นำเสนอ รศ.ดร.ไว จามรมาน การบริหารเชิงกลยุทธ์ รุ่น 4 ม.นเรศวร กลุ่มบริษัทบัตรกรุงไทย

1. กรณีศึกษา บริษัทบัตรกรุงไทย
Human Capital Management
รศ.ดร.ไว จามรมาน

3. บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) ผูนําในการใหบริการสินเชื่อ
เพื่อผูบริโภคในประเทศ ไดกอตั้งขึ้นในป 2539 โดยเปนบริษัทผูใหบริการ
ในเครือของนาคารกรุงไทยจํากัด (มหาชน) ซึ่งเปนธนาคารพาณิชยขนาด
ใหญ อั น ดั บ 2 ในแง ข องสิ น ทรั พ ย ร วม และเป น เจ า ของเครื อ ข า ยการ
ให บ ริ ก ารที่ มี ข นาดใหญ ใ นประเทศไทยโดยการดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ ของ KTC
ในช ว งระยะเวลานั้ น คื อ การดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ บั ต รเครดิ ต ในนามของ
ธนาคารกรุงไทย ทั้งนี้ เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2545 ธนาคารกรุงไทย ไดทํา
การขายลูกหนี้บัตรเครดิตในราคาตามมูลคาบัญชีใหแก KTC เปนผลให
KTC เปนบริษัทผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคเต็มรูปแบบและไดเขา เปน
บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทยเมื่อเดือนตุลาคม
2545 ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2552 KTC มีมูลคาตลาดอยูที่3,300 ลานบาท
และธนาคารกรุงไทยยังคงถือหุนอยูใน KTC จํานวนรอยละ 49.45

4.  บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) เปนบริษัทในเครือของธนาคารกรุงไทย จํากัด
(มหาชน) บริษัทฯ อยูภายใตการบริหารงานของทีมผูบริหาร ซึ่งมีประสบการณและความ
เชี่ยวชาญในการบริหารบัตรเครดิต โดยมีวัตถุประสงคหลักในการสรางภาพพจนใหมของ
บัตรเครดิตกรุงไทยใหเปนบัตรที่มีมาตรฐานระดับสากล และไดรับการยอมรับอยาง
กวางขวางทั่วโลก มุงเนนการขยายฐานสมาชิกบัตรอยางตรงกลุมเปาหมาย ปรับปรุงระบบ
การใหบริการลูกคา พัฒนาการปฏิบัติการและการบริหารงานภายใน รวมทั้งบริหารความ
เสี่ยงดานการจัดเก็บหนี้สินคางชําระอยางมีประสิทธิภาพ
 นอกเหนือจากธุรกิจดานบัตรเครดิต บริษัท บัตรกรุงไทย ยังไดขยายฐานธุรกิจและการ
บริการใหครอบคลุมดานอื่นๆ อีก อาทิ เชน ดานบัตรเดบิต ธุรกิจพาณิชยอิเล็กทรอนิกส
การรับชําระคาสาธารณูปโภค สาธารณูปการตางๆ สินเชื่อสวนบุคคล สินเชื่อเจาของ
กิจการ และการเปนพันธมิตรทางธุรกิจกับองคกรชั้นนําตางๆ เพื่อเพิ่มสิทธิประโยชนแก
สมาชิกบัตรเครดิตกรุงไทย เปนตน

5. ขอมูลทั่วไป ของ KTC
 บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน)
(“KTC หรือ บริษัท”) ผูนําในธุรกิจสินเชื่อเพื่อผูบริโภคในประเทศไทย จัดตั้งขึ้นในป
2539 เพื่อบริหารงานดานธุรกิจบัตรเครดิตใหกับ ธนาคารกรุงไทย จํากัด (มหาชน)
(“KTB”) โดย ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2545 KTB ไดจําหนายลูกหนี้บัตรเครดิต
ตามมูลคาทางบัญชีใหแก KTC เปนผลให KTC เปนผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภค
อยางเต็มรูปแบบ และในเดือนตุลาคม 2545 KTC ไดเขาเปนบริษัทจดทะเบียนใน
ตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย ทั้งนี้ ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2553 KTC มีมูลคา
หลักทรัพยเปนจํานวนทั้งสิ้น 3,171 ลานบาท โดย KTB มีสัดสวนการถือหุนอยูที่
รอยละ 49.45
 กลยุทธของบริษัทตั้งอยูบนฐานลูกคา (Membership) ที่ไดสรางขึ้น โดยมีบัตร
เครดิตและธุรกิจสินเชื่อบุคคลเปนผลิตภัณฑหลักในการสรางฐานสมาชิกและสรางผลกําไร
ใหบริษัท นอกจากนั้นยังมีธุรกิจเกี่ยวเนื่องอื่นๆ มาเพิ่มเติมตอยอดใหบริษัทสามารถ
สรางสรรคงานที่เขาถึงความตองการของสมาชิกเพื่อสนับสนุนใหบริษัทรักษาฐานสมาชิกให
ยั่งยืน สําหรับป 2553 มีจํานวนสมาชิกทั้งสิ้น 2.26 ลานบัญชี โดยแบงเปนบัตร
เครดิต 1,725,789 บัตร และ KTC CASH มีจํานวน 529,983 บัญชี

