan identifikasi kebutuhan akan tindakan dan tanggung jawab.
46 BAB 11 Taktik “ Demi Keuntungan Kita “ Tujuan pokok kita dalam tahap ini adalah meneruskan negosiasi demi keuntungan kita sekaligus menawarkan kepuasan yang paling besar pada pihak lain. Untuk membantu kita mencapai sasaran ini ada serangkaian taktik yang sekali-kali dapat kita gunakan. Beberapa diantaranya merupakan taktik baru sedang yang lain telah disebut dalam bab 5, namun sekarang harus digunakan secara lain. Sehubungan dengan rangkaian taktik baru itu akan kita bahas :  Bagaimana menggunakannya  Bagaimana pihak lain bereaksi  Implikasinya untuk negosiasi itu  Keuntungannya  Kerugiannya  Taktik-taktik balasan Berpura-pura Berpura-pura ini mencakup pemusatan perhatian pada berbagai masalah yang tidak kritis bagi kita dengan tujuan untuk meningkatkan nilainya demi kepuasan pihak lain. Berpura-pura merupakan salah satu taktik yang paling penting sebagai persenjataan untuk bernegosiasi demi keuntungan kita, taktik ini memungkinkan kita memberikan kepuasan dan memelihara hubungan yang positif dengan pihak lain sambil terus mengusahakan hal-hal yang menguntungkan kita. Taktik balasannya : jika digunakan dengan terampil taktik ini sukar dilawan oleh pihak lain. Ini dapat merupakan suatu pengaruh yang positif tanpa resiko besar akan timbulnya kerugian. Kekurangan Wewenang Jika seorang negosiator merasa bahwa dia dipaksa lebih banyak mengalah daripada yang diinginkannya maka dia akan mengatakan bahwa dia tidak mempunyai wewenang untuk menyelesaikan perjanjian itu menurut persyaratan yang sedang dibahasnya. Ini merupakan taktik yang hampir selalu dinyatakan oleh seorang negosiator. Taktik ini dikenal oleh kedua belah pihak sebagai bagian dari cara normal permainan yang sudah dilaksanakan. Selama digunakan secara terselubung taktik ini tidak akan menimbulkan gangguan. Namun penggunaannya menunjukan kurang wewenang secara langsung berpengaruh mengganggu. Kekurangan wewenang seperti ini pada pihak lain akan merupakan suatu kerugian bagi kedua belah pihak, hal ini akan mengganggu langkah dan pola konsesi pihak lain, juga
47 akan menghambat kemampuan pihak pertama untuk mendapatkan keuntungan. Kurangnya wewenang nyata seperti itu pada pihak lain akan merusak efektivitas proses negosiasi. Taktik balasannya : negosiator diberi nasihat untuk mendapatkan kejelasan mengenao situasi pada permulaan, setiapkali mereka takut bila pihak lain menggunakan taktik ini. Setelah menentukan tujuan, perencanaan, dan langkah negosiasi itu dan sebelum memasuki tahap eksplorasi yakni pada saat orang-orang diperkenalkan, ajukan pertanyaan khas : “ Apakah Anda mempunyai wewenang untuk menyelesaiakan persoalan ini ?” , jika kekurangan wewenang diakui setelah negosiasi mencapai tahap lanjut maka pihak pertama harus menggunakan semua pengaruhnya untuk mendapat penyelesaian yang berwenang. Elang dan Merpati Dalam satu tim yang terdiri dari dua orang, seorang anggota memimpin pada tahap- tahap awal negosiasi dan kemudian menyerahkan peranan pimpinan itu kepada koleganya untuk tahap-tahap akhir. Keuntungannya adalah bahwa tim itu dimungkinkan untuk mengajukan tuntutan yang sangat tinggi pada tahap permulaan negosiasi, untuk menyatakannya dengan tegas tanpa ragu-ragu. Lalu sampailah tahap dimana orang yang telah membuat tuntutan itu tidak dapat menarik kembali kata-katanya tanpa kehilangan muka. Maka terbentuklah suatu kubu kuat yang harus dipertahankan oleh orang itu (si elang), sebaliknya merpati dapat tetap tenang saja sekarang dan mencari “Gerakan baru kearah persetujuan”, dan bahkan menunjukkan kesediaan untuk mengalah tanpa mempengaruhkan “muka” pribadinya. Kerugiannya ialah bahwa taktik ini menuntut kerjasama yang sangat erat diantara sepasang negosiator itu. Masing-masing biasanya mempunyai lebih banyak masalah yang tidak dapat dikeluh-kesahkan tanpa menimbulkan persoalan yang makin menambah ruwet kerja tim. Taktik Balasannya : taktik diatas sukar dibalasnya, pihak lain pertama-tama harus kalah secara pelan-pelan, tidak segera saja mundur meskipun menghadapi posisi elang yang mengancam. Namun pada waktu merpati masuk sukar untuk tidak bereaksi secara berlebihan dan mengalah berlebihan karena ancangannya yang lebih masuk akal itu. Ubahlah Keberatannya Menjadi “ Ya Sanggup “ Terimalah pernyataan yang sangat negatif dan bermusuhan dari pihak lain dan ungkapkan kembali padanya dalam bentuk pertanyaan yang hanya dapat dia jawab “ Ya “. Taktik ini jarang sekali digunakan oleh Ernest Hargreaves, namun secara pintar David Crewe sering menggunakannya dan menimbulkan kemarahan orang.
48 Mengapa ? Penggunaan taktik mengapa ini mempunyai nilai positif pada permulaan proses tawar- menawar. Taktik ini membantu kita dalam usaha membentuk gambaran mengenai apa yang sebenarnya dinilai oleh pihak lain. Ini merupakan bagian dari persenjataan kita untuk mengajukan pertanyaan yang dapat dilontarkan pada tahap itu. Taktik Balasannya : dalam memberikan jawabanatas pertanyaan-pertanyaan itu, kita hanya boleh memberikan informasi yang esensial saja. Janganlah kita bercerita panjang-lebar diluar titik itu. Meskipun pada permulaan tahap tawar-menawar pihak lain mempunyai hak untuk mendesakkan persyaratan terbaik yang dapat diperolehnya. Sebaliknya jika pihak lain yang mulai menggunakan pertanyaan “ mengapa “ ini pada saat kita berusaha mengemukakan inisiatif baru atau menawarkan konsesi baru, atau jika dia secara tidak wajar minta pembenaran secara terperinci atas setiap langkah itu, kita akan tersinggung dan menjadi ofensif. Pedoman untuk menggunakan taktik ini tetap sama :  Nyatakan perlunya istirahat itu  Nyatakan alasan untuk istirahat itu  Sepakatilah mengenai lamanya  Hindarkan masalah-masalah yang baru  Buka kembali dengan masa pencairan suasana yang pendek  Buatlah suatu pernyataan pembukaan yang baru Menentukan Batas Waktu Sekali lagi ini merupakan suatu taktik yang berguna dan memungkinkan kedua belah pihak maju kearah tahap dimana semburan energi terakhir nantinya dapat mengatasi berbagai hambatan tanpa melewati energi rendah pada pertengahan negosiasi yang sangat lama itu. Bagaimana Jika Ini merupakan suatu taktik segar yang sekarang mempunyai peran baru. Taktik ini sekarang dipakai pada tahap tawar-menawar, tidak lagi hanya dipakai selama tahap eksplorasi. Taktik ini digunakan untuk mengetahui dimana terletak minat sebenarnya dari pihak lain. Taktik “ Bagaimana ...... jika “ digunakan secara efektif disini untuk mengetahui apa yang sebenarnya dapat memuaskan pihak lain selama tahap tawar-menawar itu. Penyingkapan Sepenuhnya Taktik ini tidak lagi memiliki bajik yang dapat kita nikmati ketika kita bernegosiasi “ Kearah Persetujuan “. Sekarang ini kita bernegosiasi demi “ Keuntungan Kita “ dan kita perlu memastikan bahwa kita memperoleh informasi paling sedikit sama mengenai keinginan dan kepuasan pihak lain seperti yang kita berikan pada dirikita sendiri. Kita memerlukan suatu
49 pola yang terukur dimana penyingkapan informasi itu dilakukan pada tingkatan yang sama. Bila kita membuka informasi itu sepenuhnya berarti kita telah terlalu banyak memberi. “ Yang Saya Dapatkan Hanyalah 60% “ Sewaktu bernegosiasi “ Kearah Persetujuan “, pernyataan tersebut diucapkan secara terbuka dan jujur sebagai suatu langkah kearah identifikasi apa yang merupakan kepentingan kita bersama. Masalahnya sekarang “ Apakah yang harus kita lakukan bersama dalam batas 60% dari harga itu “. Jika bernegosiasi “ Demi Keuntungan Kita “, pertanyaan yang sama tidak perlu sahih benar. Senantiasa mungkin untuk memperoleh uang sedikit lebih banyak. Namun tawaran 60% itu memungkinkan kita memperoleh suatu wawasan yang lebih baik dalam situasi harga pihak lain. Sedikit gertakan merupakan bagian dari pola negosiasi ini. Pelicin Sama-sama penting, sama-sama berarti. Perkumpulan Golf Lagi ini merupakan suatu taktik yang berguna. Lebih-lebih sekarang dalam negosiasi demi “ Keuntungan Kita “ dimana setiap pihak sadar bahwa dia sedang berhadapan dalam permainan gertak sambal. Apakah kita tahu bahwa pihak lain sedang menggertak atau tidak, kita harus selalu curiga. Cara untuk menyelesaikan keraguan yang pasti timbul sewaktu titik impas itu mulai mendekat adalah menarik diri dalam suatu lingkungan yang paling memungkinkan kita untuk mempercayai integritas pihak lain.
50 BAB 12 Memenangkan Pertarungan Sampai sejauh ini pusat perhatian buku ini adalah berbagai keterampilan yang ditemui dalam dua pola negosiasi. Pertama : keterampilan dalam negosiasi mengenai peluang- peluang kreatif dan bergerak “ Kearah Persetujuan “, Kedua : seandainya kemungkinan kreatif itu terbatas, yang diperlukan adalah keterampilan menghasilkan perjanjian yang adil dan yang memberikan kepuasan sama pada kedua belah pihak. Para negosiator kadangkala menemukan pola lain, yakni konfrontasi langsung, suatu pertarungan. Mereka harus disiapkan untuk dapat menangani pola itu jika menemuinya. Dalam membahas keterampilan itu, kita perlu mempertimbangkan :  Kapan metode pertarungan itu digunakan  Sikap dan sasaran dalam negosiasi pertarungan itu  Pola dari sebuah negosiasi pertarungan  Taktik-taktik pertarungan  Alasan balasannya Menggunakan Metode Pertarungan Hakekat suatu pertarungan adalah bahwa salah satu pihak harus “ Menang “ dengan mengorbankan pihak yang lain. Tujuannya adalah menang dan membuat pihak lain kalah. Bahaya penggunaan ancangan ini adalah :  Mengorbankan kehendak baik pihak lain  Kehilangan peluang yang lebih menguntungkan pada masa depan  Merangsang pihak lain untuk balas melawan dan penyerang pertama mungkin dapat kalah  Pihak yang dipaksa menyerah cenderung tidak bersemangat untuk melaksanakan persetujuan apapun yang telah dicapai Bahaya-bahaya tersebut demikian kuatnya sehingga para negosiator yang terampil jarang menggunakan taktik pertarungan amatiran ini. Namun ada suatu dasar pemikirannya : dua macam situasi dimana ancangan pertarungan ini mungkin tidak terlalu banyak mengakibatkan kerusakan. Pertama, negosiasi satu kali selesai bila kedua belah pihak tidak mungkin bertemu lagi. Tidak ada perhatian akan suatu hubungan jangka panjang. Kedua situasi dimana salah satu pihak jauh lebih kuat dari pihak yang lain. Dalam keadaan demikian bijaksana jika kita tahu bahwa kita mungkin mendapat perlakuan demikian dari pihak yang agresif, namun tidak ada alasan bagi kita sendiri jika kita berada dalam posisi kuat untuk menggunakan taktik pertarungan ini. Namun tidaklah selalu hanya bila ada dalih yang cocok kita akan bertemu
51 dengan negosiator yang suka pertarungan itu. Janganlah mencari perkelahian namun bersiaplah untuk itu. Anda harus mampu menggali cara kerja orang yang suka pertarungan dan siap membalasnya. Sikap, Sasaran, dan Metode Sikap orang yang suka pertarungan berasal dari keinginannya yang kuat untuk menguasai. Ia percaya bahwa kekuasaan itu penting dan bahwa “ Kemenangan “ adalah segala-galanya. Dia sangat berorientasi pada tugas dan tidak memperdulikan akibat dari penerapan metodenya pada orang lain. Sarana yang dipakainya benar-benar ampuh, penuh kekuasaan, itu diungkapkan baik oleh perilaku pribadinya maupun oleh taktik negosiasi yang dipakainya. Ia terus berusaha memperkuat kekuasaan posisinya. Metode-metodenya mencakup :  Mencari keuntungan terus-menerus dalam setiap kesempatan  Pada setiap tahap dalam proses negosiasi dia terus-menerus menginginkan keuntungan baru  Setiap penarikan diri harus dilakukan dengan sengaja, pengunduran diri secara taktis yang dirancang hanya untuk mendapatkan kemajuan lebih lanjut  Metode kekuasaan : tuntutannya dalam kecepatan langkah dan besarnya serta kekuasaannya adalah tinggi, sedangkan kesediannya untuk mendengarkan atau mengalah adalah rendah  Berorientasi pada tugas Berikut ini disajikan sejumlah sasaran dan metode pokok dari negosiasi pertarungan : Pola Negosiasi Pertarungan Pola ini hanya memberikan waktu sedikit saja untuk tahap pertama negosiasi. Tidak ada banyak waktu untuk dapat berada pada gelombang yang sama dengan pihak lain atau untuk bersepakat mengenai suatu rencana. Tidak banyak waktu untuk memeriksa minat bersama, malahan identifikasi permasalahan dipercepat dan negosiasi segera memfokus pada masalah pilihannya yang pertama. Pola negosiasi ini dengan demikian adalah “ Vertikal “ menyelami secara dalam permasalahan pertama yang dipilih. Taktik Pertarungan Dia tahu banyak mengenai taktik dan gerakannya serta dapat menggunakannya dengan teratur. Ia mempunyai kumpulan taktik sendiri dan mengagumi (serta coba meniru) taktik-taktik yang telah diterapkan padanya oleh para negosiator lain. Berikut disajikan beberapa dari taktik yang digunakannya itu :
52  Mengorek Sejak Awal : orang yang suka pertarungan memasuki ruang negosiasi, jabat tangan dan mengucapkan “ Selamat Pagi “ pada kita dan segera mulai menyelidiki. Menyelidiki situasi bisnis kita, menyelidiki produk/jasa yang diminatinya, menyelidiki situasi pribadi bisnis kita. Keuntungan yang dicarinya adalah mendapat informasi untuk memperoleh gambaran tentang pihak lain, terutama untuk mengetahui berbagai kelemahan serta titik-titik rawannya, disamping itu dia menentukan posisi kekuatannya sebuah pola kepemimpinan yang agresif.  Mendapat / Memberi : perhatiannya adalah mendapat sesuatu, sebelum dai bersedia memberikan apapun. Memperoleh konsesi besar sebelum dia memberikan konsesi besar, memperoleh informasi sebelum dia memberikan informasi, mendapatkan penawaran dari pihak lain sebelum dia mengajukan penawarannya, mendapatkan kekuasaan untuk menjadi yang nomer satu guna membuat pernyataan pembukaan. Taktik mendapat/memberi yang digunakan oleh negosiator terampil dapat memberikan keuntunga komersil yang positif dalam jangka waktu pendek.  Menunjukkan Emosi : Misalkan Kemarahan : pernyataan yang keras dan emosional mungkin dengan memukul meja, kontak mata, sikap tubuh, gerakan dan suara, semuanya menunjukkan kemarahan  Kawan Jahat / Kawan Baik : taktik ini digunakan oleh sebuah tim yang terdiri dari dua negosiator. Seorang mengambil peranan “ Orang Jahat “, agresif, tuntutan berlebihan, mendominasi, tidak mau bekerjasama, dia mengusai panggung untuk jangka waktu yang lama, sedangkan temannya tinggal diam, setelah dia melunakkan pihak lawan dengan taktik-taktinya, koleganya mengambil peran pemimpin, menawarkan pemecahan soal secara konstruktif, secara pelan berusaha mencapai pengertian timbal balik  Bermuka Dingin : tidak memberikan informasi apapun bedasarkan ekspresi, nada suara, sikap tubuh ataupun gerakannya. Suatu bagian penting dari persenjataan negosiator yang suka pertarungan  Memanajemeni Notulen : menerima tanggung jawab atas pembuatan notulen pada akhir setiap sessi. Melakukan interprestasi yang miring atas apa yang telah disetujui selalu demi kepentingan sendiri. Sikap memasukkan hal-hal aneh “ Yang Masih Harus Disepakati “, biarpun tidak ada waktu lagi untuk membahasnya dalam diskusi, asalkan saja hal yang aneh itu menguntungkan dia  Itukan Pengertian, Bukan Persetujuan : setelah membuat pihak lain mengalah demi tercapainya persetujuan, negosiator ini terus menghindarkan penyelesaian atas persetujuan itu dan meminta konsesi-konsesi lebih lanjut
53  Nilai Lebih Tinggi : jika tidak mampu mencapai persetujuan dengan seseorang negosiator ia akan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk menghubungi pimpinan negosiator itu, jika perlu boss dari pimpinan itu ....... dan seterusnya  Gerakan Yang Memaksa : tentu saja terdapat langkah lain yang dapat digunakan oleh beberapa negosiator, seperti suap, seks, surat kaleng, penyadapan. Kebanyakan negosiator akan menganggap alat-alat itu sangat tidak etis, tetapi orang sedang bernegosiasi tentang perjanjian yang sangat penting menanggung resiko dan perlu sangat waspada terhadap cara-cara demikian Cara-Cara Balasannya Cara-cara yang harus kita ambil untuk melawan negosiator yang suka pertarungan itu dibagi kedalam 4 kategori, yakni : a. Hadanglah dia b. Kendalikan medan pertarungan c. Hadapi taktiknya d. Kembangkan sikap kita Cara yang paling memuaskan untuk menghadapinya ialah dengan menghindari pertarungan itu sebelum berkembang. Jika ini harus dicapai, maka cara-cara ini harus dilakukan selama detik dan menit-menit pembukaan yang sangat kritis itu :  Belokkan pertanyaan pembukaannya  Pertahankan masa pencairan suasana yang netral  Jangan terpancing oleh pertanyaan selidiknya  Jangan biarkan dia mendominasi saat-saat permulaan, apa yang dibicarakan, kapan harus berdiri, kapan harus duduk, dan susunan tempat duduk Kita dapat mengendalikan perkelahian itu jika sedikit banyak kita dapat mengusai medan pertarungan. Dalam istilah negosiasi “ Pengendalian Medan Pertarungan Ini “ berarti pengendalian prosedur negosiasi. Garis-garis pedoman pokoknya adalah :  Carilah bentuk dan rencanakan prosedur itu  Adakan diskusi pembukaan mengenai tujuan, langkah dan perencanaanya  Selalu arahkan dia kembali pada perencanaan yang telah disepakati  Carilah kompromi Yang penting kendalikan proses, kendalikan agar sesuai dengan perencanaan. Peganglah kendali atas apa yang sedang dinegosiasikan dan bagaimana urutan selanjutnya. Tentu saja ia akan jengkel, ia jauh lebih suka bisa bergerak secara bebas tanpa kesusahan. Seorang negosiator pengkelahi yang telah dikerangkeng tidaklah berbahaya seperti yang bebas.
54 Mengatasi Beberapa Taktik : Jika dia menggunakan taktik “ mendapatkan / memberi “ secara timbal balik janganlah kita mengalah. Jika kita meberi sebelum mendapat, maka dia akan beranggapan bahwa ini adalah suatu tanda kelemahan. Kita jangan menyerah, kita mesti menukar setiap potong informasi dengan sepotong informasi, setiap potong kesediaan dengan sepotong kesediaan, setiap potong konsesi dengan sepotong konsesi. Taktik teman baik / teman jahat sukar dikenali dan karenanya sukar ditandingi. Tetapi tentu bila taktik itu telah diketahui pada salah satu babak negosiasi maka kita akan awas terhadapnya dalam babak selanjutnya dan harus berharap entah untuk dapat mengabaikannya atau memisahkan kedua lawan itu Balasan terhadap taktik “ naik lebih tinggi “ ialah dengan menyatakan keberatannya sungguh-sungguh terhadap taktik ini dan dengan mengusahakan agar pimpinan kita sendriri masuk dan menjelaskan kepada mereka bahwa penggunaan taktik itu hanya akan merugikan
55 BAB 13 Kerjasama Tim Perhatian kita dalam bab ini adalah pada tim, pemilihan dan penyusunan tim negosiasi, pemilihan kepala tim, cara tim bekerja, dan pada rekan-rekannya yang tinggal dirumah. Pemilihan danPenyusunan Tim Dalam arti tertentu, besarnya tim harus sesuai dengan pepatah lama mengenai besarnya sebuah komite. “ Jumlah terbaik dari orang-orang yang harus duduk dalam sebuah komite adalah satu “. Persoalan yang timbul dalam upaya menjamin kerjasama, komunikasi diantara para anggota tim, dan memastikan bahwa setiap anggota mempunyai unsur yang memuaskan dalam negosiasi. Semua persoalan untuk memuaskan para anggota tim ini dapat lebih penting dari persoalan bernegosiasi dengan pihak lain itu. Pengetahuan komersial, finansial, informasi pengangkutan para ahli internasional. Kasus dapat dikemukakan bagi selusin atau duapuluh orang yang masing-masing memberikan sumbangan dalam suatu negosiasi internasional. Kalau begitu berapa jumlah yang dianjurkan untuk suatu tim negosiasi ? saya menyarankan agar jumlah itu adalah 4 alasan pokok adalah :  Besarnya kelompok  Pengendalian atas tim  Tingkat keahlian  Perubahan keanggotaan Besarnya Kelompok Ada suatu jumlah maksimum untuk sebuah kelompok kerja seperti komite, jika kelompok kerja itu diharapkan produktif, mempunyai banyak ide, dan setiap orang menyumbangkan sesuatu. Tanpa jumlah maksimum itu, kelompok kerja akan menjadi sangat besar sehingga tidak dapat melibatkan semua orang, minat dan idenya demikian berbeda- beda. Dalam negosiasi, kita berurusan dengan sebuah kelompok yang terdiri dari dua tim dan maksimum delapan orang itu akan dihasilkan dari dua tim yang masing-masing beranggotakan empat orang. Prinsip manajemen menganjurkan bahwa rentang pengendalian untuk setiap manajer yang bekerja dalam keadaan yang dramaris dan berubah-ubah seperti pelaksanaan suatu negosiasi itu adalah tiga atau empat orang. Tingkat Keahlian Tingkat keahlian yang dituntut dalam suatu negosiasi yang panjang yang berlangsung lebih dari beberapa bulan, mungkin saja memerlukan sumbangan dari selusin atau sejumlah
56 perspektif yang bermacam-macam dari setiap tim, tetapi dalam batas-batas suatu pertemuan negosiasi manapun, tidak mungkin akan diambil lebih dari tiga atau empat perspektif yang berlainan. Mungkin dibutuhkan diskusi yang lebih terperinci, yang tidak dapat ditangani oleh pemimpin dengan tiga atau empat orang anggota saja. Umpamanya, mungkin seorang anggota tidak mempunyai cukup informasi yang rinci mengenai perencanaan produksi, persediaan bahan, keterlaksanaan teknis, dan seterusnya. Perubahan Keanggotaan Tidak perlu mempertahankan keanggotaan tim yang sama sejak awal sampai akhir. Sewaktu negosiasi itu berkembang terjadi pulalah perubahan kebutuhan akan bentuk-bentuk keahlian tertentu. Umpamanya, keahlian teknik dan produksi sangat berharga pada tahap- tahap eksplorasi dan kreatif, tetapi tidak perlu lagi pada tahap penyelesaian hukum. Dengan demikian kehadiran para ahli hukum yang harus mengurus seluk beluk penyusun draft negosiasi itu benar-benar merupakan hambatan bagi para anggota tahap kreatif suatu negosiasi. Pemimpin Tim Kaliber pemimpin tim itu penting. pemimpin itu haruslah dipandang memiliki kaliber sama dengan pemimpin tim dari pihak lain. Tanpa kaliber dan kemampuan yang sama untuk dapat berurusan pada tingkat yang sama, pihak kita akan segera ditundukan oleh pihak lain, cenderung menimbulkan keadaan defensi, agresi balasan dan resiko dikalahkan. Namun selain persoalan kaliber itu tidak ada satu gaya pun dari pemimpin yang lebih disukai dari gaya yang lain dalam keadaan manapun. Yang penting adalah bahwa tim tersebut dapat bekerjasama secara efektif. Efektivitas tim itu tergantung pada kemampuan para anggota tim bekerja dengan gaya yang biasa mereka gunakan. Pemimpin yang berani menanggung beban terberat dalam diskusi selama negosiasi. Gaya kepeminpinan perlu mencerminkan gaya perusahaan asal dari tim itu. Tidak ada suatu gaya yang selalu tepat. Peranan itu dapat dipegang oleh orang dari bagian produksi, pemasaran, atau keuangan. Kemungkina terbesar ialah bahwa displin itu terdapat diantara orang-orang dengan keahlian teknis kemungkinan itu lebih kecil. Dukungan Tim Anggota tim haruslah saling membantu, baik secara lisan maupun non-lisan. Pada permulaan suatu negosiasi, kemungkinan besar ada pengaruh dari cara seorang pemimpin tim memperkenalkan para anggota timnya. Terdapat suatu kebutuhan yang besar untuk mendapatkan kepastian bahwa pernyataan tiap orang selama negosiasi diperkuat oleh rekan- rekannya. Dukungan yang kuat secara lisan melalui komentar-komentar seperti “ mutlak benar “ dan “ iya itu benar “ amat dibutuhkan. Secara lisan hal itu diperkuat lagi dengan pernyataan dari persepsi seseorang yang menyokong pernyataan semula.
57 Tim Bayangan di Perusahaan Tim yang bernegosiasi itu membutuhkan dukungan dari orang-orang diperusahaan. Mereka ini sebagian terdiri dari para pimpinan yang akan kita bahas dalam salah satu bab nanti. Mereka itu juga meliputi para sejawatnya, sekereatis dan bawahannya. Tim yang bernegosiasi mungkin perlu berunding dengan tim dirumah ini sebelum mereka berangkat menuju negosiasi sebenarnya. Mereka perlu mencek sampai dimana mereka dapat memperoleh keikatan dari organisasi dan rekan-rekan mereka sendiri secara formal maupun informal. Mereka perlu mengkomunikasikan dan melibatkan para anggota diperusahaan, sehingga mereka dapat mengharapkan dukungan sewaktu mereka pergi. Lebih lanjut perlu diketahui pula kemungkinan adanaya konflik antara tim diperusahaan dengan tim yang sedang pergi. Jenis komflik ini telah diselidiki secara sistematis. Konflik itu nsicaya berkembang jika langkah-langkah pencegahan yang positif tidak diambil. Langkah satu-satunya yang telah terbukti berhasil menghendaki diadakannya kontak pertemuan antara kedua tim, yakni tim yang sedang pergi dan yang sedang diperusahaan. Mungkin juga dengan kunjungan dari duta tim negosiasi atau tim yang tinggal diperusahaan secara berulang-ulang atau sebaliknya duat tim diperusahaan mengunjungi yang sedang bernegosiasi.
58 BAB 14 Berbagai Gaya Negosiasi Negosiator yang terampil yang secara teratur bertemu dengan banyak pihak lain tahu bahwa mereka masing-masing mempunyai gaya bernegosiasi tersendiri. Dia menyesuaikan diri dengan perbedaan itu dan menyesuaikan persiapan serta perilakunya. Dalam kedua bab berikut, kita akan menelaah berbagai perbedaan dalam gaya yang mencerminkan cara kerja berbagai organisasi, kemudian akan kita bahas perbedaan dalam bernegosiasi sehubungan dengan negara dan kebudayaann yang berbeda-beda. Berorientasi Pada Tugas Atau Pada Orang ? Suatu penggolongan gaya organisasi (referensi 2) membedakan antara orang-orang yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada orang. Orang-orang yang sepenuhnya berorientasi pada tugas seluruh perhatiannya dicurahkan untuk mencapai tujuan bisnis. Mereka sama sekali tidak perduli mengenai akibat dari kebulatan tekad mereka atas orang-orang yang berhubungan dengannya. Mereka akan mengejar berbagai sasaran bisnis mereka tanpa kenal lelah, mereka tidak akan segan-segan melewati batas-batas moral. Sebagai negosiator mereka sangat keras, pelawan sedemikian peka terhadap taktik dan tipu muslihat serta ingin sekali memanfaatkan taktik dan muslihat itu secara maksimal. Sebaliknya manajer yang berorientasi pada orang sangat memperhatikan kesejahteraan orang-orang yang bekerja untuk mereka yang beserta mereka atau diatas mereka. Negosiator yang sangat berorientasi pada orang ini tentu saja akan merupakan “ sentuhan lembut “ pada pihak yang berorientasi pada tugas. Teori yang sama mengakui adanya titik-titik tengah antara orientasi penuh pada tugas dan orientasi penuh pada orang itu. Titik-titik tengah itu menjadikan bidang pusat ini dibagi dalam 3 bagian :  Orientasi yang rendah baik terhadap tugas maupun orang  Orientasi tingkat sedang baik terhadap orang maupun tugas  Berorientasi tinggi pada orang maupun pada tugas Jika kita menganalisis ajaran dari mashab pemikiran ini, kita akan melihat bahwa terdapat 3 macam gaya negosiator yang umumnya akan kita temui dalam praktek :  Tipe pejuang, sangat tinggi orientasinya pada tugas  Kolabolator, bertujuan untuk memperoleh segalanya ditempat terbuka, menghadapi berbagai masalahnya dan membuat tarnsaksi yang kreatif  Tipe orang yang suka kompromi, selalu berusaha mencari kompromi untuk menyelesaikan persoalan.
59 Ketiga gaya negosiasi yang sangat berbeda ini dapat kita kaitkan dengan jenis organisasi yang berbeda-beda. Jadi bagaimana ? bagaimana hal ini harus mempengaruhi cara- cara kita bernegosiasi ? Pertama-tama kita harus menyadari bahwa berbagai pola negosiasi itu tertanam secara mendalam pada orang yang kemungkinan besar akan kita temui. Mereka cenderung mengikuti cara mereka yang sudah mapan dalam melakukan apapun. Kedua kita harus mempertimbangkan gaya pihak lain dalam persiapan kita. Situasi yang paling sukar adalah jika kita ingin bernegosiasi “ kearah persetujuan “ atau “ demi keuntungan kita “, tetapi kita menduga akan bertemu dengan negosiator yang terampil dan kita takut dikalahkan. Maka kita harus menyiapkan pertahanan. Pertahanan ini harus mencakup berbagai persiapan untuk penawaran sendiri maupun taktik-taktik yang akan memberikan peluang besar untuk melakukan tindakan. Akibat yang tidak menguntungkan dari persiapan yang kurang adalah bahwa kemudian perhatian kita untuk mengeksplorasi itu rendah, jika kita bertemu dengan pihak lain.dengan persiapan yang cukup, kita akan mempunyai tingkat kesiagaan yang tinggi untuk mengemukakan penawaran kita, dan selajutnya siap membelanya dan menggunakannya taktik-taktik yang telah kita pikirkan. Dengan kata lain bentuk persiapan kita untuk menghadapi para pejuang yang terampilan dalam negosiasi telah mendorong kita ikut menyumbang dalam perkembangan pertarungan itu. Secara lebih positif jika kita mengantisipasi bertemu dengan pejuang yang terampil tetapi yakin pada keterampilan kita sendiri, jika kita tidak takut dikalahkan, maka persiapan kita dan pelaksanaan negosiasi itu tidak perlu didasarkan atas penyiapan pertahanan kita. Dengan demikian sasaran kita untuk tahap pertama negosiasi itu dapat dibatasi pada :  Membangun suatu iklim dan prosedur negosiasi yang cocok dengan gaya kita  Memberikan dan mendapatkan pernyataan pembukaan, yang dibatasi pada catatan umum mengenai berbagai harapan dan ketakutan terhadap negosiasi itu  Berusaha mengendalikan prosedur dan gaya negosiasi  Mengadakan istirahat untuk meninjau kembali dan menyiapkan tahap negosiasi berikutnya  Menilai kembali gaya dan keterampilan pihak lain Bakat Pribadi atau Yang Telah Disistematisasi ? Teori-teori (misalnya referensi 11) membedakan antara gaya probadi dan gaya birokratis. Satu unsur yang bisa ditarik dari teori-teori demikian ialah penegasan kembali akan keinginan untuk mendapatkan gaya yang cocok dengan apa yang telah kita lukiskan sebagai negosiasi “ kearah persetujuan ”, pada dua kategori yang berlainan yaitu : “ Pionir dan Birokrat “
60 Pionir adalah : individu yang kuat, menonjol dalam perusahaannya. Jenis orang ini pandai melihat peluang, melihat pasar dan menghasilkan laba. Dia cenderung menjadi pribadi yang sangat menonjol, pandai melakukan improvisasi, intuitif, dalam pemikirannya, kharismatik dalam kepribadiannya. Negosiator tipe ini penuh dinamik, kuat, siap mengambil keputusan dan memberikan persetujuan. Ia dapat dibedakan terutama dalam cara dia bertindak sebagai pemimpin tim, menjadi pusat perhatian tim, juru bicara tim, mengenai segala masalah, dan orang yang menggunakan anggota timnya untuk mendapat informasi yang kemudian disampaikannya kepada pihak lain. Dengan mendapatkan pengetahuan yang cukup bahwa mereka akan bertemu dengan negosiator “ Pionir “ ini, pihak lain dapat mengadakan persiapannya secara sepadan. Beberapa masalah yang perlu mereka perhatikan :  Perlunya memilih seorang pemimpin tim yang mempunyai kepribadian memadai  Perlunya pemimpin tim kita sendiri mendapatkan penjelasan sungguh-sungguh.  Pekerjaan tim menghendaki bahwa para anggota tim selalu waspada akan perlunya menyampaikan segala fakta dan angka pada pemimpin tim  Seorang anggota tim dapat ditunjuk untuk mengambil alih peranan untuk masalah tersebut demi kemajuan prosedur negosiasi  Pihak kita akan sering memerlukan waktu istirahat untuk komsolidasi informasi, sebagai tanggapan atas arus berbagai hal rinci yang akan datang dari negosiator “ Pionir “ Birokrasi merupakan pola yang paling sering ditemui dalam organisasi besar. Gaya kerja telah disistematisasi. Ada banyak peraturan,pembakuan, perencanaan, dan sejumlah komite. Sejumlah besar pemeriksaan ulang dan pemeriksaan silang. Organisasi diatur menurut sebuah hirarki yang jelas, yang diatur dalam bagian-bagian dan dikoordinasikan oleh sistem, peraturan, prosedur, dan berbagai sasaran. Dalam suatu organisasi yang birokrasi, keuntungan dipetik oleh orang-orang yang mampu mengikuti aturan permainan menurut peraturan. Ini berarti bahwa para negosiator mereka dapat diharapkan memiliki sasaran dan gaya kerja yang birokratis. Sebagai antisipasi bila bertemu dengan negosiator yang birokratis sebaiknya pihak lain memilih sebuah tim yang memiliki kepribadian dan juga pengalaman untuk menangani cara kerja macam ini. Tim akan menemukan bahwa para negosiator birokrat cepat menerima sistem dari ancangan yang kita anjurkan untuk negosiasi itu. Gaya Mana Yang Unggul ? Seringkali saya ditanya “ Gaya mana yang unggul ? “, jawabannya haruslah : “ Gaya yang berbeda menghasilkan macam maslahat yang berlaian pula “. Seorang negosiator Amerika yang baik akan bersedia memberikan 51% dari kue itu. Namun negosiator dari Norwegia yang baik akan memastikan bahwa kuenya lebih besar dari yang mungkin diperolehnya. Jika dua orang Norwegia yang baik bernegosiasi, mereka akan berusaha
61 mendapatkan kuenya sebesar mungkin. Hasil dari negosiasi tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik bagi kedua belah pihak, dimana masing-masing pihak dapat dikatakan telah menang. Jika dua orang Amerika yang baik bernegosiasi maka negosiator yang lebih terampilah yang akan menang, meskipun paling sedikit dia harus memberikan kesan pada pihak lain bahwa mereka tidak “ Rugi “. Jika negosiator yang terampil dan bersemangat kerjasama bertemu dengan negosiator yang bersemangat dan tidak terampil, maka yang akan tampak menonjol adalah yang kompetitif. Tetapi akhirnya tibalah kita pada masalah, jika negosiator yang suka kerjasama dan terampil bertemu dengan pesaing yang terampil, siapa yang menang ? saya tidak tahu. Saya pikir jika masing-masing pihak mempunyai keterampilan untuk mengenali kekuatan pihak lain, dan bekerjasama dengan pihak lain sampai pada titik dimana bentuk keterampilan itu yang sangat penting, maka kita dapat mengharapkan hasil yang istimewa unggul, namun saya kira ini merupakan tuntutan yang terlalu besar, dan kita akan menemukan bahwa salah satu pihak mendominasi pihak lain.
62 BAB 15 Perbedaan Kebudayaan Marilah kita sekarang beralih pandang dari ciri-ciri khas mengenai gaya organisasi pada ciri-ciri yang dapat kita hubungkan dengan berbagai negara. Orangdari negara yang berbeda mempunyai nilai, sikap dan pengalaman yang berbeda. Mereka mempunyai kekuatan dan juga kelemahan yang berbeda satu sama lain. Menurut pendapat saya negosiator yang kompeten harus mengembangkan gaya yang cocok dengan kekuatannya sendiri. Janganlah dia berusaha mengikuti gaya dari kebudayaan yang lain. Hendaknya jangan mengikuti gaya orang lain dimana ia mempunyai kekuatan, sedangkan dia tidak, suatu gaya yang lain dimana dia mempunyai kekuatan sedangkan dia tidak. Suatu gaya yang akan menyebabkan dia menunjukkan kelemahakan alamiah dan bukan kekuatannya yang alamiah. Perbedaan tentang kebudayaan nasional itu tidak saja mempengaruhi perilaku luaran tersebut, melainkan juga menentukan nilai-nilai dasar dari para negosiator itu. Setiap orang membawa berbagai asumsi yang berakar dalam ke meja negosiasi yang mungkin dia sendiri tidak menyadarinya. Dalam bab ini akan berusaha mengungkapkan asumsi dan praktek-praktek tersebut, tidak kurang pentingnya adalah mengetahui perbedaan antara ancangan negosiasi orang Amerika dan Eropa. Amerika Gaya negosiasi orang Amerika mungkin paling berpengaruh didunia. Gaya ini paling dominan dalam literatur dan paling banyak ditiru oleh orang lain. Gaya Amerika itu ditandai pertama-tama oleh pribadi-pribadi yang biasanya bersifat terbuka dan secara cepat menyertai kejujuran dan kehangatan. Kepribadaian yang yakin diri dan positif dan siap untuk memulai percakapan yang bersemangat. Negosiator memasuki ruangan dengan yakin sambil berbicara secara tegas. Dalam kebudayaan Amerika, orang memberikan penghormatan besar pada keberhasilan ekonomi,negosiator Amerika yang memulai negosiasi dengan antusias menghargai sikap mencari keuntungan ekonomi. Kekuatan yang besar terletak pada tahap tawar-menawar dari negosiasi tersebut. dia sendiri juga mahir menggunakan taktik-taktik untuk mendapatkan keuntungan dan mengharapkan orang lain mempunyai profesionalisme yang sama. Dengan sikap yang demikian yang terpusat pada proses tawar-menawar, negosiator Amerika tertarik dalam berbagai “ Paket “. Jadi ada 4 ciri yang telah kita identifikasi tentang ancangan negosaitor Amerika yakni :  Kegembiraan yang besar  Profesionalisme
63  Kemampuan tawar-menawar  Minatnya pada paket Mungkin ciri-ciri ini dapat ditemukan asalnya pada sejarah Amerika, pada para pionir yang mencari bentuk hidup baru dengan mengambil resiko yang besar dalam meluaskan daerah perbatasannya dan sangat dipengaruhi oleh naluri dari penduduk Jahudinya. Jerman Gaya Jerman jauh berbeda. Terutama persiapan orang Jerman sangat hebat. Negosiator Jerman akan mengidentifikasi perjanjian yang akan dibuatnya, dengan tepat sekali dia akan mengenali bentuk dari perjanjian itu. Dia akan mengidentifikasi masalah-masalah yang dianggapnya akan dimasukkan dalam negosiasi, dia akan menyiapkan penawaran yang pantas, sambil meliput setiap masalah dalam perjanjian itu. Pola negosiasi berkaitan sangat erat dengan penafsiran watak orang Jerman. Teliti, sistematik, dengan persiapan matang, tetapi kurang luwes dan tanpa kompromi. Gaya ini sangat kuat dipraktekkan oleh negosiator yang terampil. Kekuatannya terutama terletak pada tahap tawar-menawar dari negosiasi. Sekali tawaran itu diucapkan seolah-olah sudah menjadi sesuatu yang suci, sehingga kemungkinan tawar-menawar berkurang. Perancis Negosiator Perancis terkenal didunia, mereka mempunyai tiga ciri pokok dalam perjanjian internasional, sangat tegas, berkeras agar bahasa Perancis digunakan sebagai bahasa negosiasi, dan memakai gaya lateral dalam negosiasi. Yakni mereka lebih suka membuat suatu persetujuan dalam garis besar, lalu persetujuan, demikian seterusnya secara berulang-ulang meliputi seluruh perjanjian, bertentangan dengan Amerika. Eropa Utara Orang Eropa Utara mengancang negosiasi dengan jauh lebih tenang dibandingkan orang Amerika atau orang Jerman. Terdapat sedikit keenganan dalam cara dia memasuki suatu keterlibatan sosial padaawal negosiasi. Orang Finlandia dan Norwegia sangat dekat dengan pola macam ini, orang Swedia juga berpola serupa tetapi mereka telah lebih banyak dipengaruhi orang Amerika dan birokrasi Swedia. Orang Denmark cenderung bergaya Skandinavia dengan mudah dapat dipahami dan ditemukan dalam etika Kristen, stabilitas politik, perekonomian pertanian dan perikanan. Kekuatan orang Eropa Utara adalah kejujuran dan keterbukaannya selama tahap eksplorasi negosiasi. Faktor tersebut menghasilkan kemampuan yang sangat kreatif dalam tahap berikutnya. Tanggapannya adalah kesiagaan untuk bersama-sama mengeksplorasi, sersikap luwes, dan kreatif.
