Prapaporn Boonplord, profile picture
Uploaded byPrapaporn Boonplord
PPT, PDF973 views

Cw059 07 การนำด้วยการเปลี่ยนแปลง

เอกสารบรรยายจาก รศ.ดร. ประกอบ คุปรัตน์ วิชาความเป็นผู้นำและการบริหารการศึกษา หลักสูตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาภาวะผู้นำและการบริหาร มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร์ 

Embed presentation

Downloaded 13 times
การนำาด้วยการเปลียนแปลง ่ Leading Through Change ประกอบ คุปรัตน์ ตุลาคม 2550
การเปลี่ยนผ่านทางการเมืองและสังคมไทย รัฐทหาร ประชาธิปไตยในระบบเลือกตั้ง ประชาธิปไตยเลือกตั้ง ประชาธิปไตยทางตรงและ วัฒนธรรม เศรษฐกิจเสรีนยม ิ เศรษฐกิจสังคมนิยมเสรี การแข่งขันแบบ Unsustainable การแข่งขัน – ความร่วมมือ – สิ่ง แวดล้อม Sustainability การปกครองแบบรวมศูนย์ การปกครองแบบกระจายอำานาจ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 2
อนาคตทางเศรษฐกิจของไทย การเกษตร (Agriculture) การอุตสาหกรรม (Industrial Sector) การส่งออก พลังงานนำ้ามันลดน้อยลง, โลก ร้อน (Global Warming) กรุงเทพฯคือศูนย์กลาง สู่ เศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) 11/30/13 การบริการ (Service Sector) การท่อง เที่ยว การรักษาพยาบาล สหรัฐ, ยุโรป, จีน, อินเดีย, SEA, และอื่นๆ พลังนำ้าจากเขื่อน, พลังลม, พลัง นิวเคลียร์, Biodiesel, Gasohol, Fuel Cells Technologies, etc. ยุทธศาสตร์กระจายความเจริญ, การ เปิดเขตอุตสาหกรรมใหม่เพิ่มเติม การพัฒนาคมนาคม, การพัฒนา Telecommunication การส่งออกอย่างเลือกสรร, การพึ่ง ตนเองอย่างมียุทธศาสตร์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 3 Regional Collaboration
ทำาไมการเปลียนแปลงจึงล้มเหลว ่ • John P. Kotter, Harvard Business Review on Leading Through Change, 2006 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 4
1. ไม่ส ามารถสร้า งความรู้ส ึก เร่ง ด่ว นได้เ พีย งพอ Not establishing a great enough sense of urgency • คนทำางานไม่เห็นความสำาคัญ ของความเร่งด่วนนั้นๆ ตัวอย่าง • มหาวิทยาลัยของรัฐที่ไม่ ประสงค์จะออกจากระบบ ราชการ • ระบบราชการแบบเน้นการ ใช้อำานาจจากส่วนกลาง 11/30/13 • Complacency - ความนิ่ง นอนใจ • Status Quo – การรักษา สถานภาพ • Arrogance - ความผยอง • Without Vision - ขาดวิสัย ทัศน์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 5
พระเจ้าตากสินทุบหม้อข้าว • การเข้าโจมตีเมือง จันทบุรีสำาเร็จ เมื่อ ตัดสินใจทุบหม้อข้าว ก่อนเข้าตีและกล่าวว่า มื้อต่อไปให้ไปหากิน เอาในเมือง • สร้างความรู้สึกที่ว่า หากกระทำาการไม่ สำาเร็จก็ต้องอดตาย แน่ (Sense of Urgency) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 6
2. ไม่ส ามารถสร้า งแนวร่ว มทีม พ ลัง เพีย งพอ ่ ี Not creating a powerful enough guiding coalition • ในการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มี แนวร่วมที่มีพลัง • ต้องทำาทุกอย่างไปตามลำาพัง ไม่มีเพื่อนร่วมแนวคิดทั้งจาก ภายในและภายนอก 11/30/13 • ส่วนนำานั้น อาจจะมีทั้งจากภายใน และภายนอก เช่น ภายใน • ฝ่ายบริหารระดับสูง • ฝ่ายข่าว • ฝ่ายคนทำางาน ภายนอก • คณะกรรมการบริหารสถานี (ภายนอก) • ผู้ถือหุนใหญ่ และรายย่อย ้ • ผู้ชมรายการหลักๆ • ฝ่ายวิชาการในสถาบันการศึกษา cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 7
Guiding Coalition ในแวดวงการ ศึก ษา ภายใน ภายนอก ผู้บริหารระดับรองลงมา ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป ครู, อาจารย์, ประจำา คณะกรรมการโรงเรียน กรรมการเขตพื้นที่การศึกษา พ่อแม่ ผู้ปกครอง, Suppliers, ครู, อาจารย์, อัตราจ้าง องค์การสายการศึกษา 11/30/13 ภาคเอกชน, ภาคราชการ, สถาบันผลิตครู, มหาวิทยาลัย cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 8
3. ขาดวิส ย ทัศ น์ ั Lacking a vision • คนไม่รู้ว่าเขากำาลังเดินทาง ไปที่ใด และอย่างไร • คนมองเห็นแต่เพียงปัจจุบัน แต่มองไม่เห็นโอกาสหรือ อนาคต • • • 11/30/13 องค์การที่ติดยึดกับระบบบริหาร แบบราชการ (Bureaucracy) เป็น เวลานาน และมีประเพณีสืบทอด อำานาจกันแบบภายใน แต่เมื่อต้อง ปรับโครงสร้างให้มีอิสระในการคิด และดำาเนินการ ก็ไม่สามารถจะ ดำาเนินการอย่างไรต่อไปได้ การไม่มีโอกาสได้เห็นโลก ภายนอก ดังในกรณีที่อยู่ในสังคม ที่ปิด ไม่มีระบบสื่อสารมวลชน ไม่มี อินเตอร์เน็ตใช้ ตนเองอยู่ในสถานะที่ดีอยูแล้ว แม้ ่ จะอยูในสังคมหรืองค์การที่ไม่ ่ พัฒนา cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 9
4. ขาดการสือ สารวิส ย ทัศ น์ ่ ั Undercommunicating the vision by a factor of ten • ขาดการสื่อสาร หรือการ สื่อสารมีความเป็นนามธรรม สูง คนตีความไม่ออก • บางคนอาจมีวิสัยทัศน์ แต่ ไม่มีวธีการที่จะสื่อไปยังคน ิ ส่วนใหญ่ได้ มีปัญหาด้าน การสื่อสาร ซึ่งเป็นเรื่องโดน ใจ และเกี่ยวกับผลประโยชน์ ของแต่ละกลุมเหล่า ่ • บางอย่างสื่อสารออกไปแล้ว ได้แรงสนับสนุน แต่กได้แรง ็ ต้านกลับมาอย่างมากมาย 11/30/13 • วิสัยทัศน์ที่มีความเป็น นามธรรม จับต้องไม่ได้ • ไม่ได้มีการจัดทำารายละเอียด ที่เป็นรูปธรรม • ไม่มีการศึกษาในเชิงผลกระ ทบ • ไม่ได้สื่อสารในเชิงอารมณ์ เช่น ความจริงจัง ความน่าตื่น เต้น ความมั่นใจในอนาคต ความท้าทาย cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 10
5. ไม่ส ามารถขจัด อุป สรรคออจากวิส ย ทัศ น์ ั Not removing obstacles to the new vision • เมื่อมีปัญหา ก็ไม่สามารถ ขจัดปัญหาหรืออุปสรรคจาก วิสัยทัศน์นั้นๆได้ 11/30/13 ยกตัวอย่าง • การต้องการปรับเปลี่ยนและ พัฒนาระบบการศึกษา แต่ไม่ ได้ไปแก้ไขกฎระเบียบใน แบบเดิม คนทำางานเหนื่อย ทำางานหนักก็ไม่ได้รับผล ตอบแทนอะไร ยิ่งทำางาน หนักก็ยิ่งเข้าตัว เสี่ยงต่อการ ผิดกฎระเบียบ ถูกสอบสวน • ดังนี้ คนก็จะไม่อยากเปลี่ยน คนไม่ต้องการปรับเปลี่ยนอยู่ แล้วก็มีข้อแก้ตัว cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 11
6. ไม่ม แ ผนงานที่เ ป็น ระบบสำา หรับ ี ทีจ ะทำา ให้ค นเห็น ความสำา เร็จ เร็ว พอ ่ Not systematically planning for and creating short-term wins • ไม่มีแผนงานที่เป็นระบบ สำาหรับที่จะทำาให้คนเห็น ความสำาเร็จเร็วพอ • ผู้นำาและผู้ตามไม่มีทักษะใน การจัดทำาแผน • ไม่มี Business Plan • ในแผนไม่มีการนำาเสนอวิธี การที่จะทำาให้เกิดความ สำาเร็จอย่างง่ายๆ เร็ว และ เป็นรูปธรรม 11/30/13 • เหมือนคนป่วยที่ไปหาหมอ มักจะ ต้องการเห็นว่ารักษาแล้วหาย หรือ มีความรู้สึกที่เปลี่ยนแปลง • การมีกลยุทธง่ายๆที่จะแสดงให้ เห็นถึงความสำาเร็จและการมาถูก ทางแล้ว ทางการเมือง • การนิรโทษกรรมทางการเมือง • การเลิกกฎอัยการศึกษา • การลดภาษีรายได้ การผ่อนคลาย มาตรการทางการเมือง • การลดดอกเบี้ยเพื่อกระตุ้น เศรษฐกิจ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 12
7. ประกาศความสำา เร็จ เร็ว เกิน ไป Declaring victory too soon • การจะทำาให้เห็นความสำาเร็จ ในการเปลี่ยนแปลงได้จริง นั้นต้องใช้เวลา 11/30/13 • การเปลี่ยนแปลงทางการ ศึกษาต้องใช้เวลา 5-10 ปีก ว่าจะเห็นผล • การผ่านพ้นวิกฤติเศรษฐกิจ ของไทย ใช้เวลาตั้งแต่ 1999-2007 หลายอย่างก็ยัง ไม่กลับสู่สภาพเดิมเต็มที่ SET ยังมีราคาเพียงครึ่งหนึ่ง ของจุดสูงสุด ระบบการศึกษา ยังไม่ได้รับการปรับปรุง นับ เป็นเวลากว่า 15 ปี หลัง 2535 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 13
8. ยัง ไมสามารถทำา ให้ก ารเปลี่ย นแปลง หยัง ลึก ลงไปในวัฒ นธรรมองค์ก าร ่ Not anchoring changes in the corporation’s culture • ฝ่ายนำาขององค์การยังไม่ สามารถมีระบบนำาที่ต่อเนื่อง • คนที่ตามมาไม่สามารถ สืบทอดการเปลียนแปลงได้ ่ อย่างเป็นระบบ ยังไม่เข้าใจ แนวคิดและวิธีการทำางานสู่ ความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ อย่าง ลึกซึ่งเพียงพอ 11/30/13 การหยั่งรากลึกในองค์การ หมายถึง • ระบบการได้มาซึ่งผู้บริหาร ระดับสูง • วัฒนธรรมความขัดแย้ง สู่ วัฒนธรรมความร่วมมือ สร้างสรรค์ และตอบสนองต่อ สังคมภายนอก • การปรับโครงสร้าง ความเป็น เจ้าของ • การเข้าสู่ความเป็น Knowledge Society, Learning Society cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 14
Eight steps to transforming your organization 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Establishing a sense of urgency Forming a powerful guiding coalition Creating a vision Communicating the vision Empowering others to act on the vision Planning for and creating shortterm wins Consolidating improvements and producing still more change Institutionalizing new approaches 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 15
ลองดูตัวอย่างการนำาเพื่อการ เปลี่ยนแปลงที่นำาเสนอโดยผู้ บริหารสตรีคนหนึ่ง ที่ได้ ทำางานนำาในสถานีโทรทัศน์ เอกชนที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ อินโดนีเซียในช่วงเปลียน ่ ผ่าน จากยุคซูฮาร์โต ผ่านยุค วิกฤติเศรษฐกิจแห่งเอเชีย จนสู่ยุคปฏิวัติประเทศสู่ความ เป็นประชาธิปไตย 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 16
ความเป็น ผูน ำา เพือ การ ้ ่ เปลีย นแปลง TRANSFORMATIVE ่ LEADERSHIP การนำาเสนอของผูบริหารสถานี ้ โทรทัศน์ RCTI ในประเทศ อินโดนีเซีย ณ กรุง Manila ประเทศฟิลิปปินส์ วันที่ 8 พฤศจิกายน ค.ศ. 2001
เทคโนโลยีสารสนเทศและการสือสาร ่ • เทคโนโลยีการสื่อสารเติบโต อย่างรวดเร็ว และแข่งขันสูง • เป็นดาบสองคม รัฐและฝ่าย อำานาจต้องการควบคุม แต่ ประโยชน์ของประชาชนคือ การเปิดเสรี ข้อมูลและความ เป็นธรรม • อยู่ในโลกความเป็นจริง และ อุดมคติ • สถานีวิทยุ โทรทัศน์ อินเตอร์เน็ต 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 18
ประวัติความเป็นมา Background Rajawali Citra Televisi Indonesia (RCTI): • ก่อตั้งเป็นสถานีโทรทัศน์เอกชน RCTI ประเทศอินโดนีเซีย ในปี ค.ศ. 1980 (Established in 1989, RCTI is Indonesia’s first private terrestrial TV station.) • เป็นสถานีโทรทัศน์ทมีฐานจากเครือญาติของอดีต ี่ ประธานาธิบดีซูฮาร์โต (Connected to the first family.) • ได้เป็นสถานีโทรทัศน์อันดับหนึ่งตลอดเวลา 10 ปี (Was the number 1 station for 10 years.) • เป็นเครือข่ายโทรทัศน์ที่ใหญ่ที่สุด มีสถานีส่งต่อ 47 แห่ง (The largest TV network with 47 relay stations across the country.) • มีคนทำางาน 1200 คนที่เติบโตกว่าร้อยละ 70 ในช่วง 7 ปี • วิกฤติได้เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1998 ที่สถานีโทรทัศน์ต้องกลับ ไปติด 11/30/13ลบกว่า 10.9 ล้านเหรีการนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง cw059 ยญสหรัฐ 19 • ทำาให้ต้องเปลี่ยนคณะผู้บริหารในปี ค.ศ. 1999