6. แผนที่สํานักงาน

9. คณะกรรมการ
คุณ พงศธร สิริโยธิน
ประธานกรรมการ
คุณ อัครรัตน ณ ระนอง
คุณ สุวิทย มาไพศาลสิน คุณ ชนาทิพย โปษยานนท
กรรมการตรวจสอบและกรรมการสรรหา
กรรมการ และกรรมการสรรหา กรรมการและประธานกรรมการ
และกําหนดคาตอบแทน
 และกําหนดคาตอบแทน ตรวจสอบ

10. คณะกรรมการ
คุณ นิวัตต จิตตาลาน
คุณ พิมพเพ็ญ ลัดพลี
ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ
กรรมการตรวจสอบ และกรรมการสรรหา
และกําหนดคาตอบแทน
กรรมการ กรรมการ

11. คณะผูบริหาร
คุณ นิวัตต จิตตาลาน
ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ
คุณ ปกรณ มาตระกูล คุณ สิริยศ ศรีสุขสวัสดิ์
คุณ ชุติเดช ชยุติ
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส
President & CEO's office/ Business Venture Corporate Finance Information Technology

12. คณะผูบริหาร
คุณ สุดาพร จันทรวัฒนากุล คุณ กาญจน ขจรบุญ
คุณ ปยศักดิ์ เตชะเสน
รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส Personal Loans Business
Corporate Marketing
Distribution Business
คุณ พงษศักดิ์ ศรุติปกรณ
คุณ พิทยา วรปญญาสกุล
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Merchant Acquiring Business
Membership Marketing

13. คณะผูบริหาร
คุณ มานะ บุญคุณ
คุณ บูชา ศิริชุมแสง
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Operation Business
President & CEO's office / Business entur
คุณ ดุสิต รัชตเศรษฐนันท คุณ วรวุฒิ นิสภกุลธร
รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Resources Managemen Credit Card Business

17. Model ความความเชื่อมโยง HR
วัฒนธรรมองคกรและ การบริหารจัดการ
คานิยม
ภารกิจ
ยุทธศาสตร
องคกร
โครงสรางองคกร การพัฒนา

18. กิจกรรมหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย
สรรหา
คัดเลือก
พัฒนาคน/ ใชคน
องคการ
รักษาคน

19. ผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง
สรางบรรยากาศพลัง
การเปลี่ยนแปลง
วางระบบ ผูนําการบริหาร
กําหนดวิสัยทัศน
การเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง
เชื่อมโยงทั่วทั้ง
องคกร

20. มองความ “เปลี่ยนแปลง”
เปนความ “ทาทาย”
และ
“มีความสุข” กับการเปลี่ยนแปลง

21. ผูนําแนวใหม (Innovative Leader)
กรณีศึกษาบริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) หรือเคทีซี ในประเด็นของการสราง
ทีม ภาวะผูนํ าบั งเอิญ สอดรั บกั บแนวคิด ของแม็ก ซเ วลล อ ยา งเหมาะเจาะคือ มุง เน น
กระบวนการ บริหารการตัดสินใจเพิ่มคุณคาใหทีม และเชื่อสนิทใจวา การเปนผูนําไม
จําเปนตองอยูในจุดสูงสุดขององคกร

22. แนวคิดการบริหารของ CEO Of KTC
คุณประภาส ทองสุข ผูชว ยประธานเจาหนาที่ บริหาร Corporate Marketingบริษั ท บัต ร
กรุงไทยจํากัด(มหาชน) อธิบายวา เคทีซีเปนองคกรเลือดใหมที่เพิ่งเติบโตไมเกิน 10 ปมานี้ ยุคแรกของ
การฟอรมองคกรซีอีโอจะทําหนาที่เสมือนเปน กัปตันเครื่องบินฝาลมฝน กอนเมฆหนาทะมึน จําตองบิน
เดี่ยว โดยยังมอบหมายใหผูชวยมือหนึ่งบินแทนไมได ตอเมื่อถึงระยะหนึ่งที่ลมสงบ ฟาเปดไรเมฆบัง
สิ่งที่ซีอีโอบอกกับบรรดาผูชวยมือหนึ่งก็คือ “คุณตองเอาเครื่องลงแลวนะ ผมจะไปทําหนาที่เปนผูชวยมือ
หนึ่ง คอยบอกความสูง ความเร็วลม และอุปกรณตางๆ ใหเอง” เขาเรียกบทบาทการนําองคกรนี้วาเปนการ
ทําหนาที่ของกัปตันหรือ my control กับการรับชวงการบินของผูชวยกัปตันหรือ your control ” นี่คือ
การทํางานของคุณนิวัตต จิตตาลาน ซึ่งเปนซีอีโอ บางเรื่องเขาบอกเลยวา ผมมีหนาที่ชวยพวกคุณ แตชวง
ไหนเขาบอกใหผมบิน เขาก็จะเปลี่ยนหนาที่แลว” ปญหาขององคกรบานเรา มักจะเนนการมีผูนําคนเดียว
แลวทุกคนก็จะตั้งหนาตั้งตารับฟงขณะที่รูปแบบการจัด องคกรเคทีซี จะมีหนาที่หลักในการสรางภาวะ
ผูนํา แตในสถานการณบางอยางผูนําก็ยังตองเปนตัวหลักในการตัดสินใจ “เวลาทํางานกับเขา ตองรูวาเรา
บิ น หรื อ เขาบิ น ” หน า ที่ อ งค ก รคื อ การทํ า ให มี ผู นํ า เกิ ด ใหม ขึ้ น ทุ ก วั น ๆ ถื อ เป น งานของเคที ซี
นอกเหนือจากการทําธุรกิจ สรางใหมีผูนําเพิ่มอีกคนเพื่อที่จะทํางานไดตอไป”