64 Laut Tengah Secara keseluruhan iklim kebudayaan laut tengah lebih hangat, sambutan dan sikap sosialnya hangat. Penggunaan sikap dan gerakan tubuhnya penuh emosi, sukar mengajak berfikir secara tajam dalam diskusi pada perjanjian atau transaksi khususnya ataupun pada tahap negosiasi tertentu. Dalam beberapa daerah perjanjian harus diberi pelicin, sesungguhnya persoalan pelicin ini merupakan sesuatu yang pokok dalam berbagai kebudayaan beberapa negara Laut Tengah. “ Penyuapan “ ini dianggap sebagai suatu praktek yang normal dan tidak menjijikan (bagi orang Eropa Utara). Ancangan terhadap negosiasi dalam pola kebudayaan ini perlu mempertahankan tipe disiplin yang telah kita bicarakan, tetapi tetap menyadari perlunya pelicin. Komunis Ancangan pihak komunis biasanya birokratis seringkali dibumbui nada politik. Aspek birokratis ini diarahkan pada sekelompok orang yang sedang terlibat dalam negosiasi., mereka mempunyai keikatan pada anggaran, prosedur, dan sasaran yang biasanya tidak diketahui oleh negosiator yang berasal dari kebudayaan lain dan negosiator itu sukar untuk menghargai pentingnya hal itu. Metode-metode maupun tujuan bersifat birokratis, harus protokol, sistem, peraturan dan berbagai prosedur birokrasi. Timur Tengah Negosiator dari Timur Tengah datang dari suatu tradisi Padang Pasri, suatu tradisi suku dimana terdapat masyarakat yang berdekatan dan kompak. Suatu tradisi dimana keramahan merupakan suatu kekuatan yang pokok. Waktu tidaklah menjadi soal pokok. Kepercayaann sangatlah penting dan tamu harus mendapatkan kepercayaan itu. Karena itu pola negosiasi sangat menekankan pada tahap-tahap awal. Segi-segi sosial, bentuk perluasan dari pembentukan iklim/pencairan suasana memakan waktu lama. Negosiator Eropa yang tidak berpengalaman kemungkinan besar akan kehilangan keseimbangan karena momentum yang hilang ini. Ia harus mengembangkan keterampilan untuk menyesuaikan diri dengan pola ini, untuk menerima keadaan batas waktu relatif ini dan harus dapat melanjutkan kembali diskusi dan membangun kembali momentumnya jika saat yang tepat datang. Pola Timur Tengah yang tradisional ini sangat efektif untuk mengelakkan atau membengkokkan tahap-tahap penawaran dan tawar-menawar menuju penyelesaian. Pola tradisonal ini telah diatasi dengan timbulnya revolusi minyak, dengan makin banyaknya jumlah orang Arab yang mendapat pola pendidikan dan pengaruh Amerika serta menyerap ancangan Amerika dalam penawaran dan tawar-menawar. India Orang India senang tawar-menawar, jenis tawar-menawar dipasar dan merasa ada sesuatu yang kurang jika negosiasi itu tidak mencakup upacara tawar-menawar yang pantas.
65 China Negosiator China terbedakan oleh :  Perhatian mengenai “ muka “  Spesialisme  Kecurigaan terhadap orang Barat Persoalan “ hilang muka “ sangat penting. dia harus tampak sedang bernegosiasi dengan orang yang mempunyai kedudukan dan kekuasaan tinggi, dengan seorang yang menyampaikan kartu nama direkturnya dengan anggun, seseorang yang mengendarai mobil yang bagus dan supirnya berseragam pantas. Spesialisasi berarti bahwa dalam negosiasi itu terdapat banyak ahli. Ahli teknik, ahli keuangan, ahli pengapalan, dan tiga orang ahli lainnya. Mau tidak mau ini akan menjadikan negosiasi berlangsung lebih panjang, masing-masing ahli menentukan dan menjaga mukanya selama negosiasi. Orang China mencurigai orang-orang Barat, terutama mereka sangat tidak senang terhadap usaha barat untuk menarik mereka kedalam pembicaraan politik. Lebih positif lagi orang China sangat senang pada perhatian yang tulus terhadap keluarga mereka.
66 BAB 16 Keputusan Strategik Tujuan bab ini adalah membantu negosiator untuk memutuskan strategi mana yang akan diikutinya dalam negosiasi. Karena itu bab ini mencakupi : 1. Keputusan strategik mana yang diperlukan ? 2. Atas dasar-dasar apakah keputusan itu harus diambil ? 3. Pedoman untuk mengambil keputusan tersebut 4. Contoh-contoh khusus Keputusan Strategik Mana ? Permasalahan utama yang prlu dipertimbangkan selain negosiasi itu sendiri adalah :  Dengan siapa, dengan pihak lain manakah kita harus bernegosiasi ?  Sejauh manakah sasaran kita seharusnya ?  Sasaran macam apakah yang harus kita gunakan ?  Gaya negosiasi apakah yang harus kita gunakan ?  Tim manakah yang harus bernegosiasi untuk kita ?  Apakah masalah dan peluang khusus yang ada ? Keputusan mengenai berbagai persoalan strategik ini tentu saja akan bervariasi dari satu situasi kesituasi yang lain. Maka sekarang kita akan melihat penyebab yang membedakan satu situasi dari yang lain. Pertimbangan Strategik Ada 6 pertimbangan latar belakang yang akan mempengaruhi strategi kita, yaitu :  Kemampu-ulangan  Kekuatan pihak lain  Kekuatan pihak kita  Pentingnya perjanjian itu  Skala waktu  Sumbangan negosiasi Persoalan mengenai kemampu-ulangan memberikan pengaruh penting pada gaya dan berbagai taktik yang harus kita gunakan. Jika kita melakukan serangkaian perjanjian dengan sebuah organisasi, maka kita perlu membangun kemauan baik dan hubungan yang berkesinambungan dengan organisasi tersebut. sebaliknya jika kita bernegosiasi untuk suatu perjanjian yang hanya sekali saja dengan sebuah organisasi, kemungkinan kita tidak akan ketemu lagi, setidak-tidaknya untuk jangka dekat, maka secara strategik situasinya lain.
67 Jadi pertimbangan strategik pertama adalah kemampuan-ulangan dari perjanjian itu. Kedua adalah kekuatan pihak lain. Kekuatan ini sebagian merupakan persoalan situasi mereka. Jika mereka merupakan satu-satunya orang yang dapat melakukan perjanjian itu dengan kita, maka mereka berada dalam posisi yang kuat, sebaliknya jika kita mempunyai banyak pelanggan potensial (pensuplai), maka mereka berada dalam posisi yang relatif lemah. Kekuatan kita adalah kebalikan dari kekuatan mereka. Kita kuat jika menguasai pasar, baik sebagai pembeli atau penjual. Dan lemah jika kita hanya merupakan satu dari banyak yang lain. Perjanjian itu ada pentingnya, jika kita bernegosiasi tentang ribuan rupiah saja atau jika kita sedang bernegosiasi tentang suatu produk yang sudah terkenal dipasar yang sudah mapan, kita kurang menghadapi persoalan yang strategik dibandingkan bila kita berada pada titik rawan dengan melemparkan suatu produk baru kepasar yang baru. Skala waktu untuk perjanjian itu juga mungkin mempengaruhi strategi kita, jika kita harus menyelesaikan suatu perjanjian dengan cepat, maka strategi negosiasi kita akan berlainan daripada jika perjanjian itu kurang mendesak dan kurang penting. Berbagai sumberdaya negosiasi kita dapat juga mempengaruhi strategi kita, jika kita hanya memiliki beberapa negosiator yang berkualitas tinggi sedangkan proyek yang harus dinegosiasi itu banyak maka kita tidak dapat membiarkan negosiator kita menghabiskan banyak waktu untuk suatu perjanjian saja Pedoman Untuk Keputusan Strategik Keputusan strategik pertama yang harus kita buat adalah “ Pilihan Mengenai Pihak Lain “ . Jika kita telah mempunyai pilihan mengenai masalahnya, berapa pihak yang harus kita ajak bernegosiasi ? pihak-pihak manakah yang harus kita pilih ? Jika kita melakukan perjanjian secara berulang-ulang, maka kita ingin untuk memelihara hubungan yang berkesinambungan dengan orang-orang yang melakukan bisnis itu dengan kita. Ini berarti kita harus membatasi jumlah orang yang bernegosiasi dengan kita menjadi tiga atau empat. Demi tujuan yang praktis jika kita harus melanjutkan negosiasi yang diperpanjang, maka jumlah “ tiga atau empat “ itupun cenderung terlalu besar. Kita tidak dapat dengan mudah melaksanakan, mengendalikan, atau membandingkan negosiasi yang ruwet dengan tiga atau empat perusahaan. Paling banyak mungkin dua. Alangkah baiknya jika kita mempunyai suatu dasar perbandingan dan suatu pedoman umum bagaimana bernegosiasi dengan dua pihak lain untuk perjanjian yang berulang-ulang, sebaliknya jika kekuatan kita terletak dalam kreativitas kita, maka kita sebaliknya bekerjasama dengan orang yang juga kreatif dan dapat menanggapi inisiatif kita.
68 Kedua, seberapa cepat kita harus bernegosiasi ? apakah kita ingin secepatnya masuk ruang negosiasi, membuat perjanjian kilat lantas keluar lagi ? bila demikian halnya, maka kita memerlukan suatu strategi untuk membuka penawaran sedekat mungkin dengan persyaratan minimum kita. Ataukah kita mempunyai banyak waktu untuk negosiasi, apakah kita harus bersikap menahan ? jika demikian, maka kitapun mempunyai banyak kemungkinan untuk eksplorasi dan kreativitas dan juga mempunyai banyak kemungkinan untuk membuka penawaran sedekat mungkin dengan persyaratan minimum kita. Ketiga, seberapa jauh kita harus menetapkan tujuan kita dalam pemikiran strategik ? jawaban yang umum adalah bahwa kita selalu harus bercita-cita tinggi. Para negosiator yang berlainan dengan cita-cita yang berlainan pula dan memperoleh hasil yang sangat berlainan pula. Namun perbedaan dalam cita-cita ini biasanya tidak akan diketahui oleh para pemimpin negosiator itu. Mereka dapat menduga-duga tetapi tidak pernah bisa merasa yakin apakah sasaran dari seorang negosiator itu telah tinggi atau masih rendah. Pendeknya tingkat cita-cita merupakan unsur yang strategis dalam pelaksanaan negosiasi manapun. Keempat, sasaran macam apa ? . kata sasaran sebenarnya dipakai untuk menunjukkan perbagai macam hal. Terdapat hirarki sasaran dengan masing-masing tingkat dalam hirarki ini lebih atau kurang umum, kurang atau lebih khusus. Tiga tingkat dalam hirarki sasaran tersebut ( dari bawah keatas) :  Sasaran : pernyataam spesifik tentang maksud yang harus dicapai dalam jangka pendek.  Tujuan : suatu pernyataan yang sedikit lebih umum tentang sasaran untuk serangkaian sesi berikutnya guna memperoleh pesanan dengan margin laba sebesar 15% dalam jajaran produk X dan Y  Maksud : suatu persoalan yang tingkatnya lebih umum dan yang dikesampingkan untuk mendapatkan pesanan cukup banyak yang dapat menggunakan kapasitas penuh Kelima, kita harus bernegosiasi dalam gaya apa ? apakah kita bertujuan untuk beroperasi secara kreatif dengan pihak lain untuk menetapkan perjanjian yang baik sekali bagi kita berdua ? ataukah ancangan itu akan membuat kita dicurigai, menyebabkan kita terloalu dirugikan ? atau adakah sedikit ruang untuk kreativitas dan lebih baik untuk memusatkan perhatian pada usaha memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya bagi kita. Keputusan mengenai gaya ini sungguh-sungguh penting yang membawa implikasi pada cara kita membuka negosiasi, sasaran kita dalam negosiasi itu dan orientasi kita terhadap eksplorasi, penawaran, dan tawar-menawar. Keputusan ini juga berpengaruh penting pada strategi keputusan berikutnya, yakni pemilihan tim kita. Kita membutuhkan sebuah tim yang cocok ukuran serta komposisinya, dan akhirnya dilihat secara strategik setiap perjanjian mempunyai masalah dan peluang khasnya sendiri-sendiri. Masalah dan peluang itu harus masuk dalam pertimbangan komersial tim yang bernegosiasi tersebut.
69 BAB 17 Melakukan Negosiasi Yang Ekstensif Tahap-tahap awal buku ini membahas pelaksanaan negosiasi tanpa banyak memperhatikan lamanya waktu negosiasi itu. Berbagai masalah yang lain akan timbul jika kita menangani negosiasi-negosiasi besar yang kemungkinan berlangsung dalam jangka waktu agak panjang. Bab ini akan melihat masalah negosiasi uang ekstensif dalam tiga hal pokok yaitu : 1. Persiapan 2. Pelaksanaan negosiasi 3. Setelah negosiasi 1. Persiapan : sebelum melangkah apapun pada negosiasi itu, pihak kita harus melihat beberapa kemungkinan apakah perjanjian itu penting atau tidak. Sekali kemungkinan itu telah dilihat dan masalah itu tampaknya penting, mungkin membutuhkan negosiasi yang lama, maka kami menyarankan dilakukannya sembilan langkah pokok terlebih dahulu sebelum bernegosiasi, seperti :  Tentukan strategi yang akan digunakan  Lantas kita sampai pada pemilihan sumberdaya  Pemilihan tim  Organisasi tim  Tim sendiri perlu menilai sasaran berkaitan dengan laporan singkat mereka dan untuk menyiapkan taksiran mengenai pihak lain  Dari informasi ini, tim terus bergerak menuju persiapan secara terperinci untuk negosiasi itu  Kami menyarankan suatu ancangan bertahap terhadap persiapan itu  Persiapan fisik  Tahap akhir dari persiapan itu, baik jika tim mengadakan suatu gladi resik dengan menggunakan teman sejawat untuk memainkan peran pihak lain. 2. Pelaksanaan Negosiasi Yang Diperpanjang : jalinan negosiasi yang diperpanjang mengikuti pola sama, seperti telah dibahas dalam negosiasi sebagai suatu keseleruhan. Penentuan iklim dan prosedur, eksplorasi bersama, penawaran, tawar-menawar dan penyelesaian. Dengan negosiasi yang diperpanjang, timbul kebutuhan selanjutnya : kebutuhan untuk meninjau kembali kemajuan yang telah dicapai danmembuat rencana baru. Tinjauan itu setiap harinya harus meliputi : a) Isi negosiasi b) Perkembangan prosedural c) Efektivitas tim d) Pemeliharaan iklim
70 Dengan isi kita maksudkan adalah masalah yang dibahas, barang, jasa atau berbagai kegiatan yang sedang diperdebatkan.kemajuan apa yang telah dicapai ? tinjauan ini harus dilakukan berdasarkan standar yang telah ditentukan sebelumnya, yakni dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelum masing-masing babak negosiasi itu. Tinjauan kembali mengenai perkembangan isi harus mencakup setiap kebutuhan untuk menyiapkan kembali terutama mengubah dan mengembangkan ide-ide tentang bentuk perjanjian kemudian menegaskan dan mengubah penawaran dan konsesi. Sasaran untuk babak-babak berikutnya harus diidentifikasikan. Dengan perkembangan prosedur kita maksudkan efektivitas perencanaan dan langkah negosiasi itu, ini mencakup : a) Kemajuan apa yang telah dibuat dalam menyelesaikan perbagai tahap negosiasi berturut-turut b) Sampai sejauh mana penjadualan kembali itu diperlukan ? c) Akan adakah keuntungannya menukar dari antara urutan lateral dan vertikal dalam negosiasi ? d) Apakah waktu istirahat itu telah digunakan dengan setepatnya ? e) Apakah harus ada diskusi tersendiri dengan pihak lain untuk meninjau kembali kemajuan dan perencanaan kembali atau penjadualan kembali pola negosiasi berikutnya ? f) Komunikasi apakah yang ada antara tim negosiasi dengan tim penyokong di perusahaan dan sejauh manakah komunikasi ini memenuhi kebutuhan tim untuk mendapatkan informasi dan dukungan, dan sekaligus kebutuhan dari pihak tim penyokong diperusahaan sendiri ? Efektivitas tim mengehendaki adanya peninjuan kembali mengenai cara tim bekerja, bagi tim yang bekerja dibawah seorang pimpinan tim yang pionir yang harus menjadi pertimbangan utamanya adalah bagaimana perasaan pemimpin itu sendiri mengenai cara kerja rekan-rekannya itu. Seorang ahli (refensi 13) mengemukakan ciri- ciri yang mungkin baik untuk dipertimbangkan oleh tim pada pertemuan untuk laporan kemajuan : a) Tujuan b) Partisipasi c) Dukungan d) Perasaan e) Diagnosis tentang persoalan kelompok f) Kepemimpinan g) Kepercayaan h) Keahlian Akhirnya tinjauan harian itu perlu meliputi juga pemeliharaan iklim. Kelompok negosiasi terdiri atas dua tim. Momentum dan iklim diciptakan pada permulaan, namun harus dipelihara selama berlangsungnya negosiasi. Beberapa pedoman untuk pemeliharaan kelompok itu dapat dilihat berikut ini :
71 a. Dalam kelompok harus ada satu pengertian tentang tujuan dan prestasi yang ingin dicapai dalam kelompok b. Masing-masing pihak perlu memahami bahwa mereka memainkan peranan yang benar-benar penting c. Masing-masing individu perlu memiliki rasa ikut memiliki Perasaan harga diri tim menuntut bahwa masing-masing tim harus memberikan dan menerima selama negosiasi. Alternatif untuk proses memberi dan menerima ini adalah salah satu pihak memperoleh suatu posisi yang kuat dan terus menerus menguasai prosedur, menguasai inisiatif, dan menguasai proses tawar-menawar. Iklim juga meliputi kemauan baik yang dibangun selama pertemuan negosiasi, kemauan baik itu tidak didasarkan atas konsesi, namun atas penanganan masalah yang dianggap sukar secara adil. 3. Setelah Negosiasi : setelah selesainya negosiasi yang sulit, seringkali terdapat suatu perasaan menyenangkan. Dikantor timbul keburuhan yang mendesak, pekerjaan perlu dimulai untuk menerapkan negosiasi itu dan untuk mengejar pekerjaan yang telah menumpuk ditempat masing-masing, kebutuhan pribadi masing-masing untuk beristirahat, memperoleh tenaga kembali dan membangun kembali hubungan baik didalam perusahaan. Prioritas demikianrupa sehingga tim jarang dapat memberikan waktu yang cukup pada apa yang dapat mereka pelajari dari negosiasi yang baru saja mereka selesaikan. Kritik demikian harus mencakup : a. Strategi kita b. Cara pelaksanaan negosiasi c. Tim kita d. Pihak lain
72 BAB 18 Psikologi Dalam Negosiasi Bab ini terbagi dalam tiga bagian, yaitu : 1. Untuk membenarkan dan memberikan pemahaman baru dalam berbagai ancangan khusus itu :  Orientasi pada persetujuan  Mendapatkan keuntungan  Pertarungan 2. Untuk mengenali beberapa ciri lain yang mungkin kita jumpai dimeja perundingan 3. Mempertimbangkan penerapan teori baru :  Untuk pengembangan para negosiator kita sendiri  Untuk membantu pihak lain menjadi reseptif Membenarkan Ancangan Yang Khusus Salah satu teori pokok mengenai “ Orang-Orang Yang Bekerja “ adalah teori tentang hirarki kebutuhan dari Maslow (referensi 3). Maslow menunjukan bahwa manusia bertindak demi memuaskan kebutuhan esensialnya, dia menggolongkan kebutuhan manusia dalam lima kelompok : a. Kebutuhan Fisik : kebutuhan untuk hidup yang dasar. Untuk tetap hidup, orang memerlukan makanan , air, tempat tinggal, dan istirahat. b. Kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan : setelah kebutuhan dasar terpenuhi, maka berlanjut ketingkat selanjutnya, ditujukan untuk memperoleh keamanan, kenyaman, dan keselamatan. Keamanan tidak hanya meliputi keselamatan fisik dari dirinya sendiri, namun mencakup jaminan ekonomi, pekerjaan tetap, asuransi jiwa, deposito/tabungan, dll c. Kebutuhan sosial : jika individu tidak lagi terus menerus lapar dan mendapat rasa aman yang memadai, maka rasa memiliki menjadi sangat penting baginya. Dia perlu merasa termasuk dan diterima oleh suatu kelompok kecil yang akrab (keluarganya atau teman akrab/kenalannya). Perlu mendapatkan dan memberikan kasih sayang. d. Kebutuhan ego atau harga diri : individu yang kebutuhan fisiknya, kebutuhan akan rasa aman dan memiliki telah dipuaskan, mulailah menaruh minat pada rasa kehormatan, yakni kebutuhan akan rasa harga diri dan hormat dari orang lain.
73 e. Kebutuhan akan realisasi diri : jika kebutuhan fisik, keamanan, memiliki dan penghormatan semuanya sudah terpenuhi, berlanjut ke tahap berikutnya, yaitu kebutuhan akan realisasi diri sendiri, meliputi kesempurnaan diri, keinginannya untuk menjadi yang terbaik, dan untuk mewujudkan sepenuhnya kemampuannya. Kebutuhan ini kadang-kadang disebut kebutuhan “ Kreatif “. Ada satu unsur penting lagi mengenai teori Maslow, yakni “ Penegasan bahwa setiap tingkat yang rendah harus dipuaskan terlebih dahulu sebelum orang menaruh perhatian pada tingkat yang lebih tinggi “. Apakah hubungan teori ini dengan masalah praktis negosiasi itu ?  Pertama, agar dapat mencapai tingkat yang paling tinggi seperti disarankan oleh Maslow yakni tingkat kreatif, para negosiator pertama-tama harus memperhatikan keempat tingkat sebelumnya.  Kedua, biarpun kebutuhan untuk tetap hidup, rasa aman, dan sosial itu telah dipenuhi, masih terdapat banyak orang yang nilai-nilainya tidak mencakup keterbukaan, kejujuran, dan kreativitas.  Ketiga, negosiator yang tidak akan memberikan perhatian yang cukup pada pekerjaan persiapan yang melandasinya Ringkasnya : “ Hirarki Kebutuhan “ Maslow sangat sejalan dengan ancangan khusus dalam buku ini. Dalam urutan “ Kearah Tercapainya Persetujuan “ mendapatkan keuntungan dan memenangkan pertarungan. Mengidentifikasi Berbagai watak di Meja Perundingan Teori lain (referensi 7) membedakan kebutuhan ego manusia dalam tiga kategori : a. Prestasi : kebutuhan untuk menghasilkan b. Afiliasi : kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain c. Kekuasaan : kebutuhan untuk menggunakan kekuasaan pengaruh atas orang dan situasi Dengan menggunakan analisis ini, kita mungkin menganalisis individu yang berbeda- beda dan melihat bagaimana mereka akan berprilaku dimeja perundingan, tiga contoh fiktif : Len Barnes, kebutuhan Len adalah :  Untuk prestasi, tinggi  Untuk Afiliasi, rendah  Untuk kekuasaan, tinggi Len akan berusaha keras untuk memperoleh apa yang dianggapnya penting. ini belum tentu sama dengan apa yang penting bagi organisasinya, kebutuhannya akan afilisasi rendah, maka kebutuhannya untuk memuaskan kebutuhan pimpinan atau teman-temannya juga rendah. Ancangan Len kuat, dia berjuang untuk mendapatkan keuntungan terbaik, bergumul dengan maksud untuk memperngaruhi pihak lain. Pada waktu harus mengendalikan proses
74 dengan tegas, tetap bertahan pada kebutuhan untuk mendapatkan perencanaan yang jelas dan mempertahankan rencana selama berlangsungnya negosiasi. Jika orientasi pada prestasinya telah membuat dia menetapkan sasaran yang rendah bagi dirinya, maka kita tidak akan mengalami banyak persoalan. Barry Walker, kebutuhan Barry adalah :  Untuk prestasi, tinggi  Untuk afiliasi, tinggi  Untuk kekuasaan, rendah Barry pun ingin pulang dengan hasil-hasil yang dianggapnya bernilai tinggi, tetapi kebutuhan Barry akan afiliasi mengakibatkan dia jauh lebih bersikap tanggap terhadap desakan pimpinan dan teman-temannya dikantor, dia juga menaruh perhatian pada usaha mendapatkan hubungan yang baik dengan negosiator pihak lain. Orientasinya pada afiliasi dan tidak pada kekuasaan itu berarti bahwa dia lebih bersedia untuk tunduk selama proses negosiasi. Jika kita mengirim Barry untuk bernegosiasi dengan orang yang sama pemikirannya, maka kita dapat meramalkan dengan yakin bahwa mereka akan keluar bersama, jika kita mengirim Barry untuk bernegosiasi dengan seseorang yang berorientasi pada kekuasaan, hasilnya akan tergantung seberapa baik kita melatih Barry dan sejauh mana orang lain terlah terlatih. Mike Garbett, kebutuhan Mike adalah :  Prestasi, sedang-sedang saja  Afiliasi, menengah  Kekuasaan, sedang-sedang saja Ciri yang khusus tentang Mike adalah keseimbangan antara afiliasi dan kekuasaan. Jarang sekali orang yang menginginkan kekuasaan dan afiliasi sama kuatnya. Kebutuhan akan kekuasaan bertentangan dengan kemungkinan memelihara hubungan yang benar-benar baik dengan orang lain. Mike mempunyai kebutuhan yang jelas, kebutuhan tingkat sedang, baik akan afiliasi maupun akan kekuasaan. Dia ingin menguasai tetapi bukan mendominasi. Mike juga mempunyai kebutuhan akan prestasi yang tidak akan dipuaskan kecuali dia dapat kembali dengan hasil-hasil yang dianggap memuaskan oleh diri sendiri maupun orang lain. Mike juga mempunyai potensi untuk menjadi negosiator kita yang terbaik, akan menguntungkan jika kita berusaha memastikan bahwa dia dilatih dengan baik untuk dapat menggunakan bakatnya.
75 Teori Baru Suatu sumbangan yang baru dan besar pada khasanah kesusasteraan tentang motivasi muncul pada tahun 1978 (referensi 12), saya telah berhutang budi pada Dr. Sven Soderberg untuk ringkasan berikut ini dan untuk saran-sarannya mengenai implikasi para negosiator :  Salanick dan Pfeffer berbantah bahwa sikap dan kebutuhan dibentuk dari tiga sumber yaitu : penilaian panca indera atau perseptual mengenai situasi sekarang, model itu menyatakan bahwa perilaku adalah hasil dari pengaruh sosial, cara memilih dari berbagai kemungkinan perilaku dalam suatu situasi tertentu. Prestasi perilaku yang relatif menjadi bagian dari realitas sosial yang nampak dan prestasi relatif memberikan umpan balik pada serangkaian sikap kita serta memperbaikinya. Proses terakhir dilaksanakan melalui pengkaitan sukses relatif dengan ciri-ciri tertentu. Sejauh pemahaman saya mengenai teori ini saya kira penerapan teori tersebut pada negosiasi menyarankan adanya dasar pemikiran berikut ini : a. Tingkat (hasil suatu negosiasi) yang dapat diinginkan oleh para negosiator tidak selalu ditentukan oleh situasi/badan keagenan manapun diluar tim negosiasi itu b. Tingkat yang dibidik oleh negosiator manapun dalam situasi khususnya ditentukan pertama-tama oleh sikap dan kebutuhannya sendiri c. Tim itu lebih lanjut akan dipengaruhi oleh iklim/sikap/tingkat aspirasi dari para rekan dan organisasinya d. Faktor-faktor “pendukung diperusahaan” menentukan tingkat aspirasi yang digunakannya untuk mengancang sebuah negosiasi. Penafisran semacam ini menyarankan dilakukannya tindakan berikut ini :  Bidiklah sasaran yang tinggi  Bentuknya iklim “bercita-cita mencapai sasaran tinggi” dalam organisasi anda  Latihlah bawahan untuk bercita-cita mencapai tujuan/sasaran yang tinggi  Biarkan pihak lain segera tahu bahwa anda bercita-cita “mencapai sasaran tinggi”
76 BAB 19 Manajemen Dari Para Negosiator Bab ini ditujukan untuk manajer senior, pimpinan negosiator, bahasan akan terpusat pada beberapa masalah pokok yang telah dihadapinya dalam peranan dan hubungannya dengan negosiator. Berbagai masalah itu dibagi dalam tiga kategori : a. Manajemen orangnya : seleksi, motivasi, dan pengembangan pribadi negosiator b. Manajemen tata hubungan : merumuskan sasaran dan mengendalikan hubungan diantara manajer dan negosiator c. Manajemen organisasi : hubungan antara pimpinan, negosiator dan tim penyokong diperusahaan Manajemen orangnya Aspek-aspek manajemen orang adalah :  Memilih negosiator  Melatihnya  Memotivasinya Pertama-tama, pilihan atas negosiator,kriteria untuk pemilihan ini harus mencakup empat kelompok faktor : a. Pengetahuan taktis : tentang produk, pasar, masalah teknis, atau keuangan yang akan dihadapinya selama negosiasi b. Ciri-ciri pribadi : serangkaian watak, seperti : bercita-cita tinggi, penampilan baik, kreatif, pandai mengemukakan pikiran, pendengar yang baik, bertekad maju, pikiran terlatih, tenang, menyukai negosiasi, mempunyai keyakinan pada diri sendiri, mempunyai daya tahan terhadap frustasi tinggi c. Motivasi : negosiator memerlukan motivasi mengenai suatu karakter yang muncul berupa prestasi sedang-sedang, afiliasi dan kekuasaan sedang-sedang saja d. Jajaran umur : mungkin penting dan terdapat beberapa batas umur dimana para negosiator yang efektif dapat diperoleh. Manajemen Tata Hubungan Yang sangat penting untuk hubungan antara manajer dan negosiator adalah :  Cara tanggungjawab itu dibagi antar mereka  Cara kekuasaan itu dibagi antar mereka  Cara mereka menentukan sasaran bersama
77 Persyaratan pertama adalah bahwa manajer dan negosiator perorangan mempunyai pandangan yang sama tentang pekerjaan negosiator, tentang apa yang harus dilakukannya. Tanggungjawab dan wewenangnya prosedur dalam merencanakan dan meninjau kembali berbagai kegiatannya. Dalam suatu organisasi yang birokratis, negosiator membutuhkan suatu spesifikasi pekerjaan yang dengan seksama menyatakan tanggungjawab dan batas-batas wewenangnya. Spesifikasi ini ditetapkan oleh ahli dalam bidang personalia yang mahir merancang spesifikasi pekerjaan dan diberi wewenang oleh manajer. Dalam lingkungan yang demokratis spesifikasi pekerjaan digunakan secara berlainan, spesikasi itu digunakan sebagai pelicin dalam hubungan antara negosiator dengan orang-orang lain (terutama pemimpinnya). Spesifikasi pekerjaan dianggap sebagai suatu alat yang memungkinkan manajer dan negosiator membahas bersama apa yang menjadi tanggungjawabnya, bersama membahas wewenang yang ada padanya, bersama membahas bidang-bidang tanggungjawab dan wewenang bersama. Pembahasan seperti itu dapat meningkatkan pengertian timbal balik diantara manajer dan negosiator. Sekali pembahasan yang terarah pada titik diaman saling pengertian itu diperoleh, maka fungsi pembuatan spesifikasi pekerjaan itu sebagian besar telah tercapai. Manajemen Organisasi Pengalaman telah menunjukan kepada kita bahwa dalam banyak hubungan kerja, orang sering cekcok satu dengan yang lain. Pertentangan ini timbul karena perbedaan tujuan, kebutuhan, pengalaman dan cara melihat duniayang berlainan. Kemungkinan konflik itu semakin besar dalam keadaan berikut : a. Tempat terpisah secara geografis : adanya jarak yang jauh cenderung menimbulkan rasa kurang menyenangkan. b. Perbedaan tekanan : drama negosiasi itu dilakukan jauh, terpisah dari rutin kegiatan sehari-hari diperusahaan, ada perbedaan sedemikian besar dalam bentuk tekanan diantara drama itu dan rutin sehari-hari sehingga kemungkinan timbulnya konflik semakin besar. Karena itu manajer perlu mengambil langkah-langkah positif untuk memastikan kerjasama antara kelompok yang bernegosiasi dengan tim perusahaan. Langkah itu membantu upaya memelihara kerjasama tim kendati adanya tekanan itu mencakup : a. Pastikan bahwa kesua belah pihak mengetahui tanggungjawab dan wewenang mereka bersama b. Berikan kepemilikan yang umum atas negosiasi itu c. Pastikan adanya tumpang-tindih pengharapan d. Dalam hal negosiasi yang diperpanjang, pastikan terjalinnya kontak langsung secara luas. Secara bersama monitorlah kemajuan dan dukungan, periksa atas kepentingan bersama dan revisi lagi perencanaan jika perlu.
78 BAB 20 Kekuasaan, Kekuatan, dan Pengaruh Untuk menyimpulkan buku ini, mari kita lihat bagaimana negosiator dapat dan harus menggunakan kekuasaan, kekuatan dan pengaruhnya. Dengan kekuasaan kami maksudkan kemampuan untuk mendominasi. Ada dua bentuk yaitu :  Kekuasaan dalam kedudukan : umpamanya pemerintahan atau organisasi industri yang besar dalam negosiasi denga pihak yang lemah  Kekuasaan pribadi :suatu paduan dari kepribadian tertentu dengan penggunaan berbagai taktik kekuasaan Biasanya tindaklah diinginkan seorang negosiator mengembangkan kekuasaan itu dalam negosiasi. Kekuatan seorang negosiator tergantung pada situasi tempat dia berada. Tergantung pada kombinasi antara unsur teknis, ekonomis dan sosial yang diwakilinya ketika ia datang kemeja perundingan. Kekuatan negosiator tidak hanya tergantung pada faktor- faktor tersebut yang pengendaliannya relatif kecil namun kekuatannya itu juga tergantung pada cara pihak lain menilai situasinya dan penilaian ini dapat dipengaruhinya. Keterampilannya terletak pada cara dia mengembangkan dan menggunakan pengaruhnya. Suatu keterampilan dasar dalam pengaryh itu adalah kemampuan berkomunikas, kemampuan menciptakan kondisi yang efektif untuk komunikasi, menyajikan informasi, menyajikan kasus, memelihara tetap sederhana, mendengarkan dengan rajin, menggunakan keterampilan komunikasi non-verbal Seorang negosiator dapat mempengaruhi seluruh pola negosiasi sehingga dapat bergerak secara kreatif kearah tercapainya persetujuan, demi kepentingan kedua belah pihak.. keterampilan yang besar dari bentik negosiasi demikian terletak dalam : a. Pembentukan iklim yang menjamin rasa aman dan akrab b. Mendapatkan kesepakatan atas prosedur sejak permulaan mengenai tujuan, rencana dan kecepatan langkah pertemuan itu c. Eksplorasi atas kepentingan bersama, kejelasan, dan kreativitas d. Memelihara pengendalian atas pelaksanaan negosiasi, mengusahakan agar negosiasi itu mengarah pada ajang yang luas, memeriksa kemajuan berdasarkan standar yang telah disetujui dan mengutamakan kesepakatan e. Telah meyiapkan diri sebaik-baiknya sebelum memasuki ruang negosiasi Untuk membentuk dan mengembangkan pengaruh demikian kerah tercapainya persetujuan dibutuhkan keterampilan besar. Keterampilan yang besar itu juga diperlukan untuk mempengaruhi negosiasi demi keuntungan kita, karena itu sekarang kita membutuhkan keterampilan untuk : a. Menciptakan suatu iklim yang menyenangkan dan mendapatkan kesepakatan atas rencana negosiasi b. Mengadakan persiapan secara lebih mantap. Tujuan dan sasaran diperinci secara jelas
79 c. Mengembangkan kemampuan untuk memberikan kepuasan pada pihak lain sambil mendapatkan keuntungan yang kita inginkan d. Memilih dan menyajikan penawaran tertinggi yang dapat dipertahankan e. Mengadakan tawar-menawar yang menguntungkan Adapun pola negosiasi yang cocok untuk diterapkan negosiator memerlukan keterampilan dalam dua aspek yang lain : a. Keterampilan yang dibutuhkan dalam kerjasama tim b. Keterampilan khusus yang diperlukan dalam menangani negosiasi yang ekstensif Dalam usahah menggunakan pengaruhnya, negosiator hendaknya jangan mencoba menyesuaikan diri dengan satu pola yang ideal saja. Kita semua berbeda, beberapa dari antara kita mahir dalam beberapa hal yang lain mahir dalam hal yang lain. Karena itu kita mengembangkan sendiri gaya pribadi sendiri, paduan dari berbagai keterampilan sendiri. Gaya yang akan dikembangkan oleh seorang negosiator adalah gaya pribadi. Sebagian hal itu merupakan gaya perorangan semata-mata dan sebagian lagi gayanya itu akan mencerminkan gaya organisasi yang diwakilinya dan kebudayaan negara asalnya. Gaya tersebut seharusnya memungkinkan dia mengungkapkan kekuatannya sungguh-sungguh sekaligus memungkinkan dia senantiasa mendapatkan peluang untuk meningkatkan beberapa dari keterampilan dalam gaya pribadinya. Psikologi dapat membenarkan dan memperkaya pemahaman kita mengenai keterampilan tersebut. pimpinan dan rekan dapat membantu kita menyiapkan diri dan menyokong kita dilapangan, tetapi pada akhirnya negosiasi kepuasan itu tidak akan diperoleh dengan memaksakan sesuatu pada pihak lawan yang tidak bersedia menerima. Ketidak puasan tidak akan datang karena mengalah pada tekanan yang menyebabkan kita kewalahan. Perasaan puas dan terpenuhi kita diperoleh dari keyakinan bahwa kita telah bekerja dengan pihak lain untuk menciptakan suatu perjanjian yang terbaik bagi kita bersama, atau dari keyakinan bahwa kita telah memperoleh keuntungan dan sekaligus memberikan kepuasan. Rasa puas itu kita peroleh karena kita telah berhasil menggunakan berbagai keterampilan negosiasi yang praktis.
80 PENUTUP BAGIAN I Tujuan dalam bagian I buku ini adalah untuk meninjau kembali beberapa kemampuan dari para negosiator yang terampil, terutama untuk meninjau kembali berbagai keterampilan yang memungkinkan kedua belah pihak bernegosiasi kearah pencapaian persetujuan demi keuntungan mereka bersama. Unsur-unsur pokok dalam pola negosiasi ini adalah : a. Menciptakan iklim yang ramah dan penuh kerjasama mantap dan bersifat bisnis b. Mulai dengan menyetujui suatu prosedur yang akan mengarahkan kedua belah pihak bekerja kearah tujuan yang telah disepakati melalui jalur-jalur yang telah disetujui dan pada kecepatan yang telah disepakati bersama c. Guna mendapatkan kemajuan dalam ancangan ajang yang luas dengan menjauhi pertikaian dalam negosiasi vertikal d. Mengeksplorasi berbagai kemungkinan mulai dari pernyataan pembukaan yang bebas, terus beranjak kearah perkembangan imajinatif dan kreatif dari ide-ide bersama, tetapi dengan memeriksa terus bahwa strategi terbuka ini tetap masuk akal sebelum mendapatkan keikatan secara mendalam e. Sekali-kali menggunakan taktik yang berkiblat pada persetujuan f. Memelihara semangat dan proses negosiasi melihat secara ringkas kemajuan yang dicapai, mengikhtisarkan persetujuan dan tetap berpegang pada perencanaan yang sudah disepakati g. Berkomunikasi secara terampil, menciptakan kondisi yang tepat, memelihara kesederhanaan, mendengarkan dengan rajin, menggunakan keterampilan “ Dampak Pribadi “. h. Untuk mempersiapkan diri secara sistematis sebelum memasuki ruang negosiasi Sebelum ini merupakan keterampilan dasar. Banyak negosiator yang mungkin ingin memeriksa efektivitasnya dalam keterampilan ini. Karena itu kami juga menyediakan suatu daftar periksa dibawah. Kami menyarankan agar pembaca menggunakan daftar periksa itu sebagai berikut : a. Buatlah dua atau tiga lembar fotokopi b. Isilah satu salinan dan tariklah profil mengenai keterampilan anda c. Dengan pena warna berbeda, masukkan profil yang lain, pada salinan yang sama d. Usahakan agar dua teman anda yang pintar melukiskan pula profil pada dua salinan lain dan bahaslah pandangan mereka berdasarkan keterampilan potensial dan aktual e. Putuskan keterampilan mana yang hendak anda kembangkan f. Untuk setiap keterampilan yang ingin anda kembangkan , tulislah pada selembar kertas terpisah langkah-langkah khusus yang dapat anda tempuh untuk meningkatkan prestasi anda
81 g. Buatlah suatu catatan harian untuk jangka waktu tiga bulan, untuk memeriksa efektivitas baru anda dibandingkan dengan sasaran yang anda tetapkan sendiri pada langkah ke 5 BAGIAN II Maksud bagian II buku ini adalah untuk meninjau kembali keterampilan yang diperlukan, jika negosiator ingin lebih mendapatkan keuntungan bagi pihaknya daripada menciptakan peluang yang terbesar. Unsur-unsur utama dalam pola ini adalah :  Demi keuntungan kita untuk memberikan kepuasan kepada pihak lain  Persiapan harus mencakup tujuan dan sasaran yang tepat  Ciptakan suatu iklim yang menyenangkan, tegas, dan praktis  Lebih diinginkan adanya suatu perencanaan yang disetujui sejak awal  Buatlah penawaran yang paling tinggi, prestasikan dengan mantap tanpa ragu-ragu  Usahakan mendapat pengertian terbaik mengenai apa yang diinginkan oleh pihak lain dan mengapa, lalu analisislah posisi dia sebenarnya  Pengaruhilah situasi dan pengaruhilah orang lain itu berilah dia kepuasan  Tukar konsesi dengan konsesi dan jagalah kelancaran  Gunakanlah rangkaian taktik yang lebih luas  Pertarungan bukanlah negosiasi yang cerdik
82 Daftar Pustaka 1. Argyle, Michael, The Psichology of Interpersonal Behaviour, Pelican, 1966. ( suatu ringkasan yang bagus tentang cara berperilaku dan bagaimana orang lain memandang perilaku itu ) 2. Blake and Mounton, The Managerial Grid, Gulf, 1964. ( buku ini menyajikan salah satu dari teori-teori klasik tentang berbagai gaya manajemen ) 3. De Bono, Edward, The Use Of Lateral Thinking, Pelican, 1971. 4. Karrass, C.L., The Negotiating Game, World Publishing Co., 1968. ( pedoman praktismengenai masalah negosiasi dari sisi pandang Amerika ) 5. Karrass, C.L., Give and Take, World Publishing Co., 1974. ( buku ini membahas berbagai taktik negosiasi ) 6. Lamb, Warren, Posture and Gesture, Duckworth, 1965. ( suatu introduksi klasik pada komunikasi non verbal ) 7. Mcclelland, D.C. et. al., The Achievement Motive, Appleton-Century-Crofts, 1953. 8. Marsh, P.D.V., Contract Negotiation Handbook, Gower, 1974. ( suatu telaah yang cemerlang mengenai strategi negosiasi atas kepentingan umum. Didahului dengan suatu analisis matematis/ekonomis mempunyai kemampuan matematik yang memadai ) 9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Harper, 1954. 10. Nierrenberg, G.I., and Colero, H.H., How To Read a Person Like a Book, Hawthorne, 1971. 11. Nederlands Pedagogisch Instituut, Phases in the Development of Organisations, dalam “ Some basic Concepts used in Management Seminars “, 1969, NPI International Zeist, Holland. 12. Salanick and Pfeffer, “ A Social Information Processing Approach to Attitudes, Behavior and Job Characteristics, dalam Administration Science Quaterly, June, 1968. 13. Schein, Edgar H., Process Consultation, Addison-Wesley, 1969. 14. Tannenbaum,A.S., et. al., Leadership and Motivation, Mc Graw-Hill, 1961. 15. Herzberg. F., et. al., The Motovation to work, Wiley, 1959.