สถานะด้านตลาด Market Situation • แข่งขันสูง มีธุรกิจโทรทัศน์เข้าสู่ตลาดอีก 4 รายในปี ค.ศ. 2001 (Highly competitive, especially with 4 new entrants last October 25, 2001.) ระบบสื่อสารมวลชนในอินโดนีเซียเปลี่ยนจากระบบรัฐและฐาน อำานาจ ไปสู่ตลาดเสรี เอกชนเข้ามาดำาเนินการมากขึน ้ • การเติบโตที่รวดเร็ว (Adex growth estimated at 15%. Growth in 2000 was approximately 40-45%.) การเติบโตทางด้านสื่อและการ บริโภคข้อมูลข่าวสารเป็นไปอย่างรวดเร็ว • ขาดคนทำางานที่มีทักษะ (Lack of skilled people.) • มีการแข่งขันด้านราคา (Price/bonusing War) เพื่อชิงตัวคนทำางานทาง ด้านนี้ • สภาพการแข่งขันด้านโฆษณาที่วุ่นวาย (A cluttered advertising environment.) • หุนส่วนไม่มีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจโทรทัศน์มากนัก ้ (Shareholders’ knowledge & understanding of the business is minimal.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 20
ความท้าทาย The Challenges • การเข้าสู่ RCTI เหมือนเดินเข้าสู่สมาคมคนชั้นสูง (Entering RCTI is like entering an English Club.) • องค์การไม่เคยมีประสบการณ์กบการมีเจ้านายเป็นผูหญิงมาก่อน ั ้ (Never experienced working with a female boss.) • เป็นองค์การไม่รู้ร้อนรู้หนาว (A complacent organization.) • คนทำางานไม่มนใจในการนำาของผูนำาเข้าใหม่ที่เป็นสตรี (Staff ั่ ้ questioned my capabilities.) • ภาพพจน์ของสถานีฯยังเป็นแบบแข็งกร้าว (Strong image.) ทำา อย่า งไรจึง จะเรีย กความนิย มและสถานะในตลาดสื่อ กลับ คืน มา How to sustain eroding shares and maintain its position in the market place. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 21
8 ขั้นตอนในการเปลียนแปลงองค์การ ่ 8 Steps to Transforming an Organization Establishing a Sense of Urgency Forming a Powerful Guiding Group Creating a Vision Communicating the Vision Empowering Others to Act on the Vision Planning for and Creating Short-Term Wins Consolidating Improvements & Producing More Change 11/30/13 Institutionalizing New Ways cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 22
1. Establishing a Great Enough Sense of Urgency • จัดโครงสร้างสถานีใหม่ เริ่มต้นทีฝ่ายข่าว (Our first step was to ่ consolidate the business and re-organise the company. Our priority was the News department.) • การตามมาด้วยปรับเปลี่ยนทั้งองค์การ โดยมี CEO เป็นกลไก สำาคัญ (The renewal target was the entire company hence the CEO was key.) • การต้องแสดงผลของการเปลียนแปลงทีสำาเร็จโดยเร็ว สร้างความ ่ ่ เชื่อถือแก่คน (Employees were skeptical of the new management. We had to show immediate results.) • ทำาอย่างไรจึงจะทำาให้คนกล้าที่จะริเริ่มแม้จะเหนื่อยยาก (Our greatest difficulty was to drive people out of their comfort zones. There was no sense of urgency.) การกระตุ้นให้เกิดของกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งรีบ (The urgency rate had to be pumped up to a level so that the transformation process could take place. ) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 23
2. Forming a Powerful Guiding Coalition Group • • • • การได้รับความร่วมมือจากฝ่ายจัดการด้านต่างๆทีรองลงไปเป็นหัวใจสำาคัญ (A ่ high sense of urgency within managerial ranks helps enormously in putting a guiding coalition together.) การรวบรวมคนเข้าด้วยกัน สื่อสารให้เขาได้ร่วมประเมินสภาพปัญหาของ องค์การ และสร้างความเชื่อมันให้เกิดขึนอย่างน้อยในระดับหนึ่ง (We needed ่ ้ to get these people together, help them develop a shared assessment of the company’s problems and opportunities, and create a minimum level of trust and communication.) ใช้เวลานอกสถานที่สัก 2-3 วันทีจะร่วมกันทำางานระดมสมอง (Off-site retreats, ่ for 2-3 days, are one popular vehicle for accomplishing this task.) เปลี่ยนฝ่ายบริหารทีไม่มคุณสมบัติร้อยละ 70 ภายใน 9 เดือนแรก (To speed-up ่ ี the process we replaced non-productive and inexperienced managers with qualified managers. 70% of our managers were replaced within 9 months.) ในองค์ก ารขนาดใหญ่จ ำา นวนคนที่ต ้อ งปรับ เปลี่ย นอาจมี มากถึง 20-40 คน In a large company the coalition needs to grow from 20-40 range before progress can be made. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 24
3. Creating a Vision • การสื่อสารด้านวิสัยทัศน์ไปยังลูกค้า ผู้ถอหุ้น และเจ้าหน้าที่ (To ensure a ื successful transformation the guiding group with the BOD developed a picture of the future that is easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees.) • การสื่อสารไม่ใช่เพียงเรื่องตัวเลข แต่เป็นวิสัยทัศน์ที่ให้ทิศทางที่ชัดเจนของ องค์การ (A vision goes beyond numbers. A vision says something that helps clarify the direction in which an organization need to move.) • กลุ่มนำาจะต้องมีการจัดทำาแนวคิดและเอกสารที่ชัดเจน (The guiding group were required to develop a clear and compelling statement of where all of this is leading.) หลัก ง่า ยๆ – หากไม่ส ามารถสื่อ สารวิส ัย ัศ น์ใ ห้ค นเข้า ใจสิ่ง ที่จ ะทำา ได้ภ ายใน 5 นาที แสดงว่า การจัด ทำา แนวคิด นั้น ยัง ไม่ช ัด เจนพอ ใRule of Thumb: If you can’t communicate the vision to someone in 5 minutes and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are not yet done with this phase of transformation 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 25
4. Communicating the Vision • การปรับเปลี่ยนจะไม่ง่าย หากคนนับเป็นพันๆคนไม่ได้ให้ความร่วมมือ (Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help. Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo, unless they believe that useful change is possible.) • ฝ่ายเจ้าหน้าที่ไม่ตั้งใจที่จะเสียสละ แม้เขาจะไม่พอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ นอก เสียจากเขาจะเชื่อว่าสิ่งที่จะเปลี่ยนไปนั้นเป็นประโยชน์และเป็นไปได้ (Without credible communication, and a lot of it , the hearts and minds of the troops are never captured.) • การสื่อสารจะต้องน่าเชื่อถือ และสามารถจับใจคนจำานวนมากได้ “เดินไปพบปะและพูดคุย” กับทุกระดับขององค์การ และ อธิบายให้เขาฟังว่าท่านรู้อะไร (‘Walk the Talk’ at different levels of the organization. Work with them and show them what you know.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 26
5. Empowering Others to Act on the Vision • • • การสื่อสารจะต้องให้ได้กระทบถึงคนจำานวนมากที่สุด ยิงคนจำานวนมาก ่ เข้าใจได้ถูกต้องมากเท่าใด ยิ่งเป็นสิ่งดี (Successful transformations begin to involve large numbers of people as the process progresses.) กลุ่มนำาจะต้องให้อำานาจกลุ่มคนอื่นๆที่จะสื่อสารทิศทางใหม่ไปยังกลุ่มคน ต่างๆ ให้ได้มากที่สุด (The more people involved, the better the outcome. To some degree, the guiding group/ coalition must empower others to take action simply by successfully communicating the new direction.) การปรับเปลี่ยนต้องทำาให้อุปสรรคหมดไป ( Renewal also requires the removal of obstacles.) –การปรับโครงสร้างองค์การ (Organizational Structure.) –การดูแลด้านผลประโยชน์ และการประเมินที่เน้นผลงาน (Compensation or performance-appraisal systems.) ไม่ม ีอ งค์ก ารใดสามารถขจัด อุป สรรคไปได้ท ุก เรื่อ ง แต่ต ้อ งจัด การกับ ปัญ หาใหญ่ๆ ไปให้ไ ด้เ สีย ก่อ น (No organization has the momentum, power, or time to get rid of all obstacles. But the big ones must be confronted and removed.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 27
6. Planning for & Creating Short-term Wins • การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา การปรับเปลี่ยนต้องมีเป้าหมายระยะสั้นๆ ที่จะ ต้องทำาให้สำาเร็จได้อย่างง่าย (Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate. • หากไม่ทำาให้คนจำานวนมากได้ประสบความสำาเร็จ คนระดับรองๆลงมาก็จะ หมดกำาลังใจ และหันมาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.) ต้อ งมองหาวิธ ีก ารปรับ ปรุง ประสิท ธิภ าพการทำา งาน กำา หนดเป้า หมาย รายปี การทำา ให้บ รรลุว ัต ถุป ระสงค์ การให้ร างวัล คนที่เ กี่ย วข้อ ง การให้ค วามยอมรับ และการเลื่อ นขั้น เลื่อ นตำา แหน่ง ที่จ ะต้อ ง ยุต ิธ รรม ตามมา (Look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 28
7. Consolidating improvements and Still Producing More Change • หลังจากทำางานหนัก ฝ่ายจัดการอาจจะอยากประกาศความสำาเร็จเร็ว เกินไป – Premature victory celebration kills momentum. การฉลองชัย After working hard, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. ชนะที่เร็วเกินไปจะทำาให้ แรงผลักดันลดนำ้าหนักลงไป • จนกว่าความเปลียนแปลงจะฝังรากลึกลงไปในวัฒนธรรมขององค์การ ่ ก็ต้องระวังปัญหาละเอียดอ่อนที่อาจมีการผกผัน – Until changes sink deeply into a company’s culture, new approaches are fragile and subject to regression. การเปลีย นแปลงที่แ ท้จ ริง อาจต้อ งใช้เ วลาเป็น หลายปี ่ ไม่ใ ช่เ ป็น เพีย งแค่เ ดือ น Renewal efforts take not months but years 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 29