23. KTC:Creative Management
บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา

24. KTC:Creative Management
บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา
 "องคกรพันธุใหม" จะตองคิดอยูเสมอวาในยุคที่ทุกอยางคือตนทุนการผลิต ทํา
อยางไรจะใชทรัพยากรที่มีอยูอยางประหยัด ขณะเดียวกันตองเกิดความคิด
สรางสรรคใหมๆ ขึ้นมาไดอยางตอเนื่อง
 สาเหตุที่ตองใหความสําคัญกับพนักงานมาก ก็เนื่องจากวา พนักงานถือเปน
สินทรัพยที่มีคามากที่สุด (High Value Asset) สําหรับองคกร จึง
ตองมีการลงทุนเพื่อพัฒนาและรักษาไว และที่สําคัญการใหความสําคัญกับ
พนักงาน ก็เปนการลดความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ ซึ่งบริษัท
ไดใชระยะเวลาในการฝกหัดจนชํานาญไป ยอมเปนเรื่องที่นาเสียดายยิ่ง..

25. หลักการของแม็กซเวลล
KTCเป น องค ก รที่ ส ร า งว ธี คิ ด เป น แบบของตั ว เอง โดยสร า งวิ ถี ก าร
จัดการตามสภาพแวดลอมและการแขงขัน ดวยความเปน HR มือเกาของนิ
วัตต ทําใหเขามักคิดอะไรสองสามมิติเสมอ ทั้งในเรื่องการตลาด การสรางคน
และการใหคุณคากับ การเปนมนุษย เปนหนาที่ทุกคนที่ตองมาชวยกัน ทีม
เวิรคกับดรีมเวิรค ดูเปนศัพทหรูหรา แตประภาสยืนยันวา ที่ KTC และCEO
ตั้งใจใหเปนแบบนั้นจริงๆ KTCเปนองคกรตัวอยางที่ดีของการฝกใหคนคิด
แลวไดสรางวิธีคิดของตัวเองขึ้นมาองคกรเมืองไทยชอบพูดในเชิงทฤษฎีกัน
มาก แตเวลาปฏิบัติจริงมีนอยมาก หลักการของแม็กซเวลล อาศัยเพียงความ
เรียบงายของการเพิ่มคุณคาใหผูคนแลวก็มอบคุณคาที่ดีใ หกับตัวเอง โดย
ปราศจากความเห็นแกตัว ประสบการณไมใชสิ่งที่ดีที่สุดมันเพียงสอนใหเรารู
อะไรบางอยาง แตการประเมินประสบการณใหเปนความรูความเขาใจ อยาง
ลึกซึ้งในบริบ ทของซีอีโอกับ การสรางภาวะผูนําแลวทั้งนิวัต ต แ ละเคทีซีตาง
สอบผานในกระบวนการสรางทีมผูนํา ที่บังเอิญสอดรับกับหลักการของแม็ก
เวลล อยางพอเหมาะพอดี ...

26. ผาแนวคิด Creative Organization
สําหรับองคกรสรางสรรค “เคทีซ” จัดเปนองคกรแหงหนึ่งที่ใช “ความคิดสรางสรรค
ี
Creativity”ไดอยางโดดเดนและตอเนื่องนับตั้งแตกอตั้งองคกร ที่เห็นไดชัดเจนใน
ระยะแรกคือ การแสดงออกความคิดสรางสรรคผานโปรดักสบัตรของเคทีซีที่มีหลากหลาย มี
ความแตกตางเปนจํานวนมาก ชองทางจําหนายผานสาขาที่ดีไซนแบบบูติก ออฟฟศ รวมทั้ง
คนในชุดทํางานที่ไมเหมือนใคร
ความคิดสรางสรรคแบบเคทีซี สวนหนึ่งมาจาก “ความคิดบวก” (Positive
Thinking) มีเปาหมายใหองคกรเดินหนาไปอยางตอเนื่อง ดังนั้นไมวาเหตุการณภายนอก
จะเปนอยางไรก็ตามองคกรก็จําตองอยูรอดใหได และมีการใชความคิดสรางสรรคไปตอบ
โจทยตั้งรับที่กําหนดไว เพื่อรักษาแนวรับใหแข็งแรงไมใชบุกเพื่อหาลูกคาและสรางยอดขาย
มากมายเหมือนยามสถานการณปกติ