More Related Content

PDF
9 teknik negosiasi
byrsd kol abundjani
 
PDF
BUSINESS PLAN Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Teknik Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
RANGKUMAN TEKNIK NEGOSIASI (disusun sebagai tugas mata kuliah Teknik Negosiasi)
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Naqiah fajarwati
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
TUGAS RANGKUMAN TEKNIK NEGOSIASI
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume The Power of Negotiating Sukses Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Rangkuman Teknik Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
TEKNIK NEGOSIASI
byeddy sanusi silitonga
 
9 teknik negosiasi
byrsd kol abundjani
 
BUSINESS PLAN Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Teknik Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
RANGKUMAN TEKNIK NEGOSIASI (disusun sebagai tugas mata kuliah Teknik Negosiasi)
byeddy sanusi silitonga
 
Naqiah fajarwati
byeddy sanusi silitonga
 
TUGAS RANGKUMAN TEKNIK NEGOSIASI
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume The Power of Negotiating Sukses Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Rangkuman Teknik Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
TEKNIK NEGOSIASI
byeddy sanusi silitonga
 

What's hot

PPTX
Kelompok 1 ppt presentasi materi.
bySuci Lestari
 
PPT
Materi "Negosiasi Bisnis" TRAINING
byKanaidi ken
 
PPTX
Negosiasi bisnis
byMuhamad Fierza Hazmi
 
PDF
Negosiasi
byBermand Hutagalung
 
PPTX
TEKNIK NEGOISASI - MATERI : Teknik Negosiasi Bisnis
byDiana Amelia Bagti
 
PDF
Tugas Rangkuman Negotiate To Win
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
DOC
Makalah teknik negosiasi bisnis (kwu) final
byDewi Ponco
 
PPT
196399273 negosiasi materi
byanggela_039
 
PDF
Makalah negosiasi
byEdane Black
 
PDF
Tugas Resume Sukses Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PPTX
Negosiasi dan mediasi
byFrans Dione
 
DOC
makalah negosiasi bisnis
byElin Erlin
 
PPT
Teknik negosiasi & mediasi
byMulyadi Yusuf
 
PDF
TEKNIK NEGOSIASI RANGKUMAN LOBI NEGOSIASI & MEMPENGARUHI ORANG LAIN SECEPAT K...
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Hidayattullah
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas rangkuman teknik negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Modul negosiasi daniel doni
byDaniel Doni
 
PDF
TUGAS NEGOSIASI NEGOSIASI, MEDIASI & ARBITRASE
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Rangkuman Negosiasi Edisi 6 Buku 1
byeddy sanusi silitonga
 
Kelompok 1 ppt presentasi materi.
bySuci Lestari
 
Materi "Negosiasi Bisnis" TRAINING
byKanaidi ken
 
Negosiasi bisnis
byMuhamad Fierza Hazmi
 
Negosiasi
byBermand Hutagalung
 
TEKNIK NEGOISASI - MATERI : Teknik Negosiasi Bisnis
byDiana Amelia Bagti
 
Tugas Rangkuman Negotiate To Win
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Makalah teknik negosiasi bisnis (kwu) final
byDewi Ponco
 
196399273 negosiasi materi
byanggela_039
 
Makalah negosiasi
byEdane Black
 
Tugas Resume Sukses Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Negosiasi dan mediasi
byFrans Dione
 
makalah negosiasi bisnis
byElin Erlin
 
Teknik negosiasi & mediasi
byMulyadi Yusuf
 
TEKNIK NEGOSIASI RANGKUMAN LOBI NEGOSIASI & MEMPENGARUHI ORANG LAIN SECEPAT K...
byeddy sanusi silitonga
 
Hidayattullah
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas rangkuman teknik negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Modul negosiasi daniel doni
byDaniel Doni
 
TUGAS NEGOSIASI NEGOSIASI, MEDIASI & ARBITRASE
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Rangkuman Negosiasi Edisi 6 Buku 1
byeddy sanusi silitonga
 

Similar to Henitatri widyasari

PDF
Negosiasi kelompok 6 dalam komunikasi bisnis
byekiaffan1969
 
PDF
Negotiation
byMira Veranita
 
PDF
Negosiasi - Komunikasi Bisnis Kelompok 1 4EA21
byPascal Anarqi Krisvy
 
PDF
4EA21 - KOMUNIKASI BISNIS : NEGOSIASI ( Kel. 1)
byYollaNadya
 
PDF
Lestari (Ppt presentasi negosiasi)
byLestari_tari01
 
PDF
Modul 13 mengembangkan Ketrampilan Bernegosiasi.pdf
bySeta Wicaksana
 
PPTX
KOMUNIKASI BISNIS - NEGOSIASI (4EA21)
byJihanAnastasiaRahmad
 
PDF
4EA21-KELOMPOK 1-Negosiasi
byviraalili
 
PPTX
PPT Negosiasi Kombis.pptx
byorca oryza
 
PPTX
Presentasi Negosiasi - Kelompok 1 kelas 4EA21
byresinta puspa
 
PPTX
ARIEN ROYAN PURA _201902094_KEPERAWATAN2C.pptx
byAstiKianaPutriKinant
 
DOCX
negosiasi dan eksistensi organisasi
byZulaika Nur Afifah
 
PPTX
Presentasi vi
bynidanuruls
 
DOCX
Negosiasi.
byAdi Full
 
PPTX
Rangkuman Buku SUKSES NEGOSIASI Bima Tirta.pptx
byBimatirta1
 
PPTX
Negosiasi dalam Komunikasi Bisnis
byErwin Rasyid
 
PDF
Kelompok 1 ppt presentasi
byNurlita Anggraini
 
DOCX
Makalah_Komunikasi_dan_Negosiasi_Bisnis.docx
bykomar RONI
 
PPTX
komunikasibisnis-negosiasi4ea21-200120114446.pptx
byYuniPanjaitan4
 
PDF
Utk Ci Devi - TEKNIK NEGOSIASI DAN LOBYING 2024 - SYAM.pdf
byachmadsyamroni1
 
Negosiasi kelompok 6 dalam komunikasi bisnis
byekiaffan1969
 
Negotiation
byMira Veranita
 
Negosiasi - Komunikasi Bisnis Kelompok 1 4EA21
byPascal Anarqi Krisvy
 
4EA21 - KOMUNIKASI BISNIS : NEGOSIASI ( Kel. 1)
byYollaNadya
 
Lestari (Ppt presentasi negosiasi)
byLestari_tari01
 
Modul 13 mengembangkan Ketrampilan Bernegosiasi.pdf
bySeta Wicaksana
 
KOMUNIKASI BISNIS - NEGOSIASI (4EA21)
byJihanAnastasiaRahmad
 
4EA21-KELOMPOK 1-Negosiasi
byviraalili
 
PPT Negosiasi Kombis.pptx
byorca oryza
 
Presentasi Negosiasi - Kelompok 1 kelas 4EA21
byresinta puspa
 
ARIEN ROYAN PURA _201902094_KEPERAWATAN2C.pptx
byAstiKianaPutriKinant
 
negosiasi dan eksistensi organisasi
byZulaika Nur Afifah
 
Presentasi vi
bynidanuruls
 
Negosiasi.
byAdi Full
 
Rangkuman Buku SUKSES NEGOSIASI Bima Tirta.pptx
byBimatirta1
 
Negosiasi dalam Komunikasi Bisnis
byErwin Rasyid
 
Kelompok 1 ppt presentasi
byNurlita Anggraini
 
Makalah_Komunikasi_dan_Negosiasi_Bisnis.docx
bykomar RONI
 
komunikasibisnis-negosiasi4ea21-200120114446.pptx
byYuniPanjaitan4
 
Utk Ci Devi - TEKNIK NEGOSIASI DAN LOBYING 2024 - SYAM.pdf
byachmadsyamroni1
 

More from eddy sanusi silitonga

PDF
Tugas Resume High Productive Negotiation Skill
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Resume of The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Rangkuman The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
RANGKUMAN DASAR – DASAR OPERATIONS RESEARCH EDISI 2 SEBAGAI TUGAS MATA KULIAH...
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
TUGAS RANGKUMAN BUKU “ RISET OPERASI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN” EDISI REVIS...
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Rangkuman The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
SENI NEGOSIASI ROGER DAWSON
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas UAS Rangkuman Riset Operasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume Seni Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Teknik Jitu Riset Operasi (Operation Research)
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
TEKNIK NEGOISASI
byeddy sanusi silitonga
 
DOCX
Tugas Rangkuman UAS Riset Operasi (Operation Research)
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Tugas Rangkuman Jago Lobi & Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
PDF
Uas riset operasi (kevin surya)
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume High Productive Negotiation Skill
byeddy sanusi silitonga
 
Resume of The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Rangkuman The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
RANGKUMAN DASAR – DASAR OPERATIONS RESEARCH EDISI 2 SEBAGAI TUGAS MATA KULIAH...
byeddy sanusi silitonga
 
TUGAS RANGKUMAN BUKU “ RISET OPERASI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN” EDISI REVIS...
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Rangkuman The 37 Most Powerful Tactics On Negotiation
byeddy sanusi silitonga
 
SENI NEGOSIASI ROGER DAWSON
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas UAS Rangkuman Riset Operasi
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume Seni Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Teknik Jitu Riset Operasi (Operation Research)
byeddy sanusi silitonga
 
TEKNIK NEGOISASI
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Rangkuman UAS Riset Operasi (Operation Research)
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Tugas Rangkuman Jago Lobi & Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Resume Teknik Presentasi dan Negosiasi
byeddy sanusi silitonga
 
Uas riset operasi (kevin surya)
byeddy sanusi silitonga
 

Recently uploaded

PPTX
RENCANA (Online Training, 8-9 Jan'26) + Link2 Materi BimTek_PTK 007 Rev-5 Thn...
byKanaidi ken
 
PDF
BAB IX - PENUTUP, SINTESIS KONSEPTUAL, DAN AGENDA MASA DEPAN
byUniversitas Islam Jakarta - Fakultas Ekonomi
 
PDF
KOPMA UAS ONLINE (Koperasi Mahasiswa Universitas Al-Falah As-Sunniyah ONLINE)...
bySyarifatul Marwiyah
 
PDF
Best Practice Pembelajaran Islamic Edupreneurship oke.pdf
bySyarifatul Marwiyah
 
PDF
Materi 13 - KUALIFIKASI WARTAWAN MEDIA ONLINE DAN SERBA SERBINYA
byAdePutraTunggali
 
PDF
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Rekayasa Kelas 10 Kurikulum Merdeka
byModul Guruku
 
PDF
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Tari Kelas 9 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
PDF
KIT-PENGOPERASIAN-SEKOLAH-SESI-20252026.pdf
bybalqes9996
 
PDF
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Musik Kelas 8 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
PDF
Modul Ajar Kurikulum Berbasis Cinta (KBC) Bahasa Arab Kelas 4 [modulguruku.com]
byModul Guruku
 
PDF
Topic Jurnalistik, Etika dan Regulasi Media Massa
byAdePutraTunggali
 
PDF
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Musik Kelas 9 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
PDF
Materi 11 - Desain Media Online - Tipografi
byAdePutraTunggali
 
PDF
Modul Ajar Kurikulum Berbasis Cinta (KBC) Akidah Akhlak Kelas 2
byModul Guruku
 
PDF
Industri Media Massa di Era Digital - Komunikasi Massa
byAdePutraTunggali
 
PPTX
SLIDE MENSYUARAT INDUK HEM 2026 bil 1.pptx
byg20054418
 
DOCX
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Kerajinan Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
DOCX
Modul Ajar Deep Learning PJOK Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
DOCX
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Budidaya Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
DOCX
Modul Ajar Deep Learning PAI & BP Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
RENCANA (Online Training, 8-9 Jan'26) + Link2 Materi BimTek_PTK 007 Rev-5 Thn...
byKanaidi ken
 
BAB IX - PENUTUP, SINTESIS KONSEPTUAL, DAN AGENDA MASA DEPAN
byUniversitas Islam Jakarta - Fakultas Ekonomi
 
KOPMA UAS ONLINE (Koperasi Mahasiswa Universitas Al-Falah As-Sunniyah ONLINE)...
bySyarifatul Marwiyah
 
Best Practice Pembelajaran Islamic Edupreneurship oke.pdf
bySyarifatul Marwiyah
 
Materi 13 - KUALIFIKASI WARTAWAN MEDIA ONLINE DAN SERBA SERBINYA
byAdePutraTunggali
 
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Rekayasa Kelas 10 Kurikulum Merdeka
byModul Guruku
 
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Tari Kelas 9 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
KIT-PENGOPERASIAN-SEKOLAH-SESI-20252026.pdf
bybalqes9996
 
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Musik Kelas 8 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
Modul Ajar Kurikulum Berbasis Cinta (KBC) Bahasa Arab Kelas 4 [modulguruku.com]
byModul Guruku
 
Topic Jurnalistik, Etika dan Regulasi Media Massa
byAdePutraTunggali
 
(Deep Learning) Modul Ajar Seni Musik Kelas 9 Kurikulum Merdeka
byModul Kelas
 
Materi 11 - Desain Media Online - Tipografi
byAdePutraTunggali
 
Modul Ajar Kurikulum Berbasis Cinta (KBC) Akidah Akhlak Kelas 2
byModul Guruku
 
Industri Media Massa di Era Digital - Komunikasi Massa
byAdePutraTunggali
 
SLIDE MENSYUARAT INDUK HEM 2026 bil 1.pptx
byg20054418
 
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Kerajinan Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
Modul Ajar Deep Learning PJOK Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
Modul Ajar Deep Learning Prakarya Budidaya Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 
Modul Ajar Deep Learning PAI & BP Kelas 7 Semester 2 Terbaru 2026
bywahyurestu63
 