8. Institutionalizing New Approaches 2 องค์ประกอบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ (Two factors in institutionalizing change in corporate culture:) 1. การพยายามทำาให้คนได้เห็นวิธการ พฤติกรรม และทัศนคติที่ ี จะช่วยพัฒนาผลงาน (A conscious attempt to show people how the new approaches, behaviors and attitudes have helped improve performance.) 2. เพื่อให้มั่นใจได้วาผู้บริการรุ่นใหม่จะรับวิธการใหม่นี้อย่าง ่ ี จริงจัง (To make sure that the next generation of top management really does personify the new approach.) จนกว่า พฤติก รรมใหม่ๆ จะฝัง รากกลายเป็น ประทัส ถาน ก็ย ง ต้อ งระวัง ั ความเสื่อ มที่ก ารเปลีย นแปลงจะถูก เปลี่ย นกลับ ไปที่เ ดิม ่ Until new behaviors are rooted in social norms and shared values, they are subject to degradation as soon as the pressure for change is removed. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 30
ผลที่ได้ Results • ผลกำาไร Net profit in • • • • 1999: US$ 580,000 2000: US$ 5.6 million, after a US$ 1.6 million program write-off over 2 years. ปรับสภาพหนี้ภายใน 2 ปี ปรับสภาพหนี้จำานวน 800 ล้านบาท ภายในปี ค.ศ. 2000 (Settled outstanding debt of US$ 20 million to foreign major suppliers by end December 2000.) ปรับองค์การ ลดจำานวนฝ่ายบริหารระดับ 3 ลง (Simplified the organization by eliminating the 3rd layer and reducing the number of managers.) ปรับปรุงสภาพเงินเดือนและผลตอบแทน รวมทังวิธการประเมิน ้ ี (Improved compensation structure & incentive scheme, including the performance appraisal system.) ทำาตนเองให้เป็นสถานีโทรทัศน์อิสระ ไม่เกี่ยวกับการเมือง (Positioned ourselves as a non-partisan and independent station.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 31
การจัดเนื้อหาสาระเสียใหม่ Programming Content • • Regular Programs  Programming Division ยกระดับฝ่ายโปรแกรม News & Current Affairs  News Division. เพิ่มฝ่ายข่าวและประเด็นสาระปัจจุบันทั่วไป ดุล ยภาพระหว่า งการตลาดและอุด มคติ Marketability vs Idealism 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 32
• Regular Programming  Audiences Shares การให้ผู้ ชมมีส่วนร่วมมากขึ้น • News & Current Affairs  Image การสร้างภาพพจน์ ใหม่ • - Trust & Credibility comes from the news programs ความไว้วางใจและความน่าเชื่อถือมาจาก โปรแกรมข่าว • - Stations are willing to lose money on this. สถานีโทรทัศน์ย่อมเสียเงินเพื่อฝ่ายนี้ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 33
ข่าวและสาระบันเทิง News & Current Affairs • ในปัจจุบันตลาดเน้นภาพลบมากกว่าภาพบวกของสตรี (Today the market tends to favour more the negative as opposed to the positive aspects of women. This is what sells.) • เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งได้ภายในชั่วคืน เราเปลี่ยน อย่างช้าๆแต่ตลอดเวลา (We can not change overnight but we should consciously make slow changes. Hence, programs like Selamat Datang Pagi (a morning show) and Buletin Siang (Mid-Day News). Including 30% of the newsbreaks is surrounding and aimed at women.) • ในขั้นตอนต่อไปคือการนำาเสนอรายการประเภทขัดแย้งทาง ความคิดระหว่างชายกับหญิง ในช่วงเวลาภาคดึก (The next step was to develop controversial talk-shows that displays 2 different perspectives, men and women. Example: Angin Malam (Late Night Show). 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 34
การส่งเสริมการนำาเพือการเปลียนแปลง ่ ่ Promotion of Transformative Leadership • การให้ฝ่ายบริหารรวมถึงฝ่ายข่าวให้นำาเสนอแผนงาน และ แสดงให้เห็นว่าเขาจะได้รับประโยชน์อะไรจากความ เปลี่ยนแปลง การชี้ให้เห็นถึงประเด็นความแตกต่างกับที่อนๆ ื่ – Invite TV management, including Head of News, to present a proposal on Transformative Leadership . Show how they will benefit from the association. Point out how this will differ them from the ‘crowd’ • ช่วยฝึกอบรมด้านสื่อสารมวลชนโดยตนเองทำาหน้าที่เป็น วิทยากร เริ่มจากเรื่องเบาๆ ไปสู่ข่าวที่หนักๆ – Help train the TV journalists on this subject. Offer yourselves as a resource. Begin with light then move to hard news. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 35
• จัดทำา Event เพือนำาเสนอโปรแกรมใหม่ ่ – Launch the program with a major event. • พัฒนาโปรแกรมโทรทัศน์ ทำาให้เป็นสาระบันเทิง (Infotainment Style) และทำางานกับฝ่ายจัดทำาเนื้อหา รายการ – To develop TV programs, infotainment style, that displays/shows transformative leadership in the market place and how to manage those changes. Work with content providers. Example: Perempuan on Metro TV. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 36
• จัดทำาโปรแกรมสนับสนุน รวมถึงสื่อประสม – To develop supporting programs utilising available and relevant media mix. • จัดสัมมนาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำาเพื่อการเปลี่ยนแปลง แล้ว สอดใส่ไปในส่วนของข่าว – To conduct seminars on Transformative Leadership. Insert in news segments. • เมื่อฝ่ายบริหารเห็นคุณค่าของสิ่งใหม่ และเห็นประโยชนจากสิง ่ เหล่านี้ เขาจะค่อยๆเพิมเวลาออกอากาศเอง ่ – Once the management sees the value of having/ carrying such a program, then they will increase airtime for this. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 37
สรุป Conclusion… • ผู้หญิงทำางานให้ได้รับการยอมรับยากกว่าผู้ชาย (Women have to work much harder than men to be accepted. Be ourselves.) • แยกระหว่างความเป็นวิชาชีพกับความเป็นเพือน (Separate ่ professionalism from friendship.) • เพือถึงจุดต้องตัดสินใจยากๆ ให้ใช้สัญชาติญาณผู้หญิงใน ่ ท้ายสุด (Follow your female instincts when making the final decision.) • ความสำาเร็จจำาเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากทีมงานบริหาร (The success could not have been achieved without the support and understanding of the CEO.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 38
กิจกรรม • การวิเคราะห์องค์การที่ทานรับผิดชอบอยู่ ่ • การนำาเสนอแนวทางการปรับเปลี่ยนโดยใช้หลัก 8 ข้อดังได้กล่าวไปแล้ว • ท่านสามารถทำาได้หรือไม่ได้อย่างไร 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 39
1. Establishing a sense of urgency • ระบบ Bureaucracy เป็น ตัวอย่างของการไม่รู้ร้อนรู้ หนาว ระบบยิ่งมั่นคงมาก คน ก็ยิ่งไม่ตื่นตัว • พระเจ้าตากทุบหม้อข้าว ก่อน เข้าตีเมืองจันทบุรี • Privatization ของระบบ โทรทัศน์และการสื่อสาร • การแก้ปัญหาความไม่รู้ร้อนรู้ หนาวในระบบราชการ 11/30/13 • • สู่ • • Control Centralization Liberalization Empowerment cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 40
2. Forming a powerful guiding coalition • การจัดสร้างแนวร่วมที่มีพลัง ตัวอย่าง • ระบบการศึกษา – ผู้ปกครอง, อบจ., ภาคธุรกิจ, SMEs, วัด, ฯลฯ • การกระจายอำานาจการ ปกครอง – การเลือกตั้งผู้ว่า ราชการจังหวัด, ภาคธุรกิจ ท้องถิ่น, นักการเมืองท้องถิ่น 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 41
3. Creating a vision • การสร้างวิสัยทัศน์ที่จะนำาไป สู่ความสำาเร็จ • การให้คนมีส่วนร่วมในการ สร้างวิสัยทัศน์ ตัวอย่าง • พรรคคอมมิวนิสต์ยุคเลนิน ส ตาลิน และยุคหลังจากนั้นที่มี วิสัยทัศน์ที่ต่างกัน • วิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับการ เปลี่ยนแปลงในสังคม และ อนาคต 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 42
4. Communicating the vision • การสื่อสารในวิสัยทัศน์นั้น • การสื่อสารที่เป็นรูปธรรม ตัวอย่าง • วาระประชาชนต้องมาก่อน หมายความว่าอย่างไร • กองทุนหมู่บ้าน Microbanking, กองทุน หมู่บ้านละ 1 ล้านบาท • การรักษาพยาบาล 30 บาท รักษาทุกโรค • วิสัยทัศน์ที่สื่อกับคนจำานวน มากได้ภายใน 5 นาที 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 43
5. Empowering others to act on the vision • การทำางาน ยิ่งในหน่วยงานที่มี • การให้อำานาจคนที่จะปฏิบัติ ขนาดใหญ่มากเท่าใด ก็ยิ่งต้อง ตามวิสัยทัศน์ อาศัยคนทำางานที่มีความ • การเลือกคนที่เหมาะสมที่จะได้ สามารถ การต้องเลือกคนเก่ง หรือมีระบบทีทำาให้ได้คนเก่ง ่ รับมอบอำานาจ ไม่ใช่จะมอบ คนที่มีแรงจูงใจ มีไฟในการ หรือให้อำานาจกับทุกคน ทำางาน ตัวอย่าง • • ระบบการศึกษาการมอบอำานาจ ให้อำานาจในการทำางาน ให้ เครื่องมือแก่เขา และให้เขาได้ ให้ CEO ทางการศึกษา, ใช้ความสามารถนั้นๆ ในการ ผอ.เขตพืนที่การศึกษา ้ ดำาเนินการ • ผอ.เขตพืนที่การศึกษา ส่งต่อ ้ อำานาจสู่ผอ. โรงเรียนทีเป็น • และเมื่อเขาทำางานสำาเร็จ ก็ให้ ่ เขาได้รับรางวัลในรูปแบบต่างๆ แกนนำา ไปตามความเหมาสะสม 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 44
6. Planning for and creating short-term wins • การวางแผนและการ สร้างโอกาสทีจะทำาให้ ่ เห็นชัยชนะหรือความ สำาเร็จบางประการอย่าง รวดเร็ว 11/30/13 ตัวอย่าง • การเปลี่ยนรถแท็กซี่แบบมี โควตา เป็นเปิดเสรี ปล่อยให้ มีการแข่งขันกันได้ในยุค อานันท์ ปันยารชุน – ภายใน 1 เดือน • การตัดสินใจลงทุนจัดทำา รถไฟฟ้า (Rapid Mass Transits) – ภายใน 1 เดือน ผลกระทบใน ตลาดหลักทรัพย์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 45
7. Consolidating improvements and producing still more change • การทำาให้การเปลี่ยนแปลง นั้นอยู่ยืนยง และก่อให้เกิด ความเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ทีจะ ่ ตามมา ตัวอย่าง • การให้มีการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายนำาที่ต้องมีวาระ • การให้นำาเสนอวิสัยทัศน์วา ่ จะทำาอะไรต่อไป • สร้างระบบที่ทำาให้ไม่มีใคร ผูกขาดอำานาจ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 46
8. Institutionalizing new approaches • การสร้างวัฒนธรรมที่ทำาให้มี ความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ออก มาอยู่เสมอ ตัวอย่าง • Honda กับการให้โอกาสคน ทำางานได้ริเริ่มสร้างสรรค์สิ่ง ใหม่ • ABC Design ของคณะ สถาปัตยกรรมศาสตร์ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 47
11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 48