27. ผาแนวคิด Creative Organization
ความกลาคิดเพื่อเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดเดิมๆที่อยูในธุรกิจการเงิน เพราะคนที่มีความคิด
สรางสรรค คือ คนที่ไมหยุดนิ่งความคิดอยูกับที่ หรือวิถีเดิมที่เคยทํา
สิ่งที่ทําใหเคทีซีโดดเดนใน 5-6 ปที่ผานมา คือ ไมเดินตามแนวคิด หรือวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยทํา
มา รวมทั้งองคความคิดที่เคยสื่อสารกับผูคนภายนอกตั้งแตโปรดักสไปยังบุคคล สงผลใหเกิด
ความทาทายในวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยดําเนินการมา มันเปนรูปแบบของเคทีซีในคอนเซ็ปต
Creative Organization”
ดานการอบรม (Training) ขององคกร ก็ปรับหันมาใชบุคลากรภายในกันเอง หรือ In House
Training โดยเฉพาะผูบริหารคียแมนจากแผนกสวนงานตางๆ ทั้งดาน HR การตลาด แทนที่
จะไปบรรยายเปนวิทยากรภายนอกก็หันมาใหความรูแกพนักงานภายในองคกรแทน ชวยลด
คาใชจายไดเปนจํานวนมาก
เดิมนั้นความคิดสรางสรรคมักถูกนํามาใช ในมิติของความสนุกสนาน แตปจจุบันก็นํามาใช
อยางผสมผสาน โดยมีทั้งสนุกสนานเชิงสรางสรรค เนื่องจากฐานความคิดสรางสรรคที่มั่นคง
จัดวาเปนพื้นฐานสําคัญที่จะทําใหองคกรอยูรอดไดทามกลางภาวะวิกฤติ

28. ผาแนวคิด Creative Organization
Round and Clear เปนแนวทางสื่อสารที่ทําใหคนในองคกรไมสับสน ขณะที่ภายนอก
องคกรเนนสื่อสารใหภายนอกเห็นวาเปนองคกรที่ปรับตัวไปกับสภาพธุ รกิจไมใชองคกร
Luxury หรือองคกรที่ไมสนใจกระแสสังคมหรือการปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันเคทีซีก็ยังคง
เปนองคกรทันสมัยในเชิงความคิดและการปรับตัวในเขากับสถานการณตา งๆไดรวดเร็วและ
ตั้งใจที่ทําประโยชนใหกับสังคมในมุมอื่นๆที่ยังสามารถทําได”
งานดานแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและสิ่ง แวลดอมหรือ CSR ก็จะเนนการใช
ความคิดสรางสรรคเพิ่มมากขึ้น สงคนเขาไปดําเนินการโดยใชกําลังความคิดใหมาก แทน
การใชงบประมาณจํานวนมากแบบเดิมๆ โดยเชื่อวา การทําในมิติแบบนี้ เมื่อลงมือทําเรื่อง
หนึ่ง มันก็จะใชประโยชนไดกับอีกเรื่องหนึ่งในหลายๆดานเชนกัน
ในกระบวนการทํา จะตองเริ่ม ตั้งแตตนน้ํา จนถึงปลายน้ํา อาทิ การคัดสรรคนเขาสู
องคกรจะตองมีกระบวนการที่สรางสรรค ทั้งในเชิง คุณคาองคกรที่ยึดถือดําเนินการตั้งแต
ขั้นแรก การสรางสภาพแวดลอมที่เอื้ออํานวยใหเกิดความคิดสรางสรรคดวย รวมทั้งระบบ
การประเมินหรือตัวชี้วัดใหคุณ -โทษ ที่ไมกระทบตอคนที่มีความคิดสรางสรรค เพราะถา
หากระบบตึงเกินไปก็จะทําใหคนไมกลาคิดสรางสรรคและติดในกรอบความคิด “

29. เมืองไทยเราแมวาจะไมมี Fun Officeอยางของ Google แต KTC Smart Office
ของบริ ษั ท บั ต รเครดิ ต กรุ ง ไทยหรื อ KTC ที่ อ วดโฉมความเป น ผู นํ า ทางด า น Creative
Organization กันมาตั้งแตป2549นั้นก็นับวาไมนอยหนาใคร ดวยการปฏิวัติกฏเกณฑและรูปแบบ
สถาบัน การเงินไทยดวยออฟฟ ศ แนวคิดใหมที่พนัก งานไมตองมีโตะ ประจํ า แต ใชร ะบบแบบ
Mobility Office คือพนักงานสามารถนั่งทํางานตรงไหนก็ไดต ามตองการ โดยมีคอมพิวเตอร
โน ต บุ ก เป น อุ ป กรณ ใ นการทํ า งาน ภายในออฟฟ ศ จะมี มุ ม ต า งๆ ที่ เ หมาะสมกั บ บรรยากาศที่
พนักงานตองการ ไมวาจะเปนมุมกาแฟไวแชรขอมูลหลากหลาย มุมโซฟาเอกเขนกไวระดมไอเดีย
เปนมุมสงบสําหรับงานที่ตองการสมาธิเปนพิเศษ รวมถึงพื้นที่ประชุมที่ตอบสนองการใชงานหลาก
รูปแบบโดยเริ่ม ตั้งแตหองประชุมตูปลาสําหรับการประชุมที่ไมตองการเปดเผขอมูล หรือหอง
ประชุ ม โซฟาแบบเป ด (open space) เป น ต น ซึ่ ง ทุ ก พื้ น ที่ จ ะมี จุ ด เชื่ อ มต อ คอม
พิวเตอรโนตบุคหรือจอพลาสมา เอื้อตอการทํางานไดอยางดีเยี่ยม