Henitatri widyasari

  • 1.
    TEKNIK NEGOSIASI STRATEGI DANTEKNIK NEGOSIASI “ SEBUAH PENUNTUN KEPADA KEMAHIRAN MENGADAKAN PERUNDINGAN DAN PERTAWARAN “ SERI MANAJEMEN NO. 96 BILL SCOTT Dibuat oleh : Henita Tri Widyasari (1634025001) Kelas : 306 Dosen : Bp. Drs. Eddy Sanusi, MM. FAKULTAS EKONOMI
  • 2.
    2 KATA PENGANTAR Puji Syukurpenulis panjatkan atas kehadirat Allah S.W.T , karena atas berkat rahmat dan karuniaNyalah, tugas makalah ini dapat terselesaikan dengan baik, tepat pada waktunya. Adapun tujuan penulisan tugas makalah ini adalah untuk memenuhi Mata Kuliah Teknik Negosiasi pada semester VI, di tahun ajaran 2017, dengan Judul : Strategi dan Teknik Negosiasi “ Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “. Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol. Disini akan disajikan tentang keterampilan bernegosiasi yang didasarkan atas pengalaman negosiasi yang luas dengan negosiator internasional, yang meliputi berbagai bidang penting seperti menciptakan suasana atau iklim negosiasi yang praktis atau ramah, sebuah ancangan yang ketat untuk persiapan dan keterampilan memimpin serta mengatur negosiasi kearah persetujuan dan juga meninjau serangkaian teknik dan cara taktis yang dirancang sedemikian rupa sehingga dengan segera menghasilkan untung. Dalam penyelesaian tugas makalah ini, penulis banyak mengalami kesulitan, terutama disebabkan oleh kurangnya ilmu pengetahuan yang menunjang. Namun, berkat bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya tugas makalah ini dapat terselesaikan dengan baik. Karena itu, sudah sepantasnya jika kami mengucapkan terima kasih kepada : Bpk. Drs. Eddy Sanusi, MM. sebagai dosen atas mata kuliah Teknik Negosiasi yang tidak lelah dan bosan untuk memberikan arahan dan bimbingan kepada kami setiap saat. Orang Tua dan keluarga kami tercinta yang banyak memberikan motivasi dan dorongan serta bantuan, baik secara moral maupun spiritual. Teman – teman kelas 306 Kampus Universitas Krisnadwipayana atas support dan semanggatnya setiap penulis merasa lelah dan bosan dalam masa pengerjaan sampai terselesaikannya tugas ini. Penulis sadar, sebagai seorang pelajar yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan tugas makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan adanya kritik dan saran yang bersifat positif, guna penulisan tugas makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang. Harapan penulis, semoga tugas makalah yang sederhana ini, dapat memberikan informasi dan ilmu pengetahuan mengenai Teknik Negosiasi (Strategi dan Teknik Negosiasi “Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran - Bill Scott”) baik untuk diri sendiri maupun diterapkan dalam aspek lingkungan pekerjaan. Penulis
  • 3.
    3 ABSTRAKSI Tugas Makalah yangberjudul “ Strategi dan Teknik Negosiasi - Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “ ini membahas tentang Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol. Disini akan disajikan tentang keterampilan bernegosiasi yang didasarkan atas pengalaman negosiasi yang luas dengan negosiator internasional, yang meliputi berbagai bidang penting seperti menciptakan suasana atau iklim negosiasi yang praktis atau ramah, sebuah ancangan yang ketat untuk persiapan dan keterampilan memimpin serta mengatur negosiasi kearah persetujuan dan juga meninjau serangkaian teknik dan cara taktis yang dirancang sedemikian rupa sehingga dengan segera menghasilkan untung. Keberhasilan suatu usaha ditentukan oleh berhasil tidaknya negosiasi yang dilakukan. Negosiasi merupakan kegiatan dan santapan sehari-hari semua eksekutif organisasi, baik yang nirlaba maupun yang mencari keuntungan. Semakin efektif itu keterampilan dan menguasai teknik negosiasi, semakin pekerjaan dan usahanya membuahkan hasil yang besar. Tujuan pemulisan karya ilmiah ini adalah untuk memberitahukan kepada orang banyak tentang efektivitas bernegosiasi merupakan bagian yang tak terpisahkan dari kecakapan eksekutif dan manajer manapun ; entah itu dalam pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian, maupun dalam pengontrakan proyek. Semuanya menuntut penguasaan keterampilan dan teknik bernegosiasi. Metode yang digunakan dalam penulisan karya ilmiah ini adalah dengan melakukan Studi Pustaka. Penulis mencari bahan-bahan tentang Teknik Negosiasi : “ Strategi dan Teknik Negosiasi - Sebuah Penuntun Kepada Kemahiran Mengadakan Perundingan dan Pertawaran “ buku karangan Bill Scott Seri Manajemen No. 96 Nomer Kode : PBP 10028 ( Judul Asli : “ The Skills Of Negotiating “ keluaran Gower Publishing Company Limited Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3HR, England. Penerbit PT. PUSTAKA BINAMAN PRESSINDO Berdasarkan hasil studi pustaka, dalam suatu teknik negosiasi Efektivitas bernegosiasi merupakan bagian penting dari kecakapan manajer manapun. Apakah ada hubungannya dengan pemberian lisensi, pembelian, hubungan perindustrian ataupun pengontrak proyek, dibutuhkan keterampilan dan tehnik yang dapat memberikan hasil sangat menonjol.
  • 4.
    4 PENDAHULUAN LATAR BELAKANG BAGIAN I MENUJUPERSETUJUAN Negosiasi adalah suatu bentuk pertemuan antara dua pihak : pihak kita dan pihak lain. Sasaran dari kebanyakan negosiasi adalah mencapai suatu persetujuan. Sasaran bagian pertama ialah meliputi berbagai keterampilan negosiasi yang kreatif, dimana kedua belah pihak bersama-sama mencari hasil yang baik, demi kepentingan kedua belah pihak. Dasar untuk negosiasi yang kreatif demikian segera dapat diterapkan. Pertama-tama dasar tersebut tergantung pada penciptaan suatu iklim kerjasama (bab 1) dan seterusnya memulai negosiasi yang mengarah kedua pihak untuk bekerjasama secara harmonis dan kreatif (bab 2), setelah itu barulah negosiasi sendiri dimulai. Dalam bab 3 kita akan mengenai hal ini. Benang merah inilah yang harus kita gunakan jika kita ingin mengendalikan negosiasi untuk mencapai kesepakatan (bab 4). Untuk itu terdapat serangkaian taktik yang dapat menolong (bab 5). Komunikasi yang efektif merupakan unsur esensial dalam negosiasi yang efektif. Keterampilan yang efektif juga merupakan bagian penting dari perlengkapan negosiator yang terampil (bab 6). Kemajuan negosiasi “ kearah persetujuan “ itu tergantung pada peletakan dasar-dasar tersebut secara cermat. Namun sebelumnya dasar-dasar itu dapat diletakkan secara cermat, kita terlebih dahulu harus menyiapkan lahannya secara terampil (bab 7). BAGIAN II MENGGAPAI KEUNTUNGAN KITA Pada bagian kedua ini akan membahas tentang keterampilan yang diperlukan untuk memperoleh keuntungan bagi pihak kita sendiri. Tentu saja ini akan melibatkan beberapa dari keterampilan yang telah kita bahas dalam negosiasi “ kearah persetujuan “, tetapi kita akan mengancang negosiasi itu dengan sikap yang berbeda, dandengan memperkenalkan beberapa keterampilan lebih lanjut. Bernegosiasi demi “ keuntungan kita “ memerlukan berbagai sikap yang berbeda dan suatu ancangan yang berbeda (bab 8). Tahap tawar-menawar secara relatif menjadi lebih penting (bab 9 dan 10) dan taktik demi keuntungan kita itu juga berbeda atau digunakan secara berbeda (bab 11). Bernegosiasi demi “ keuntungan kita “ berlaian dengan “ memenangkan pertempuran “ yang dibahas dalam (bab 12) Dalam bagian II negosiator yang berpengalaman akan menemukan sejumlah ide yang dapat membantunya menyempurnakan keterampilannya. Bagi negosiator yang kurang berpengalaman ini merupakan suatu bidang baru.
  • 5.
    5 BAGIAN III KERJASAMA TIM BabIII membahas permasalahan : pertama jika dua atau tiga negosiator bersama- sama mewakili satu pihak, mereka membutuhkan keterampilan khusus untuk bekerjasama sebagai satu tim (bab 15). Sejauh buku ini memerikan dan membedakan berbagai keterampilan yang digunakan dalam dua macam ancangan yang berlainan untuk melaksanakan negosiasi. Penguasaan atas negosiasi itu juga menuntut :  Keterampilan yang diperlukan, lepas dari ancangan yang digunakan  Keputusan strategik mengenai cara negosiasi yang seharusnya dilaksanakan  Manajemen yang efektif Bab 14-16 disediakan untuk membahas strategi dan keputusan-keputusan strategik yang harus diambil. Dalam pertimbangan tersebut termasuk juga pembahasan tentang negosiasi kedua belah pihak, kebudayaan dari negara yang berbeda dan beberapa kondisi tertentu untuk masing-masing negosiasi. Keputusan strategik seperti itu diperlukan sejak permulaan negosiasi yang penting dan merupakan bagian dari pertimbangan-pertimbangan yang sangat jelas mengenai pelaksanaan negosiasi yang akan memakan waktu lama (bab 17). Dalam bab 18 kita beralih dari bidang “ Bagaimana dalam bidang mengapa “. Kita akan melihat unsur-unsur psikologis. Efektivitas negosiator sebagian tergantung pada kemampuannya sendiri, hal ini tergantung pada situasi yang diciptakan oleh pemimpinnya. Bab 19 membahas “ manajemen para negosiator “ dan beberapa masalah pokok yang dihadapi oleh pimpinan mereka. Dan akhirnya dalam bab 20 kita akan membahas bagaimana berbagai keterampilan negosiator itu harus dipadukan sehingga ia memiliki kekuatan dan pengaruh.
  • 6.
    6 DAFTAR ISI Kata Pengantar..................................................................................................... 2 Abstraksi ..................................................................................................... 3 Pendahuluan Latar Belakang ..................................................................................................... 4 Bab 1 ..................................................................................................... 7 Bab 2 ..................................................................................................... 11 Bab 3 ..................................................................................................... 16 Bab 4 ..................................................................................................... 19 Bab 5 ..................................................................................................... 22 Bab 6 ..................................................................................................... 27 Bab 7 ..................................................................................................... 32 Bab 8 ..................................................................................................... 35 Bab 9 ..................................................................................................... 38 Bab 10 ..................................................................................................... 41 Bab 11 ..................................................................................................... 46 Bab 12 ..................................................................................................... 50 Bab 13 ..................................................................................................... 55 Bab 14 ..................................................................................................... 58 Bab 15 ..................................................................................................... 62 Bab 16 ..................................................................................................... 66 Bab 17 ..................................................................................................... 69 Bab 18 ..................................................................................................... 72 Bab 19 ..................................................................................................... 76 Bab 20 ..................................................................................................... 78 Penutup ...................................................................................................... 80 Daftar Pustaka ...................................................................................................... 82
  • 7.
    7 BAB 1 Menciptakan IklimNegosiasi Iklim dari satu negosiasi mungkin keras, tidak mengenal kompromi dan tegang, sedangkan negosiasi yang lain mungkin iklimnya lamban, membosankan dan makan banyak waktu. Negosiasi yang lain lagi mungkin hangat, ramah dan kreatif. Yang lainnya lagi dingin, resmi dan ketat sekali. Setiap negosiator mengenal berbagai perbedaan dalam iklim atau atmosfir ini. Namun kadang-kadang mereka heran bagaimana semua perbedaan itu sampai terjadi. Dalam bab ini akan membahas beberapa persoalan seperti diantaranya : a. Kapan dan bagaimana iklim itu tercipta b. Apa yang dapat kita lakukan c. Apa yang dapat kita pelajari daricara pihak lain mulai berperilaku ? Pada tahap selanjutnya akan membahas berbagai alasan strategik dan psikologis yang lebih mendasar dan menentukan tipe iklim yang harum diciptakan oleh para negosiator. Sedang dalam bab ini akan memperhatikan soal “ bagaimana “ dan belum lagi masalah “ mengapa “. Saat – Saat Yang Menentukan Rentang waktu yang menentukan dalam membentuk iklim adalah pendek, bahkan sangat pendek, mungkin beberapa detik saja jelas tidak lebih dari beberapa menit. Dalam waktu yang sangat pendek ini pihak-pihak yang bertemu pada permulaan negosiasi telah menciptakan suatu iklim yang dapat bertahan lama, dan hampir-hampir tidak mungkin diperbaiki lagi setelah itu. Laju negosiasi itu bisa juga berlangsung cepat atau lamban. Pola yang diutamakan pun telah ditegaskan, siapa yang bicara, berapa banyak. Taktik masing- masing pihak mungkin juga telah jelas, bahkan mungkin taktik itu telah diakui oleh pihak lain. Tentu saja aspek-aspek iklim ini tidak saja dipengaruhi oleh apa yang terjadi pada saat- saat awal negosiasi, melainkan juga oleh apa yang terjadi selama masa persiapan, sebelum keusa pihak bertemu. Mungkin juga dipengaruhi oleh apa yang akan terjadi kemudian selama berlangsungnya negosiasi. Beberapa kemajuan dalam iklim itu akan terjadi selama pertemuan, namun iklim yang telah tercipta pada permulaan negosiasi tetap sangat penting. Iklim membentuk tingkat disekitarnya yang mencakup beberapa modulasi, tetapi bukan sembarang perkembangan positif yang besar ( terutama jika terjadi perkembangan traumatis yang ingin diatasi oleh kedua belah pihak, mungkin iklim yang baru dan positif, namun pada tahap ini kita tidak akan langsung menyoroti trauma itu ). Bila terjadi kemunduran dari iklim yang telah terbentuk pada permulaan, untuk mencegah hal itu perlulah kita mengambil langkah-langkah positif selama negosiasi, namun kunci untuk menciptakan iklim negosiasi itu terletak pada apa yang terjadi pada saat-saat pembukaan, karenanya kita perlu melihat secara dekat, pada
  • 8.
    8 apa yang terjadipada saat-saat pembukaan itu dan apa yang dapat kita lakukan sehubungan dengan hal itu untuk menciptakan suatu iklim yang baik. Proses Penciptaan Iklim Pertama–tama mempertimbangkan apa yang secara jelas terjadi ketika dua belah pihak bertemu untuk negosiasi pertama kali. Mereka bertemu dan saling memberi salam, kemudian mulai membuka suatu pola percakapan tertentu dan tidak beberapa lama sesudahnya duduk dimeja perundingan dan mulai membicarakab bisnis. Negosiator mulai merasakan beberapa reaksi atas negosiasi itu disamping apa yang dilihatnya. Unsur-unsur yang tampak lebih jelas dari pertemuan, memberi salam, lantas duduk tidak cukup menerangkan mengapa suasana tersebut sampai terjadi, karena itu kita perlu melihatnya secara lebih mendalam. Sebenarnya otak telah menerima sejumlah dorongan tiba-tiba yang jauh lebih banyak daripada yang secara sadar dikenali. Dapat dilihat pihak satu memperlihatkan cara pihak yang lain masuk, memperlihatkan unsur-unsur non-verbal dari kontak mata, sikap badan dan gerakan tangan. Dia telah dipengaruhi oleh kecepata-pola gerakan, kecepatan-pola gerakan, serta kecepatan-nada suara yang digunakan dalam diskusi. Otak juga telah dipengaruhi oleh pokok-pokok pembicaraan yang telah dikemukakan selama pembicaraan awal tersebut. semua itu merupakan dorongan naluriah yang diserap oleh bawah sadar dan kemudian ditafsirkan. Pola penafsiran tergantung pada situasi yang muncul sepintas sebelumnya, khasnya suatu situasi dimana salah satu pihak paling tidak merasa tidak menentu dan tidak aman, curiga dan bahkan defensif. Mempengaruhi Iklim Sebelum mempertimbangkan cara-carayang ingin kita gunakan untuk mempengaruhi iklim, pertama-tama harus memperhatikan iklim apa yang hendak kita ciptakan, tema sekarang adalah menciptakan suatu proses negosiasi menuju kesepatakan, untuk itu ciri-ciri pokok iklim yang ingin kita ciptakan seharusnya adalah : Ramah, Penuh kerjasama, Lancar, Bersifat bisnis. Untuk mencapai suasana yang penuh kerjasama butuh waktu, kedua belah pihak memerlukan waktu yang cukup untuk berada pada gelombang suasana yang sama untuk menyesuaikan pemikiran dan perilaku mereka satu sama lain. Karena alasan inilah lebih diinginkan bahwa topik-topik yang dibahas pada permulaan bersifat netral, non bisnis, umpamanya topik seperti :  Pengalaman langsung perjalanan yang dilakukan oleh pengunjung (wilayah yang telah dikunjungi, orang yang ditemui, dll)  Topik-topik diluar (permainan sepak bola, hockey, golf,dll)  Perhatian pribadi (memperlihatkan perhatian sunguh-sunguh untuk mengenali minat perhatiannya, tanpa menjadikan dia merasa tak enak atau teramcam)
  • 9.
    9  Pengalaman bersama(para perundingan yang sudah pernah berhubungan sebelumnya bertukar pengalaman sosial atau sukses yang pernah dialami bersama) Pembicaraan awal ini memungkinkan masing-masing pihak untuk menyesuaikan diri secara verbal dan memulai mempertemukan pemikiran mereka. Selama hal ini berlangsung, pesan-pesan non verbal sekaligus telah disampaikan dengan sama kuat. Unsur-unsur sosok tubuh yang penting dalam menyampaikan kesan-kesan tersebut adalah : kepala, punggung, dan bahu. Disamping postur dari sosok tubuh itu adalah pakaian yang dikenakannya : terang atau gelap, konformis atau tidak, bersih atau kumal. Tiga hal uang yang terus menerus memberi arah dalam penjabaran pokok-pokok pikiran diatas : 1. Sebagai seorang pengusaha saya diharapkan berpakaian necis dan bersih 2. Sebagai seorang pengusaha saya diharapkan berpakaian sesuai dengan cita rasa dan kepribadian nasional 3. Sebagai tamu pada negara-negara yang mempunyai tradisi budaya formal (seperti Norwegia atau Prancis), kebanyakan pengusaha mengharapkan saya bersikap resmi pula, jadi saya akan berusaha berpakaian yang baik dan rapi. Kesan sepintas mengenai sosok tubuh akan segera diperkuat oleh kesan-kesan yang lain, dan yang paling kuat oleh kontak mata. Kontak mata pertama antara kedua belah pihak memiliki kekuatan besar. Kesan lain yang berpengaruh berasal dari gerakan sentuhan. Jabat tangan dapat ditafsirkan sebagai dukungan kuat atau licik atau wajar, bahkan bau badan juga harus diperhitungkan. Kelancaran langkah pertemuan juga ditentukan pada permulaan, hal ini ditunjukkan pertama-tama dengan kecepatan orang bergerak untuk memberikan salam terlebih dahulu, kecepatan pihak tamu atau pengunjung memasuki ruangan, kecepatan tuan rumah berdiri atau maju kedepan. Kesukaran yang paling banyak dihadapi dalam hal ini adalah ketidakpastian mengenai apa yang harus dikatakan, sehingga terjadilah masa lengang dan senjang yang dapat mengarah pada timbulnya momentum yang lamban dalam seluruh proses negosiasi itu, sebaliknya tindakan tergesa-gesa dan kebingungan akan menciptakan langkah awal yang sama jeleknya, maka yang kita cari adalah cepat dan cekatan. Langkah awal pembicaraan dan kesan-kesan non verbal akan menentukan nada dan suasana. Ada alasan kuat mengapa kita harus melaksanakan langkah persiapan ini sambil berdiri sebelum beranjak kemeja perundingan. Ini disebabkan karena keterampilan sosialitu lebih mudah dilaksanakan sambil berdiri daripada duduk. Masa pembentukan iklim itu sangat penting jika yang hadir dalam forum negosiasiadalah tim (bukan hanya perorangan). Jika dua tim yang beranggotakan empat orang bertemu untuk pertama kali, maka pertama-tama yang terjadi adalah adegan ramai memperkenalkan diri dan berjabat tangan. Suasana yang lebih positif akan berkembang jika orang berkumpul dalam kelompok-kelompok lebih kecil. Dalam kelompok-kelompok yang
  • 10.
    10 lebih kecil inikiranya akan segera bisa terjadi percakapan, bunyi percakapan yang ramah ini terdengar oleh angota tersebut sebagai latar belakang dan dirasakan benar-benar untuk menciptakan proses komunikasi yang hangat sejak permulaan. Belajar Dari Langkah-Langkah Pembukaan Langkah ini dalam arti menentukan iklim komunikasi diantara kedua belah pihak, disamping itu langkah ini memberikan informasi pada kita tentang watak, sikap, dan berbagai maksud pihak yang lain. Pada tahap ini, kesan-kesan mengenai pihak lain itu harus ditafsirkan secara berhati-hati. Bagaimanapun kita harus segera mengambil langkah-langkah prosedural yang penting yang akan mempunyai pengaruh lama atas pelaksanaan negosiasi tersebut. Kita telah harus, diharapkan, menyiapkan landasan kita sendiri secara cerdik namun luwes (menggunakan metode yang akan dibahas secara lengkap dalam bab 7). Kitapun kini harus berusaha memanfaatkan informasi yang ada dan diperoleh dari langkah-langkah pembuka sebelum kita memulai negosiasi itu. Dengan cepat kita dapat menarik petunjuk semacam itu mengenai dua aspek pokok yang berlainan dari negosiator yaitu petunjuk mengenai pengalaman dan keterampilan dan petunjuk mengenai gayanya. Pengalaman dan keterampilannya akan diperhitungakan melalui petunjuk non verbal (bentuk tubuh, ekspresinya, dan sejauh mana dia mampu menggunakan masa-masa memecah kebekuan awal itu secara positif). Gayanya akan nampak dalam diskusi-diskusi selama masa pembukaan, terutama seorang negosiator berpengalaman yang sedang mencari kerjasama diantara kedua belah pihak akan memusatkan perhatiannya pada topik-topik yang netral. Seorang negosiator berpengalaman lainnya yang berusaha meningkatkan kekuasaannya akan berprilaku lain sekali. Informasi mengenai topik semacam ini penting bagi negosiator yang berusaha mendesak kepentingannya sendiri, dengan mengorbankan berbagai kepentingan kita. Dia memandang informasi sebagai kesempatan untuk masuk dalam negosiasi selanjutnya. Dan memang benar, ia betul jika permaianan itu dimainkan menurut peraturan-peraturan yang tidak diucapkan untuk memperoleh keuntungan bagi salah satu pihak. Biasanya kita salah bila pada tahap ini sudah membentuk suatu pendapat yang bulat mengenai orientasinya. Meskipun demikian kita sekarang telah mendapatkan titik-titik terang, yang biasanya perlu dipertimbangkan lebih lanjut sewaktu kita beranjak ketahap- tahap awal negosiasi bisnis.
  • 11.
    11 BAB 2 Proses Pembukaan Dengantujuan mencapai persetujuan, kedua belah pihak (kami harap) telah menciptakan suatu suasana yang ramah, meski belum cepat dan telah menyediakan landasan yang subur demi perkembangan negosiasi yang bersifat bisnis. Kita akan beralih pada tahap negosiasi lain yang berpengaruh. Pola dan berbagai kemungkinan untuk proses negosiasi itu akan segera diterapkan, baik secara tersurat maupun oleh berbagai preseden yang dibentuk dalam periode yang penting ini. Untuk dapat memanfaatkanpeluang yang ada demi tercapainya negosiasi yang kreatif, kita perlu menjernihkan pemikiran kita mengenai :  Mengapa ini demikian berpengaruh ?  Apa yang harus kita capai ?  Bagaimana ?  Siapa yang memimpin ? Mengapa Periode Ini Berpengaruh Tahap ini berpengaruh pertama-tama karena pada umumnya energi dan konsentrasi pada permulaan kegiatan apapun biasanya tinggi. Pada awal suatu pertemuan terdapat jangka waktu pendek dimana semua orang berkonsentrasi dan selama itu pula terdapat satu pola yang serupa mengenai apa yang didengar dan dipahami oleh setiap orang. Kedua, periode pembukaan itu penting karena selama waktu itu topik-topik pembukaan mulai terbentuk. Pilihan topik pembukaan dan mengenai bentuk pembahasan topik itu, menjadi pedoman yang akan ditiru atau preseden dalam mengancang dan menangani topik-topik selanjutnya. Pada tahap ini sangatlah mudah memilih topik yang bisa menciptakan keadaan yang menjurus pada pertempuran kelak kemudian diantara kedua belah pihak. Ketiga, periode ini penting karena sikap dibentuk pada masa ini. Masing-masing pihak membaca pertanda dari apa yang dikatakan dan dilakukan pihak lain, sambil terus menerus menilai wataknya sendiri dan sekaligus menyusun atau mengatur perilakunya sendiri sebagai jawaban Keempat , “ urutan kekuasaan “ telah ditentukan. Orang peka mengenai urutan kekuasaan dan terutama sangat peka terhadap urutan yang ditetapkan pada permulaan negosiasi yang penting. Sasaran Dalam Proses Pembukaan Pada tahap ini dari hampir semua negosiasi dan pada tahap buku ini, sasaran yang akan dicapai adalah menuju kesepakatan. Perhatian kita sekarang adalah memulai gerak bersama dalam suatu arah terbaik demi keuntungan kedua belah pihak. Kita mulai dengan suasana yang ramah dan mantap dan sekarang kita perlu menetapkan :
  • 12.
    12  Suatu ancanganyang bersifat bisnis  Suatu pertemuan pemikiran sewaktu kita beranjak kearah inti negosiasi  Penetapan kerjasama sejak dini diantara kedua belah pihak  Suatu pemahaman bersama tentang urutan kegiatan yang dapat kita antisipasi bersama-sama  Keterlanjutan dan pengembangan langkah cepat dan mantap yang sudah ditetapkan Metode Dalam Proses Pembukaan Guna mendapatkan gambaran yang jelas tentang cara beroperasi pada tahap ini, kita perlu membedakan tiga dimensi negosiasi yang berbeda-beda :  Isi : isi adalah rangkaian topik yang harus ditetapkan.  Prosedur : yang dimaksud adalah perencanaan, formulasi agenda, pengendalian atas pertemuan, persiapan tempat dan bahan negosiasi, berbagai persiapan awal diantara kedua belah pihak dan langkah lajunya  Interaksi pribadi : yang dimaksud adalah cara orang-orang tersebut terlibat dalam bernegosiasi satu sama lain. Cara kepribadian mereka bertemu satu dengan yang lain atau berselisih. Cara mereka mempengaruhi meja perundingan itu dan reaksi pihak lain terhadap pengaruh, baik perorangan maupun sebagai tim. Para negosiator perlu menyesuaiakan diri satu sama lain terlebih dahulu sebagai orang dan kedua menggunakan beberapa prosedur tertentu untuk menangani persoalan yang timbul diantara mereka. Mereka merasa tidak menentu dan tidak aman jika mereka memulai diskusi tentang berbagai permasalahan pembuka tanpa sejumlah kerangka berfikir mengenai apa yang mereka harapkan dan cara mencapainya. Dengan menggunakan persyaratan yang digambarkan diatas, perhatian kita pertama- tama mengenai dimensi interaksi pribadi, kita mulai berusaha agar iklimnya terjalin baik. Sekarang kita perlu menggarap prosedur yang akan kita ikuti sebelum kita memasuki persoalan isinya. Empat topik harus kita liput secara teratur pada tahap ini yakni : 1. Tujuan : alasan yang mempertemukan kita bersama. Misalnya salah satu dari alasan berikut ini : penyelidikan, kreatif, untuk menyampaikan atau menjelaskan keterangan yang telah diberikan, persetujuan dalam prinsip, persetujuan mengenai perincian khusus, mensahkan sebuah persetujuan yang sudah dirundingkan, meninjau kembali kemajuan dan perencanaan, dan menyelesaikan perselisihan 2. Perencanaan : merupakan agenda untuk pertemuan, topik-topik yang harus dibicarakan dan urutan pembahasan yang akan dilakukan kedua belah pihak. 3. Langkah : tingkat kecepatan yang dibutuhkan kedua pihak untuk beralih dari satu pertemuan kepertemuan selanjutnya selama negosiasi, lamanya waktu yang mereka antisipasi atau yang mereka siapkan untuk pertemuan itu. 4. Kepribadian : orang-orang yang bergabung dalam setiap tim, siapakah mereka, apa pekerjaan mereka dan hal penting apakah yang dapat mereka lakukan untuk pertemuan itu.
  • 13.
    13 Memperkenalkan Proses TPLK (Tujuan,Perencanaan, Langkah, Kepribadian), merupakan topik-topik yang harus dibahas sejenak pada saat-saat awal. Cara kita memperkenalkan topik-topik itu sangat penting. menciptakan dengan segera rasa kesepakatan, dan cara teratur memupuk rasa kesepakatan itu merupakan suatu keterampilan. Prakteknya mudah, dengan cara memperkenalkan kata setuju atau sepakat dalam sebuah konteks pasti disetujui oleh pihak lain, misalnya : Dapatkah kita pertama-tama sepakat dulu mengenai prosedurnya? Saya ingin menanyakan pada anda apa yang kita harap dapat kita capai sore ini, dan bagaimana kita harus melakukannya ? dapatkah hal itu anda setujui ? Dengan segera kita telah menyuntikkan perasaan bahwa pertemuan ini adalah mengenai persetujuan dan kita telah mengajukan pertanyaan yang meminta jawaban “ Ya, saya setuju “. Dengan demikian disetujui prosedur pembuka yang akan diikuti juga disetujui tentang Tujuan, Langkah, dan Perencanaan. Dengan menyetujui pokok pertama dalam perencanaan yaitu menangani unsur K yaitu Kepribadian, secara singkat kita masing-masing harus menjelaskan peranan kita dan minat-minat yang relevan. Namun sebelum persoalan kepribadian berikanlah umpan balik dan perkuat perasaan sepakat itu. “Baiklah kalau begitu, kita telah sepakat mengenai pertemuan ini dan langkah kerja serta cara yang akan digunakan untuk menanganinya. Kitapun telah setuju bahwa pokok pertama adalah memperkenalkan diri kita masing-masing. Bolehkah saya mulai ? Dengan cara ini, kita dapat menggerakkan negosiasi itu secara ramahdan dengan bekerjasama dengan menggunakan K “ Kepribadian “ sebagai jembatan menuju masalah pokok yang telah disepakati untuk dibahas terdahulu. Siapa Yang Memimpin ? Orang bersikap peka terhadap kekuasaan dan para negosiator seringkali peka terhadap “ urutan kekuasaan “ pada saat-saat pembukaan. Hal-hal yang banyak harus dibahas pada tahap ini adalah : Siapakah yang akan berbicara terlebih dahulu ? Siapakah yang akan memimpin dalam pembuatan agenda? Bagaimana membagi waktu diantara kedua belah pihak? Pedoman yang disarankan untuk menangani hal-hal ini : 1. Berbagi dialog : usahakan agar waktu bicara dan waktu mendengar dibagi sama rata 2. Pertanyaan dan pernyataan yang ringkas : usahakan agar prosedur pembukuan dan diskusi berlangsung dalam bentuk sejumlah pernyataan pendek yang saling mempengaruhi
  • 14.
    14 3. Bersikaplah mendukung: berikan banyak peluang pada pihak yang lain untuk memberikan komentar dan mengambil inisiatif. 4. Bersikaplah ramah : bilamana mungkin sepakatilah saran-sarannya selama prosedur pembukuan, memberikan persetujuan biasannya lebih berhasil guna atau produktif daripada memaksakan suatu pandangan yang bertentangan. Menggunakan Proses Pembukaan yang disarankan itu dimaksudkan untuk mencapai kesepakatan mengenai Tujuan, Perencanaan, dan Langkah serta penampilan Kepribadian, dan hampir selalu digunakan. Biarpun dasar-dasarnya telah dibicarakan dalam surat-menyurat sebelumnya, namun kedua pihak masih perlu mencapai kesepakatan mengenai tujuan, perencanaan, dan derap langkahnya. Aspek-aspek prosedural ini perlu dikeluarkan dari dalam berkas-berkas arsip dan diresapkan dalam kesadaran setiap orang. Sejak permulaan juga perlu ditekankan bahwa kita bekerjasama dalam semangat persetujuan. Negosiator yang terampil tidak akan segan-segan memotong pembicaraan demi mencapai persetujuan awal menurut prosedur, jika setelah kita duduk pihak lain segera mulai dengan persoalan-persoalan pokok. Kami telah menengok masalah harga dan kami ingin membuat beberapa ...... “ maka kemungkinannya ialah bahwa mereka mulai dengan kegesitannya tertentu yang akan memaksa kita mengimbanginya. Itu akan menyebabkan kita sudah bertengkar dalam beberapa menit saja, karena tujuan kita adalah upaya persetujuan, maka hal ini harus dicegah. Sangatlah penting kita memotong pembicaraan “ maafkan saya sebentar, dapatkah kita setujui dulu prosedur untuk memulai ?” menurut kesan saya kita sekarang bertemu dengan harapan untuk mencapai persetujuan dalam prinsip, apakah anda juga melihat demikian dalam pertemuan ini ? dan seterusnya – dengan tekanan untuk membentuk kepribadian dari proses pembukaan, dan selanjutnya menentukan pelaksanaan persetujuan. Pemeriksaan Strategi Yang Lain Pada tahap ini kita perlu memeriksa lagi strategi yang kita ikuti. Tujuan kita adalah negosiasi yang penuh kerjasama dan ancangan kita telah dirancang untuk terus menapak maju dengan cara demikian. Proses pembukaan itu akan memberikan kita suatu peluang baru untuk memeriksa apakah pihak yang lain tertarik pada kerjasama itu atau tidak. Pada waktu yang sama kita harus memberikan mereka peluang lebih luas untuk mengetahui dan menilai bahwa maksud kita adalah untuk bekerjasama. Kita dapat melihat pertanda-pertanda baru mengenai maksud mereka dari perilaku mereka. Jika mereka menolak bekerjasama dalam menentukan prosedur pertemuan itu, maka kita terpaksa beranggapan bahwa mereka tidak mau bekerjasama dalam hal isi negosiasi itu. Orang-orang ini hanya mengejar keuntungan mereka sendiri saja, dan kita perlu
  • 15.
    15 menggunakan strategi untukmelawannya dengan mengubah ancangan kita yang terarah pada persetujuan dan mulai berusaha mendapatkan berbagai keuntungan tandingan. Namun pihak lain kiranya tidak akan memperlihatkan pertanda-pertanda konflik yang demikian menyolok. Mungkin mereka sukar menyetujui ancangan kita yang konstruktif, dan memang banyak orang telah dididik untuk menyakini bahwa negosiasi merupakan suatu bentuk perang, namun hal ini hanya lebih menegaskan lagi perlunya kita menguji dan mengarahkan sungguh-sungguh strategi kita kearah persetujuan. Jika kita dapat kerjasama maka kita akan menciptakan serangkaian peluang baru untuk proses negosiasi selanjutnya.
  • 16.