More Related Content

PPT
Cw059 07 ผู้นำกับการจัดองค์การให้มีประสิทธิภาพ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 01 กิจกรรม ความเป็นผู้นำ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
โครงงานระบบนิเวศน์ในประเทศอินโดนีเซียบูรณาการผ่านเว็บไซต์
bykai2910
 
PPT
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ(v2)
byPrapaporn Boonplord
 
PDF
Chapter2 การเปลี่ยนแปลงในองค์การ
bywanna2728
 
PDF
การศึกษาเปรียบเทียบประเทศอินโดนีเซีย
bykrupanisara
 
PDF
นิรันดร์ กองอุดม เลขที่ 1 ม.2/6
bythongshowza
 
PDF
Ktc powerpint 2
byorawankampan
 
Cw059 07 ผู้นำกับการจัดองค์การให้มีประสิทธิภาพ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 01 กิจกรรม ความเป็นผู้นำ
byPrapaporn Boonplord
 
โครงงานระบบนิเวศน์ในประเทศอินโดนีเซียบูรณาการผ่านเว็บไซต์
bykai2910
 
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ(v2)
byPrapaporn Boonplord
 
Chapter2 การเปลี่ยนแปลงในองค์การ
bywanna2728
 
การศึกษาเปรียบเทียบประเทศอินโดนีเซีย
bykrupanisara
 
นิรันดร์ กองอุดม เลขที่ 1 ม.2/6
bythongshowza
 
Ktc powerpint 2
byorawankampan
 

Similar to Cw059 07 การนำด้วยการเปลี่ยนแปลง

PDF
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์
byออร์คิด คุง
 
PPT
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
PDF
คุณลักษณะผู้บริหารที่ดีพ.พ
byพิมพ์ทอง โยธิโน
 
PDF
หัวใจของการเปลี่ยนแปลง Heart of change
bymaruay songtanin
 
PDF
Performance management การบริหารสู่ความเป็นเลิศ
bymaruay songtanin
 
PPT
๑.๑๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จักราวุธ คำทวี
byนายจักราวุธ คำทวี
 
PDF
Paper3
byPollyAngle
 
PDF
Kamjorn tuntaned
byKamjornT
 
PDF
ปัจจัยภายในองค์กรกับการเปลี่ยนแปลง
bySansana Siritarm
 
PDF
การบริหารการเปลี่ยนแปลง Managing change
bymaruay songtanin
 
PDF
ต้องกล้า อย่าอ่อนแอ Decision making 2
bymaruay songtanin
 
PDF
กลยุทธบริษัท ซิงเกอร์ จำกัด (มหาชน)
byDrDanai Thienphut
 
PDF
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
byออร์คิด คุง
 
PDF
Ktc ฉบับสมบูรณ์
byorawankampan
 
PDF
การบริหารคนเก่ง Talent management
bymaruay songtanin
 
PDF
Chapter 8 concepts of change management
byTeetut Tresirichod
 
PDF
ดร.ดนัย เทียนพุฒ นวัตกรรมไอเดียเปลี่ยนเกมธุรกิจ
byDrDanai Thienphut
 
PDF
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
PPT
แนวคิด CEO
byธนพล บุญคุ้ม
 
PDF
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่สอง Strategic leadership system 2
bymaruay songtanin
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์
byออร์คิด คุง
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
คุณลักษณะผู้บริหารที่ดีพ.พ
byพิมพ์ทอง โยธิโน
 
หัวใจของการเปลี่ยนแปลง Heart of change
bymaruay songtanin
 
Performance management การบริหารสู่ความเป็นเลิศ
bymaruay songtanin
 
๑.๑๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จักราวุธ คำทวี
byนายจักราวุธ คำทวี
 
Paper3
byPollyAngle
 
Kamjorn tuntaned
byKamjornT
 
ปัจจัยภายในองค์กรกับการเปลี่ยนแปลง
bySansana Siritarm
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลง Managing change
bymaruay songtanin
 