30. สรางความเปนชุมชนในองคกร
 KTC สรางสภาพแวดลอม
องคกรโดยยึดหลักการ
 Trust
 Modern
 Fun
 Dynamic
 Professional

31. ความรูในตัวคน
(Human Competence)
 ความรู
 การศึกษา
 ประสบการณ
 การออกแบบสภาพแวดลอมใหคนได
แลกเปลี่ยนความรู
 HP has constructed an open office with few
partitions.
 KTC = Smart office

32. 'KTC' วัฒนธรรมสรางสุข ของขวัญกํานัลคนทํางาน
แกะกลองของขวัญแหงความสุขในทุกเชาของวันทํางานใตชายคา 'KTC‘
1. 5คานิยมหลักรัดวัฒนธรรมแนน ใจเปนสุข กายก็พรอมทุมเทใหองคกร
2. BSC-KPI-Talent Management กลายเปนเรื่องไกลตัวไปทันที ถา HR
พุงประเด็นไปที่การเติมใจคนใหเต็มกอน
3. ล็อคสเปกคนทํางาน KTC ขอแคมีทัศนคติเนี้ยบๆ และพรอมสําหรับการ
ทํางานเปนทีม

36. KTC : Creative Organization
 KTC จึงใหคํานิยามกับองคกรใหม ปรับเปลี่ยนจาก Jeans
Organization ซึ่งเปนนิยามของจุดเดนในเรื่องใหอิสระในการ
แต ง ตั ว ของพนั ก งาน มาเป น Creative Organization ที่
ภายใต ก ารจั ด สถานที่ ทํ า งานแบบ Smart Office ที่
เปน Creative Environment พนักงานสามารถทํางานได
สมารตขึ้น และฉลาดขึ้น

37. KTC สรางองคกรแหงความสุข (Happy Organization)
โดยยึดหลักการ HR ประกอบไปดวย 5 หลักการสําคัญ
1. Trust ความเรียบงาย
2. Modern ความทันสมัย
3. Fun ความสนุกสนาน
4. Dynamic ความพรอมสําหรับการเปลี่ยนแปลง
5. Professional ความเปนมืออาชีพ

38. 'KTC'วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค
 เปาหมายการสรางคนของ KTC คือ อยากเห็นพนักงานมีความคิดใหมๆ ไมยึด
ติดกับแนวคิดเกาๆ ใหผลักดันงานออกมาจากแนวคิดใหมแกะกลอง เมื่อสราง
สิ่งแวดลอมใหมๆ แลวสิ่งที่มุงหวังคืออยากเห็นพนักงานมีความสุขในการ
ทํางาน สรางทัศนคติดีๆ จากภายในใหพนักงาน เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด
(mind set)
 ผูบริหาร อยากเห็นการทํางานใหมๆ มองวาเพื่อนรวมงานทุกคนเปน KTC
อยากใหพนักงานทุกคนสนุกสนาน มีความสุข มีมุมพักผอน มุมดื่มกาแฟ มุม
หองนั่งเลน มีโตะทํางานโปรงๆ เรียบๆ มีลอกเกอรใหพนักงาน อนาคตก็จะทําให
็
มีเอกสารนอยที่สุด ทุกอยางอยูในรูปของอิเล็กทรอนิกส โดยชั้น 11 ชั้น 14 และ
ชั้น G จะเปนโมเดลเดียวกันในเฟสแรก และจะทําอยางตอเนื่องยาวไปจนถึงป
2050

39. 'KTC วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค
 คําวาแฮปปเวิรกเพลส มีองคประกอบอยูหลายอยาง แตโดยรวม ๆ มองวาเปน
การทํา CSR ภายในองคกร คือนอกจากจะรับผิดชอบตอสังคมโดยรวมแลว
ขางในองคกรก็ทิ้งไมได เพราะทั้งเรื่อง แบรนดิ้ง การตลาด ลวนแตเกิดจาก
ความคิดของคนขางในองคกรทั้งสิ้น
 ถาพนักงานภายในองคกรมีคุณภาพ มีความรับผิดชอบ ก็ไมใชเรื่องยากที่จะ
ผลักดันองคกรใหไปในทิศทางที่ตองการ ดังนั้นตองมาโฟกัสที่ตัวพนักงานแต
ละคนวาจะทําอะไรกับเขาบาง ปลูกฝงใหเขาเปนคนดีหรือเปลา ปลูกฝงใหเขา
ตอบแทนสังคมหรือไม หรือแคใหทํางานแลวรับเงินเดือนไปวัน ๆ
 ซึ่งในมุมของ HR ก็จะดูเรื่องเทิรน โอเวอรของพนักงานดวยก็พบวา อัตรา การ
ลาออกของพนักงานลดลงอยูที่ระดับ 10 เปอรเซ็นต ต่ํากวาในตลาด
 และเมื่อหันมาดูอัตราการดํารงอยูของพนักงานก็พบวา อายุเฉลี่ยของบริษัท 13
ป มีพนักงานที่ทํางานกับบริษัทนานกวา 5 ปอยูเกินครึ่ง คนที่อายุงาน 12 ป มี
20 กวาเปอรเซ็นต ก็ถือวาใชได