    16 BAB 3 Susunan SuatuNegosiasi Dari tahap-tahap pembentukan iklim dan proses pembukaan, negosiasi itu sekarang bergerak menuju bisnis. Mereka cenderung untuk bergerak dengan cepat memasuki periode yang menggairahkan dan meneganggkan. Selama waktu itu banyak sekali gagasan dan kesan yang menuntut perhatian. Bab ini membahas tentang kerangka kerja, susunan negosiasi tersebut. tujuannya adalah untuk mendefinisikan beberapa aspek apa yang akan terjadi berulangkali dari suatu negosiasi ke negosiasi yang lain. Definisi ini “ apakah yang disebut jalinan atau susunan negosiasi “, akan dapat melicinkan jalan kita dalam bab 4 guna menangani masalah “ bagaimana melaksanakannya negosiasi ?. Sekarang kita akan memeriksa empat urutan yang jelas dalam jalinan tersebut.  Tahap-tahap negosiasi  Ajang terbuka versus penetrasi mendalam  Bentuk konfrontasi  Struktur konsentrasi Tahap-tahap negosiasi Setiap negosiasi harus melalui lima tahap, yakni : 1. Eksplorasi : jenis- jenis kegiatannya yang akan dilakukan adalah :  Masing-masing pihak berusaha memahami tuntutan pihak yang lain  Kedua belah pihak merasakan bersama perjanjian macam apa yang mungkin dapat mereka lakukan  Masing-masing pihak berusaha bersikap keras yang akan mereka perlihatkan satu terhadap yang lain  Bentuk persetujuan yang prospektif mulai menjadi lebih jelas  Mulai timbul pengertian tentang pernasalahan yang perlu diselesaikan selama proses tawar-menawar. 2. Penawaran : salah satu atau kedua belah pihak memberikan penawarannya lebih dulu atau menyampaikan permasalahan yang dihadapinya dalam perjanjian itu 3. Tawar-menawar : masing-masing pihak berusaha melakukan negosiasi mengarah pada keuntungan terbaik bagi mereka. 4. Penyelesaian : Setelah proses tawar-menawar ini matang, tibalah saatnya masing- masing pihak mengakui bahwa persetujuan itu sudah diambang pintu. Ini merupakan awal dari tahap penyelesaian perjanjian itu.
  • 17.
    17 5. Pengesahan :akhirnya proses pengesahan persetujuan itu, biasanya dalam bentuk tertulis seringkali dalam perincian hukum. Ajang Yang Luas Versus Penetrasi Mendalam Negosiasi dapat ditangani menurut suatu ajang yang luas dengan membuat sedikit kemajuan dalam semua permasalahan, kemudian membahasnya kembali untuk memperoleh kemajuan yang lebih besar mengenai seluruh permasalahan itu, atau negosiasi itu dapat dilaksanakan dengan penetrasi yang dalam, pusatkan perhatian pada permasalahan selesaikan pembahasan atas permasalahan itu sebelumnya memulai yang kedua. Pada ancangan ajang luas atau ancangan menyamping itu, urutan peristiwa adalah : 1. Pertama-tama dapatkan pola ajang yang luas itu jelas seluruhnya 2. Lalu mulailah membahas setiap aspek dari pola ajang yang luas itu 3. Kemudian bahaslah lebih rinci lagi pola ajang yang luas itu Namun dalam ancangan penetrasi yang mendalam atau ancangan vertikal urutannya adalah sebagai berikut : 1. Mulailah dengan satu masalah, definisikan, bahaslah secara sungguh mendalam permasalahan pertama itu 2. Lalu mulailah dengan masalah kedua dan selamilah secara mendalam 3. Lalu masalah ketiga 4. Dan seterusnya sampai masing-masing masalah selesai dibahas Tetapi dalam gaya negosiasi vertikal, proses tersebut secara dini akan memfokus misalnya pada harga, bahkan mungkin tanpa menyebut permasalahan lain sebelumnya. Akan terjadilah penawaran dan tawar-menawar yang mendalam sekali mengenai masalah harga. Hanya setelah persoalan harga itu disetujui para negosiator mau mempertimbangkan (katakan) masalah penyerahan. Lalu menyelesaikan negosiasi mengenai masalah penyerahan sebelum membahas persyaratan dan demikian seterusnya. Bentuk Konfrontasi Dalam setiap negosiasi akan terdapat berbagai perbedaan pandangan diantara para pihak yang bersangkutan. Untuk mengatasi perbedaan pandangan itu ada dua macam ancangan yakni “ Ikutilah pimpinanku “ dan yang “ Bebas ”. Dalam suatu diskusi yang bernada “ Ikutilah pimpinanku “ salah satu pihak membuat pernyataan. Pihak yang lain lalu memusatkan perhatiannya untuk menyerang atau melawan pernyataan itu. Tetapi dalam urutan yang bebas pihak pertama membuat pernyataan sedangkan pihak kedua mendapat penjelasan dan memeriksa bahwa mereka mengerti kedudukan pihak kesatu, lalu secara terpisah pihak kedua menerangkan posisinya sendiri dengan pihak kesatu mencari penjelasannya.
  • 18.
    18 Struktur Konsentrasi Kapan sajaorang berkomunikasi, seperti yang mereka lakukan dalam negosiasi terdapat suatu pola energi dan konsentrasi yang tetap. Konsentrasi awal yang kuat itu dengan cepat akan turun secara tajam, kemudian terus turun meskipun tidak setajam itu. Penurunan ini berlanjut terus sampai tercapai tahap-tahap akhir. Ketika semua orang sadar bahwa kita telah mencapai suatu kesimpulan, tiba-tiba muncullah kebangkitan kembali energi itu, namum hanya untuk jangka waktu yang sangat pendek. Setiap perpanjangan dari pertemuan itu akan tetap berada pada tingkat “ Sub Zero “ atau “ Dibawah Nol “ dan tidak produktif. Jika pertemuan negosiasi lamanya satu jam, maka tingkat konsentrasi awal yang tinggi hanya berlangsung dua atau tiga menit lamanya dan sekilas pada akhir, hanya satu atau dua menit saja. Dengan demikian dalam struktur negosiasi, konsentrasi yang tinggi terdapat pada permulaan dan akhir. Langkah-langkah yang positif diperlukan untuk memanfaatkan masa energi yang tinggi ini dan untuk mengatasi penurunan energi yang wajar itu.
  • 19.
    19 BAB 4 Melaksanakan Negosiasi Sewaktukita berkumpul untuk bernegosiasi strategi kita telah diarahkan untuk pada akhirnya mencapai persetujuan. Kita telah menciptakan suatu iklim yang cepat dan ramah. Kita telah sepakat mengenai tujuan, perencanaan, dan langkah maju dari pertemuan kita. Kita telah menetapkan pola persetujuan dan kita telah memperkenalkan pribadi-pribadi yang hadir. Dalam bab ini sekali lagi fokusnya adalah aspek-aspek negosiasi yang dapat kita harapkan akan terus terulang kembali, aspek-aspek yang dapat terjadi dalam tiap negosiasi seterusnya, aspek-aspek yang dapat diciptakan oleh negosiator yang terampil untuk mengendalikan negosiasi. Perencanaan dari bab ini mencakup :  Tahap penyelidikan : tahap ini senantiasa penting. bahkan tahapan ini sangat penting jika strategi negosiasi yang dipakai itu benar-benar mengarah pada keberuntungan bersama yang paling baik. Unsur utama bagi masing-masing pihak pada tahap ini dan dengan strategi ini adalah : pernyataan pembukaan, tahapan kreatif, peninjauan strategi, dan identifikasi permasalahan.  Peninjauan strategi : inilah saat terakhir untuk memeriksa strategi kita sebelum kita terlibat dalam inti proses negosiasi itu. Dalam inti itu perilaku kita perlu berubah secara radikal jika pihak yang lain tidak menanggapinya dengan semangat kerjasama. Jika dia melawannya atau hanya menyetujuinya tanpa memberikan sumbangan pemikiran, ada bahaya bahwa dia kemudian hanya berusaha mengeksploitasi kita. Pada tahap negosiasi ini biasanya berbagai pertanda mulai jelas terlihat. Pihak lain mungkin telah bergabung dengan kita melalui masa pencairan kebekuan suasana dalam proses pembukaan, dan tahap penjajagan dengan cara yang sedemikian jelas sehingga tidak ada alasan untuk kawatir.  Mengakhiri tahap ekplorasi : setelah peninjauan kembali atas strategi kita masih satu langkah lagi untuk beranjak dalam tahap penjajagan negosiasi itu. Kita harus mengenal berbagai permasalahan yang perlu dibahas selama tahp-tahap penawaran dan tawar- menawar. Dengan anggapan bahwa kita sedang bekerjasama “ kearah persetujuan “ maka persoalannya bagi pihak-pihak yang beranggapan demikian ialah bagaimana hal yang mereka pandang penting itu akhirnya. Ini akan merupakan satu langkah dalam tata urutan bernegosiasi yang bersifat menyamping atau lateral.  Penawaran dan tawar-menawar ( Kearah Persetujuan ) : secara ideal pola penawaran dan tawar-menawar ini harus memiliki ciri-ciri berikut :
  • 20.
    20 1. Keterurutan, lateral: ancangan ajang meluas 2. Konfrontasi posisi, bukannya konfrontasi dengan lawan 3. Penggunaan pemecahan persoalan bersama yang taat asas 4. Daur ulang : setiap tahap lateral yang berikutnya mengandung unsur-unsur eksplorasi dan kreativitas yang baru.  Proses pengendalian : negosiator yang terampil yang bekerja “ kearah persetujuan “, tentu saja sangat terlibat dalam isi negosiasi. Namun sebagian besar pengaruhnya terletak pada kemampuannya untuk sekaligus mengendalikan proses negosiasi. Ia memerlukan pengendalian mengenai cara pelaksanaan negosiasi itu. Keterampilan pengendalian proses tidaklah selalu jelas, mungkin seorang anggota tim dianggap hanya berpengaruh kecil selagi teman-temannya sedang tawar-menawar dengan keras mengenai harga dan penyerahan, namum seringkali anggota seperti itu mempunyai pengaruh sangat besar meski tak nampak, melalui sisipan-sisipan pendapat yang kadangkala dikemukakannya.  Unsur manusia : pelaksanaan negosiasi tidak hanya dipengaruhi oleh situasi nyata dimana kedua belah pihak itu berada, tetapi juga dipengaruhi oleh cara kedua pihak bereaksi satu sama lain pada suatu tingkatan yang manusiawi. Aspek-aspek penting dari interaksi ini : 1. Urutan kekuasaan : meliputi masalah-masalah seperti siapa yang akan mulai pertama, siapa yang paling banyak bicara, siapa yang paling keras bicara, dan siapa yang paling banyak mengendalikan. Demi tercapainya kerjasama yang penuh diantara kedua belah pihak tidak boleh ada tanda-tanda bahwa salah satu pihak menguasai pihak yang lain. 2. Kepercayaan : pengembangan kepercayaan merupakan persoalan yang lebih ruwet. Langkah-langkah pembukaan seharusnya telah membentuk ciri-ciri negosiasi yang ramah, namun kerjasama tergantung pada suasana ramah pada unsur kepercayaan ini. Negosiator yang berhati-hati menghendaki bahwa pihak lain seharusnya dapat memanfaatkan kesangsian itu, tetapi ia tidak boleh menyembunyikan kesempatan untuk mendapatkan kepercayaan bagi mereka, seringkali dapat mendorong mereka untuk berusaha memperoleh kepercayaan itu. Unsur-unsur untuk mendapatkan maslahat dari kesangsian ini :  Keterbukaan : berkaitan dengan cara dia bersedia memberikan prosedur, informasi dan kontribusi demi kepentingan bersama  Kredibilitas : setiap penyataan yang dibuat oleh masing-masing pihak harus dapat dipercaya  Integritas : dimana masing-masing pihak mulai berkembang dari satu ronde ke ronde yang lain dalam negosiasi dan menjadi bagian pokok dari kehendak baik diantara kedua belah pihak.
  • 21.
    21 3. Makanan fisik: para negosiator membutuhkan makanan fisik ( makanan, udara segar, suhu yang menyenangkan, minuman atau minuman segar ), dan tuan rumah wajib menyediakannya. 4. Rasa humor : negosiator memerlukan humor. Beberapa lelucon ringan dapat mengubah negosiasi yang keras dan sukar menjadi suatu pengalaman yang menyenangkan. Sekali-kali senyum dan ketawa ceria dapat menjadikan periode negosiasi yang panjang dan muram benar-benar berbeda dengan persetujuan yang menyenangkan dan memuaskan yang dicapai oleh para negosiator yang bekerjasama.
  • 22.
    22 BAB 5 Berbagai Taktik“ Kearah Tercapainya Persetujuan “ Dalam bab ini kita akan memusatkan perhatian pada taktik-taktik yang berorientasi pada persetujuan. Rencana kita adalah meninjau delapan diantara taktik-taktik tersebut yaitu : 1. Beristirahat 2. Menetapkan Batas Waktu 3. “ Bagaimana Jika .......?” 4. Penyingkapan Sepenuhnya 5. “ Yang Saya Dapatkan Hanyalah 60 Persen “ 6. Pelicin 7. Perkumpulan Golf 8. Kelompok Belajar 1. Beristirahat Penggunaan istirahat merupakan alat yang secara potensial sangat berpengaruh . penggunaannya secara berdisiplin dapat menjadikannya suatu alat yang membantu kita kearah terciptanya kerjasama yang menguntungan. Beristirahat selama lima atau sepuluh menit, selama waktu itu masing-masing pihak keluar dari forum negosiasi untuk mempertimbangkan kembali perkembangan negosiasi, dan untuk mempertimbangkan kembali kedudukan masing-masing atau beristirahat sampai sesi selanjutnya. Para negosiator yang terampil akan dapat mengenali maslahat itu bukan hanya bagi mereka sendiri, melainkan juga untuk pihak lain dan bagi kerjasama timbal-balik. Implikasinya untuk negosiasi itu bersifat positif. Kedua belah pihak mempunyai peluang untuk konsolidasi meninjau kembali dan menghitung kembali untuk mempertimbangkann inisiatif baru atau membangun kembali suatu perjanjian yang prospektif dan berkumpul lagi dalam suasana baru. Istirahat merupakan alat yang sedemikian penting, sehingga metode penggunaannya perlu dikaji. Kapan kita menggunakannya? Bagaimana kita menyusunnya? Bagaimana kita dapat memulai lagi setelah itu? Pertama-tama kapan kita harus menggunakan masa istirahat itu ?  Pada akhir suatu tahap dalam negosiasi : waktu penyelidikan atau penjajagan selesai, sebelum mulai penawaran, setelah tawaran diajukan, sebelum tawar-menawar, dan mungkin tergantung pada momentum negosiasi waktu itu, sewaktu bentuk penyelesaian itu menjadi jelas.  Sebelum identifikasi permasalahan : kita telah menganjurkan dengan tegas untuk membuka negosiasi dengan cara sedemikian rupa sehingga menghasilkan kerjasama bagi kepentingan bersama.
  • 23.
    23  Ketika mendekatisuatu impas : jika negosiasi sampai pada titik dimana permasalahan satu atau yang lain merupakan suatu batu sandungan, kemudian akan bijaksanalah jika kita mengambil istirahat sebelum sikap kedua belah pihak menjadi keras (terikat pada posisi yang harus mereka bela), dan sejauh sasaran kita adalah “ mencapai persetujuan “ maka istirahat dapat dipakai bersama-sama mencari sarana guna menangani persoalan yang sedang dihadapi kedua belah pihak dalam negosiasi.  Kebutuhan pemeliharaan tim : ketika anggota dari kedua belah pihak perlu meninjau kembali efektivitasnya sebagai satu tim  Memecahkan suatu gelombang kecil : kalau konsentrasi telah berkurang dan perlu ditumbuhkan kembali Kedua, prosedur yang disarankan untuk melakukan istirahat yaitu :  Nyatakan kebutuhan akan istirahat itu  Ringkaskan dan lihat kedepan  Lamanya waktu istirahat  Hindarkan permasalahan baru Ketiga, setelah istirahat kita perlu membuka kembali dengan versi mini langkah- langkah yang selalu kita ambil dalam membuka negosiasi  Beberapa saat pencairan suatu awal ketika sekali lagi kita menyesuaikan gerak gelombang kita  Menyatakan kembali proses yang telah disepakati atas perencanaan yang disetujui  Tegaskan sisa dari perencanaan yang disetujui atau sarankan/setujui perubahan terhadapnya  Membuka pernyataan kembali, mendefinisikan posisi dan kepentingan yang mereka lihat sekarang dan melicinkan jalan menuju pengembangan kreatif selanjutnya 2. Menetapkan Batas Waktu Dengan menentukan waktu selesainya suatu negosiasi ( Saya telah memesan pesawat jam 11.30 ), atau suatu batas waktu untuk serangkaian negosiasi ( Saya telah mendapat instruksi untuk menawarkan ini kepada orang-orang Etiophia itu jika kita tidak dapar mencapai kesepakatan pada tanggal 14 Maret 20...). Tanggapan dari pihak lain akan tergantung pada cara ditentukannya batas waktu itu. Pernyataan-pernyataan yang sepihak (seperti kutipan diatas) dipandang sebagai ancaman. Pernyataan tersebut akan menimbulkan rasa dendam dan perlawanan yang efektif. Jika batas waktu disetujui diantara kedua belah pihak ( tidak semata-mata dipaksakan oleh salah satu pihak ), maka suasananya akan menjadi lebih diresapi rasa kerjasama. Dibandingkan dengan kutipan pernyataan berikut ini : “ Akan sangat membantu buat saya jika kita dapat menyelesaikan pertemuan ini pada waktu yang memungkinkan saya masih sempat mengejar pesawat jam 11.30. Apakah saudara berkeberatan jika kita berunding dengan kecepatan itu ? ”
  • 24.
    24 Implikasi untuk negosiasiyang mempunyai batas waktu adalah positif. Pola yang diikuti negosiasi telah kami terangkan diatas, pemakaian energi tinggi pada periode yang pendek, penuruanan terus-menerus, dan akhirnya semburan energi. Penentuan batas waktu membantu pemusatkan pikiran, energi, upaya, dan kecepatan berprestasi, namun ada pengaruh negatifnya jika masing-masing pihak merasa bahwa batas waktu itu dilakukan terlalu dini. Perlawanannya saja “ Katakan TIDAK “. 3. Bagaimana Jika ....... ? Taktinya adalah menjaga kelenturan bentuk dari suatu perjanjian. Senantiasa mulai dengan pertanyaan seperti “ Apa yang akan terjadi dengan harga, jika pesanan kami leipat gandakan ? “ atau “ Perubahan apa yang dapat saudara buat dalam spesifikasi, jika kami sendiri yang melakukan pengendalian mutu?” Ini sebuah taktik yang konstruktif jika dipakai selama tahap penjajagan dan tahap- tahap negosiasi kreatif. Tujuannya adalah membantu kedua belah pihak bersama-sama mengidentifikasi bentuk terbaik dari perjanjian demi keuntungan bersama. Taktik yang sama dapat merusak jika digunakan setelah kedua belah pihak sampai ketahap dalam negosiasi itu. Jika banyak tenaga telah dikeluarkan untuk persiapan suatu penawaran dan bahkan lebih lanjut dalam negosiasi penawaran itu, lalu pihak lain bertanya “ Bagaimana jika kami ( membuat perubahan besar ) ? “, hal ini cenderung merusak kerjasama dan kemajuan kearah persetujuan. Taktik ini konstrukstif jika digunakan pada tahap penjajagan umum. 4. Penyingkapan Sepenuhnya Secara harafiah penyingkapan sepenuhnya ini berarti suatu kesediaan yang penuh untuk memberikan seluruh informasi yang dimiliki kepada pihak lain. Dalam praktek keterbukaan penuh ini tidak perlu kita pertimbangkan. Orang tidak memiliki baik kemampuan komunikasi maupun tingkat keterbukaan yang diperlukan untuk memungkinkan penyingkapan secara penuh itu. Senantiasa akan terdapat unsur-unsur lain yang tidak mampu mereka ungkapkan. Karena itu kita harus menafsirkan penyingkapan secara penuh sebagai penyingkapan 90 persennya dari apa yang kita lihat. Karena itu aspek ini merupakan lawan dari taktik “ menyembunyikan kartu “ Dengan demikian “ penyingkapan secara penuh “ menjadi suatu keuntungan, suatu kekuatan yang dapat digunakan secara penuh oleh pihak kita asal saja digunakan dalam hubungan dengan semua keterampilan bernegosiasi “ kearah persetujuan “. Tentu saja akan sangat merugikan, jika ditawarkan kepada pihak lain yang hanya berminat untuk
  • 25.
    25 mencari keuntungan sendiri.Karena itu sangat penting bahwa kita terlebih dulu meninjau kembali strategi kita sebelum keluar dari tahap penjajagan tersebut. 5. Yang Saya Dapatkan Hanya 60% Pernyataan terus terang bahwa kita tidak dapat menawarkan harga epnuh yang diminta atau tidak bisa menunggu jangka waktu penyerahan itu. Jika benar pernyataan ini bersifat membangun, pernyataan ini merupakan unsur penyingkapan yang penuh dan memungkinkan kedua belah pihak bersama-sama berkonsentrasi pada persoalannya dan mencari pemecahannya. Taktik yang sama “ Yang Saya Dapatkan Hanya 60% “ tentu saja dapat digunakan secara lain oleh salah satu pihak guna memperoleh keuntungan sendiri. Namun itu persoalannya lain dan masih merupakan suatu unsur yang banyak dikaji. 6. Pelicin Penyuapan merupakan suatu kemunduran bagi semangat etika. Secara hukum dan secara moral suap itu berada diluar perilaku yang pantas dibanyak negara. Namun dalam kebanyakan kebudayaan lain, pelicin itu merupakan suatu bisnis yang sama sekali tidak menjijikan, sesuatu yang wajar saja. Tanpa pelicin bisnis tidak akan jalan. Pelicin merupakan suatu seni. Bisa dilakukan secara lembut ataupun tidak, pelicin itu harus berarti sama dengan penyuapan. Ada bermacam-macam cara menawarkan bujukan untuk para negosiator.dilihat dari bentuk dan tingkatanya maka pola pelicin itu bervariasi dari daerah yang satu kedaerah yang lain dan membutuhkan keahlian lokal untuk mengelola prosesnya. Lagipula bagi negosiator yang punya reputasi tinggi moralitas pelicin ini cenderung merupakan suatu alat pencegah. Mereka perlu menggunakan para agen lokal yang akan menangani aspek dari proses negosiasi ini bagi mereka. 7. Perkumpulan Golf Taktik ini digunakan terutama oleh para pemimpin tim, sewaktu mereka tidak puas dengan tingkat kecepatan kemajuan yang dicapai dalam forum negosiasi. Taktik ini harus digunakan ketika masing-masing tim mencapai jalan buntu dan kemajuannya terputus- putus. Taktiknya adalah para pemimpin tim setuju untuk bertemu secara tidak resmi, dalam suatu lingkungan yang mendorong timbulnya kepercayaan dan keterbukaan bersama. Bagi kebanyakan orang suasana saling percaya dan saling menghormati ini terdapat dalam perkumpulan golf, perkumpulan tenis, dll. Taktik ini mempunyai keuntungan positif yang menyegarkan semangat kerjasama diantara kedua belah pihak, memungkinkan mereka mengenali permasalahan yang sama, memberikan waktu dan peluang demi berkembangnya inisiatif baru. Nilai taktik ini terletak dalam kemampuannya mengangkat diskusi dari forum negosiasi yang sedang berlangsung ke tingkat lain.
  • 26.
    26 8. Kelompok Studi Jikanegosiasi diantara dua tim ini macet, maka akan sangat menolong jika dibentuk sub kelompok. Umpamanya bila penyerahan mengalami suatu impas maka orang-orang produksi dari pensuplai dapat membentuk sebuah sub kelompok yang terdiri dari satu atau dua anggota dari para pembeli, dengan tujuan untuk menemukan sarana memecahkan persoalan penyerahan demi keuntungan bersama. Mempunyai kelompok studi menguntungkan sekali, mereka dapat menghilangkan unsur penangguhan dari proses negosiasi lateral yang sedang berlangsung. Mereka dapat mengumpulkan para anggota yang paling menentukan dalam permasalahan yang dipertengkarkan itu. Jika digunakan secara terampil oleh masing-masing pemimpin tim, alat ini dapat memberikan suatu pusat perhatian bersama bagi para anggota tim.
  • 27.
    27 BAB 6 Komunikasi Negosiasi yangefektif tergantung pada komunikasi yang efektif. Dalam bab ini akan membantu membangun keterampilan untuk menghargai : 1. Perbedaan pandangan dalam komunikasi 2. Hambatan dalam komunikasi 3. Memperbaiki komunikasi selama negosiasi 4. Keterampilan “ Dampak Pribadi “ 1. Perbedaan Pandangan Dalam Komunikasi Kapanpun dua pihak berkumpul, maka masing-masing mempunyai sebuah gambaran tertentu tentang situasi dalam pikirannya. Gambaran-gambaran tersebut tidak selalu sama. Apa yang Mereka lihat Apa yang Merek lihat Gambar 6.1 dan 6.2 menunjukan : Selalu ada apa yang kita lihat, Pihak lain selalu melihat sesuatu dari pandangan lain. Apa yang Mereka lihat Apa yang Kita lihat Gambar 6.3 terdapat tumpang tindih diantara pandangan masing-masing, namun terdapat banyak hal yang hanya dilihat oleh satu pihak saja, dan banyak hal lain yang hanya dilihat oleh pihak lain. (Sedikit tumpang tindih, banyak perbedaan pandangan)
  • 28.
    28 Tumpang tindih lebihminimun Gambar 6.4 menunjukan : persepsi kedua belah pihak tumpang tindih pada tingkat yang minimum, maka timbullah komunikasi yang jelek Gambar 6.5 menunjukkan : beberapa unsur tumpang tindih pandangan Gambar 6.6 menunjukkan : mereka berhasil menyampaikan kepada kita beberapa pokok informasi baru (dan kita harus mengerti)  seperti A A Gambar 6.7 menunjukkan : kita yang melihat dari sudut lain, sekarang dapat mengambil lompatan selanjutnya A (Informasi baru memungkinkan lompatan ke depan)
  • 29.
    29 Gambar 6.8 menunjukkan: jika secara berturut-turut kita berhasil memberikan informasi kepada mereka dan mereka kepada kita, maka kita semakin mempunyai gambaran tentang situasi yang sama. Jadi jelaslah bahwa terdapat banyak perbedaan dalam pandangan yang harus dikurangi sebelum kita dapat berkomunikasi dan bernegosiasi secara efektif. Secara ringkas, kita perlu mendifinisikan langkah-langkah praktis yang akan membantu komunikasi kita menjadi efektif, namun pertama-tama melihat pada hambatan-hambatan yang harus diatasi dalam komunikasi. 2. Hambatan Dalam Komunikasi Dalam proses komunikasi terdapat hambatan-hambatan beriku, yaitu :  Apa yang dikatakan belum tentu didengar : hambatan pertama terletak diantara apa yang telah dikatakan dan yang telah didengar. Hambatan tersebut mungkin berupa : kebisingan, kurangnya konsentrasi, kepekaan, penyimpangan sewaktu transmisi (misalnya dengan telephon/mikrophon)  Apa yang didengar belum tentu dimengerti : apapun yang mungkin didengar oleh pendengar, apa yang dimengerti dipengaruhi oleh pendidikan, pengetahuan teknis mengenai masalah, kosa katanya yakni oleh serangkaian kemampuan dan hambatan intelektual.  Apa yang dimengerti belum tentu diterima : apapun yang mungkin dia mengerti, kesediaannya untuk menerima dipengaruhi oleh faktor-faktor psikologis : sikapnya terhadap pihak lain, sikapnya terhadap organisasi pihak lain, perasaannyamengenai hal yang didiskusikan, pengalaman sebelumnya dalam hubungan dengan perusahaan/produk, dll.  Pembicara mungkin tidak dapat mengetahui apa yang telah didengar/dimengerti/diterima oleh pendengar : si pembicara sering beranggapan bahwa dia telah benar-benar dimengerti, dan pendengar biasanya hanya menaruh perhatian pada pernyataan atau pernyataan balasan yang akan dibuatnya, tidak ada satupun yang memperdulikan perlunya memeriksa efektifitas komunikasinya.
  • 30.
    30 3. Meningkatkan KomunikasiSelama Negosiasi Negosiasi yang efektif tergantung pada komunikasi yang efektif harus mengatasi berbagai perbedaan pandangan dan hambatan alamiah dalam proses komunikasi. Langkah-langkah praktis apakah yang harus diambil oleh para negosiator :  Menciptakan kondisi yang tepat : kondisi yang tepat harus dibangun pada tahap- tahap permulaan. Ini menggaris bawahi pentingnya upaya “ Menciptakan Iklim “.  Mengusahakan agar skala waktunya tepat : perlu diusahakan agar skala waktu komunikasi kita tepat. Kemampuan untuk memahami apa yang dikatakan sebagaian dipengaruhi oleh skala waktu selama hal itu dikatakan. Selama dialog diantara dua pihak diakui sebagai dapat diterima, terdapat suatu kerangka waktu yang sangat panjang sampai masing-masing pihak dapat berbicara tanpa melelahkan pihak lain  Menyiapkan dan mengemukakan informasi secara efektif : dalam alat-alat untuk meningkatkan komunikasi selama negosiasi, cara kita menyampaikan informasi haruslah efektif. Untuk ini pada permulaan diperlukan suatu keinginan dari pembicara untuk memberikan prioritas pada efektivitas komunikasi, biarpun dengan mengorbankan keanngunan. Untuk memastikan bahwa pesan itu dipahami sepenuhnya maka pernyataan-pernyataan itu harus dipersiapkan dengan baik. Metode penyiapan yang kami anjurkan terdiri dari dua tahap : Pertama : sebuah sumbang saran Kedua : tahap berfikir  Mendengarkan secara efektif : kitaperlu menjadi pendengar yang kompeten. Kita perlu berusaha mendengar dan mengerti perspektif pihak lain. Langkah-langkah yang menunjang adalah : a) Pernyataan-pernyataan yang bebas : yakni praktek yang dianjurkan untuk mendesak agar pihak lain membuat pernyataan secara umum dan jelas, lalu secara bebas pula membuat pernyataan, dan memastikan bahwa pernyataan itu jelas bagi mereka. Tidak berdebat satu sama lain. b) Membuat catatan : bantuan yang baik untuk berkonsentrasi. c) Catatlah komunikasi non verbal si pembicara dan tanggaplah terhadap pola anggukan, ekspresi, gerakan tangan dan kontak mata pihak lain. d) Mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan kejelasan. e) Memberi umpan balik pemahaman kita mengenai apa yang dikatakan oleh pembicara.  Mengatasi hambatan “ Bahasa Kedua “ : orang yang harus bernegosiasi dalam bahasa asing seringkali merasa tidak beruntung. Mereka yakin bahwa terdapat hambatan bahasa yang mendominasi dan mengganggap komunikasi mereka. Alasannya terletak pada kenyataan bahwa masing-masing pihak senantiasa sadar mengenai persoalan komunikasi lebih sadar daripada negosiator yang menggunakan bahasa sendiri.
  • 31.
    31 4. Dampak PribadiNegosiator Dampak pribadi ini tergantung pada cara yang digunakannya untuk menyajikan pandangan-pandangannya. Ia membutuhkan keterampilan untuk menggunakannya :  Suara : suara mempunyai 4 variabel, yaitu : kecepatan langkah bicaranya, tinggi suara, kekuatan/volume, dan perubahan volume dapat sangat berpengaruh.  Keterampilan non-verbalnya : penggunaan kontak mata. Terdapat sejumlah kontak mata tertentu yang secara intuitif diakui orang sebagai sesuatu yang perlu dan diinginkan dalam hubungan mereka. Kontak mata yang terlalu banyak/terlalu lama akan memalukan bagi kedua belah pihak, sedangkan kontak mata yang terlalu sedikit akan mengurangi pengaruh negosiator dan efektivitas komunikasi diantara kedua belah pihak. Gerakan badan terutama penggunaan tangan menimbulkan pengaruh tambahan yang sangat ekspresif. Gerakan ini dapat memperkuat pesan lisan, membantu dalam mempertahankan konsentrasi pihak lain, dan menambahkan semangat serta energi pada kelanjutan pertemuan. Wajah dapat mengungkapkan rasa senang / persahabatan / kebahagiaan / keheranan / ketakutan / penderitaan / marah / jijik  Ketenangan, diam : suatu keheningan yang harus dipecahkan oleh penanya. Suatu keheningan yang berpengaruh kuat. Dan akhirnya dalam keterampilan dampak pribadi ini.  Alat peraga : Kita sampai kepada alat-alat peraga. Alat peraga itu bisa sangat berkuasa dan harus digunakan secara hati-hati. Bahaya pokok terletak dalam pemberian terlalu banyak alat peraga. Alat peraga dapat berupa : catatan, gambar atau diagram yang dibuat oleh salah satu anggota kelompok itu juga yang sekaligus memberikan penjelasannya sewaktu menggambarkannya. Alat peraga itu akan menarik perhatian mata/energi/konsentrasi dan hal-hal lain yang ada dalam ruangan itu kearah si penyaji.
  • 32.
    32 BAB 7 Menyiapkan DiriUntuk Negosiasi Adalah sangat penting jika strategi kita mengarah pada kerjasama demi keuntungan bersama. Maka sangatlah penting bahwa kita meletakkan dasar yang kuat pada permulaan pertemuan negosiasi itu. Tetapi sebelum kita dapat meletakkan dasar yang kuat kita harus menyiapkan lahannya dengan baik. Ada dua macam seruan yang berulangkali bisa didengar dari para negosiator. Disatu pihak mereka berkata “ Kami sama sekali tidak punya cukup waktu untuk menyiapkan pertemuan dengan pantas “. Sebaliknya setelah pertemuan mereka berseru, “ Wah benar-benar ini telah mengajar saya untuk lebih berhati-hati dalam persiapan saya “. Kita akan membahas masalah itu dalam bab ini dengan membuat 3 macam asumsi : a. Bahwa negosiator harus mempelajari permasalahan dalam isi negosiasi. Yakni pembeli harus menyelidiki semua spesifikasi, jumlah, persaingan pasar, harga pasar, dll. b. Bahwa negosiator mengenal dengan baik peraturan yang berlaku didaerah negosiasi. Peraturan yang berlaku dalam perusahaan untuk pembelian atau penjualan, perdagangan, dan atau peraturan internasional yang berlaku, masalah-masalah hukum yang penting. c. Kita beranggapan bahwa perjanjian itu dapat diselesaikan dalam satu atau dua pertemuan. Bab ini akan memberikan saran-saran mengenai :  Melaksanakan Persiapan Awal : Pihak yang lain datang kepertemuan tidak hanya membawa pengetahuan mengenai fakta dasar, ia membawa juga cara melaksanakan dari pihak kita dan maksud balasannya. Guna membantu dia untuk mengambil sikap dan informasi yang tepat sebelumnya kita perlu menyelidiki sejauh mungkin tujuan pertemuan itu dan agenda yang akan dibahas, ini dapat dilakukan dengan surat- menyurat, telephon, atau berbagai negosiasi besar dengan berbagai pertemuan persiapan diantara para wakil dari kedua belah pihak. Namun tetap masih ada persiapan awal yang dapat kita gunakan untuk mempengaruhinya. Cara kita berkomunikasi sebelumnya perlu mengungkapkan perhatian kita dalam berurusan dengan dia, integritas kita, kemauan kita untuk bekerjasama. Kita perlu menerapkan asas-asas komunikasi diantara orang-orang yang saling berjauhan untuk menciptakan harapan yang paling positif : harus cepat dan sopan, jelas, ringkas dan benar. Kita juga harus peka mengenai volume pekerjaan persiapan kita. Untuk organisasi lain dimana formalitas berperan sangat penting dibutuhkan suatu perincian yang cermat dalam pertukaran informasi tersebut. Dalam melaksanakan persiapan pentinglah membantu pihak lain menyiapkan dirinya untuk negosiasi dan untuk memastikan bahwa dia
  • 33.
    33 memasuki ruang negosiasiitu dengan ancangan kedepan demi suatu hubungan yang diperlukan sekali.  Ancangan Umum Dalam Perencanaan Negosiasi : Pada prinsipnya persiapan untuk negosiasi harus mengarah pada suatu perencanaan yang sederhana dan spesifik namun tetap luwes. Perencanaan itu harus cukup sederhana, sehingga memungkinkan negosiator mengingat pokok-pokok permasalahannya dengan mudah. Pokok-pokok tersebut bagian terpenting dari perencanaan ini harus sangat jelas dalam benaknya sendiri. Sedemian jelasnya sehingga ia dapat menangani isi negosiasi yang berat itu dengan pihak lain (yang menuntut sejumlah besar energi kesadarannya), pada waktu yang sama tanpa disadari mampu mengaitkan dengan perencanaan itu. Perencanaan harus fleksibel, negosiator harus mampu secara efektif mendengarkan pihak lain melihat hubungan antara pemikiran pihak lain dengan perencanaannya sendiri dan dapat menyesuaikan secara luwes. Negosiator harus memburu informasi, membaca sepintas saja informasi yang ada dalam arsip, bicara dengan sejumlah kolega yang menaruh minat dalam negosiasi itu (masing-masing memberikan gambaran yang berbeda). Tujuan dari tahap ide adalah membuat suatu peninjauan kembali mengenai bidang negosiasi dan sekaligus untuk menjernihkan pikirannya.  Inti Dari Rencana Perundingan : Pengendalian setiap pertemuan tergantung pada unsur TPL yang telah kita identifikasi dalam bab 2 : yaitu tujuan dari pertemuan, perencanaan untuk pertemuan, dan langkahnya. Unsur kepribadian perkenalan mengenai orang itu dan perantaranya menjadi rutin bukan menjadi bagian dari perencanaan spesifik dari pertemuan tertentu. Persiapan kita harus mencakup unsur TPL itu. Tujuan dinyatakan dalam satu kalimat yang dapat ditawarkan pada pihak lain sebagai “ Pandangan kami mengenai tujuan dari pertemuan ini “ tujuan ini harus merupakan “ Pandangan kami yang diungkapkan “ dan tidak harus sama dengan kalimat tesis. Perencanaan / agenda harus tetap dijaga agar sederhana, dan langkah juga harus ditaksirkan “ Berapa lama “. Dalam sesi berikutnya urutan yang sama mungkin menjadi tawaran kami-tawaran mereka-hal yang tumpang tindih dan masalahnya-tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan persoalan. Setelah perencanaan itu diselesaikan kita harus menambahkan pada “ Puncaknya “ suatu pernyataan tentang tujuan, dan akhirnya perencanaan itu perlu disarikan dalam kata- kata kunci yang dicetak pada sebuah kartu pos. Tujuan dari tahap akhir perencanaan ini adalah agar negosiator mempunyai sebuah dokumen yang siap pakai dalam ruang negosiasi. Dengan mengikuti pekerjaan persiapan ini, negosiator memasuki ruang negosiasi dengan persiapan yang matang baik untuk menguasai proses proses negosiasi maupun untuk mengungkapkan kedudukannya sendiri.  Persiapan Fisik : Dalam bagian ini kita akan melihat sepintas lalu pada ruang negosiasi, tata letak ruangannya dan kebutuhannya akan jasa pelayanan. Ruang negosiasi itu sendiri memerlukan adanya berbagai fasilitas yang menunjang (cahaya, pemanasan, udara, tidak ribut). Proses negosiasi lebih bersifat saling menentang, maka