ต้องกล้า อย่าอ่อนแอ Decision making 2
bymaruay songtanin
 
กลยุทธบริษัท ซิงเกอร์ จำกัด (มหาชน)
byDrDanai Thienphut
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
byออร์คิด คุง
 
Ktc ฉบับสมบูรณ์
byorawankampan
 
การบริหารคนเก่ง Talent management
bymaruay songtanin
 
Chapter 8 concepts of change management
byTeetut Tresirichod
 
ดร.ดนัย เทียนพุฒ นวัตกรรมไอเดียเปลี่ยนเกมธุรกิจ
byDrDanai Thienphut
 
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
แนวคิด CEO
byธนพล บุญคุ้ม
 
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่สอง Strategic leadership system 2
bymaruay songtanin
 

More from Prapaporn Boonplord

PPT
Cw059 12 การพัฒนาความเป็นผู้นำ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 11 พลภาพของความสำเร็จ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 09 ความเป็นผู้นำ ประสบการณ์จากนักบริหารนานาชาติ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 08 ผิดให้เป็นครู และ ล้มแล้วรู้จักลุก
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 08 การสร้างและใช้เครือข่าย
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 08 การสร้างมิตร ขยายพวก
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 07 สู่ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงตนเองและองค์การ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 06 การเข้าสู่ตำแหน่งงานใหม่
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 04 รูปแบบการนำที่เป็นปัญหา
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 04 ปัญหาผู้นำระดับสูง
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 03 eq ทำงานอย่างไร
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 01 บทบาทของนักบริหารการศึกษา
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 01 ความเป็นผู้นำ(leadership) กรณีเพื่อการศึกษา
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 01 aบทบาทของผู้นำ (roles leaders play)
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 00 ประมวลการสอน ความเป็นผู้นำ ..
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
Cw059 13 ผู้นำกับการเปลี่ยนแปลง (กิจกรรม)
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
การพัฒนาทีมงาน
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
การพัฒนาทีมงาน2
byPrapaporn Boonplord
 
PPT
เทคนิคการบริหารทีมงาน1
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 12 การพัฒนาความเป็นผู้นำ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 11 พลภาพของความสำเร็จ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 09 ความเป็นผู้นำ ประสบการณ์จากนักบริหารนานาชาติ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 08 ผิดให้เป็นครู และ ล้มแล้วรู้จักลุก
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 08 การสร้างและใช้เครือข่าย
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 08 การสร้างมิตร ขยายพวก
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 07 สู่ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงตนเองและองค์การ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 06 การเข้าสู่ตำแหน่งงานใหม่
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 04 รูปแบบการนำที่เป็นปัญหา
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 04 ปัญหาผู้นำระดับสูง
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 03 eq ทำงานอย่างไร
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 01 บทบาทของนักบริหารการศึกษา
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 01 ความเป็นผู้นำ(leadership) กรณีเพื่อการศึกษา
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 01 aบทบาทของผู้นำ (roles leaders play)
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 00 ประมวลการสอน ความเป็นผู้นำ ..
byPrapaporn Boonplord
 