40.  "เวลานี้ KTC เรายึดหลักอยูตรงวัฒนธรรมองคกร แค 5 ตัว แตก็เอามาตอยอดผลักดัน
จริงจัง พยายามคิดโนนคิดนี่ไปเรื่อย การทํางานของเรา หลักการ HR ยังมีอยู แนวคิด
เปลี่ยนไป ไมไปมองจูจี้ผิดระเบียบ เรามองการฝกคนไปในแนวใหมีความคิดสรางสรรค
 งาน HR ตองไปคิดอะไรใหตอยอด อยาไปคิดแคมุมเดียว มองวาทําแบบนั้นดีไหม? ทํา
แบบนี้แลวจะดีกวาไหม? อยาไปยึดติดทําอะไรตองกระฉับกระเฉงตลอดเวลา ผิดถูกไม
เปนไร ปรับปรุงแกไขได เพราะถาเราไมสนับสนุนสิ่งใหมๆ ก็จะไมเกิด"
 สิ่งที่ HR KTC ทําคือ ผลักดันเรื่องการสรางทัศนคติใหเปนแนวทางที่อยากจะเห็น ซึ่ง
จะทําให competency หรือความสามารถหลักเกิดตามมา จากการมีพื้นฐานที่ดี

41. Key Driver
ดังนั้น กลยุทธที่เปน Key Driver ที่บริษัทกรุงไทยนํามาใชคือ
 1. Believe in Human – Employees are
Brand Ambassadors
 2. Brand Building – สรางภาพลักษณใหทันสมัย โดย
ใช Employees เปนคนขับเคลื่อน โดยใชแนวคิดวา we
are not ONE Color Company, but we
are COLOURFULCompany

42. แลวจะทําอยางไรให Employees เปน Brand Ambassadors
 ผูบริหารก็เลยใชกลยุทธ “Commonsense Strategy” กับ
พนักงานครับ เริ่มจาก “NO BOX” คือ ไมมีกรอบ ไมใชใหคิดนอก
กรอบ แตที่ KTC ไมมีกรอบ ใหพนักงานใชสามัญสํานึก ไมมีการตอกบัตร
ไมมีการแบงระดับพนักงาน วัดกันที่ผลงานลวนๆ

43.  และกลยุทธที่สองคือ “Imagination and Creativity rather
than Rule and Control” โดยมีแนวคิดวา Employees are
Professional, Friend, and Human ที่ KTCเลยไมมี
Discipline แตมีความรักใหกันและกัน

44.  จึงเปนที่มาของการไมมี Uniform ครับ เพราะ KTC เชื่อวา การให
พนักงานได Mix and Match ตั้งแตเชากอนออกจากบานจะเปนจุดเริ่ม
ของการคิดสรางสรรค และนําไปสูความคิดสรางสรรคในงานดวย
 โครงการที่ทําคือในป 2004 เริ่มทํา Jean Organization จาก
แนวคิดที่วา สวมยีนสมาทํางานก็ไมขัดขวางการทํางานและความคิดสรางสรรค
มาในป 2005 ทําเปน Hot & Short Organization คือ หนารอน
สามารถสวมกางเกงขาสั้นมาทํางานได ก็มีคนถามวาแลวจะบริหารอยางไรหาก
พนักงานแตงตัวไมเหมาะสมมาทํางาน คุณวัชระตอบวา สังคมจะลงโทษเขา
เอง แตทั้งนี้ บริษัทก็จะจัด Do & Don’t ใหพนักงานทราบดวยอยูแลว
จากนั้นในป 2006 เขาทําเปน Smart Office, Experience the
Creative Organization คือIdeas are everywhere

45.  จากแนวคิดที่วา Change Environment, People
will Change เขาจึงปรับพื้นที่สํานักงานใหมดวย
Concept สรางสรรคและจินตนากร ทําใหพนักงานรูสึกวาอยาก
มาทํางาน โดยการทําสํานักงานใหเปนเหมือนบาน แลวทําอยางไรละ
เขาก็มาคิดกันวา ที่บานมีอะไร สํานักงานก็ควรจะมีเหมือนบาน เชน
บานไมมีโตะประชุม, ไมมีตูเอกสาร, ไมมีสาย LAN, แตมีโซฟา,
มีโตะนั่งเลน, มีมุมกาแฟ, มี wireless, มีมุมพักผอน เขาจึง
นํา concept นี้มาจัดทําสํานักงานใหม เขาทําอยางนี้