  • 34.
    34 pada umumnya keduabelah pihak akan berkumpul pada samping meja yang berhadapan. Ini disebabkan baik oleh sebab-sebab psikologis maupun praktis. Secara psikologis suasananya semua bersama melawan “ Pihak Lawan “. Secara praktis masing-masing mungkin ingin melihat catatan mereka tanpa terlihat oleh pihak lain atau mungkin mereka ingin duduk bersama-sama sehingga dapat tukar-menukar catatan dalam tim mereka. Bukan saja bentuk meja yang penting, tetapi ukurannya juga. Perlu adanya jarak yang menyenangkan diantara tempat duduk orang per orang atau kelompok. Jika kedua belah pihak duduk lebih berdekatan sedikit maka suasananya akan menjadi lebih hangat dan jiak mereka duduk terlalu dekat mereka merasa kurang enak dan gerah, sebaliknya jika jarak duduk terlalu jauh maka kedua belah pihak menjadi jauh dan terjadilah diskusi akademis yang kering.  Selain persoalan ruang dan perlengkapan perabotnya tuan rumah perlu mengadakan persiapan yang pantas untuk makanan dan kenyamanan pihak lain. Penyediaan ruang yang dapat digunakan oleh pihak lain untuk beristirahat disertai berbagai fasilitas lain seperti : mesin ketik, telex, dan telephon akan mencerminkan suatu kehormatan tersendiri.
  • 35.
    35 BAB 8 Ancangan “Demi Keuntungan Kita “ Kerapkali beralasan bagi negosiator untuk berkonsentrasi dalam upaya mendapatkan transaksi terbaik bagi pihaknya. Mungkin dia sedang bernegosiasi dalam situasi dimana ancangan ini akan memberikan hasil-hasil terbaik atau dia mungkin bernegosiasi dengan pihak lain yang perilakunya memaksanya untuk beroperasi dengan cara ini. Guna membantu mengembangkan ancangan tersebut, bab ini akan membahas : a. Sikap yang dituntut oleh strategi ini b. Metode dasar c. Membuka demi keuntungan kita d. Berlaku demi keuntungan kita Sikap Sasaran kita sekarang adalah bernegosiasi demi keuntungan kita. Ini tidaklah berarti demi “ Kerugian Pihaknya “. Perbedaan ini “ Untuk Tidak Merugikannya “, demikian penting sehingga kami mulai melukiskannya dengan sebuah cerita pendek. Menurut pendapat saya sebuah transaksi yang adil haruslah memuaskan bagi kedua belah pihak atau sama-sama tidak memuaskan Metode Dasar Kepuasan pihak lain tidaklah sesuatu yang mutlak. Ini tergantung cara dia menilai segala sesuatunya. Oleh karena itu sikap yang melandasi negosiasi “ Demi Keuntungan Kita “ bukannya bahwa negosiasi itu merugikan pihak lain, tetapi lebih-lebih adalah mencari cara terbaik (demi kepentingan kita) yang sedapat mungkin memberikan kepuasan kepada mereka. Maka negosiator yang terampil yang bekerja keras demi keuntungannya sendiri selalu berusaha mempengaruhinya cara pihak lain menilai segala sesuatunya. Menguak Keberuntungan Kita Dalam gaya negosiasi ini, kita masing-masing akan benar-benar berusaha mengenali cara bagaimana kita dapat memberikan kepuasan kepada pihak lain sekaligus memperoleh keuntungan yang kita inginkan. Karenanya kita harus tahu dengan jelas keuntungan apa yang kita inginkan. Kita harus mengancang negosiasi itu dengan serangkaian sasaran yang mantap. Sasaran itu jelas, tepat, dan sedapat mungkin dituangkan dalam angka-angka. Persiapan kita perlu sistematik sekali. Persiapan itu harus mengarahkan kita pada tujuan dan sasaran yang lebih tepat dibandingkan dengan waktu kita mencari negosiasi yang kreatif. Dalam negosiasi itu kita selalu menaruh perhatian pada upaya mencari dimana letak perhatiannya dan dimana kita dapat memberikan kepuasan dengan cara yang paling mudah kepadanya.
  • 36.
    36 Tahap pembukaan yaitu“ Menciptakan Iklim “ tetaplah penting tetapi tidak sepenting dulu. Kita tetap memerlukan beberapa periode pencairan suasana, sehingga kita dapat berkomunikasi dengan pihak lain dan berhubungan dengan mereka. Namun kita tidak perlu lagi menciptakan suasana yang ramah dan penuh kerjasama, cukuplah suasana yang menyenangkan, mantap dan praktis. Namun perhatian kita tidak lagi terpusat pada upaya mendapatkan persetujuan. Ini berarti bahwa dengan membuka suatu negosiasi demi keuntungan kita, lebih sedikit energi yang akan kita berikan pada tahp-tahap pembentukan iklim dan proses pembukaan dibanding sebelumnya. Kitapun akan sampai pada persoalan ini negosiasi secepat mungkin. Perilaku Yang Menunjang Keuntungan Kita Dalam negosiasi gaya ini, yang mulai dengan pandangan yang tepat mengenai sasaran kita, kita juga akan memperpendek tahap eksplorasi kita. Tentu saja kita masih perlu mengambil banyak langkah untuk membangun suatu perjanjian yang prospektif, akan tetapi perhatian kita untuk bekerja secara kreatif dengan pihak lain dalam membentuk suatu perjanjian makin berkurang. Dari jenis perjanjian yang kita harapkan ini akan lebih banyak perhatian dicurahkan untuk mendapatkan keuntungan bagi kita sendiri. Segera kita samapai pada tahap pemilihan persoalan dan ini akan menjdai bidang pokok pertama usaha kita mengembangkan keterampilan baru. Pilihan dan urutan permasalahan yang akan dibahas dalam bagian kedua seringkali menjadi suatu ronde persiapan negosiasi. Pemberian prioritas pada pokok-pokok acara dalam agenda itu oleh banyak orang dianggap sebagai pertarungan pembukaan yang menentukan dalam negosiasi. Orang-orang yang telah membahas mengenai persoalan ini mempunyai urutan kesayangan dalam pemilihan permasalahan dan mereka sependapat dalam pandangannya : a. Pertama-tama kerjakan satu masalah yang tidak terlau penting bagi kita, yang dapat membantu kita memberikan konsesi dan menunjukan kesediaan kita unutk kompromi b. Lalu masalah lain yang tidak terlalu penting yang dapat menguji pola negosiasi dan konsesi mereka c. Sebuah permasalahan yang sangat penting bagi kita (tetapi tentu tidak keliatan sedemikian penting) d. Lalu masalah pokok lainnya diikuti oleh masalah-masalah yang lebih kecil e. Tinggalkan satu masalah kecil sampai saat akhir yang dapat kita gunakan sebagai dasar ketika tanda akhir itu hampir selesai Tahap-tahap penjajagan atau penyelidikan, penawaran tawar-menawar dan penyelesaian tentu saja harus diselesaikan, namun polanya mungkin berupa penyelesaian setiap tahap dan permasalahan pertama (misalnya tentang harga), kemudian baru masing-masing tahap dari permasalahan kedua (misalnya penyerahan) dan seterusnya (pola vertikal). Komunikasi tetap merupakan hal yang penting sekali, sesungguhnya jika negosiasi diarahkan demi keuntungan sendiri-sendiri semakin besarnya kemungkinan bahwa kedua belah pihak akan cekcok.
  • 37.
    37 Dalam proses pelaksanaannegosiasi perhatian kita akan terarah demi keuntungan kita sekaligus memberikan kepuasan kepada pihak lain. Pihak lain tidak akan puas hanya dengan penyelesaian masalah secara mudah yang kita berikan.
  • 38.
    38 BAB 9 Penawaran Perencanaan untukbab ini adalah membagi-bagi pokok bahasan tentang penawaran itu dalam 4 bagian : 1. Penyamarataan 2. Pilihan atas penawaran pembukaan 3. Penyajian penawaran 4. Kesediaan menanggapi Penyamarataan Pola penawaran dan tawar-menawar oleh banyak orang dilihat sebagai inti dari proses negosiasi. Bila orang berpegang pada pandangan ini maka cara mereka bertindak akan membawa penawaran dan tawar-menawar menjadi inti dari proses tersebut. bahkan seandainya negosiator lebih tertarik pada kreatifitas pun, keterampilan memberikan penawaran dan tawar-menawar itu tetap sangat penting. disatu pihak mereka mempunyai potensi untuk kalah atau memenangkan proyek dan dilain pihak menang entah dengan mendapatkan laba atau kerugian. Saya tetap percaya sekali bahwa pedoman terbaik untuk mengambil keputusan mengenai penawaran adalah penilaian komersial dari orang-orang komersial yang berpengalaman. Tentu saja terdapat berbagai ancangan lain termasuk sejumlah teori yang luas tentang penawaran. Hal ini terdapat terutama dalam tulisan-tulisan ahli ekonomi dan ekonometri. Inti teori ini adalah bahwa suatu penawaran harus dibuat pada titik kombinasi terbaik antara “ Kegunaan bagi penawaran “ dan “ Kebolehjadian suksesnya “. Secara intelektual cara ini memuaskan dan terhormat namun untuk tujuan yang praktis cara ini dianggap tidak banyak membantu oleh kebanyakan negosiator. Namun dalam buku ini perhatian kita akan lebih tertuju pada keterampilan-keterampilan praktis, karena itu kita membutuhkan pedoman penawaran yang lebih praktis. Pilihan Penawaran Pedoman untuk bernegosiasi demi keuntungan kita adalah mulai dengan penawaran tertinggi yang dapat dipertahankan (bagi pembeli istilah yang sesuai dengan itu tentu saja “ tawaran terendah yang dapat dipertahankan “). Penawaran awal “ Yang paling tinggi “ karena : a. Penawaran awal menentukan batas tertinggi yang dapat kita inginkan. Sekali telah ditetapkan kita tidak dapat menaikkannya lagi pada tahap kemudian. b. Penawaran pertama kita mempengaruhi pihak lain dalam menilai tawaran kita itu c. Penawaran yang tertinggi memberikan kemungkinan untuk bergerak yang lebih leluasa selama tahap-tahap tawar-menawar.
  • 39.
    39 d. Penawaran awalbenar-benar berpengaruh pada penyelesaian akhir. Semakin tinggi keinginan kita, semakin banyak yang akan kita capai. Penawara tertinggi yang dapat dipertahankan bukanlah angka mati, melainkan suatu angka yang ada hubungannya dengan keadaan tertentu. Khususnya merupakan suatu angka yang berhubungan dengan cara beroperasi pihak lain. Jika kita menghadapi banyak persaingan maka kita harus menyesuaikan penawaran pembukaan kita untuk diundang meneruskan negosiasi itu. Jika kita sudah menjalin hubungan yang ramah dengan pihak lain maka mungkin untuk jangka panjang kita akan mengetahui gaya operasi mereka dan tingkat kerjasama yang dapat kita harapkan kita mengetahui tingkat kebijakan kita dalam membuat penawaran. Untuk setiap pokok penawaran awal haruslah paling tinggi yang dapat dipertahankan. Kita yakin bahwa dalam negosiasi demi keuntungan kita, kita akan didorong pihak lain untuk berkompromi mengenai satu atau dua masalah, kita tidak bisa tahu pasti permasalahan yang mana sampai negosiasi itu sudah berjalan, kita harus berkeinginan tinggi dalam semua permasalahan itu dan tetap mempertahankan ruang gerak yang leluasa untuk bertindak. Penyampaian Penawaran Penawaran awal harus disampaikan dengan tegas, tanpa syarat, tanpa ragu-ragu, dengan demikian penawarn itu memberikan kesan keyakinan diri dari pihak yang bernegosiasi. Penawaran itu harus dinyatakan dengan jelas sehingga pihak lain mengetahui persis apa yang kita minta. Tiga pedoman pokok mengenai cara mengajukan penawaran yaitu : tegas, jelas, tanpa komentar. Masih terdapat sedikit pertentangan mengenai siapa yang pertama harus mengajukan penawaran ini. Apakah keuntungan atau kerugian melakukan penawaran lebih dulu. Keuntungan dikaitkan dengan penentuan pengaruh. Pihak yang pertama mengajukan penawaran adalah yang pertama menentukan batas-batas penyelesaian dan kerugian ialah jika pihak lawan mendengar penawaran awal kita itu, mereka dapat membuat penyesuaian akhir menurut pemikiran mereka. Mereka telah mendapat unsur baru dari informasi tentang titik mulai kita dan dapat mengubah penawaran mereka sendiri untuk dapat keuntungan baru. Kerugian lain lagi ialah bahwa pihak lain mungkin coba memaksa kita untuk mengikuti pola “ Ikutilah pimpinanku “, maksudnya mereka mungkin memusatkan perhatiannya untuk menyerang penawaran kita, terus mendesak kita tanpa memberikan informasi apapun pada kita mengenai kedudukan mereka sendiri, ini harus kita lawan. Kita harus membuat mereka menawar dan tidak membiarkan negosiasi merosot menjadi suatu pertarungan yang didasarkan atas penawaran kita yang pertama. Sifat Menanggapi Dalam menanggapi tawaran pihak lain perlulah membedakan antara kejelasan dan pembenaran. Negosiator yang kompeten pertama-tama akan memastikan bahwa dia mengetahui apa yang ditawarkan oleh pihak lain. Secara tepat. Dia akan mengajukan pertanyaan apapun yang diperlukan untuk memastikan bahwa dia mendapat gambaran yang
  • 40.
    40 tepat. Dia akanmemastikan pihak lain mengetahui bahwa pertanyaan-pertanyaan tersebut menuntut penjelasan bukannya pembenaran, dan sekali ia puas ia meringkaskan pengertiannya tentang penawaran pihak lain untuk mencek efektivitas komunikasi diantara mereka. Pada tahap pihak pertama harus menghindari pertanyaan yang menuntut dia membenarkan posisinya. Dia telah mengajukan penawaran, dan dia mempunyai hak penuh untuk mengetahui apa yang akan ditawarkan oleh pihak lain sebagai balasannya.
  • 41.
    41 BAB 10 Tawar- Menawar Kepuasanitu tidaklah mutlak. Kepuasan tergantung pada cara orang menilai barang atau sesuatu. Dengan bernegosiasi demi keuntungan kita berarti harus melakukan tahap tawar-menawar sedemikian rupa sehingga pihak lain mendapat kepuasan. Kita perlu memberikannya sedikit gula-gula tambahan yang kurang kita perhatikan, asal kita dapat mengamankan bagian terbesar dari buahnya untuk kita sendiri. Tawar-menawar demi keuntungan kita haruslah hati-hati agar tidak memberikan dia terlalu banyak gula-gula itu sedemikian cepat. Sebab dia akan lebih menikmati beberapa porsi kecil sedikit demi sedikit daripada suatu porsi yang besar sekaligus dan mungkin karena dia hanya mau bagian buahnya itu. Tawar-menawar demi keuntungan kita berarti bahwa kita harus memperhatikan suatu transaksi yang adil dimana kedua belah pihak sama-sama puas atau sama-sama tidak puas. Guna memberikan suatu kerangka kerja untuk keterampilan tawar-menawar tersebut bab ini akan membahas :  Langkah-langkah yang harus kita ambil pada permulaan  Cara mempengaruhi perjanjian atau transaksi  Membuat konsesi  Memecahkan suatu impas  Menuju penyelesaian Pada Permulaan Pada waktu kita memulai proses tawar-menawar kita perlu mengambil dua langkah berikut ini :  Melangkah jelas  Menilai situasi Mendapat gambaran yang jelas tentanf persyaratan yang diajukan pihak lain sejak permulaan adalah sangat penting. kita harus mendapat gambaran yang jelas mengenai apa yang ditawarkannya, setidak-tidaknyakita harus telah melakukan hal itu pada tahap penawaran. Namun pada waktu itu, perhatian kita yang pokok adalah mendapatkan gambaran yang jelas mengenai apa yang ditawarkannya, tanpa ambil pusing dahulu mengapa dia membuat penawaran demikian. Untuk mendapatkan kejelasan ini, maka pedoman perilaku kita haruslah :  Periksa setiap pokok penawarannya, tanyakan mengapa, tanyakan seberapa pentingnya pokok tersebut.  Jangan pernah berspekulasi tentang pendapatnya atau tentang motif-motifnya.
  • 42.
    42  Catatlah jawaban-jawabannyatanpa komentar, perhatikan posisi kita, jauhilah untuk tidak terlalu dalam atau cepat-cepat menyelami setiap masalah, dan pertahankan posisi itu pada ajang yang luas. Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai posisi kita dalam tahap tawar- menawar, kita harus membatasi jawaban kita sesedikit mungkin, berikan pokok-pokok penting yang dimintanya dan jangan memberikan komentar atau pembenaran berpanjang lebar. Setelah kita selesai meluruskan pemikiran kita, sampailah kita pada tahap dimana kita perlu menafsirkan situasi, dimana kita harus :  Menilai perbedaan diantara kita  Mengalisis posisi sebenarnya dari pihak lain  Mengambil keputusan pertama  Bersiap-siap untuk ronde berikutnya Perbedaan diantara kedua belah pihak akan selalu ada, perbedaan-perbedaan itu dapat digolongkan dalam tiga kategori yaitu :  Imajiner : yang ditemukan atau yang sungguh nyata. Perbedaan-perbedaan imanjiner timbul jika kedua belah pihak tidak mengerti betul-betul apa yang dikehendaki oleh masing-masing pihak.  Perbedaan-perbedaan yang ditemukan atau dibuat timbul jika salah satu pihak menciptakan gertak sambal. Upaya merinci pendirian atau penawaran tertentu semata-mata untuk memperoleh ruang gerak guna mengambil langkah negosiasi selanjutnya.  Setelah menilai berbagai perbedaan yang ada diantara kita sedapat mungkin kita perlu mengalisis posisi sebenarnya dari pihak lain. Disini kita harus berhati-hati karena kita tidak dapat mengetahui secara pasti apa yang sesungguhnya mereka inginkan. Langkah-langkah dalam menyiapkan tawar-menawar secara timbal balik itu :  Mengidentifikasikan permasalahan  Menafsirkan gaya mereka  Menganalisis masalah-masalahnya  Menyiapkan posisi tawar-menawar  Membuka setiap pertemuan negosiasi dengan satu ronde baru dalam pembentukan iklim dan menyetujui prosedurnya  Mengakhiri setiap ronde dengan menetapkan cara-cara penyelesaian kesulitan yang ada Mempengaruhi Perjanjian Ada dua cara yang dapat kita gunakan untuk mempengaruhi perjanjian itu, yaitu : a. Mempengaruhi negosiator : begitu banyak hal yang harus dikatakan sehubungan dengan ciri lambat, cermat, teliti, dan mendorong pihak lain untuk memimpin dengan
  • 43.
    43 inisiatifnya, sedangkan kepintarannyasaja belumlah cukup untuk mendapatkan sahabat atau mempengaruhi orang lain. b. Mempengaruhi situasinya : selain mempengaruhi orang lain, kita juga harus mempengaruhi situasi, kita perlu membantu pihak lain agar sampai pada suatu penyelesaian potensial, untuk itu kita dapat menawar :  Perjanjian atau transaksi yang berlainan  Perjanjian serupa namun dengan kondisi yang lebih baik untuk dia  Kesediaan untuk mempertimbangkan pemberian syarat penawaran yang lebih baik sebagai imbangan atas penawarannya  Cara-cara menilai yang lain  Rencana/jalan yang lain menuju penyelesaiannya  Masalah-masalah terpaket yang disajikan dengan cara baru  Perubahan dalam bentuk perjanjian  Suatu peluang baru Dalam proses tawar-menawar akan selalu terdapat resiko buntu demikian, tentu saja penggunaan permainan gertak sambal memerlukan keterampilan. Permainan ini diperlukan bila salah satu pihak mengambil posisi yang kita anggap sangat tidak realistik sehingga kita sendiri terpaksa keluar dari batas-batas yang normal. Caranya adalah kita menggertak tentu saja jangan memberi kesan bahwa kita sedang menggertak. Kita harus melakukannya dengan tenang dan dengan keyakinan (meskipun ada resikonya). Membaca Pihak Lain Bagaimana kita dapat mengetahui bahwa pihak lain sedang menggertak ? bagaimana kita mengetahui maksud yang dia katakan itu benar-benar ataukah dia sedang berusaha memperoleh keuntungan tertentu ? Saya lebih bersimpati pada orang yang mengatakannya dengan tersenyum daripada orang yang berwajah dingin. Akan tetapi dapat jadi saya berusaha menggertak dengan keterampilannya. Dalam hal ini saya membuat kesalahan. Beberapa ahli berpedoman teguh pada petunjuk-petunjuk non-verbal. Umpamanya jika melihat pihak lain menyilangkan tangannya, ini berarti bahwa dia menolak apa yang anda katakan, kemudian juga jumlah kedipan mata, kebanyakan orang mengedipkan matanya antara 4-8 kali permenit, dalam keadaan tertentu terutama dalam keadaan tegang, jumlah kedipan mata itu bertambah. Beberapa ahli menasehatkan agar kita menaruh perhatian pada perubahan jumlah kedipan mata itu. Saya tetap yakin bahwa kita dapat mengkomunikasikan suasana, langkah, semangat, tenaga, emosi, namun kitapun dapat bertindak, karenanya saya tidak yakin mengenai kasus perlunya penggunaan banyak energi untuk memperhatikan perilakunya.
  • 44.
    44 Pola Konsesi Prinsip-prinsip yangmengatur konsesi dalam tawar-menawar adalah :  Suatu konsesi oleh satu pihak harus ditanggapi dengan konsesi pihak lain  Kecepatan langkah dalam pemberian konsesi haruslah serupa diantara kedua belah pihak  Kita harus memperdagangkan konsesi kita demi keuntungan kita  Kita harus membantu dia agar melihat setiap konsesi kita itu sebagai sesuatu yang penting  Bercita-cita tinggi  Bergerak dengan kecepatan langkah yang sudah terukur menuju titik penyelesaian yang telah diproyeksikan Memecahkan Suatu Impas Bagaimana kita dapat mengatasi jika kedua belah pihak sangat berbeda pendiriannya dan mereka menolak kompromi dalam bentuk apapun ? pedoman pertama tentu saja adalah mengelak, namu jika benar-benar berada pada jalan buntu, maka kita memerlukan penanganan untuk mengatasi berbagai perbedaan nyata yang terdapat diantara kita. Prinsip yang mendasari penanganan ini haruslah mencerminkan realitas kehidupan dan sikap manusia. Kredibilitas individual ini adalah semacam muka atau wajah negosiator. Para negosiator selalu berusaha mempertahankan muka mereka, status mereka, kredibilitas mereka dan rasa harga diri mereka terhadap orang lain. Kita harus selalu berusaha agar pihak lain dapat memberikan konsesi tanpa kehilangan mukanya. Bentuk pertama dalam menangani perselisihan ini adalah mempertahankan kelancarannya. Kita telah melukiskan suatu negosiasi mengenai masalah harga seolah-olah harga merupakan satu-satunya variabel yang dinegosiasikan. Bentuk timbal balik ini hanya mungkin jika kedua belah pihak telah bernegosiasi secara lateral (atas dasar suatu ajang luas), tentu atas semua persoalan (harga, penyerahan, kualitas, persyaratan, dll). Prinsip kedua adalah carilah jalan keluar yang mudah.umpamanya para negosiator mungkin terlalu terlibat dalam perselisihan mereka tentang harga. Masing-masing pihak mungkin menjadi demikian terikat sehingga ada kemungkinan mengalami jalan buntu, namun perselisihan itu mempunyai jalan keluar yang mudah jika yang diperbedatkan hanyalah harga. Ketiga gunakanlah sisa waktu. Entah dalam bentuk masa istirahat dalam suatu negosiasi atau sebagai masa istirahat diantara pertemuan, dan setelah itu dimulai lagi (apakah setelah suatu masa istirahat yang pendek atau interval yang lama) anjurkan membuka dengan kesepakatan prosedur terus beranjak pada pernyataan-pernyataan penjajagan.
  • 45.
    45 Menuju Penyelesaian Kedua belahpihak mulai sadar bahwa penyelesaian sudah diambang pintu. Datanglah suatu suasana baru yakni tumbuhnya vitalitas dan energi yang mereka rasakan menjelang puncak akhir negosiasi mereka. Pada tahap ini masing-masing pihak perlu memberikan penawaran terakhir. Ciri-ciri penawaran terakhir ini :  Jangan terlalu ceoat diberikan  Harus cukup besar untuk menandakan suatu penutupan  Jika bernegosiasi demi keuntungan kita, tuntut sampai sen terakhir Dan akhir negosiasi harus : ringkas, buatlah catatan tertulis dan identifikasi kebutuhan akan tindakan dan tanggung jawab.
  • 46.
    46 BAB 11 Taktik “Demi Keuntungan Kita “ Tujuan pokok kita dalam tahap ini adalah meneruskan negosiasi demi keuntungan kita sekaligus menawarkan kepuasan yang paling besar pada pihak lain. Untuk membantu kita mencapai sasaran ini ada serangkaian taktik yang sekali-kali dapat kita gunakan. Beberapa diantaranya merupakan taktik baru sedang yang lain telah disebut dalam bab 5, namun sekarang harus digunakan secara lain. Sehubungan dengan rangkaian taktik baru itu akan kita bahas :  Bagaimana menggunakannya  Bagaimana pihak lain bereaksi  Implikasinya untuk negosiasi itu  Keuntungannya  Kerugiannya  Taktik-taktik balasan Berpura-pura Berpura-pura ini mencakup pemusatan perhatian pada berbagai masalah yang tidak kritis bagi kita dengan tujuan untuk meningkatkan nilainya demi kepuasan pihak lain. Berpura-pura merupakan salah satu taktik yang paling penting sebagai persenjataan untuk bernegosiasi demi keuntungan kita, taktik ini memungkinkan kita memberikan kepuasan dan memelihara hubungan yang positif dengan pihak lain sambil terus mengusahakan hal-hal yang menguntungkan kita. Taktik balasannya : jika digunakan dengan terampil taktik ini sukar dilawan oleh pihak lain. Ini dapat merupakan suatu pengaruh yang positif tanpa resiko besar akan timbulnya kerugian. Kekurangan Wewenang Jika seorang negosiator merasa bahwa dia dipaksa lebih banyak mengalah daripada yang diinginkannya maka dia akan mengatakan bahwa dia tidak mempunyai wewenang untuk menyelesaikan perjanjian itu menurut persyaratan yang sedang dibahasnya. Ini merupakan taktik yang hampir selalu dinyatakan oleh seorang negosiator. Taktik ini dikenal oleh kedua belah pihak sebagai bagian dari cara normal permainan yang sudah dilaksanakan. Selama digunakan secara terselubung taktik ini tidak akan menimbulkan gangguan. Namun penggunaannya menunjukan kurang wewenang secara langsung berpengaruh mengganggu. Kekurangan wewenang seperti ini pada pihak lain akan merupakan suatu kerugian bagi kedua belah pihak, hal ini akan mengganggu langkah dan pola konsesi pihak lain, juga
  • 47.
    47 akan menghambat kemampuanpihak pertama untuk mendapatkan keuntungan. Kurangnya wewenang nyata seperti itu pada pihak lain akan merusak efektivitas proses negosiasi. Taktik balasannya : negosiator diberi nasihat untuk mendapatkan kejelasan mengenao situasi pada permulaan, setiapkali mereka takut bila pihak lain menggunakan taktik ini. Setelah menentukan tujuan, perencanaan, dan langkah negosiasi itu dan sebelum memasuki tahap eksplorasi yakni pada saat orang-orang diperkenalkan, ajukan pertanyaan khas : “ Apakah Anda mempunyai wewenang untuk menyelesaiakan persoalan ini ?” , jika kekurangan wewenang diakui setelah negosiasi mencapai tahap lanjut maka pihak pertama harus menggunakan semua pengaruhnya untuk mendapat penyelesaian yang berwenang. Elang dan Merpati Dalam satu tim yang terdiri dari dua orang, seorang anggota memimpin pada tahap- tahap awal negosiasi dan kemudian menyerahkan peranan pimpinan itu kepada koleganya untuk tahap-tahap akhir. Keuntungannya adalah bahwa tim itu dimungkinkan untuk mengajukan tuntutan yang sangat tinggi pada tahap permulaan negosiasi, untuk menyatakannya dengan tegas tanpa ragu-ragu. Lalu sampailah tahap dimana orang yang telah membuat tuntutan itu tidak dapat menarik kembali kata-katanya tanpa kehilangan muka. Maka terbentuklah suatu kubu kuat yang harus dipertahankan oleh orang itu (si elang), sebaliknya merpati dapat tetap tenang saja sekarang dan mencari “Gerakan baru kearah persetujuan”, dan bahkan menunjukkan kesediaan untuk mengalah tanpa mempengaruhkan “muka” pribadinya. Kerugiannya ialah bahwa taktik ini menuntut kerjasama yang sangat erat diantara sepasang negosiator itu. Masing-masing biasanya mempunyai lebih banyak masalah yang tidak dapat dikeluh-kesahkan tanpa menimbulkan persoalan yang makin menambah ruwet kerja tim. Taktik Balasannya : taktik diatas sukar dibalasnya, pihak lain pertama-tama harus kalah secara pelan-pelan, tidak segera saja mundur meskipun menghadapi posisi elang yang mengancam. Namun pada waktu merpati masuk sukar untuk tidak bereaksi secara berlebihan dan mengalah berlebihan karena ancangannya yang lebih masuk akal itu. Ubahlah Keberatannya Menjadi “ Ya Sanggup “ Terimalah pernyataan yang sangat negatif dan bermusuhan dari pihak lain dan ungkapkan kembali padanya dalam bentuk pertanyaan yang hanya dapat dia jawab “ Ya “. Taktik ini jarang sekali digunakan oleh Ernest Hargreaves, namun secara pintar David Crewe sering menggunakannya dan menimbulkan kemarahan orang.
  • 48.
    48 Mengapa ? Penggunaan taktikmengapa ini mempunyai nilai positif pada permulaan proses tawar- menawar. Taktik ini membantu kita dalam usaha membentuk gambaran mengenai apa yang sebenarnya dinilai oleh pihak lain. Ini merupakan bagian dari persenjataan kita untuk mengajukan pertanyaan yang dapat dilontarkan pada tahap itu. Taktik Balasannya : dalam memberikan jawabanatas pertanyaan-pertanyaan itu, kita hanya boleh memberikan informasi yang esensial saja. Janganlah kita bercerita panjang-lebar diluar titik itu. Meskipun pada permulaan tahap tawar-menawar pihak lain mempunyai hak untuk mendesakkan persyaratan terbaik yang dapat diperolehnya. Sebaliknya jika pihak lain yang mulai menggunakan pertanyaan “ mengapa “ ini pada saat kita berusaha mengemukakan inisiatif baru atau menawarkan konsesi baru, atau jika dia secara tidak wajar minta pembenaran secara terperinci atas setiap langkah itu, kita akan tersinggung dan menjadi ofensif. Pedoman untuk menggunakan taktik ini tetap sama :  Nyatakan perlunya istirahat itu  Nyatakan alasan untuk istirahat itu  Sepakatilah mengenai lamanya  Hindarkan masalah-masalah yang baru  Buka kembali dengan masa pencairan suasana yang pendek  Buatlah suatu pernyataan pembukaan yang baru Menentukan Batas Waktu Sekali lagi ini merupakan suatu taktik yang berguna dan memungkinkan kedua belah pihak maju kearah tahap dimana semburan energi terakhir nantinya dapat mengatasi berbagai hambatan tanpa melewati energi rendah pada pertengahan negosiasi yang sangat lama itu. Bagaimana Jika Ini merupakan suatu taktik segar yang sekarang mempunyai peran baru. Taktik ini sekarang dipakai pada tahap tawar-menawar, tidak lagi hanya dipakai selama tahap eksplorasi. Taktik ini digunakan untuk mengetahui dimana terletak minat sebenarnya dari pihak lain. Taktik “ Bagaimana ...... jika “ digunakan secara efektif disini untuk mengetahui apa yang sebenarnya dapat memuaskan pihak lain selama tahap tawar-menawar itu. Penyingkapan Sepenuhnya Taktik ini tidak lagi memiliki bajik yang dapat kita nikmati ketika kita bernegosiasi “ Kearah Persetujuan “. Sekarang ini kita bernegosiasi demi “ Keuntungan Kita “ dan kita perlu memastikan bahwa kita memperoleh informasi paling sedikit sama mengenai keinginan dan kepuasan pihak lain seperti yang kita berikan pada dirikita sendiri. Kita memerlukan suatu
  • 49.
    49 pola yang terukurdimana penyingkapan informasi itu dilakukan pada tingkatan yang sama. Bila kita membuka informasi itu sepenuhnya berarti kita telah terlalu banyak memberi. “ Yang Saya Dapatkan Hanyalah 60% “ Sewaktu bernegosiasi “ Kearah Persetujuan “, pernyataan tersebut diucapkan secara terbuka dan jujur sebagai suatu langkah kearah identifikasi apa yang merupakan kepentingan kita bersama. Masalahnya sekarang “ Apakah yang harus kita lakukan bersama dalam batas 60% dari harga itu “. Jika bernegosiasi “ Demi Keuntungan Kita “, pertanyaan yang sama tidak perlu sahih benar. Senantiasa mungkin untuk memperoleh uang sedikit lebih banyak. Namun tawaran 60% itu memungkinkan kita memperoleh suatu wawasan yang lebih baik dalam situasi harga pihak lain. Sedikit gertakan merupakan bagian dari pola negosiasi ini. Pelicin Sama-sama penting, sama-sama berarti. Perkumpulan Golf Lagi ini merupakan suatu taktik yang berguna. Lebih-lebih sekarang dalam negosiasi demi “ Keuntungan Kita “ dimana setiap pihak sadar bahwa dia sedang berhadapan dalam permainan gertak sambal. Apakah kita tahu bahwa pihak lain sedang menggertak atau tidak, kita harus selalu curiga. Cara untuk menyelesaikan keraguan yang pasti timbul sewaktu titik impas itu mulai mendekat adalah menarik diri dalam suatu lingkungan yang paling memungkinkan kita untuk mempercayai integritas pihak lain.
  • 50.
    50 BAB 12 Memenangkan Pertarungan Sampaisejauh ini pusat perhatian buku ini adalah berbagai keterampilan yang ditemui dalam dua pola negosiasi. Pertama : keterampilan dalam negosiasi mengenai peluang- peluang kreatif dan bergerak “ Kearah Persetujuan “, Kedua : seandainya kemungkinan kreatif itu terbatas, yang diperlukan adalah keterampilan menghasilkan perjanjian yang adil dan yang memberikan kepuasan sama pada kedua belah pihak. Para negosiator kadangkala menemukan pola lain, yakni konfrontasi langsung, suatu pertarungan. Mereka harus disiapkan untuk dapat menangani pola itu jika menemuinya. Dalam membahas keterampilan itu, kita perlu mempertimbangkan :  Kapan metode pertarungan itu digunakan  Sikap dan sasaran dalam negosiasi pertarungan itu  Pola dari sebuah negosiasi pertarungan  Taktik-taktik pertarungan  Alasan balasannya Menggunakan Metode Pertarungan Hakekat suatu pertarungan adalah bahwa salah satu pihak harus “ Menang “ dengan mengorbankan pihak yang lain. Tujuannya adalah menang dan membuat pihak lain kalah. Bahaya penggunaan ancangan ini adalah :  Mengorbankan kehendak baik pihak lain  Kehilangan peluang yang lebih menguntungkan pada masa depan  Merangsang pihak lain untuk balas melawan dan penyerang pertama mungkin dapat kalah  Pihak yang dipaksa menyerah cenderung tidak bersemangat untuk melaksanakan persetujuan apapun yang telah dicapai Bahaya-bahaya tersebut demikian kuatnya sehingga para negosiator yang terampil jarang menggunakan taktik pertarungan amatiran ini. Namun ada suatu dasar pemikirannya : dua macam situasi dimana ancangan pertarungan ini mungkin tidak terlalu banyak mengakibatkan kerusakan. Pertama, negosiasi satu kali selesai bila kedua belah pihak tidak mungkin bertemu lagi. Tidak ada perhatian akan suatu hubungan jangka panjang. Kedua situasi dimana salah satu pihak jauh lebih kuat dari pihak yang lain. Dalam keadaan demikian bijaksana jika kita tahu bahwa kita mungkin mendapat perlakuan demikian dari pihak yang agresif, namun tidak ada alasan bagi kita sendiri jika kita berada dalam posisi kuat untuk menggunakan taktik pertarungan ini. Namun tidaklah selalu hanya bila ada dalih yang cocok kita akan bertemu