Cw059 13 ผู้นำกับการเปลี่ยนแปลง (กิจกรรม)
byPrapaporn Boonplord
 
การพัฒนาทีมงาน
byPrapaporn Boonplord
 
การพัฒนาทีมงาน2
byPrapaporn Boonplord
 
เทคนิคการบริหารทีมงาน1
byPrapaporn Boonplord
 

Cw059 07 การนำด้วยการเปลี่ยนแปลง

  • 1.
  • 2.
    การเปลี่ยนผ่านทางการเมืองและสังคมไทย รัฐทหาร ประชาธิปไตยในระบบเลือกตั้ง ประชาธิปไตยเลือกตั้ง ประชาธิปไตยทางตรงและ วัฒนธรรม เศรษฐกิจเสรีนยม ิ เศรษฐกิจสังคมนิยมเสรี การแข่งขันแบบ Unsustainable การแข่งขัน – ความร่วมมือ– สิ่ง แวดล้อม Sustainability การปกครองแบบรวมศูนย์ การปกครองแบบกระจายอำานาจ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 2
  • 3.
    อนาคตทางเศรษฐกิจของไทย การเกษตร (Agriculture) การอุตสาหกรรม (IndustrialSector) การส่งออก พลังงานนำ้ามันลดน้อยลง, โลก ร้อน (Global Warming) กรุงเทพฯคือศูนย์กลาง สู่ เศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) 11/30/13 การบริการ (Service Sector) การท่อง เที่ยว การรักษาพยาบาล สหรัฐ, ยุโรป, จีน, อินเดีย, SEA, และอื่นๆ พลังนำ้าจากเขื่อน, พลังลม, พลัง นิวเคลียร์, Biodiesel, Gasohol, Fuel Cells Technologies, etc. ยุทธศาสตร์กระจายความเจริญ, การ เปิดเขตอุตสาหกรรมใหม่เพิ่มเติม การพัฒนาคมนาคม, การพัฒนา Telecommunication การส่งออกอย่างเลือกสรร, การพึ่ง ตนเองอย่างมียุทธศาสตร์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 3 Regional Collaboration
  • 4.
    ทำาไมการเปลียนแปลงจึงล้มเหลว ่ • John P.Kotter, Harvard Business Review on Leading Through Change, 2006 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 4
  • 5.
    1. ไม่ส ามารถสร้างความรู้ส ึก เร่ง ด่ว นได้เ พีย งพอ Not establishing a great enough sense of urgency • คนทำางานไม่เห็นความสำาคัญ ของความเร่งด่วนนั้นๆ ตัวอย่าง • มหาวิทยาลัยของรัฐที่ไม่ ประสงค์จะออกจากระบบ ราชการ • ระบบราชการแบบเน้นการ ใช้อำานาจจากส่วนกลาง 11/30/13 • Complacency - ความนิ่ง นอนใจ • Status Quo – การรักษา สถานภาพ • Arrogance - ความผยอง • Without Vision - ขาดวิสัย ทัศน์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 5
  • 6.
    พระเจ้าตากสินทุบหม้อข้าว • การเข้าโจมตีเมือง จันทบุรีสำาเร็จ เมื่อ ตัดสินใจทุบหม้อข้าว ก่อนเข้าตีและกล่าวว่า มื้อต่อไปให้ไปหากิน เอาในเมือง •สร้างความรู้สึกที่ว่า หากกระทำาการไม่ สำาเร็จก็ต้องอดตาย แน่ (Sense of Urgency) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 6
  • 7.
    2. ไม่ส ามารถสร้างแนวร่ว มทีม พ ลัง เพีย งพอ ่ ี Not creating a powerful enough guiding coalition • ในการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มี แนวร่วมที่มีพลัง • ต้องทำาทุกอย่างไปตามลำาพัง ไม่มีเพื่อนร่วมแนวคิดทั้งจาก ภายในและภายนอก 11/30/13 • ส่วนนำานั้น อาจจะมีทั้งจากภายใน และภายนอก เช่น ภายใน • ฝ่ายบริหารระดับสูง • ฝ่ายข่าว • ฝ่ายคนทำางาน ภายนอก • คณะกรรมการบริหารสถานี (ภายนอก) • ผู้ถือหุนใหญ่ และรายย่อย ้ • ผู้ชมรายการหลักๆ • ฝ่ายวิชาการในสถาบันการศึกษา cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 7
  • 8.
    Guiding Coalition ในแวดวงการ ศึกษา ภายใน ภายนอก ผู้บริหารระดับรองลงมา ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป ครู, อาจารย์, ประจำา คณะกรรมการโรงเรียน กรรมการเขตพื้นที่การศึกษา พ่อแม่ ผู้ปกครอง, Suppliers, ครู, อาจารย์, อัตราจ้าง องค์การสายการศึกษา 11/30/13 ภาคเอกชน, ภาคราชการ, สถาบันผลิตครู, มหาวิทยาลัย cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 8
  • 9.
    3. ขาดวิส ยทัศ น์ ั Lacking a vision • คนไม่รู้ว่าเขากำาลังเดินทาง ไปที่ใด และอย่างไร • คนมองเห็นแต่เพียงปัจจุบัน แต่มองไม่เห็นโอกาสหรือ อนาคต • • • 11/30/13 องค์การที่ติดยึดกับระบบบริหาร แบบราชการ (Bureaucracy) เป็น เวลานาน และมีประเพณีสืบทอด อำานาจกันแบบภายใน แต่เมื่อต้อง ปรับโครงสร้างให้มีอิสระในการคิด และดำาเนินการ ก็ไม่สามารถจะ ดำาเนินการอย่างไรต่อไปได้ การไม่มีโอกาสได้เห็นโลก ภายนอก ดังในกรณีที่อยู่ในสังคม ที่ปิด ไม่มีระบบสื่อสารมวลชน ไม่มี อินเตอร์เน็ตใช้ ตนเองอยู่ในสถานะที่ดีอยูแล้ว แม้ ่ จะอยูในสังคมหรืองค์การที่ไม่ ่ พัฒนา cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 9
  • 10.
    4. ขาดการสือ สารวิสย ทัศ น์ ่ ั Undercommunicating the vision by a factor of ten • ขาดการสื่อสาร หรือการ สื่อสารมีความเป็นนามธรรม สูง คนตีความไม่ออก • บางคนอาจมีวิสัยทัศน์ แต่ ไม่มีวธีการที่จะสื่อไปยังคน ิ ส่วนใหญ่ได้ มีปัญหาด้าน การสื่อสาร ซึ่งเป็นเรื่องโดน ใจ และเกี่ยวกับผลประโยชน์ ของแต่ละกลุมเหล่า ่ • บางอย่างสื่อสารออกไปแล้ว ได้แรงสนับสนุน แต่กได้แรง ็ ต้านกลับมาอย่างมากมาย 11/30/13 • วิสัยทัศน์ที่มีความเป็น นามธรรม จับต้องไม่ได้ • ไม่ได้มีการจัดทำารายละเอียด ที่เป็นรูปธรรม • ไม่มีการศึกษาในเชิงผลกระ ทบ • ไม่ได้สื่อสารในเชิงอารมณ์ เช่น ความจริงจัง ความน่าตื่น เต้น ความมั่นใจในอนาคต ความท้าทาย cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 10
  • 11.
    5. ไม่ส ามารถขจัดอุป สรรคออจากวิส ย ทัศ น์ ั Not removing obstacles to the new vision • เมื่อมีปัญหา ก็ไม่สามารถ ขจัดปัญหาหรืออุปสรรคจาก วิสัยทัศน์นั้นๆได้ 11/30/13 ยกตัวอย่าง • การต้องการปรับเปลี่ยนและ พัฒนาระบบการศึกษา แต่ไม่ ได้ไปแก้ไขกฎระเบียบใน แบบเดิม คนทำางานเหนื่อย ทำางานหนักก็ไม่ได้รับผล ตอบแทนอะไร ยิ่งทำางาน หนักก็ยิ่งเข้าตัว เสี่ยงต่อการ ผิดกฎระเบียบ ถูกสอบสวน • ดังนี้ คนก็จะไม่อยากเปลี่ยน คนไม่ต้องการปรับเปลี่ยนอยู่ แล้วก็มีข้อแก้ตัว cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 11
  • 12.
    6. ไม่ม แผนงานที่เ ป็น ระบบสำา หรับ ี ทีจ ะทำา ให้ค นเห็น ความสำา เร็จ เร็ว พอ ่ Not systematically planning for and creating short-term wins • ไม่มีแผนงานที่เป็นระบบ สำาหรับที่จะทำาให้คนเห็น ความสำาเร็จเร็วพอ • ผู้นำาและผู้ตามไม่มีทักษะใน การจัดทำาแผน • ไม่มี Business Plan • ในแผนไม่มีการนำาเสนอวิธี การที่จะทำาให้เกิดความ สำาเร็จอย่างง่ายๆ เร็ว และ เป็นรูปธรรม 11/30/13 • เหมือนคนป่วยที่ไปหาหมอ มักจะ ต้องการเห็นว่ารักษาแล้วหาย หรือ มีความรู้สึกที่เปลี่ยนแปลง • การมีกลยุทธง่ายๆที่จะแสดงให้ เห็นถึงความสำาเร็จและการมาถูก ทางแล้ว ทางการเมือง • การนิรโทษกรรมทางการเมือง • การเลิกกฎอัยการศึกษา • การลดภาษีรายได้ การผ่อนคลาย มาตรการทางการเมือง • การลดดอกเบี้ยเพื่อกระตุ้น เศรษฐกิจ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 12
  • 13.
    7. ประกาศความสำา เร็จเร็ว เกิน ไป Declaring victory too soon • การจะทำาให้เห็นความสำาเร็จ ในการเปลี่ยนแปลงได้จริง นั้นต้องใช้เวลา 11/30/13 • การเปลี่ยนแปลงทางการ ศึกษาต้องใช้เวลา 5-10 ปีก ว่าจะเห็นผล • การผ่านพ้นวิกฤติเศรษฐกิจ ของไทย ใช้เวลาตั้งแต่ 1999-2007 หลายอย่างก็ยัง ไม่กลับสู่สภาพเดิมเต็มที่ SET ยังมีราคาเพียงครึ่งหนึ่ง ของจุดสูงสุด ระบบการศึกษา ยังไม่ได้รับการปรับปรุง นับ เป็นเวลากว่า 15 ปี หลัง 2535 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 13
  • 14.
    8. ยัง ไมสามารถทำาให้ก ารเปลี่ย นแปลง หยัง ลึก ลงไปในวัฒ นธรรมองค์ก าร ่ Not anchoring changes in the corporation’s culture • ฝ่ายนำาขององค์การยังไม่ สามารถมีระบบนำาที่ต่อเนื่อง • คนที่ตามมาไม่สามารถ สืบทอดการเปลียนแปลงได้ ่ อย่างเป็นระบบ ยังไม่เข้าใจ แนวคิดและวิธีการทำางานสู่ ความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ อย่าง ลึกซึ่งเพียงพอ 11/30/13 การหยั่งรากลึกในองค์การ หมายถึง • ระบบการได้มาซึ่งผู้บริหาร ระดับสูง • วัฒนธรรมความขัดแย้ง สู่ วัฒนธรรมความร่วมมือ สร้างสรรค์ และตอบสนองต่อ สังคมภายนอก • การปรับโครงสร้าง ความเป็น เจ้าของ • การเข้าสู่ความเป็น Knowledge Society, Learning Society cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 14
  • 15.
    Eight steps totransforming your organization 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Establishing a sense of urgency Forming a powerful guiding coalition Creating a vision Communicating the vision Empowering others to act on the vision Planning for and creating shortterm wins Consolidating improvements and producing still more change Institutionalizing new approaches 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 15
  • 16.
    ลองดูตัวอย่างการนำาเพื่อการ เปลี่ยนแปลงที่นำาเสนอโดยผู้ บริหารสตรีคนหนึ่ง ที่ได้ ทำางานนำาในสถานีโทรทัศน์ เอกชนที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ อินโดนีเซียในช่วงเปลียน ่ ผ่าน จากยุคซูฮาร์โตผ่านยุค วิกฤติเศรษฐกิจแห่งเอเชีย จนสู่ยุคปฏิวัติประเทศสู่ความ เป็นประชาธิปไตย 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 16
  • 17.
    ความเป็น ผูน ำาเพือ การ ้ ่ เปลีย นแปลง TRANSFORMATIVE ่ LEADERSHIP การนำาเสนอของผูบริหารสถานี ้ โทรทัศน์ RCTI ในประเทศ อินโดนีเซีย ณ กรุง Manila ประเทศฟิลิปปินส์ วันที่ 8 พฤศจิกายน ค.ศ. 2001
  • 18.
    เทคโนโลยีสารสนเทศและการสือสาร ่ • เทคโนโลยีการสื่อสารเติบโต อย่างรวดเร็ว และแข่งขันสูง •เป็นดาบสองคม รัฐและฝ่าย อำานาจต้องการควบคุม แต่ ประโยชน์ของประชาชนคือ การเปิดเสรี ข้อมูลและความ เป็นธรรม • อยู่ในโลกความเป็นจริง และ อุดมคติ • สถานีวิทยุ โทรทัศน์ อินเตอร์เน็ต 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 18
  • 19.
    ประวัติความเป็นมา Background Rajawali Citra TelevisiIndonesia (RCTI): • ก่อตั้งเป็นสถานีโทรทัศน์เอกชน RCTI ประเทศอินโดนีเซีย ในปี ค.ศ. 1980 (Established in 1989, RCTI is Indonesia’s first private terrestrial TV station.) • เป็นสถานีโทรทัศน์ทมีฐานจากเครือญาติของอดีต ี่ ประธานาธิบดีซูฮาร์โต (Connected to the first family.) • ได้เป็นสถานีโทรทัศน์อันดับหนึ่งตลอดเวลา 10 ปี (Was the number 1 station for 10 years.) • เป็นเครือข่ายโทรทัศน์ที่ใหญ่ที่สุด มีสถานีส่งต่อ 47 แห่ง (The largest TV network with 47 relay stations across the country.) • มีคนทำางาน 1200 คนที่เติบโตกว่าร้อยละ 70 ในช่วง 7 ปี • วิกฤติได้เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1998 ที่สถานีโทรทัศน์ต้องกลับ ไปติด 11/30/13ลบกว่า 10.9 ล้านเหรีการนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง cw059 ยญสหรัฐ 19 • ทำาให้ต้องเปลี่ยนคณะผู้บริหารในปี ค.ศ. 1999