46. เปนองคกรแหงการเรียนรู KTC Knowledge Sharing
 การสื่อสารภายในมีการปรับใหมหมด โดยนํา Marketing HR มาใช
ในการทําประกาศตางๆ ของฝาย HR เพื่อใหนาสนใจและมีคนอาน สิ่งที่ผม
ชอบเปนพิเศษและตรงกับที่ผมอยากทํา คือ “ตูแดง” ครับ เปนมุมตอบคําถาม
บน Intranet ของเขา โดยลุงแดง คือ HR ใหญสุดของ KTC จะ
ตอบทุกคําถามที่พนักงานสงมา ไมวาจะเปนคําถามเรื่องงาน เรื่องสวนตัว หรือ
แมแตคําถามทั่วไป เพราะเชามีแนวคิดวา ถาเราตอบทุกคําถาม พนักงานจะเชื่อ
ใจเรา เปนองคกรที่เชื่อใจกันได ซึ่งเปนสวนหนึ่งของ Happy
Workplace ครับ

49. HR คิวทอง 'ดุสิต' @ KTC มือบริหารเชิงกลยุทธ
1 ป กับกลยุทธบริหารงานบุคคลเชิงรุก เชิงรับ ฉบับ KTC
 หลังปฏิวัติองคกร จุดเริ่ม Smart Office แปรสูกิจกรรมจนเกิด
นวัตกรรมใหม
 ดุสิต รัชตเศรษฐนันท' ขึ้นแทนนักบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ
 วัดผลสําเร็จสรางพลังพนักงานดวยการเติมความสุขและรายไดเขาบริษัท

50. HR คิวทอง 'ดุสิต' @ KTC มือบริหารเชิงกลยุทธ
 ณ วันนี้เปนเวลาปเศษแลวที่ดําเนินงานภายใตองคกรใหม มือบริหาร HR ' ดุสิต
รัชตเศรษฐนันท' รองประธานแผนกบริหารทรัพยากรมนุษยที่กลายเปน HR
คิวทองที่เดินสาย share ประสบการณการทํางาน ที่เจาตัวก็ไมสามารถระบุวา
ตนเองเปนนักบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธหรือไม
 แตเปนสวนสําคัญสรางพลังใหกับพนักงานที่สามารถวัดความสําคัญไดอยางเปน
รูปธรรมทั้งความสุขของพนักงานและอัตราการเติบโตของบริษัททีเ่ พิ่มขึ้นถึง 30%

51. วัดผล... ความสุขพนักงาน รายไดองคกรเพิ่ม
 ดุสิต ไดสรุปถึงผลการดําเนินงานตั้งแตมีการปรับองคกรใหม ซึ่งในมุมของ HR นั้น สะทอนให
เห็นผลเปนรูปธรรมในมิติตาง เริ่มจากมิติของพนักงาน ที่ไดนําแกนหลักของของการพัฒนาองคกร
มาจับกับงาน HR เชนกัน คือ
1.Professional ความเปนมืออาชีพทุกสวนทุกเรื่อง
2.Model ทันสมัยอัพเดท ในที่นี่ไมใชทางเทคโนโลยีอยางเดียว แตเปนการทัน สถานการณ
3. Dynamic ความยืดหยุนพรอมในการทํางาน ปรับเปลี่ยนกระบวนการทํางาน มีผลทางดาน
development พัฒนาคน ใหทันสถานการณ อยางงาน Recruit ก็ตองเปลี่ยน
4. Simple ขั้นตอนงานที่ยุงยากก็ลดลง
5. Fun ทํางานใหสนุกเพราะบางเรื่องถาทําแลวสนุกดี จะทําไดดีทําไดมาก โดยมีทีม Fun
Manager เขามาบริหารความสุขใหกับพนักงานผานกิจกรรมตางๆ

52. สําหรับ HR "พอเขาทางทุกอยางก็งายขึ้น"
 แมการปรับองคกรขนานใหญ ลุคใหมทั้งหมด ทั้งภาพลักษณองคกร คน KTC ระบบงานในสวน
ของ HR ก็ยอมเปลี่ยนไปบา โดยไดวางโครงสรางงาน HR ออกเปน 2 กลุม
 1. HR Management ที่รวมงาน Admin บริหารจัดการคาจาง เงินเดือน ตางๆ
 2. HR Development (HRD) ที่องคกรเนนสรางแรงงานสัมพันธเปนหลัก โดยแปลง
ออกมาเปนกิจกรรมสงเสริมทักษะดานตางๆ ของพนักงาน
มีพนักงานในสวนของ HR 20 คนดูแลพนักงานประมาณ 1,000 คน และดูแลรายได
ใหกับเอาตซอรสนับ 10,000 คนที่ขายบัตรได ซึ่งไมมากหรือนอยจนเกินไป
ดุสิต บอกวา งาน HR ของ KTC มีกลยุทธที่แตกตางจากองคกรอื่นดวยเปนธุรกิจบริการการ
สรางพนักงานเพื่อตอบสนองความตองการของลูกคาจึงมีหลากหลาย ฉะนั้นกลยุทธที่นํามาใชจึงอาจ
ตางหรือเหมือนกันในบางสวนเทานั้น
สําหรับ เคทีซี นําหลัก Marketing ใชกับการสรางพนักงาน พนักงาน เปรียบเหมือนลูกคา
การสรางความพึงพอใจสูงสุดทําไดอยางไร ? ใชหลักการตลาดตองรูตั้งแตพฤติกรรม ความชอบของ
แตละกลุม เปนอยางไร