  • 51.
    51 dengan negosiator yangsuka pertarungan itu. Janganlah mencari perkelahian namun bersiaplah untuk itu. Anda harus mampu menggali cara kerja orang yang suka pertarungan dan siap membalasnya. Sikap, Sasaran, dan Metode Sikap orang yang suka pertarungan berasal dari keinginannya yang kuat untuk menguasai. Ia percaya bahwa kekuasaan itu penting dan bahwa “ Kemenangan “ adalah segala-galanya. Dia sangat berorientasi pada tugas dan tidak memperdulikan akibat dari penerapan metodenya pada orang lain. Sarana yang dipakainya benar-benar ampuh, penuh kekuasaan, itu diungkapkan baik oleh perilaku pribadinya maupun oleh taktik negosiasi yang dipakainya. Ia terus berusaha memperkuat kekuasaan posisinya. Metode-metodenya mencakup :  Mencari keuntungan terus-menerus dalam setiap kesempatan  Pada setiap tahap dalam proses negosiasi dia terus-menerus menginginkan keuntungan baru  Setiap penarikan diri harus dilakukan dengan sengaja, pengunduran diri secara taktis yang dirancang hanya untuk mendapatkan kemajuan lebih lanjut  Metode kekuasaan : tuntutannya dalam kecepatan langkah dan besarnya serta kekuasaannya adalah tinggi, sedangkan kesediannya untuk mendengarkan atau mengalah adalah rendah  Berorientasi pada tugas Berikut ini disajikan sejumlah sasaran dan metode pokok dari negosiasi pertarungan : Pola Negosiasi Pertarungan Pola ini hanya memberikan waktu sedikit saja untuk tahap pertama negosiasi. Tidak ada banyak waktu untuk dapat berada pada gelombang yang sama dengan pihak lain atau untuk bersepakat mengenai suatu rencana. Tidak banyak waktu untuk memeriksa minat bersama, malahan identifikasi permasalahan dipercepat dan negosiasi segera memfokus pada masalah pilihannya yang pertama. Pola negosiasi ini dengan demikian adalah “ Vertikal “ menyelami secara dalam permasalahan pertama yang dipilih. Taktik Pertarungan Dia tahu banyak mengenai taktik dan gerakannya serta dapat menggunakannya dengan teratur. Ia mempunyai kumpulan taktik sendiri dan mengagumi (serta coba meniru) taktik-taktik yang telah diterapkan padanya oleh para negosiator lain. Berikut disajikan beberapa dari taktik yang digunakannya itu :
  • 52.
    52  Mengorek SejakAwal : orang yang suka pertarungan memasuki ruang negosiasi, jabat tangan dan mengucapkan “ Selamat Pagi “ pada kita dan segera mulai menyelidiki. Menyelidiki situasi bisnis kita, menyelidiki produk/jasa yang diminatinya, menyelidiki situasi pribadi bisnis kita. Keuntungan yang dicarinya adalah mendapat informasi untuk memperoleh gambaran tentang pihak lain, terutama untuk mengetahui berbagai kelemahan serta titik-titik rawannya, disamping itu dia menentukan posisi kekuatannya sebuah pola kepemimpinan yang agresif.  Mendapat / Memberi : perhatiannya adalah mendapat sesuatu, sebelum dai bersedia memberikan apapun. Memperoleh konsesi besar sebelum dia memberikan konsesi besar, memperoleh informasi sebelum dia memberikan informasi, mendapatkan penawaran dari pihak lain sebelum dia mengajukan penawarannya, mendapatkan kekuasaan untuk menjadi yang nomer satu guna membuat pernyataan pembukaan. Taktik mendapat/memberi yang digunakan oleh negosiator terampil dapat memberikan keuntunga komersil yang positif dalam jangka waktu pendek.  Menunjukkan Emosi : Misalkan Kemarahan : pernyataan yang keras dan emosional mungkin dengan memukul meja, kontak mata, sikap tubuh, gerakan dan suara, semuanya menunjukkan kemarahan  Kawan Jahat / Kawan Baik : taktik ini digunakan oleh sebuah tim yang terdiri dari dua negosiator. Seorang mengambil peranan “ Orang Jahat “, agresif, tuntutan berlebihan, mendominasi, tidak mau bekerjasama, dia mengusai panggung untuk jangka waktu yang lama, sedangkan temannya tinggal diam, setelah dia melunakkan pihak lawan dengan taktik-taktinya, koleganya mengambil peran pemimpin, menawarkan pemecahan soal secara konstruktif, secara pelan berusaha mencapai pengertian timbal balik  Bermuka Dingin : tidak memberikan informasi apapun bedasarkan ekspresi, nada suara, sikap tubuh ataupun gerakannya. Suatu bagian penting dari persenjataan negosiator yang suka pertarungan  Memanajemeni Notulen : menerima tanggung jawab atas pembuatan notulen pada akhir setiap sessi. Melakukan interprestasi yang miring atas apa yang telah disetujui selalu demi kepentingan sendiri. Sikap memasukkan hal-hal aneh “ Yang Masih Harus Disepakati “, biarpun tidak ada waktu lagi untuk membahasnya dalam diskusi, asalkan saja hal yang aneh itu menguntungkan dia  Itukan Pengertian, Bukan Persetujuan : setelah membuat pihak lain mengalah demi tercapainya persetujuan, negosiator ini terus menghindarkan penyelesaian atas persetujuan itu dan meminta konsesi-konsesi lebih lanjut
  • 53.
    53  Nilai LebihTinggi : jika tidak mampu mencapai persetujuan dengan seseorang negosiator ia akan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk menghubungi pimpinan negosiator itu, jika perlu boss dari pimpinan itu ....... dan seterusnya  Gerakan Yang Memaksa : tentu saja terdapat langkah lain yang dapat digunakan oleh beberapa negosiator, seperti suap, seks, surat kaleng, penyadapan. Kebanyakan negosiator akan menganggap alat-alat itu sangat tidak etis, tetapi orang sedang bernegosiasi tentang perjanjian yang sangat penting menanggung resiko dan perlu sangat waspada terhadap cara-cara demikian Cara-Cara Balasannya Cara-cara yang harus kita ambil untuk melawan negosiator yang suka pertarungan itu dibagi kedalam 4 kategori, yakni : a. Hadanglah dia b. Kendalikan medan pertarungan c. Hadapi taktiknya d. Kembangkan sikap kita Cara yang paling memuaskan untuk menghadapinya ialah dengan menghindari pertarungan itu sebelum berkembang. Jika ini harus dicapai, maka cara-cara ini harus dilakukan selama detik dan menit-menit pembukaan yang sangat kritis itu :  Belokkan pertanyaan pembukaannya  Pertahankan masa pencairan suasana yang netral  Jangan terpancing oleh pertanyaan selidiknya  Jangan biarkan dia mendominasi saat-saat permulaan, apa yang dibicarakan, kapan harus berdiri, kapan harus duduk, dan susunan tempat duduk Kita dapat mengendalikan perkelahian itu jika sedikit banyak kita dapat mengusai medan pertarungan. Dalam istilah negosiasi “ Pengendalian Medan Pertarungan Ini “ berarti pengendalian prosedur negosiasi. Garis-garis pedoman pokoknya adalah :  Carilah bentuk dan rencanakan prosedur itu  Adakan diskusi pembukaan mengenai tujuan, langkah dan perencanaanya  Selalu arahkan dia kembali pada perencanaan yang telah disepakati  Carilah kompromi Yang penting kendalikan proses, kendalikan agar sesuai dengan perencanaan. Peganglah kendali atas apa yang sedang dinegosiasikan dan bagaimana urutan selanjutnya. Tentu saja ia akan jengkel, ia jauh lebih suka bisa bergerak secara bebas tanpa kesusahan. Seorang negosiator pengkelahi yang telah dikerangkeng tidaklah berbahaya seperti yang bebas.
  • 54.
    54 Mengatasi Beberapa Taktik: Jika dia menggunakan taktik “ mendapatkan / memberi “ secara timbal balik janganlah kita mengalah. Jika kita meberi sebelum mendapat, maka dia akan beranggapan bahwa ini adalah suatu tanda kelemahan. Kita jangan menyerah, kita mesti menukar setiap potong informasi dengan sepotong informasi, setiap potong kesediaan dengan sepotong kesediaan, setiap potong konsesi dengan sepotong konsesi. Taktik teman baik / teman jahat sukar dikenali dan karenanya sukar ditandingi. Tetapi tentu bila taktik itu telah diketahui pada salah satu babak negosiasi maka kita akan awas terhadapnya dalam babak selanjutnya dan harus berharap entah untuk dapat mengabaikannya atau memisahkan kedua lawan itu Balasan terhadap taktik “ naik lebih tinggi “ ialah dengan menyatakan keberatannya sungguh-sungguh terhadap taktik ini dan dengan mengusahakan agar pimpinan kita sendriri masuk dan menjelaskan kepada mereka bahwa penggunaan taktik itu hanya akan merugikan
  • 55.
    55 BAB 13 Kerjasama Tim Perhatiankita dalam bab ini adalah pada tim, pemilihan dan penyusunan tim negosiasi, pemilihan kepala tim, cara tim bekerja, dan pada rekan-rekannya yang tinggal dirumah. Pemilihan danPenyusunan Tim Dalam arti tertentu, besarnya tim harus sesuai dengan pepatah lama mengenai besarnya sebuah komite. “ Jumlah terbaik dari orang-orang yang harus duduk dalam sebuah komite adalah satu “. Persoalan yang timbul dalam upaya menjamin kerjasama, komunikasi diantara para anggota tim, dan memastikan bahwa setiap anggota mempunyai unsur yang memuaskan dalam negosiasi. Semua persoalan untuk memuaskan para anggota tim ini dapat lebih penting dari persoalan bernegosiasi dengan pihak lain itu. Pengetahuan komersial, finansial, informasi pengangkutan para ahli internasional. Kasus dapat dikemukakan bagi selusin atau duapuluh orang yang masing-masing memberikan sumbangan dalam suatu negosiasi internasional. Kalau begitu berapa jumlah yang dianjurkan untuk suatu tim negosiasi ? saya menyarankan agar jumlah itu adalah 4 alasan pokok adalah :  Besarnya kelompok  Pengendalian atas tim  Tingkat keahlian  Perubahan keanggotaan Besarnya Kelompok Ada suatu jumlah maksimum untuk sebuah kelompok kerja seperti komite, jika kelompok kerja itu diharapkan produktif, mempunyai banyak ide, dan setiap orang menyumbangkan sesuatu. Tanpa jumlah maksimum itu, kelompok kerja akan menjadi sangat besar sehingga tidak dapat melibatkan semua orang, minat dan idenya demikian berbeda- beda. Dalam negosiasi, kita berurusan dengan sebuah kelompok yang terdiri dari dua tim dan maksimum delapan orang itu akan dihasilkan dari dua tim yang masing-masing beranggotakan empat orang. Prinsip manajemen menganjurkan bahwa rentang pengendalian untuk setiap manajer yang bekerja dalam keadaan yang dramaris dan berubah-ubah seperti pelaksanaan suatu negosiasi itu adalah tiga atau empat orang. Tingkat Keahlian Tingkat keahlian yang dituntut dalam suatu negosiasi yang panjang yang berlangsung lebih dari beberapa bulan, mungkin saja memerlukan sumbangan dari selusin atau sejumlah
  • 56.
    56 perspektif yang bermacam-macamdari setiap tim, tetapi dalam batas-batas suatu pertemuan negosiasi manapun, tidak mungkin akan diambil lebih dari tiga atau empat perspektif yang berlainan. Mungkin dibutuhkan diskusi yang lebih terperinci, yang tidak dapat ditangani oleh pemimpin dengan tiga atau empat orang anggota saja. Umpamanya, mungkin seorang anggota tidak mempunyai cukup informasi yang rinci mengenai perencanaan produksi, persediaan bahan, keterlaksanaan teknis, dan seterusnya. Perubahan Keanggotaan Tidak perlu mempertahankan keanggotaan tim yang sama sejak awal sampai akhir. Sewaktu negosiasi itu berkembang terjadi pulalah perubahan kebutuhan akan bentuk-bentuk keahlian tertentu. Umpamanya, keahlian teknik dan produksi sangat berharga pada tahap- tahap eksplorasi dan kreatif, tetapi tidak perlu lagi pada tahap penyelesaian hukum. Dengan demikian kehadiran para ahli hukum yang harus mengurus seluk beluk penyusun draft negosiasi itu benar-benar merupakan hambatan bagi para anggota tahap kreatif suatu negosiasi. Pemimpin Tim Kaliber pemimpin tim itu penting. pemimpin itu haruslah dipandang memiliki kaliber sama dengan pemimpin tim dari pihak lain. Tanpa kaliber dan kemampuan yang sama untuk dapat berurusan pada tingkat yang sama, pihak kita akan segera ditundukan oleh pihak lain, cenderung menimbulkan keadaan defensi, agresi balasan dan resiko dikalahkan. Namun selain persoalan kaliber itu tidak ada satu gaya pun dari pemimpin yang lebih disukai dari gaya yang lain dalam keadaan manapun. Yang penting adalah bahwa tim tersebut dapat bekerjasama secara efektif. Efektivitas tim itu tergantung pada kemampuan para anggota tim bekerja dengan gaya yang biasa mereka gunakan. Pemimpin yang berani menanggung beban terberat dalam diskusi selama negosiasi. Gaya kepeminpinan perlu mencerminkan gaya perusahaan asal dari tim itu. Tidak ada suatu gaya yang selalu tepat. Peranan itu dapat dipegang oleh orang dari bagian produksi, pemasaran, atau keuangan. Kemungkina terbesar ialah bahwa displin itu terdapat diantara orang-orang dengan keahlian teknis kemungkinan itu lebih kecil. Dukungan Tim Anggota tim haruslah saling membantu, baik secara lisan maupun non-lisan. Pada permulaan suatu negosiasi, kemungkinan besar ada pengaruh dari cara seorang pemimpin tim memperkenalkan para anggota timnya. Terdapat suatu kebutuhan yang besar untuk mendapatkan kepastian bahwa pernyataan tiap orang selama negosiasi diperkuat oleh rekan- rekannya. Dukungan yang kuat secara lisan melalui komentar-komentar seperti “ mutlak benar “ dan “ iya itu benar “ amat dibutuhkan. Secara lisan hal itu diperkuat lagi dengan pernyataan dari persepsi seseorang yang menyokong pernyataan semula.
  • 57.
    57 Tim Bayangan diPerusahaan Tim yang bernegosiasi itu membutuhkan dukungan dari orang-orang diperusahaan. Mereka ini sebagian terdiri dari para pimpinan yang akan kita bahas dalam salah satu bab nanti. Mereka itu juga meliputi para sejawatnya, sekereatis dan bawahannya. Tim yang bernegosiasi mungkin perlu berunding dengan tim dirumah ini sebelum mereka berangkat menuju negosiasi sebenarnya. Mereka perlu mencek sampai dimana mereka dapat memperoleh keikatan dari organisasi dan rekan-rekan mereka sendiri secara formal maupun informal. Mereka perlu mengkomunikasikan dan melibatkan para anggota diperusahaan, sehingga mereka dapat mengharapkan dukungan sewaktu mereka pergi. Lebih lanjut perlu diketahui pula kemungkinan adanaya konflik antara tim diperusahaan dengan tim yang sedang pergi. Jenis komflik ini telah diselidiki secara sistematis. Konflik itu nsicaya berkembang jika langkah-langkah pencegahan yang positif tidak diambil. Langkah satu-satunya yang telah terbukti berhasil menghendaki diadakannya kontak pertemuan antara kedua tim, yakni tim yang sedang pergi dan yang sedang diperusahaan. Mungkin juga dengan kunjungan dari duta tim negosiasi atau tim yang tinggal diperusahaan secara berulang-ulang atau sebaliknya duat tim diperusahaan mengunjungi yang sedang bernegosiasi.
  • 58.
    58 BAB 14 Berbagai GayaNegosiasi Negosiator yang terampil yang secara teratur bertemu dengan banyak pihak lain tahu bahwa mereka masing-masing mempunyai gaya bernegosiasi tersendiri. Dia menyesuaikan diri dengan perbedaan itu dan menyesuaikan persiapan serta perilakunya. Dalam kedua bab berikut, kita akan menelaah berbagai perbedaan dalam gaya yang mencerminkan cara kerja berbagai organisasi, kemudian akan kita bahas perbedaan dalam bernegosiasi sehubungan dengan negara dan kebudayaann yang berbeda-beda. Berorientasi Pada Tugas Atau Pada Orang ? Suatu penggolongan gaya organisasi (referensi 2) membedakan antara orang-orang yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada orang. Orang-orang yang sepenuhnya berorientasi pada tugas seluruh perhatiannya dicurahkan untuk mencapai tujuan bisnis. Mereka sama sekali tidak perduli mengenai akibat dari kebulatan tekad mereka atas orang-orang yang berhubungan dengannya. Mereka akan mengejar berbagai sasaran bisnis mereka tanpa kenal lelah, mereka tidak akan segan-segan melewati batas-batas moral. Sebagai negosiator mereka sangat keras, pelawan sedemikian peka terhadap taktik dan tipu muslihat serta ingin sekali memanfaatkan taktik dan muslihat itu secara maksimal. Sebaliknya manajer yang berorientasi pada orang sangat memperhatikan kesejahteraan orang-orang yang bekerja untuk mereka yang beserta mereka atau diatas mereka. Negosiator yang sangat berorientasi pada orang ini tentu saja akan merupakan “ sentuhan lembut “ pada pihak yang berorientasi pada tugas. Teori yang sama mengakui adanya titik-titik tengah antara orientasi penuh pada tugas dan orientasi penuh pada orang itu. Titik-titik tengah itu menjadikan bidang pusat ini dibagi dalam 3 bagian :  Orientasi yang rendah baik terhadap tugas maupun orang  Orientasi tingkat sedang baik terhadap orang maupun tugas  Berorientasi tinggi pada orang maupun pada tugas Jika kita menganalisis ajaran dari mashab pemikiran ini, kita akan melihat bahwa terdapat 3 macam gaya negosiator yang umumnya akan kita temui dalam praktek :  Tipe pejuang, sangat tinggi orientasinya pada tugas  Kolabolator, bertujuan untuk memperoleh segalanya ditempat terbuka, menghadapi berbagai masalahnya dan membuat tarnsaksi yang kreatif  Tipe orang yang suka kompromi, selalu berusaha mencari kompromi untuk menyelesaikan persoalan.
  • 59.
    59 Ketiga gaya negosiasiyang sangat berbeda ini dapat kita kaitkan dengan jenis organisasi yang berbeda-beda. Jadi bagaimana ? bagaimana hal ini harus mempengaruhi cara- cara kita bernegosiasi ? Pertama-tama kita harus menyadari bahwa berbagai pola negosiasi itu tertanam secara mendalam pada orang yang kemungkinan besar akan kita temui. Mereka cenderung mengikuti cara mereka yang sudah mapan dalam melakukan apapun. Kedua kita harus mempertimbangkan gaya pihak lain dalam persiapan kita. Situasi yang paling sukar adalah jika kita ingin bernegosiasi “ kearah persetujuan “ atau “ demi keuntungan kita “, tetapi kita menduga akan bertemu dengan negosiator yang terampil dan kita takut dikalahkan. Maka kita harus menyiapkan pertahanan. Pertahanan ini harus mencakup berbagai persiapan untuk penawaran sendiri maupun taktik-taktik yang akan memberikan peluang besar untuk melakukan tindakan. Akibat yang tidak menguntungkan dari persiapan yang kurang adalah bahwa kemudian perhatian kita untuk mengeksplorasi itu rendah, jika kita bertemu dengan pihak lain.dengan persiapan yang cukup, kita akan mempunyai tingkat kesiagaan yang tinggi untuk mengemukakan penawaran kita, dan selajutnya siap membelanya dan menggunakannya taktik-taktik yang telah kita pikirkan. Dengan kata lain bentuk persiapan kita untuk menghadapi para pejuang yang terampilan dalam negosiasi telah mendorong kita ikut menyumbang dalam perkembangan pertarungan itu. Secara lebih positif jika kita mengantisipasi bertemu dengan pejuang yang terampil tetapi yakin pada keterampilan kita sendiri, jika kita tidak takut dikalahkan, maka persiapan kita dan pelaksanaan negosiasi itu tidak perlu didasarkan atas penyiapan pertahanan kita. Dengan demikian sasaran kita untuk tahap pertama negosiasi itu dapat dibatasi pada :  Membangun suatu iklim dan prosedur negosiasi yang cocok dengan gaya kita  Memberikan dan mendapatkan pernyataan pembukaan, yang dibatasi pada catatan umum mengenai berbagai harapan dan ketakutan terhadap negosiasi itu  Berusaha mengendalikan prosedur dan gaya negosiasi  Mengadakan istirahat untuk meninjau kembali dan menyiapkan tahap negosiasi berikutnya  Menilai kembali gaya dan keterampilan pihak lain Bakat Pribadi atau Yang Telah Disistematisasi ? Teori-teori (misalnya referensi 11) membedakan antara gaya probadi dan gaya birokratis. Satu unsur yang bisa ditarik dari teori-teori demikian ialah penegasan kembali akan keinginan untuk mendapatkan gaya yang cocok dengan apa yang telah kita lukiskan sebagai negosiasi “ kearah persetujuan ”, pada dua kategori yang berlainan yaitu : “ Pionir dan Birokrat “
  • 60.
    60 Pionir adalah :individu yang kuat, menonjol dalam perusahaannya. Jenis orang ini pandai melihat peluang, melihat pasar dan menghasilkan laba. Dia cenderung menjadi pribadi yang sangat menonjol, pandai melakukan improvisasi, intuitif, dalam pemikirannya, kharismatik dalam kepribadiannya. Negosiator tipe ini penuh dinamik, kuat, siap mengambil keputusan dan memberikan persetujuan. Ia dapat dibedakan terutama dalam cara dia bertindak sebagai pemimpin tim, menjadi pusat perhatian tim, juru bicara tim, mengenai segala masalah, dan orang yang menggunakan anggota timnya untuk mendapat informasi yang kemudian disampaikannya kepada pihak lain. Dengan mendapatkan pengetahuan yang cukup bahwa mereka akan bertemu dengan negosiator “ Pionir “ ini, pihak lain dapat mengadakan persiapannya secara sepadan. Beberapa masalah yang perlu mereka perhatikan :  Perlunya memilih seorang pemimpin tim yang mempunyai kepribadian memadai  Perlunya pemimpin tim kita sendiri mendapatkan penjelasan sungguh-sungguh.  Pekerjaan tim menghendaki bahwa para anggota tim selalu waspada akan perlunya menyampaikan segala fakta dan angka pada pemimpin tim  Seorang anggota tim dapat ditunjuk untuk mengambil alih peranan untuk masalah tersebut demi kemajuan prosedur negosiasi  Pihak kita akan sering memerlukan waktu istirahat untuk komsolidasi informasi, sebagai tanggapan atas arus berbagai hal rinci yang akan datang dari negosiator “ Pionir “ Birokrasi merupakan pola yang paling sering ditemui dalam organisasi besar. Gaya kerja telah disistematisasi. Ada banyak peraturan,pembakuan, perencanaan, dan sejumlah komite. Sejumlah besar pemeriksaan ulang dan pemeriksaan silang. Organisasi diatur menurut sebuah hirarki yang jelas, yang diatur dalam bagian-bagian dan dikoordinasikan oleh sistem, peraturan, prosedur, dan berbagai sasaran. Dalam suatu organisasi yang birokrasi, keuntungan dipetik oleh orang-orang yang mampu mengikuti aturan permainan menurut peraturan. Ini berarti bahwa para negosiator mereka dapat diharapkan memiliki sasaran dan gaya kerja yang birokratis. Sebagai antisipasi bila bertemu dengan negosiator yang birokratis sebaiknya pihak lain memilih sebuah tim yang memiliki kepribadian dan juga pengalaman untuk menangani cara kerja macam ini. Tim akan menemukan bahwa para negosiator birokrat cepat menerima sistem dari ancangan yang kita anjurkan untuk negosiasi itu. Gaya Mana Yang Unggul ? Seringkali saya ditanya “ Gaya mana yang unggul ? “, jawabannya haruslah : “ Gaya yang berbeda menghasilkan macam maslahat yang berlaian pula “. Seorang negosiator Amerika yang baik akan bersedia memberikan 51% dari kue itu. Namun negosiator dari Norwegia yang baik akan memastikan bahwa kuenya lebih besar dari yang mungkin diperolehnya. Jika dua orang Norwegia yang baik bernegosiasi, mereka akan berusaha
  • 61.
    61 mendapatkan kuenya sebesarmungkin. Hasil dari negosiasi tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik bagi kedua belah pihak, dimana masing-masing pihak dapat dikatakan telah menang. Jika dua orang Amerika yang baik bernegosiasi maka negosiator yang lebih terampilah yang akan menang, meskipun paling sedikit dia harus memberikan kesan pada pihak lain bahwa mereka tidak “ Rugi “. Jika negosiator yang terampil dan bersemangat kerjasama bertemu dengan negosiator yang bersemangat dan tidak terampil, maka yang akan tampak menonjol adalah yang kompetitif. Tetapi akhirnya tibalah kita pada masalah, jika negosiator yang suka kerjasama dan terampil bertemu dengan pesaing yang terampil, siapa yang menang ? saya tidak tahu. Saya pikir jika masing-masing pihak mempunyai keterampilan untuk mengenali kekuatan pihak lain, dan bekerjasama dengan pihak lain sampai pada titik dimana bentuk keterampilan itu yang sangat penting, maka kita dapat mengharapkan hasil yang istimewa unggul, namun saya kira ini merupakan tuntutan yang terlalu besar, dan kita akan menemukan bahwa salah satu pihak mendominasi pihak lain.
  • 62.
    62 BAB 15 Perbedaan Kebudayaan Marilahkita sekarang beralih pandang dari ciri-ciri khas mengenai gaya organisasi pada ciri-ciri yang dapat kita hubungkan dengan berbagai negara. Orangdari negara yang berbeda mempunyai nilai, sikap dan pengalaman yang berbeda. Mereka mempunyai kekuatan dan juga kelemahan yang berbeda satu sama lain. Menurut pendapat saya negosiator yang kompeten harus mengembangkan gaya yang cocok dengan kekuatannya sendiri. Janganlah dia berusaha mengikuti gaya dari kebudayaan yang lain. Hendaknya jangan mengikuti gaya orang lain dimana ia mempunyai kekuatan, sedangkan dia tidak, suatu gaya yang lain dimana dia mempunyai kekuatan sedangkan dia tidak. Suatu gaya yang akan menyebabkan dia menunjukkan kelemahakan alamiah dan bukan kekuatannya yang alamiah. Perbedaan tentang kebudayaan nasional itu tidak saja mempengaruhi perilaku luaran tersebut, melainkan juga menentukan nilai-nilai dasar dari para negosiator itu. Setiap orang membawa berbagai asumsi yang berakar dalam ke meja negosiasi yang mungkin dia sendiri tidak menyadarinya. Dalam bab ini akan berusaha mengungkapkan asumsi dan praktek-praktek tersebut, tidak kurang pentingnya adalah mengetahui perbedaan antara ancangan negosiasi orang Amerika dan Eropa. Amerika Gaya negosiasi orang Amerika mungkin paling berpengaruh didunia. Gaya ini paling dominan dalam literatur dan paling banyak ditiru oleh orang lain. Gaya Amerika itu ditandai pertama-tama oleh pribadi-pribadi yang biasanya bersifat terbuka dan secara cepat menyertai kejujuran dan kehangatan. Kepribadaian yang yakin diri dan positif dan siap untuk memulai percakapan yang bersemangat. Negosiator memasuki ruangan dengan yakin sambil berbicara secara tegas. Dalam kebudayaan Amerika, orang memberikan penghormatan besar pada keberhasilan ekonomi,negosiator Amerika yang memulai negosiasi dengan antusias menghargai sikap mencari keuntungan ekonomi. Kekuatan yang besar terletak pada tahap tawar-menawar dari negosiasi tersebut. dia sendiri juga mahir menggunakan taktik-taktik untuk mendapatkan keuntungan dan mengharapkan orang lain mempunyai profesionalisme yang sama. Dengan sikap yang demikian yang terpusat pada proses tawar-menawar, negosiator Amerika tertarik dalam berbagai “ Paket “. Jadi ada 4 ciri yang telah kita identifikasi tentang ancangan negosaitor Amerika yakni :  Kegembiraan yang besar  Profesionalisme
  • 63.
    63  Kemampuan tawar-menawar Minatnya pada paket Mungkin ciri-ciri ini dapat ditemukan asalnya pada sejarah Amerika, pada para pionir yang mencari bentuk hidup baru dengan mengambil resiko yang besar dalam meluaskan daerah perbatasannya dan sangat dipengaruhi oleh naluri dari penduduk Jahudinya. Jerman Gaya Jerman jauh berbeda. Terutama persiapan orang Jerman sangat hebat. Negosiator Jerman akan mengidentifikasi perjanjian yang akan dibuatnya, dengan tepat sekali dia akan mengenali bentuk dari perjanjian itu. Dia akan mengidentifikasi masalah-masalah yang dianggapnya akan dimasukkan dalam negosiasi, dia akan menyiapkan penawaran yang pantas, sambil meliput setiap masalah dalam perjanjian itu. Pola negosiasi berkaitan sangat erat dengan penafsiran watak orang Jerman. Teliti, sistematik, dengan persiapan matang, tetapi kurang luwes dan tanpa kompromi. Gaya ini sangat kuat dipraktekkan oleh negosiator yang terampil. Kekuatannya terutama terletak pada tahap tawar-menawar dari negosiasi. Sekali tawaran itu diucapkan seolah-olah sudah menjadi sesuatu yang suci, sehingga kemungkinan tawar-menawar berkurang. Perancis Negosiator Perancis terkenal didunia, mereka mempunyai tiga ciri pokok dalam perjanjian internasional, sangat tegas, berkeras agar bahasa Perancis digunakan sebagai bahasa negosiasi, dan memakai gaya lateral dalam negosiasi. Yakni mereka lebih suka membuat suatu persetujuan dalam garis besar, lalu persetujuan, demikian seterusnya secara berulang-ulang meliputi seluruh perjanjian, bertentangan dengan Amerika. Eropa Utara Orang Eropa Utara mengancang negosiasi dengan jauh lebih tenang dibandingkan orang Amerika atau orang Jerman. Terdapat sedikit keenganan dalam cara dia memasuki suatu keterlibatan sosial padaawal negosiasi. Orang Finlandia dan Norwegia sangat dekat dengan pola macam ini, orang Swedia juga berpola serupa tetapi mereka telah lebih banyak dipengaruhi orang Amerika dan birokrasi Swedia. Orang Denmark cenderung bergaya Skandinavia dengan mudah dapat dipahami dan ditemukan dalam etika Kristen, stabilitas politik, perekonomian pertanian dan perikanan. Kekuatan orang Eropa Utara adalah kejujuran dan keterbukaannya selama tahap eksplorasi negosiasi. Faktor tersebut menghasilkan kemampuan yang sangat kreatif dalam tahap berikutnya. Tanggapannya adalah kesiagaan untuk bersama-sama mengeksplorasi, sersikap luwes, dan kreatif.
  • 64.
    64 Laut Tengah Secara keseluruhaniklim kebudayaan laut tengah lebih hangat, sambutan dan sikap sosialnya hangat. Penggunaan sikap dan gerakan tubuhnya penuh emosi, sukar mengajak berfikir secara tajam dalam diskusi pada perjanjian atau transaksi khususnya ataupun pada tahap negosiasi tertentu. Dalam beberapa daerah perjanjian harus diberi pelicin, sesungguhnya persoalan pelicin ini merupakan sesuatu yang pokok dalam berbagai kebudayaan beberapa negara Laut Tengah. “ Penyuapan “ ini dianggap sebagai suatu praktek yang normal dan tidak menjijikan (bagi orang Eropa Utara). Ancangan terhadap negosiasi dalam pola kebudayaan ini perlu mempertahankan tipe disiplin yang telah kita bicarakan, tetapi tetap menyadari perlunya pelicin. Komunis Ancangan pihak komunis biasanya birokratis seringkali dibumbui nada politik. Aspek birokratis ini diarahkan pada sekelompok orang yang sedang terlibat dalam negosiasi., mereka mempunyai keikatan pada anggaran, prosedur, dan sasaran yang biasanya tidak diketahui oleh negosiator yang berasal dari kebudayaan lain dan negosiator itu sukar untuk menghargai pentingnya hal itu. Metode-metode maupun tujuan bersifat birokratis, harus protokol, sistem, peraturan dan berbagai prosedur birokrasi. Timur Tengah Negosiator dari Timur Tengah datang dari suatu tradisi Padang Pasri, suatu tradisi suku dimana terdapat masyarakat yang berdekatan dan kompak. Suatu tradisi dimana keramahan merupakan suatu kekuatan yang pokok. Waktu tidaklah menjadi soal pokok. Kepercayaann sangatlah penting dan tamu harus mendapatkan kepercayaan itu. Karena itu pola negosiasi sangat menekankan pada tahap-tahap awal. Segi-segi sosial, bentuk perluasan dari pembentukan iklim/pencairan suasana memakan waktu lama. Negosiator Eropa yang tidak berpengalaman kemungkinan besar akan kehilangan keseimbangan karena momentum yang hilang ini. Ia harus mengembangkan keterampilan untuk menyesuaikan diri dengan pola ini, untuk menerima keadaan batas waktu relatif ini dan harus dapat melanjutkan kembali diskusi dan membangun kembali momentumnya jika saat yang tepat datang. Pola Timur Tengah yang tradisional ini sangat efektif untuk mengelakkan atau membengkokkan tahap-tahap penawaran dan tawar-menawar menuju penyelesaian. Pola tradisonal ini telah diatasi dengan timbulnya revolusi minyak, dengan makin banyaknya jumlah orang Arab yang mendapat pola pendidikan dan pengaruh Amerika serta menyerap ancangan Amerika dalam penawaran dan tawar-menawar. India Orang India senang tawar-menawar, jenis tawar-menawar dipasar dan merasa ada sesuatu yang kurang jika negosiasi itu tidak mencakup upacara tawar-menawar yang pantas.
  • 65.
    65 China Negosiator China terbedakanoleh :  Perhatian mengenai “ muka “  Spesialisme  Kecurigaan terhadap orang Barat Persoalan “ hilang muka “ sangat penting. dia harus tampak sedang bernegosiasi dengan orang yang mempunyai kedudukan dan kekuasaan tinggi, dengan seorang yang menyampaikan kartu nama direkturnya dengan anggun, seseorang yang mengendarai mobil yang bagus dan supirnya berseragam pantas. Spesialisasi berarti bahwa dalam negosiasi itu terdapat banyak ahli. Ahli teknik, ahli keuangan, ahli pengapalan, dan tiga orang ahli lainnya. Mau tidak mau ini akan menjadikan negosiasi berlangsung lebih panjang, masing-masing ahli menentukan dan menjaga mukanya selama negosiasi. Orang China mencurigai orang-orang Barat, terutama mereka sangat tidak senang terhadap usaha barat untuk menarik mereka kedalam pembicaraan politik. Lebih positif lagi orang China sangat senang pada perhatian yang tulus terhadap keluarga mereka.
  • 66.
    66 BAB 16 Keputusan Strategik Tujuanbab ini adalah membantu negosiator untuk memutuskan strategi mana yang akan diikutinya dalam negosiasi. Karena itu bab ini mencakupi : 1. Keputusan strategik mana yang diperlukan ? 2. Atas dasar-dasar apakah keputusan itu harus diambil ? 3. Pedoman untuk mengambil keputusan tersebut 4. Contoh-contoh khusus Keputusan Strategik Mana ? Permasalahan utama yang prlu dipertimbangkan selain negosiasi itu sendiri adalah :  Dengan siapa, dengan pihak lain manakah kita harus bernegosiasi ?  Sejauh manakah sasaran kita seharusnya ?  Sasaran macam apakah yang harus kita gunakan ?  Gaya negosiasi apakah yang harus kita gunakan ?  Tim manakah yang harus bernegosiasi untuk kita ?  Apakah masalah dan peluang khusus yang ada ? Keputusan mengenai berbagai persoalan strategik ini tentu saja akan bervariasi dari satu situasi kesituasi yang lain. Maka sekarang kita akan melihat penyebab yang membedakan satu situasi dari yang lain. Pertimbangan Strategik Ada 6 pertimbangan latar belakang yang akan mempengaruhi strategi kita, yaitu :  Kemampu-ulangan  Kekuatan pihak lain  Kekuatan pihak kita  Pentingnya perjanjian itu  Skala waktu  Sumbangan negosiasi Persoalan mengenai kemampu-ulangan memberikan pengaruh penting pada gaya dan berbagai taktik yang harus kita gunakan. Jika kita melakukan serangkaian perjanjian dengan sebuah organisasi, maka kita perlu membangun kemauan baik dan hubungan yang berkesinambungan dengan organisasi tersebut. sebaliknya jika kita bernegosiasi untuk suatu perjanjian yang hanya sekali saja dengan sebuah organisasi, kemungkinan kita tidak akan ketemu lagi, setidak-tidaknya untuk jangka dekat, maka secara strategik situasinya lain.
  • 67.