  • 20.
    สถานะด้านตลาด Market Situation • แข่งขันสูงมีธุรกิจโทรทัศน์เข้าสู่ตลาดอีก 4 รายในปี ค.ศ. 2001 (Highly competitive, especially with 4 new entrants last October 25, 2001.) ระบบสื่อสารมวลชนในอินโดนีเซียเปลี่ยนจากระบบรัฐและฐาน อำานาจ ไปสู่ตลาดเสรี เอกชนเข้ามาดำาเนินการมากขึน ้ • การเติบโตที่รวดเร็ว (Adex growth estimated at 15%. Growth in 2000 was approximately 40-45%.) การเติบโตทางด้านสื่อและการ บริโภคข้อมูลข่าวสารเป็นไปอย่างรวดเร็ว • ขาดคนทำางานที่มีทักษะ (Lack of skilled people.) • มีการแข่งขันด้านราคา (Price/bonusing War) เพื่อชิงตัวคนทำางานทาง ด้านนี้ • สภาพการแข่งขันด้านโฆษณาที่วุ่นวาย (A cluttered advertising environment.) • หุนส่วนไม่มีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจโทรทัศน์มากนัก ้ (Shareholders’ knowledge & understanding of the business is minimal.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 20
  • 21.
    ความท้าทาย The Challenges • การเข้าสู่RCTI เหมือนเดินเข้าสู่สมาคมคนชั้นสูง (Entering RCTI is like entering an English Club.) • องค์การไม่เคยมีประสบการณ์กบการมีเจ้านายเป็นผูหญิงมาก่อน ั ้ (Never experienced working with a female boss.) • เป็นองค์การไม่รู้ร้อนรู้หนาว (A complacent organization.) • คนทำางานไม่มนใจในการนำาของผูนำาเข้าใหม่ที่เป็นสตรี (Staff ั่ ้ questioned my capabilities.) • ภาพพจน์ของสถานีฯยังเป็นแบบแข็งกร้าว (Strong image.) ทำา อย่า งไรจึง จะเรีย กความนิย มและสถานะในตลาดสื่อ กลับ คืน มา How to sustain eroding shares and maintain its position in the market place. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 21
  • 22.
    8 ขั้นตอนในการเปลียนแปลงองค์การ ่ 8 Stepsto Transforming an Organization Establishing a Sense of Urgency Forming a Powerful Guiding Group Creating a Vision Communicating the Vision Empowering Others to Act on the Vision Planning for and Creating Short-Term Wins Consolidating Improvements & Producing More Change 11/30/13 Institutionalizing New Ways cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 22
  • 23.
    1. Establishing aGreat Enough Sense of Urgency • จัดโครงสร้างสถานีใหม่ เริ่มต้นทีฝ่ายข่าว (Our first step was to ่ consolidate the business and re-organise the company. Our priority was the News department.) • การตามมาด้วยปรับเปลี่ยนทั้งองค์การ โดยมี CEO เป็นกลไก สำาคัญ (The renewal target was the entire company hence the CEO was key.) • การต้องแสดงผลของการเปลียนแปลงทีสำาเร็จโดยเร็ว สร้างความ ่ ่ เชื่อถือแก่คน (Employees were skeptical of the new management. We had to show immediate results.) • ทำาอย่างไรจึงจะทำาให้คนกล้าที่จะริเริ่มแม้จะเหนื่อยยาก (Our greatest difficulty was to drive people out of their comfort zones. There was no sense of urgency.) การกระตุ้นให้เกิดของกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งรีบ (The urgency rate had to be pumped up to a level so that the transformation process could take place. ) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 23
  • 24.
    2. Forming aPowerful Guiding Coalition Group • • • • การได้รับความร่วมมือจากฝ่ายจัดการด้านต่างๆทีรองลงไปเป็นหัวใจสำาคัญ (A ่ high sense of urgency within managerial ranks helps enormously in putting a guiding coalition together.) การรวบรวมคนเข้าด้วยกัน สื่อสารให้เขาได้ร่วมประเมินสภาพปัญหาของ องค์การ และสร้างความเชื่อมันให้เกิดขึนอย่างน้อยในระดับหนึ่ง (We needed ่ ้ to get these people together, help them develop a shared assessment of the company’s problems and opportunities, and create a minimum level of trust and communication.) ใช้เวลานอกสถานที่สัก 2-3 วันทีจะร่วมกันทำางานระดมสมอง (Off-site retreats, ่ for 2-3 days, are one popular vehicle for accomplishing this task.) เปลี่ยนฝ่ายบริหารทีไม่มคุณสมบัติร้อยละ 70 ภายใน 9 เดือนแรก (To speed-up ่ ี the process we replaced non-productive and inexperienced managers with qualified managers. 70% of our managers were replaced within 9 months.) ในองค์ก ารขนาดใหญ่จ ำา นวนคนที่ต ้อ งปรับ เปลี่ย นอาจมี มากถึง 20-40 คน In a large company the coalition needs to grow from 20-40 range before progress can be made. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 24
  • 25.
    3. Creating aVision • การสื่อสารด้านวิสัยทัศน์ไปยังลูกค้า ผู้ถอหุ้น และเจ้าหน้าที่ (To ensure a ื successful transformation the guiding group with the BOD developed a picture of the future that is easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees.) • การสื่อสารไม่ใช่เพียงเรื่องตัวเลข แต่เป็นวิสัยทัศน์ที่ให้ทิศทางที่ชัดเจนของ องค์การ (A vision goes beyond numbers. A vision says something that helps clarify the direction in which an organization need to move.) • กลุ่มนำาจะต้องมีการจัดทำาแนวคิดและเอกสารที่ชัดเจน (The guiding group were required to develop a clear and compelling statement of where all of this is leading.) หลัก ง่า ยๆ – หากไม่ส ามารถสื่อ สารวิส ัย ัศ น์ใ ห้ค นเข้า ใจสิ่ง ที่จ ะทำา ได้ภ ายใน 5 นาที แสดงว่า การจัด ทำา แนวคิด นั้น ยัง ไม่ช ัด เจนพอ ใRule of Thumb: If you can’t communicate the vision to someone in 5 minutes and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are not yet done with this phase of transformation 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 25
  • 26.
    4. Communicating theVision • การปรับเปลี่ยนจะไม่ง่าย หากคนนับเป็นพันๆคนไม่ได้ให้ความร่วมมือ (Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help. Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo, unless they believe that useful change is possible.) • ฝ่ายเจ้าหน้าที่ไม่ตั้งใจที่จะเสียสละ แม้เขาจะไม่พอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ นอก เสียจากเขาจะเชื่อว่าสิ่งที่จะเปลี่ยนไปนั้นเป็นประโยชน์และเป็นไปได้ (Without credible communication, and a lot of it , the hearts and minds of the troops are never captured.) • การสื่อสารจะต้องน่าเชื่อถือ และสามารถจับใจคนจำานวนมากได้ “เดินไปพบปะและพูดคุย” กับทุกระดับขององค์การ และ อธิบายให้เขาฟังว่าท่านรู้อะไร (‘Walk the Talk’ at different levels of the organization. Work with them and show them what you know.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 26
  • 27.
    5. Empowering Othersto Act on the Vision • • • การสื่อสารจะต้องให้ได้กระทบถึงคนจำานวนมากที่สุด ยิงคนจำานวนมาก ่ เข้าใจได้ถูกต้องมากเท่าใด ยิ่งเป็นสิ่งดี (Successful transformations begin to involve large numbers of people as the process progresses.) กลุ่มนำาจะต้องให้อำานาจกลุ่มคนอื่นๆที่จะสื่อสารทิศทางใหม่ไปยังกลุ่มคน ต่างๆ ให้ได้มากที่สุด (The more people involved, the better the outcome. To some degree, the guiding group/ coalition must empower others to take action simply by successfully communicating the new direction.) การปรับเปลี่ยนต้องทำาให้อุปสรรคหมดไป ( Renewal also requires the removal of obstacles.) –การปรับโครงสร้างองค์การ (Organizational Structure.) –การดูแลด้านผลประโยชน์ และการประเมินที่เน้นผลงาน (Compensation or performance-appraisal systems.) ไม่ม ีอ งค์ก ารใดสามารถขจัด อุป สรรคไปได้ท ุก เรื่อ ง แต่ต ้อ งจัด การกับ ปัญ หาใหญ่ๆ ไปให้ไ ด้เ สีย ก่อ น (No organization has the momentum, power, or time to get rid of all obstacles. But the big ones must be confronted and removed.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 27
  • 28.
    6. Planning for& Creating Short-term Wins • การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา การปรับเปลี่ยนต้องมีเป้าหมายระยะสั้นๆ ที่จะ ต้องทำาให้สำาเร็จได้อย่างง่าย (Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate. • หากไม่ทำาให้คนจำานวนมากได้ประสบความสำาเร็จ คนระดับรองๆลงมาก็จะ หมดกำาลังใจ และหันมาต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.) ต้อ งมองหาวิธ ีก ารปรับ ปรุง ประสิท ธิภ าพการทำา งาน กำา หนดเป้า หมาย รายปี การทำา ให้บ รรลุว ัต ถุป ระสงค์ การให้ร างวัล คนที่เ กี่ย วข้อ ง การให้ค วามยอมรับ และการเลื่อ นขั้น เลื่อ นตำา แหน่ง ที่จ ะต้อ ง ยุต ิธ รรม ตามมา (Look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 28
  • 29.
    7. Consolidating improvementsand Still Producing More Change • หลังจากทำางานหนัก ฝ่ายจัดการอาจจะอยากประกาศความสำาเร็จเร็ว เกินไป – Premature victory celebration kills momentum. การฉลองชัย After working hard, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. ชนะที่เร็วเกินไปจะทำาให้ แรงผลักดันลดนำ้าหนักลงไป • จนกว่าความเปลียนแปลงจะฝังรากลึกลงไปในวัฒนธรรมขององค์การ ่ ก็ต้องระวังปัญหาละเอียดอ่อนที่อาจมีการผกผัน – Until changes sink deeply into a company’s culture, new approaches are fragile and subject to regression. การเปลีย นแปลงที่แ ท้จ ริง อาจต้อ งใช้เ วลาเป็น หลายปี ่ ไม่ใ ช่เ ป็น เพีย งแค่เ ดือ น Renewal efforts take not months but years 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 29
  • 30.