    67 Jadi pertimbangan strategikpertama adalah kemampuan-ulangan dari perjanjian itu. Kedua adalah kekuatan pihak lain. Kekuatan ini sebagian merupakan persoalan situasi mereka. Jika mereka merupakan satu-satunya orang yang dapat melakukan perjanjian itu dengan kita, maka mereka berada dalam posisi yang kuat, sebaliknya jika kita mempunyai banyak pelanggan potensial (pensuplai), maka mereka berada dalam posisi yang relatif lemah. Kekuatan kita adalah kebalikan dari kekuatan mereka. Kita kuat jika menguasai pasar, baik sebagai pembeli atau penjual. Dan lemah jika kita hanya merupakan satu dari banyak yang lain. Perjanjian itu ada pentingnya, jika kita bernegosiasi tentang ribuan rupiah saja atau jika kita sedang bernegosiasi tentang suatu produk yang sudah terkenal dipasar yang sudah mapan, kita kurang menghadapi persoalan yang strategik dibandingkan bila kita berada pada titik rawan dengan melemparkan suatu produk baru kepasar yang baru. Skala waktu untuk perjanjian itu juga mungkin mempengaruhi strategi kita, jika kita harus menyelesaikan suatu perjanjian dengan cepat, maka strategi negosiasi kita akan berlainan daripada jika perjanjian itu kurang mendesak dan kurang penting. Berbagai sumberdaya negosiasi kita dapat juga mempengaruhi strategi kita, jika kita hanya memiliki beberapa negosiator yang berkualitas tinggi sedangkan proyek yang harus dinegosiasi itu banyak maka kita tidak dapat membiarkan negosiator kita menghabiskan banyak waktu untuk suatu perjanjian saja Pedoman Untuk Keputusan Strategik Keputusan strategik pertama yang harus kita buat adalah “ Pilihan Mengenai Pihak Lain “ . Jika kita telah mempunyai pilihan mengenai masalahnya, berapa pihak yang harus kita ajak bernegosiasi ? pihak-pihak manakah yang harus kita pilih ? Jika kita melakukan perjanjian secara berulang-ulang, maka kita ingin untuk memelihara hubungan yang berkesinambungan dengan orang-orang yang melakukan bisnis itu dengan kita. Ini berarti kita harus membatasi jumlah orang yang bernegosiasi dengan kita menjadi tiga atau empat. Demi tujuan yang praktis jika kita harus melanjutkan negosiasi yang diperpanjang, maka jumlah “ tiga atau empat “ itupun cenderung terlalu besar. Kita tidak dapat dengan mudah melaksanakan, mengendalikan, atau membandingkan negosiasi yang ruwet dengan tiga atau empat perusahaan. Paling banyak mungkin dua. Alangkah baiknya jika kita mempunyai suatu dasar perbandingan dan suatu pedoman umum bagaimana bernegosiasi dengan dua pihak lain untuk perjanjian yang berulang-ulang, sebaliknya jika kekuatan kita terletak dalam kreativitas kita, maka kita sebaliknya bekerjasama dengan orang yang juga kreatif dan dapat menanggapi inisiatif kita.
  • 68.
    68 Kedua, seberapa cepatkita harus bernegosiasi ? apakah kita ingin secepatnya masuk ruang negosiasi, membuat perjanjian kilat lantas keluar lagi ? bila demikian halnya, maka kita memerlukan suatu strategi untuk membuka penawaran sedekat mungkin dengan persyaratan minimum kita. Ataukah kita mempunyai banyak waktu untuk negosiasi, apakah kita harus bersikap menahan ? jika demikian, maka kitapun mempunyai banyak kemungkinan untuk eksplorasi dan kreativitas dan juga mempunyai banyak kemungkinan untuk membuka penawaran sedekat mungkin dengan persyaratan minimum kita. Ketiga, seberapa jauh kita harus menetapkan tujuan kita dalam pemikiran strategik ? jawaban yang umum adalah bahwa kita selalu harus bercita-cita tinggi. Para negosiator yang berlainan dengan cita-cita yang berlainan pula dan memperoleh hasil yang sangat berlainan pula. Namun perbedaan dalam cita-cita ini biasanya tidak akan diketahui oleh para pemimpin negosiator itu. Mereka dapat menduga-duga tetapi tidak pernah bisa merasa yakin apakah sasaran dari seorang negosiator itu telah tinggi atau masih rendah. Pendeknya tingkat cita-cita merupakan unsur yang strategis dalam pelaksanaan negosiasi manapun. Keempat, sasaran macam apa ? . kata sasaran sebenarnya dipakai untuk menunjukkan perbagai macam hal. Terdapat hirarki sasaran dengan masing-masing tingkat dalam hirarki ini lebih atau kurang umum, kurang atau lebih khusus. Tiga tingkat dalam hirarki sasaran tersebut ( dari bawah keatas) :  Sasaran : pernyataam spesifik tentang maksud yang harus dicapai dalam jangka pendek.  Tujuan : suatu pernyataan yang sedikit lebih umum tentang sasaran untuk serangkaian sesi berikutnya guna memperoleh pesanan dengan margin laba sebesar 15% dalam jajaran produk X dan Y  Maksud : suatu persoalan yang tingkatnya lebih umum dan yang dikesampingkan untuk mendapatkan pesanan cukup banyak yang dapat menggunakan kapasitas penuh Kelima, kita harus bernegosiasi dalam gaya apa ? apakah kita bertujuan untuk beroperasi secara kreatif dengan pihak lain untuk menetapkan perjanjian yang baik sekali bagi kita berdua ? ataukah ancangan itu akan membuat kita dicurigai, menyebabkan kita terloalu dirugikan ? atau adakah sedikit ruang untuk kreativitas dan lebih baik untuk memusatkan perhatian pada usaha memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya bagi kita. Keputusan mengenai gaya ini sungguh-sungguh penting yang membawa implikasi pada cara kita membuka negosiasi, sasaran kita dalam negosiasi itu dan orientasi kita terhadap eksplorasi, penawaran, dan tawar-menawar. Keputusan ini juga berpengaruh penting pada strategi keputusan berikutnya, yakni pemilihan tim kita. Kita membutuhkan sebuah tim yang cocok ukuran serta komposisinya, dan akhirnya dilihat secara strategik setiap perjanjian mempunyai masalah dan peluang khasnya sendiri-sendiri. Masalah dan peluang itu harus masuk dalam pertimbangan komersial tim yang bernegosiasi tersebut.
  • 69.
    69 BAB 17 Melakukan NegosiasiYang Ekstensif Tahap-tahap awal buku ini membahas pelaksanaan negosiasi tanpa banyak memperhatikan lamanya waktu negosiasi itu. Berbagai masalah yang lain akan timbul jika kita menangani negosiasi-negosiasi besar yang kemungkinan berlangsung dalam jangka waktu agak panjang. Bab ini akan melihat masalah negosiasi uang ekstensif dalam tiga hal pokok yaitu : 1. Persiapan 2. Pelaksanaan negosiasi 3. Setelah negosiasi 1. Persiapan : sebelum melangkah apapun pada negosiasi itu, pihak kita harus melihat beberapa kemungkinan apakah perjanjian itu penting atau tidak. Sekali kemungkinan itu telah dilihat dan masalah itu tampaknya penting, mungkin membutuhkan negosiasi yang lama, maka kami menyarankan dilakukannya sembilan langkah pokok terlebih dahulu sebelum bernegosiasi, seperti :  Tentukan strategi yang akan digunakan  Lantas kita sampai pada pemilihan sumberdaya  Pemilihan tim  Organisasi tim  Tim sendiri perlu menilai sasaran berkaitan dengan laporan singkat mereka dan untuk menyiapkan taksiran mengenai pihak lain  Dari informasi ini, tim terus bergerak menuju persiapan secara terperinci untuk negosiasi itu  Kami menyarankan suatu ancangan bertahap terhadap persiapan itu  Persiapan fisik  Tahap akhir dari persiapan itu, baik jika tim mengadakan suatu gladi resik dengan menggunakan teman sejawat untuk memainkan peran pihak lain. 2. Pelaksanaan Negosiasi Yang Diperpanjang : jalinan negosiasi yang diperpanjang mengikuti pola sama, seperti telah dibahas dalam negosiasi sebagai suatu keseleruhan. Penentuan iklim dan prosedur, eksplorasi bersama, penawaran, tawar-menawar dan penyelesaian. Dengan negosiasi yang diperpanjang, timbul kebutuhan selanjutnya : kebutuhan untuk meninjau kembali kemajuan yang telah dicapai danmembuat rencana baru. Tinjauan itu setiap harinya harus meliputi : a) Isi negosiasi b) Perkembangan prosedural c) Efektivitas tim d) Pemeliharaan iklim
  • 70.
    70 Dengan isi kitamaksudkan adalah masalah yang dibahas, barang, jasa atau berbagai kegiatan yang sedang diperdebatkan.kemajuan apa yang telah dicapai ? tinjauan ini harus dilakukan berdasarkan standar yang telah ditentukan sebelumnya, yakni dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelum masing-masing babak negosiasi itu. Tinjauan kembali mengenai perkembangan isi harus mencakup setiap kebutuhan untuk menyiapkan kembali terutama mengubah dan mengembangkan ide-ide tentang bentuk perjanjian kemudian menegaskan dan mengubah penawaran dan konsesi. Sasaran untuk babak-babak berikutnya harus diidentifikasikan. Dengan perkembangan prosedur kita maksudkan efektivitas perencanaan dan langkah negosiasi itu, ini mencakup : a) Kemajuan apa yang telah dibuat dalam menyelesaikan perbagai tahap negosiasi berturut-turut b) Sampai sejauh mana penjadualan kembali itu diperlukan ? c) Akan adakah keuntungannya menukar dari antara urutan lateral dan vertikal dalam negosiasi ? d) Apakah waktu istirahat itu telah digunakan dengan setepatnya ? e) Apakah harus ada diskusi tersendiri dengan pihak lain untuk meninjau kembali kemajuan dan perencanaan kembali atau penjadualan kembali pola negosiasi berikutnya ? f) Komunikasi apakah yang ada antara tim negosiasi dengan tim penyokong di perusahaan dan sejauh manakah komunikasi ini memenuhi kebutuhan tim untuk mendapatkan informasi dan dukungan, dan sekaligus kebutuhan dari pihak tim penyokong diperusahaan sendiri ? Efektivitas tim mengehendaki adanya peninjuan kembali mengenai cara tim bekerja, bagi tim yang bekerja dibawah seorang pimpinan tim yang pionir yang harus menjadi pertimbangan utamanya adalah bagaimana perasaan pemimpin itu sendiri mengenai cara kerja rekan-rekannya itu. Seorang ahli (refensi 13) mengemukakan ciri- ciri yang mungkin baik untuk dipertimbangkan oleh tim pada pertemuan untuk laporan kemajuan : a) Tujuan b) Partisipasi c) Dukungan d) Perasaan e) Diagnosis tentang persoalan kelompok f) Kepemimpinan g) Kepercayaan h) Keahlian Akhirnya tinjauan harian itu perlu meliputi juga pemeliharaan iklim. Kelompok negosiasi terdiri atas dua tim. Momentum dan iklim diciptakan pada permulaan, namun harus dipelihara selama berlangsungnya negosiasi. Beberapa pedoman untuk pemeliharaan kelompok itu dapat dilihat berikut ini :
  • 71.
    71 a. Dalam kelompokharus ada satu pengertian tentang tujuan dan prestasi yang ingin dicapai dalam kelompok b. Masing-masing pihak perlu memahami bahwa mereka memainkan peranan yang benar-benar penting c. Masing-masing individu perlu memiliki rasa ikut memiliki Perasaan harga diri tim menuntut bahwa masing-masing tim harus memberikan dan menerima selama negosiasi. Alternatif untuk proses memberi dan menerima ini adalah salah satu pihak memperoleh suatu posisi yang kuat dan terus menerus menguasai prosedur, menguasai inisiatif, dan menguasai proses tawar-menawar. Iklim juga meliputi kemauan baik yang dibangun selama pertemuan negosiasi, kemauan baik itu tidak didasarkan atas konsesi, namun atas penanganan masalah yang dianggap sukar secara adil. 3. Setelah Negosiasi : setelah selesainya negosiasi yang sulit, seringkali terdapat suatu perasaan menyenangkan. Dikantor timbul keburuhan yang mendesak, pekerjaan perlu dimulai untuk menerapkan negosiasi itu dan untuk mengejar pekerjaan yang telah menumpuk ditempat masing-masing, kebutuhan pribadi masing-masing untuk beristirahat, memperoleh tenaga kembali dan membangun kembali hubungan baik didalam perusahaan. Prioritas demikianrupa sehingga tim jarang dapat memberikan waktu yang cukup pada apa yang dapat mereka pelajari dari negosiasi yang baru saja mereka selesaikan. Kritik demikian harus mencakup : a. Strategi kita b. Cara pelaksanaan negosiasi c. Tim kita d. Pihak lain
  • 72.
    72 BAB 18 Psikologi DalamNegosiasi Bab ini terbagi dalam tiga bagian, yaitu : 1. Untuk membenarkan dan memberikan pemahaman baru dalam berbagai ancangan khusus itu :  Orientasi pada persetujuan  Mendapatkan keuntungan  Pertarungan 2. Untuk mengenali beberapa ciri lain yang mungkin kita jumpai dimeja perundingan 3. Mempertimbangkan penerapan teori baru :  Untuk pengembangan para negosiator kita sendiri  Untuk membantu pihak lain menjadi reseptif Membenarkan Ancangan Yang Khusus Salah satu teori pokok mengenai “ Orang-Orang Yang Bekerja “ adalah teori tentang hirarki kebutuhan dari Maslow (referensi 3). Maslow menunjukan bahwa manusia bertindak demi memuaskan kebutuhan esensialnya, dia menggolongkan kebutuhan manusia dalam lima kelompok : a. Kebutuhan Fisik : kebutuhan untuk hidup yang dasar. Untuk tetap hidup, orang memerlukan makanan , air, tempat tinggal, dan istirahat. b. Kebutuhan akan rasa aman dan keselamatan : setelah kebutuhan dasar terpenuhi, maka berlanjut ketingkat selanjutnya, ditujukan untuk memperoleh keamanan, kenyaman, dan keselamatan. Keamanan tidak hanya meliputi keselamatan fisik dari dirinya sendiri, namun mencakup jaminan ekonomi, pekerjaan tetap, asuransi jiwa, deposito/tabungan, dll c. Kebutuhan sosial : jika individu tidak lagi terus menerus lapar dan mendapat rasa aman yang memadai, maka rasa memiliki menjadi sangat penting baginya. Dia perlu merasa termasuk dan diterima oleh suatu kelompok kecil yang akrab (keluarganya atau teman akrab/kenalannya). Perlu mendapatkan dan memberikan kasih sayang. d. Kebutuhan ego atau harga diri : individu yang kebutuhan fisiknya, kebutuhan akan rasa aman dan memiliki telah dipuaskan, mulailah menaruh minat pada rasa kehormatan, yakni kebutuhan akan rasa harga diri dan hormat dari orang lain.
  • 73.
    73 e. Kebutuhan akanrealisasi diri : jika kebutuhan fisik, keamanan, memiliki dan penghormatan semuanya sudah terpenuhi, berlanjut ke tahap berikutnya, yaitu kebutuhan akan realisasi diri sendiri, meliputi kesempurnaan diri, keinginannya untuk menjadi yang terbaik, dan untuk mewujudkan sepenuhnya kemampuannya. Kebutuhan ini kadang-kadang disebut kebutuhan “ Kreatif “. Ada satu unsur penting lagi mengenai teori Maslow, yakni “ Penegasan bahwa setiap tingkat yang rendah harus dipuaskan terlebih dahulu sebelum orang menaruh perhatian pada tingkat yang lebih tinggi “. Apakah hubungan teori ini dengan masalah praktis negosiasi itu ?  Pertama, agar dapat mencapai tingkat yang paling tinggi seperti disarankan oleh Maslow yakni tingkat kreatif, para negosiator pertama-tama harus memperhatikan keempat tingkat sebelumnya.  Kedua, biarpun kebutuhan untuk tetap hidup, rasa aman, dan sosial itu telah dipenuhi, masih terdapat banyak orang yang nilai-nilainya tidak mencakup keterbukaan, kejujuran, dan kreativitas.  Ketiga, negosiator yang tidak akan memberikan perhatian yang cukup pada pekerjaan persiapan yang melandasinya Ringkasnya : “ Hirarki Kebutuhan “ Maslow sangat sejalan dengan ancangan khusus dalam buku ini. Dalam urutan “ Kearah Tercapainya Persetujuan “ mendapatkan keuntungan dan memenangkan pertarungan. Mengidentifikasi Berbagai watak di Meja Perundingan Teori lain (referensi 7) membedakan kebutuhan ego manusia dalam tiga kategori : a. Prestasi : kebutuhan untuk menghasilkan b. Afiliasi : kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain c. Kekuasaan : kebutuhan untuk menggunakan kekuasaan pengaruh atas orang dan situasi Dengan menggunakan analisis ini, kita mungkin menganalisis individu yang berbeda- beda dan melihat bagaimana mereka akan berprilaku dimeja perundingan, tiga contoh fiktif : Len Barnes, kebutuhan Len adalah :  Untuk prestasi, tinggi  Untuk Afiliasi, rendah  Untuk kekuasaan, tinggi Len akan berusaha keras untuk memperoleh apa yang dianggapnya penting. ini belum tentu sama dengan apa yang penting bagi organisasinya, kebutuhannya akan afilisasi rendah, maka kebutuhannya untuk memuaskan kebutuhan pimpinan atau teman-temannya juga rendah. Ancangan Len kuat, dia berjuang untuk mendapatkan keuntungan terbaik, bergumul dengan maksud untuk memperngaruhi pihak lain. Pada waktu harus mengendalikan proses
  • 74.
    74 dengan tegas, tetapbertahan pada kebutuhan untuk mendapatkan perencanaan yang jelas dan mempertahankan rencana selama berlangsungnya negosiasi. Jika orientasi pada prestasinya telah membuat dia menetapkan sasaran yang rendah bagi dirinya, maka kita tidak akan mengalami banyak persoalan. Barry Walker, kebutuhan Barry adalah :  Untuk prestasi, tinggi  Untuk afiliasi, tinggi  Untuk kekuasaan, rendah Barry pun ingin pulang dengan hasil-hasil yang dianggapnya bernilai tinggi, tetapi kebutuhan Barry akan afiliasi mengakibatkan dia jauh lebih bersikap tanggap terhadap desakan pimpinan dan teman-temannya dikantor, dia juga menaruh perhatian pada usaha mendapatkan hubungan yang baik dengan negosiator pihak lain. Orientasinya pada afiliasi dan tidak pada kekuasaan itu berarti bahwa dia lebih bersedia untuk tunduk selama proses negosiasi. Jika kita mengirim Barry untuk bernegosiasi dengan orang yang sama pemikirannya, maka kita dapat meramalkan dengan yakin bahwa mereka akan keluar bersama, jika kita mengirim Barry untuk bernegosiasi dengan seseorang yang berorientasi pada kekuasaan, hasilnya akan tergantung seberapa baik kita melatih Barry dan sejauh mana orang lain terlah terlatih. Mike Garbett, kebutuhan Mike adalah :  Prestasi, sedang-sedang saja  Afiliasi, menengah  Kekuasaan, sedang-sedang saja Ciri yang khusus tentang Mike adalah keseimbangan antara afiliasi dan kekuasaan. Jarang sekali orang yang menginginkan kekuasaan dan afiliasi sama kuatnya. Kebutuhan akan kekuasaan bertentangan dengan kemungkinan memelihara hubungan yang benar-benar baik dengan orang lain. Mike mempunyai kebutuhan yang jelas, kebutuhan tingkat sedang, baik akan afiliasi maupun akan kekuasaan. Dia ingin menguasai tetapi bukan mendominasi. Mike juga mempunyai kebutuhan akan prestasi yang tidak akan dipuaskan kecuali dia dapat kembali dengan hasil-hasil yang dianggap memuaskan oleh diri sendiri maupun orang lain. Mike juga mempunyai potensi untuk menjadi negosiator kita yang terbaik, akan menguntungkan jika kita berusaha memastikan bahwa dia dilatih dengan baik untuk dapat menggunakan bakatnya.
  • 75.
    75 Teori Baru Suatu sumbanganyang baru dan besar pada khasanah kesusasteraan tentang motivasi muncul pada tahun 1978 (referensi 12), saya telah berhutang budi pada Dr. Sven Soderberg untuk ringkasan berikut ini dan untuk saran-sarannya mengenai implikasi para negosiator :  Salanick dan Pfeffer berbantah bahwa sikap dan kebutuhan dibentuk dari tiga sumber yaitu : penilaian panca indera atau perseptual mengenai situasi sekarang, model itu menyatakan bahwa perilaku adalah hasil dari pengaruh sosial, cara memilih dari berbagai kemungkinan perilaku dalam suatu situasi tertentu. Prestasi perilaku yang relatif menjadi bagian dari realitas sosial yang nampak dan prestasi relatif memberikan umpan balik pada serangkaian sikap kita serta memperbaikinya. Proses terakhir dilaksanakan melalui pengkaitan sukses relatif dengan ciri-ciri tertentu. Sejauh pemahaman saya mengenai teori ini saya kira penerapan teori tersebut pada negosiasi menyarankan adanya dasar pemikiran berikut ini : a. Tingkat (hasil suatu negosiasi) yang dapat diinginkan oleh para negosiator tidak selalu ditentukan oleh situasi/badan keagenan manapun diluar tim negosiasi itu b. Tingkat yang dibidik oleh negosiator manapun dalam situasi khususnya ditentukan pertama-tama oleh sikap dan kebutuhannya sendiri c. Tim itu lebih lanjut akan dipengaruhi oleh iklim/sikap/tingkat aspirasi dari para rekan dan organisasinya d. Faktor-faktor “pendukung diperusahaan” menentukan tingkat aspirasi yang digunakannya untuk mengancang sebuah negosiasi. Penafisran semacam ini menyarankan dilakukannya tindakan berikut ini :  Bidiklah sasaran yang tinggi  Bentuknya iklim “bercita-cita mencapai sasaran tinggi” dalam organisasi anda  Latihlah bawahan untuk bercita-cita mencapai tujuan/sasaran yang tinggi  Biarkan pihak lain segera tahu bahwa anda bercita-cita “mencapai sasaran tinggi”
  • 76.
    76 BAB 19 Manajemen DariPara Negosiator Bab ini ditujukan untuk manajer senior, pimpinan negosiator, bahasan akan terpusat pada beberapa masalah pokok yang telah dihadapinya dalam peranan dan hubungannya dengan negosiator. Berbagai masalah itu dibagi dalam tiga kategori : a. Manajemen orangnya : seleksi, motivasi, dan pengembangan pribadi negosiator b. Manajemen tata hubungan : merumuskan sasaran dan mengendalikan hubungan diantara manajer dan negosiator c. Manajemen organisasi : hubungan antara pimpinan, negosiator dan tim penyokong diperusahaan Manajemen orangnya Aspek-aspek manajemen orang adalah :  Memilih negosiator  Melatihnya  Memotivasinya Pertama-tama, pilihan atas negosiator,kriteria untuk pemilihan ini harus mencakup empat kelompok faktor : a. Pengetahuan taktis : tentang produk, pasar, masalah teknis, atau keuangan yang akan dihadapinya selama negosiasi b. Ciri-ciri pribadi : serangkaian watak, seperti : bercita-cita tinggi, penampilan baik, kreatif, pandai mengemukakan pikiran, pendengar yang baik, bertekad maju, pikiran terlatih, tenang, menyukai negosiasi, mempunyai keyakinan pada diri sendiri, mempunyai daya tahan terhadap frustasi tinggi c. Motivasi : negosiator memerlukan motivasi mengenai suatu karakter yang muncul berupa prestasi sedang-sedang, afiliasi dan kekuasaan sedang-sedang saja d. Jajaran umur : mungkin penting dan terdapat beberapa batas umur dimana para negosiator yang efektif dapat diperoleh. Manajemen Tata Hubungan Yang sangat penting untuk hubungan antara manajer dan negosiator adalah :  Cara tanggungjawab itu dibagi antar mereka  Cara kekuasaan itu dibagi antar mereka  Cara mereka menentukan sasaran bersama
  • 77.
    77 Persyaratan pertama adalahbahwa manajer dan negosiator perorangan mempunyai pandangan yang sama tentang pekerjaan negosiator, tentang apa yang harus dilakukannya. Tanggungjawab dan wewenangnya prosedur dalam merencanakan dan meninjau kembali berbagai kegiatannya. Dalam suatu organisasi yang birokratis, negosiator membutuhkan suatu spesifikasi pekerjaan yang dengan seksama menyatakan tanggungjawab dan batas-batas wewenangnya. Spesifikasi ini ditetapkan oleh ahli dalam bidang personalia yang mahir merancang spesifikasi pekerjaan dan diberi wewenang oleh manajer. Dalam lingkungan yang demokratis spesifikasi pekerjaan digunakan secara berlainan, spesikasi itu digunakan sebagai pelicin dalam hubungan antara negosiator dengan orang-orang lain (terutama pemimpinnya). Spesifikasi pekerjaan dianggap sebagai suatu alat yang memungkinkan manajer dan negosiator membahas bersama apa yang menjadi tanggungjawabnya, bersama membahas wewenang yang ada padanya, bersama membahas bidang-bidang tanggungjawab dan wewenang bersama. Pembahasan seperti itu dapat meningkatkan pengertian timbal balik diantara manajer dan negosiator. Sekali pembahasan yang terarah pada titik diaman saling pengertian itu diperoleh, maka fungsi pembuatan spesifikasi pekerjaan itu sebagian besar telah tercapai. Manajemen Organisasi Pengalaman telah menunjukan kepada kita bahwa dalam banyak hubungan kerja, orang sering cekcok satu dengan yang lain. Pertentangan ini timbul karena perbedaan tujuan, kebutuhan, pengalaman dan cara melihat duniayang berlainan. Kemungkinan konflik itu semakin besar dalam keadaan berikut : a. Tempat terpisah secara geografis : adanya jarak yang jauh cenderung menimbulkan rasa kurang menyenangkan. b. Perbedaan tekanan : drama negosiasi itu dilakukan jauh, terpisah dari rutin kegiatan sehari-hari diperusahaan, ada perbedaan sedemikian besar dalam bentuk tekanan diantara drama itu dan rutin sehari-hari sehingga kemungkinan timbulnya konflik semakin besar. Karena itu manajer perlu mengambil langkah-langkah positif untuk memastikan kerjasama antara kelompok yang bernegosiasi dengan tim perusahaan. Langkah itu membantu upaya memelihara kerjasama tim kendati adanya tekanan itu mencakup : a. Pastikan bahwa kesua belah pihak mengetahui tanggungjawab dan wewenang mereka bersama b. Berikan kepemilikan yang umum atas negosiasi itu c. Pastikan adanya tumpang-tindih pengharapan d. Dalam hal negosiasi yang diperpanjang, pastikan terjalinnya kontak langsung secara luas. Secara bersama monitorlah kemajuan dan dukungan, periksa atas kepentingan bersama dan revisi lagi perencanaan jika perlu.
  • 78.
    78 BAB 20 Kekuasaan, Kekuatan,dan Pengaruh Untuk menyimpulkan buku ini, mari kita lihat bagaimana negosiator dapat dan harus menggunakan kekuasaan, kekuatan dan pengaruhnya. Dengan kekuasaan kami maksudkan kemampuan untuk mendominasi. Ada dua bentuk yaitu :  Kekuasaan dalam kedudukan : umpamanya pemerintahan atau organisasi industri yang besar dalam negosiasi denga pihak yang lemah  Kekuasaan pribadi :suatu paduan dari kepribadian tertentu dengan penggunaan berbagai taktik kekuasaan Biasanya tindaklah diinginkan seorang negosiator mengembangkan kekuasaan itu dalam negosiasi. Kekuatan seorang negosiator tergantung pada situasi tempat dia berada. Tergantung pada kombinasi antara unsur teknis, ekonomis dan sosial yang diwakilinya ketika ia datang kemeja perundingan. Kekuatan negosiator tidak hanya tergantung pada faktor- faktor tersebut yang pengendaliannya relatif kecil namun kekuatannya itu juga tergantung pada cara pihak lain menilai situasinya dan penilaian ini dapat dipengaruhinya. Keterampilannya terletak pada cara dia mengembangkan dan menggunakan pengaruhnya. Suatu keterampilan dasar dalam pengaryh itu adalah kemampuan berkomunikas, kemampuan menciptakan kondisi yang efektif untuk komunikasi, menyajikan informasi, menyajikan kasus, memelihara tetap sederhana, mendengarkan dengan rajin, menggunakan keterampilan komunikasi non-verbal Seorang negosiator dapat mempengaruhi seluruh pola negosiasi sehingga dapat bergerak secara kreatif kearah tercapainya persetujuan, demi kepentingan kedua belah pihak.. keterampilan yang besar dari bentik negosiasi demikian terletak dalam : a. Pembentukan iklim yang menjamin rasa aman dan akrab b. Mendapatkan kesepakatan atas prosedur sejak permulaan mengenai tujuan, rencana dan kecepatan langkah pertemuan itu c. Eksplorasi atas kepentingan bersama, kejelasan, dan kreativitas d. Memelihara pengendalian atas pelaksanaan negosiasi, mengusahakan agar negosiasi itu mengarah pada ajang yang luas, memeriksa kemajuan berdasarkan standar yang telah disetujui dan mengutamakan kesepakatan e. Telah meyiapkan diri sebaik-baiknya sebelum memasuki ruang negosiasi Untuk membentuk dan mengembangkan pengaruh demikian kerah tercapainya persetujuan dibutuhkan keterampilan besar. Keterampilan yang besar itu juga diperlukan untuk mempengaruhi negosiasi demi keuntungan kita, karena itu sekarang kita membutuhkan keterampilan untuk : a. Menciptakan suatu iklim yang menyenangkan dan mendapatkan kesepakatan atas rencana negosiasi b. Mengadakan persiapan secara lebih mantap. Tujuan dan sasaran diperinci secara jelas
  • 79.
    79 c. Mengembangkan kemampuanuntuk memberikan kepuasan pada pihak lain sambil mendapatkan keuntungan yang kita inginkan d. Memilih dan menyajikan penawaran tertinggi yang dapat dipertahankan e. Mengadakan tawar-menawar yang menguntungkan Adapun pola negosiasi yang cocok untuk diterapkan negosiator memerlukan keterampilan dalam dua aspek yang lain : a. Keterampilan yang dibutuhkan dalam kerjasama tim b. Keterampilan khusus yang diperlukan dalam menangani negosiasi yang ekstensif Dalam usahah menggunakan pengaruhnya, negosiator hendaknya jangan mencoba menyesuaikan diri dengan satu pola yang ideal saja. Kita semua berbeda, beberapa dari antara kita mahir dalam beberapa hal yang lain mahir dalam hal yang lain. Karena itu kita mengembangkan sendiri gaya pribadi sendiri, paduan dari berbagai keterampilan sendiri. Gaya yang akan dikembangkan oleh seorang negosiator adalah gaya pribadi. Sebagian hal itu merupakan gaya perorangan semata-mata dan sebagian lagi gayanya itu akan mencerminkan gaya organisasi yang diwakilinya dan kebudayaan negara asalnya. Gaya tersebut seharusnya memungkinkan dia mengungkapkan kekuatannya sungguh-sungguh sekaligus memungkinkan dia senantiasa mendapatkan peluang untuk meningkatkan beberapa dari keterampilan dalam gaya pribadinya. Psikologi dapat membenarkan dan memperkaya pemahaman kita mengenai keterampilan tersebut. pimpinan dan rekan dapat membantu kita menyiapkan diri dan menyokong kita dilapangan, tetapi pada akhirnya negosiasi kepuasan itu tidak akan diperoleh dengan memaksakan sesuatu pada pihak lawan yang tidak bersedia menerima. Ketidak puasan tidak akan datang karena mengalah pada tekanan yang menyebabkan kita kewalahan. Perasaan puas dan terpenuhi kita diperoleh dari keyakinan bahwa kita telah bekerja dengan pihak lain untuk menciptakan suatu perjanjian yang terbaik bagi kita bersama, atau dari keyakinan bahwa kita telah memperoleh keuntungan dan sekaligus memberikan kepuasan. Rasa puas itu kita peroleh karena kita telah berhasil menggunakan berbagai keterampilan negosiasi yang praktis.
  • 80.
    80 PENUTUP BAGIAN I Tujuan dalambagian I buku ini adalah untuk meninjau kembali beberapa kemampuan dari para negosiator yang terampil, terutama untuk meninjau kembali berbagai keterampilan yang memungkinkan kedua belah pihak bernegosiasi kearah pencapaian persetujuan demi keuntungan mereka bersama. Unsur-unsur pokok dalam pola negosiasi ini adalah : a. Menciptakan iklim yang ramah dan penuh kerjasama mantap dan bersifat bisnis b. Mulai dengan menyetujui suatu prosedur yang akan mengarahkan kedua belah pihak bekerja kearah tujuan yang telah disepakati melalui jalur-jalur yang telah disetujui dan pada kecepatan yang telah disepakati bersama c. Guna mendapatkan kemajuan dalam ancangan ajang yang luas dengan menjauhi pertikaian dalam negosiasi vertikal d. Mengeksplorasi berbagai kemungkinan mulai dari pernyataan pembukaan yang bebas, terus beranjak kearah perkembangan imajinatif dan kreatif dari ide-ide bersama, tetapi dengan memeriksa terus bahwa strategi terbuka ini tetap masuk akal sebelum mendapatkan keikatan secara mendalam e. Sekali-kali menggunakan taktik yang berkiblat pada persetujuan f. Memelihara semangat dan proses negosiasi melihat secara ringkas kemajuan yang dicapai, mengikhtisarkan persetujuan dan tetap berpegang pada perencanaan yang sudah disepakati g. Berkomunikasi secara terampil, menciptakan kondisi yang tepat, memelihara kesederhanaan, mendengarkan dengan rajin, menggunakan keterampilan “ Dampak Pribadi “. h. Untuk mempersiapkan diri secara sistematis sebelum memasuki ruang negosiasi Sebelum ini merupakan keterampilan dasar. Banyak negosiator yang mungkin ingin memeriksa efektivitasnya dalam keterampilan ini. Karena itu kami juga menyediakan suatu daftar periksa dibawah. Kami menyarankan agar pembaca menggunakan daftar periksa itu sebagai berikut : a. Buatlah dua atau tiga lembar fotokopi b. Isilah satu salinan dan tariklah profil mengenai keterampilan anda c. Dengan pena warna berbeda, masukkan profil yang lain, pada salinan yang sama d. Usahakan agar dua teman anda yang pintar melukiskan pula profil pada dua salinan lain dan bahaslah pandangan mereka berdasarkan keterampilan potensial dan aktual e. Putuskan keterampilan mana yang hendak anda kembangkan f. Untuk setiap keterampilan yang ingin anda kembangkan , tulislah pada selembar kertas terpisah langkah-langkah khusus yang dapat anda tempuh untuk meningkatkan prestasi anda
  • 81.
    81 g. Buatlah suatucatatan harian untuk jangka waktu tiga bulan, untuk memeriksa efektivitas baru anda dibandingkan dengan sasaran yang anda tetapkan sendiri pada langkah ke 5 BAGIAN II Maksud bagian II buku ini adalah untuk meninjau kembali keterampilan yang diperlukan, jika negosiator ingin lebih mendapatkan keuntungan bagi pihaknya daripada menciptakan peluang yang terbesar. Unsur-unsur utama dalam pola ini adalah :  Demi keuntungan kita untuk memberikan kepuasan kepada pihak lain  Persiapan harus mencakup tujuan dan sasaran yang tepat  Ciptakan suatu iklim yang menyenangkan, tegas, dan praktis  Lebih diinginkan adanya suatu perencanaan yang disetujui sejak awal  Buatlah penawaran yang paling tinggi, prestasikan dengan mantap tanpa ragu-ragu  Usahakan mendapat pengertian terbaik mengenai apa yang diinginkan oleh pihak lain dan mengapa, lalu analisislah posisi dia sebenarnya  Pengaruhilah situasi dan pengaruhilah orang lain itu berilah dia kepuasan  Tukar konsesi dengan konsesi dan jagalah kelancaran  Gunakanlah rangkaian taktik yang lebih luas  Pertarungan bukanlah negosiasi yang cerdik
  • 82.
    82 Daftar Pustaka 1. Argyle,Michael, The Psichology of Interpersonal Behaviour, Pelican, 1966. ( suatu ringkasan yang bagus tentang cara berperilaku dan bagaimana orang lain memandang perilaku itu ) 2. Blake and Mounton, The Managerial Grid, Gulf, 1964. ( buku ini menyajikan salah satu dari teori-teori klasik tentang berbagai gaya manajemen ) 3. De Bono, Edward, The Use Of Lateral Thinking, Pelican, 1971. 4. Karrass, C.L., The Negotiating Game, World Publishing Co., 1968. ( pedoman praktismengenai masalah negosiasi dari sisi pandang Amerika ) 5. Karrass, C.L., Give and Take, World Publishing Co., 1974. ( buku ini membahas berbagai taktik negosiasi ) 6. Lamb, Warren, Posture and Gesture, Duckworth, 1965. ( suatu introduksi klasik pada komunikasi non verbal ) 7. Mcclelland, D.C. et. al., The Achievement Motive, Appleton-Century-Crofts, 1953. 8. Marsh, P.D.V., Contract Negotiation Handbook, Gower, 1974. ( suatu telaah yang cemerlang mengenai strategi negosiasi atas kepentingan umum. Didahului dengan suatu analisis matematis/ekonomis mempunyai kemampuan matematik yang memadai ) 9. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Harper, 1954. 10. Nierrenberg, G.I., and Colero, H.H., How To Read a Person Like a Book, Hawthorne, 1971. 11. Nederlands Pedagogisch Instituut, Phases in the Development of Organisations, dalam “ Some basic Concepts used in Management Seminars “, 1969, NPI International Zeist, Holland. 12. Salanick and Pfeffer, “ A Social Information Processing Approach to Attitudes, Behavior and Job Characteristics, dalam Administration Science Quaterly, June, 1968. 13. Schein, Edgar H., Process Consultation, Addison-Wesley, 1969. 14. Tannenbaum,A.S., et. al., Leadership and Motivation, Mc Graw-Hill, 1961. 15. Herzberg. F., et. al., The Motovation to work, Wiley, 1959.