    8. Institutionalizing NewApproaches 2 องค์ประกอบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ (Two factors in institutionalizing change in corporate culture:) 1. การพยายามทำาให้คนได้เห็นวิธการ พฤติกรรม และทัศนคติที่ ี จะช่วยพัฒนาผลงาน (A conscious attempt to show people how the new approaches, behaviors and attitudes have helped improve performance.) 2. เพื่อให้มั่นใจได้วาผู้บริการรุ่นใหม่จะรับวิธการใหม่นี้อย่าง ่ ี จริงจัง (To make sure that the next generation of top management really does personify the new approach.) จนกว่า พฤติก รรมใหม่ๆ จะฝัง รากกลายเป็น ประทัส ถาน ก็ย ง ต้อ งระวัง ั ความเสื่อ มที่ก ารเปลีย นแปลงจะถูก เปลี่ย นกลับ ไปที่เ ดิม ่ Until new behaviors are rooted in social norms and shared values, they are subject to degradation as soon as the pressure for change is removed. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 30
  • 31.
    ผลที่ได้ Results • ผลกำาไร Netprofit in • • • • 1999: US$ 580,000 2000: US$ 5.6 million, after a US$ 1.6 million program write-off over 2 years. ปรับสภาพหนี้ภายใน 2 ปี ปรับสภาพหนี้จำานวน 800 ล้านบาท ภายในปี ค.ศ. 2000 (Settled outstanding debt of US$ 20 million to foreign major suppliers by end December 2000.) ปรับองค์การ ลดจำานวนฝ่ายบริหารระดับ 3 ลง (Simplified the organization by eliminating the 3rd layer and reducing the number of managers.) ปรับปรุงสภาพเงินเดือนและผลตอบแทน รวมทังวิธการประเมิน ้ ี (Improved compensation structure & incentive scheme, including the performance appraisal system.) ทำาตนเองให้เป็นสถานีโทรทัศน์อิสระ ไม่เกี่ยวกับการเมือง (Positioned ourselves as a non-partisan and independent station.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 31
  • 32.
    การจัดเนื้อหาสาระเสียใหม่ Programming Content • • Regular Programs Programming Division ยกระดับฝ่ายโปรแกรม News & Current Affairs  News Division. เพิ่มฝ่ายข่าวและประเด็นสาระปัจจุบันทั่วไป ดุล ยภาพระหว่า งการตลาดและอุด มคติ Marketability vs Idealism 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 32
  • 33.
    • Regular Programming Audiences Shares การให้ผู้ ชมมีส่วนร่วมมากขึ้น • News & Current Affairs  Image การสร้างภาพพจน์ ใหม่ • - Trust & Credibility comes from the news programs ความไว้วางใจและความน่าเชื่อถือมาจาก โปรแกรมข่าว • - Stations are willing to lose money on this. สถานีโทรทัศน์ย่อมเสียเงินเพื่อฝ่ายนี้ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 33
  • 34.
    ข่าวและสาระบันเทิง News & CurrentAffairs • ในปัจจุบันตลาดเน้นภาพลบมากกว่าภาพบวกของสตรี (Today the market tends to favour more the negative as opposed to the positive aspects of women. This is what sells.) • เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งได้ภายในชั่วคืน เราเปลี่ยน อย่างช้าๆแต่ตลอดเวลา (We can not change overnight but we should consciously make slow changes. Hence, programs like Selamat Datang Pagi (a morning show) and Buletin Siang (Mid-Day News). Including 30% of the newsbreaks is surrounding and aimed at women.) • ในขั้นตอนต่อไปคือการนำาเสนอรายการประเภทขัดแย้งทาง ความคิดระหว่างชายกับหญิง ในช่วงเวลาภาคดึก (The next step was to develop controversial talk-shows that displays 2 different perspectives, men and women. Example: Angin Malam (Late Night Show). 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 34
  • 35.
    การส่งเสริมการนำาเพือการเปลียนแปลง ่ ่ Promotion of TransformativeLeadership • การให้ฝ่ายบริหารรวมถึงฝ่ายข่าวให้นำาเสนอแผนงาน และ แสดงให้เห็นว่าเขาจะได้รับประโยชน์อะไรจากความ เปลี่ยนแปลง การชี้ให้เห็นถึงประเด็นความแตกต่างกับที่อนๆ ื่ – Invite TV management, including Head of News, to present a proposal on Transformative Leadership . Show how they will benefit from the association. Point out how this will differ them from the ‘crowd’ • ช่วยฝึกอบรมด้านสื่อสารมวลชนโดยตนเองทำาหน้าที่เป็น วิทยากร เริ่มจากเรื่องเบาๆ ไปสู่ข่าวที่หนักๆ – Help train the TV journalists on this subject. Offer yourselves as a resource. Begin with light then move to hard news. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 35
  • 36.
    • จัดทำา Eventเพือนำาเสนอโปรแกรมใหม่ ่ – Launch the program with a major event. • พัฒนาโปรแกรมโทรทัศน์ ทำาให้เป็นสาระบันเทิง (Infotainment Style) และทำางานกับฝ่ายจัดทำาเนื้อหา รายการ – To develop TV programs, infotainment style, that displays/shows transformative leadership in the market place and how to manage those changes. Work with content providers. Example: Perempuan on Metro TV. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 36
  • 37.
    • จัดทำาโปรแกรมสนับสนุน รวมถึงสื่อประสม –To develop supporting programs utilising available and relevant media mix. • จัดสัมมนาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำาเพื่อการเปลี่ยนแปลง แล้ว สอดใส่ไปในส่วนของข่าว – To conduct seminars on Transformative Leadership. Insert in news segments. • เมื่อฝ่ายบริหารเห็นคุณค่าของสิ่งใหม่ และเห็นประโยชนจากสิง ่ เหล่านี้ เขาจะค่อยๆเพิมเวลาออกอากาศเอง ่ – Once the management sees the value of having/ carrying such a program, then they will increase airtime for this. 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 37
  • 38.
    สรุป Conclusion… • ผู้หญิงทำางานให้ได้รับการยอมรับยากกว่าผู้ชาย (Women haveto work much harder than men to be accepted. Be ourselves.) • แยกระหว่างความเป็นวิชาชีพกับความเป็นเพือน (Separate ่ professionalism from friendship.) • เพือถึงจุดต้องตัดสินใจยากๆ ให้ใช้สัญชาติญาณผู้หญิงใน ่ ท้ายสุด (Follow your female instincts when making the final decision.) • ความสำาเร็จจำาเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากทีมงานบริหาร (The success could not have been achieved without the support and understanding of the CEO.) 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 38
  • 39.
    กิจกรรม • การวิเคราะห์องค์การที่ทานรับผิดชอบอยู่ ่ • การนำาเสนอแนวทางการปรับเปลี่ยนโดยใช้หลัก8 ข้อดังได้กล่าวไปแล้ว • ท่านสามารถทำาได้หรือไม่ได้อย่างไร 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 39
  • 40.
    1. Establishing asense of urgency • ระบบ Bureaucracy เป็น ตัวอย่างของการไม่รู้ร้อนรู้ หนาว ระบบยิ่งมั่นคงมาก คน ก็ยิ่งไม่ตื่นตัว • พระเจ้าตากทุบหม้อข้าว ก่อน เข้าตีเมืองจันทบุรี • Privatization ของระบบ โทรทัศน์และการสื่อสาร • การแก้ปัญหาความไม่รู้ร้อนรู้ หนาวในระบบราชการ 11/30/13 • • สู่ • • Control Centralization Liberalization Empowerment cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 40
  • 41.
    2. Forming apowerful guiding coalition • การจัดสร้างแนวร่วมที่มีพลัง ตัวอย่าง • ระบบการศึกษา – ผู้ปกครอง, อบจ., ภาคธุรกิจ, SMEs, วัด, ฯลฯ • การกระจายอำานาจการ ปกครอง – การเลือกตั้งผู้ว่า ราชการจังหวัด, ภาคธุรกิจ ท้องถิ่น, นักการเมืองท้องถิ่น 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 41
  • 42.
    3. Creating avision • การสร้างวิสัยทัศน์ที่จะนำาไป สู่ความสำาเร็จ • การให้คนมีส่วนร่วมในการ สร้างวิสัยทัศน์ ตัวอย่าง • พรรคคอมมิวนิสต์ยุคเลนิน ส ตาลิน และยุคหลังจากนั้นที่มี วิสัยทัศน์ที่ต่างกัน • วิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับการ เปลี่ยนแปลงในสังคม และ อนาคต 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 42
  • 43.
    4. Communicating thevision • การสื่อสารในวิสัยทัศน์นั้น • การสื่อสารที่เป็นรูปธรรม ตัวอย่าง • วาระประชาชนต้องมาก่อน หมายความว่าอย่างไร • กองทุนหมู่บ้าน Microbanking, กองทุน หมู่บ้านละ 1 ล้านบาท • การรักษาพยาบาล 30 บาท รักษาทุกโรค • วิสัยทัศน์ที่สื่อกับคนจำานวน มากได้ภายใน 5 นาที 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 43
  • 44.
    5. Empowering othersto act on the vision • การทำางาน ยิ่งในหน่วยงานที่มี • การให้อำานาจคนที่จะปฏิบัติ ขนาดใหญ่มากเท่าใด ก็ยิ่งต้อง ตามวิสัยทัศน์ อาศัยคนทำางานที่มีความ • การเลือกคนที่เหมาะสมที่จะได้ สามารถ การต้องเลือกคนเก่ง หรือมีระบบทีทำาให้ได้คนเก่ง ่ รับมอบอำานาจ ไม่ใช่จะมอบ คนที่มีแรงจูงใจ มีไฟในการ หรือให้อำานาจกับทุกคน ทำางาน ตัวอย่าง • • ระบบการศึกษาการมอบอำานาจ ให้อำานาจในการทำางาน ให้ เครื่องมือแก่เขา และให้เขาได้ ให้ CEO ทางการศึกษา, ใช้ความสามารถนั้นๆ ในการ ผอ.เขตพืนที่การศึกษา ้ ดำาเนินการ • ผอ.เขตพืนที่การศึกษา ส่งต่อ ้ อำานาจสู่ผอ. โรงเรียนทีเป็น • และเมื่อเขาทำางานสำาเร็จ ก็ให้ ่ เขาได้รับรางวัลในรูปแบบต่างๆ แกนนำา ไปตามความเหมาสะสม 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 44
  • 45.
    6. Planning forand creating short-term wins • การวางแผนและการ สร้างโอกาสทีจะทำาให้ ่ เห็นชัยชนะหรือความ สำาเร็จบางประการอย่าง รวดเร็ว 11/30/13 ตัวอย่าง • การเปลี่ยนรถแท็กซี่แบบมี โควตา เป็นเปิดเสรี ปล่อยให้ มีการแข่งขันกันได้ในยุค อานันท์ ปันยารชุน – ภายใน 1 เดือน • การตัดสินใจลงทุนจัดทำา รถไฟฟ้า (Rapid Mass Transits) – ภายใน 1 เดือน ผลกระทบใน ตลาดหลักทรัพย์ cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 45
  • 46.
    7. Consolidating improvementsand producing still more change • การทำาให้การเปลี่ยนแปลง นั้นอยู่ยืนยง และก่อให้เกิด ความเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ทีจะ ่ ตามมา ตัวอย่าง • การให้มีการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายนำาที่ต้องมีวาระ • การให้นำาเสนอวิสัยทัศน์วา ่ จะทำาอะไรต่อไป • สร้างระบบที่ทำาให้ไม่มีใคร ผูกขาดอำานาจ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 46
  • 47.
    8. Institutionalizing newapproaches • การสร้างวัฒนธรรมที่ทำาให้มี ความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ออก มาอยู่เสมอ ตัวอย่าง • Honda กับการให้โอกาสคน ทำางานได้ริเริ่มสร้างสรรค์สิ่ง ใหม่ • ABC Design ของคณะ สถาปัตยกรรมศาสตร์ 11/30/13 cw059 การนำาด้วยการเปลี่ยนแปลง 47
  • 48.