53. บทสรุป รูปแบบ HR KTC
 นอกเหนือHR ทั่วไป ซึ่งตามปกติของโครงสรางงานมี 3 สวน คือ 1.งาน
สรรหา 2.งานพัฒนา และ3.งานรักษาใหพนักงานดีๆ อยูกับองคกรนานๆ
 แตสิ่งที่เคทีซีการดเพิ่มเขามา คือ สวนที4.ความสนุกสนาน เพราะมองวาถาให
่
เลือกทุกคนอยากทํางานอยางมีความสุข เพราะฉะนั้น "นโยบายของ
งาน HR" ที่นี่ จึงชัดเจนวา "หนาที่ไมแตกตางจาก HR อื่น แตมุมมองคือ
ตองพยายามสนับสนุนใหทรัพยากรมนุษยขององคกรทํางานใหสําเร็จ ทํางาน
ใหสนุก ไมเครียด มันคอนขางฉีกแนวกวาคนอื่น เพราะเอชอารสมัยโบราณทํา
ตัวเหมือนผูคุมกฎ เปนยักษที่คอยลงโทษ จับผิด ทําใหพนักงานไมกลามาคุย
หรือปรึกษาปญหา"

54. บทสรุป รูปแบบ HR KTC
 บุคลิกคน HR" โดยเฉพาะทีม "ER" ที่นี่ซึ่งแปลกแหวกแนว จึง
เปนคนสนุกสนาน ใจกวางพรอมฟงความคิดเห็น และพรอมจะ
เปลี่ยนแปลงเร็ว ตามลักษณะของธุรกิจการเงินที่ตองปรับตัว
เร็ว "ความทาทายของ HR" ที่นี่ จึงมุงมั่นอยูที่ "ทําอยางไรให
ทรัพยากรมนุษยขององคกรมีคุณคา มีความสามารถเพิ่มขึ้น และ
เหนือกวานั้น คือ ทําอยางไรใหทํางานอยางมีความสุข อยากอยูกัน
นานๆ ตื่นเชามาแลวอยากมาทํางาน"

55. บทสรุป รูปแบบ HR KTC
 ซึ่งในสวนงาน Employee Relation(ER) จะมีหนาที่หลักใน
ขอที่สาม และสี่ ซึ่งตัวผมเองคิดวาสําคัญมากในการที่จะทําใหพนักงานทํางาน
อยางมีความสุข และจะนํามาซึ่งการทํางานอยางเต็มที่มีประสิทธิภาพ และเปน
แรงจูงใจใหพนักงานรักองคกร อันจะลดปญหาการลาออกไดมาก สําหรับ
หนวยงานที่มีการจัดการทางดาน ER ที่ดี โดยทาง KTC เองนั้น ได
กําหนดคุณสมบัติของ Employee Relations Team วาเปน
การรวมพลคนราเริง พรอมกับความคิดสรางสรรคแปลกๆ ใหมๆ ที่มาจาก
ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว สวนตําแหนงหัวหนาทีมนั้นในอดีตก็เคยเรียก
เสียงฮือฮาไดเลย เพราะมีชื่อตําแหนงวา “Fun Manager” ซึ่งปจจุบัน
นั้นเปลี่ยนมาเปน ER Manager ตามเดิมแลว

56. ตัวอยาง กิจกรรมที่สงเสริมความสนุกของพนักงานที่ผานมา
 กิจกรรม Thanks God it’s Friday ปนกิจกรรมที่จัดทุกคืนวัน
ศุกร สิ้นเดือน โดยแลวแตเดือนนั้นวาฝาย ER จะจัดเปนกิจกรรมอะไร ซึ่ง
ที่ผานมาก็มีทั้ง กิจกรรมรองคาราโอเกะ, กินหมูกระทะ หรือเปนกิจกรรมดู
ภาพยนตร โดยใชงบทั้งหมดเปนงบของ ER โดยตรง โดยผูที่เขารวมแตละ
ครั้งก็เปนหลักรอยทั้งนั้น
 และนอกจากนี้ KTC ยังเนนการพัฒนาและเพิ่มแรงจูงใจในการทํางานใหแก
นองๆ นักศึกษาฝกงาน โครงการ Learn&Earn@KTC ที่มา
รวมงานกับ KTC ดวยซึ่งเปนกิจกรรมนอกเหนือจากการฝกงาน
กับ KTC เพื่อเสริมสรางประสบการณชีวิต

57. สรุป
 ทั้งนี้ทั้งนั้นการที่จะจัดกิจกรรมนันทนาการเหลานี้ได สิ่งที่สําคัญอันดับตนๆ
นั้นก็นาจะเปนความสนใจของผูบริหาร วาใหความสําคัญกับการพัฒนา
ความสุข และสนุกในการทํางานมากนอยเพียงใดโดยใชกิจกรรมนันทนาการ
ตางๆ เปนเครื่องมือในการพัฒนา เพราะการจะจัดทํากิจกรรมเหลานี้ลวนตอง
ใชงบประมาณที่มากพอสมควร ซึ่งการมีกิจกรรมที่สงเสริมความสุขของ
พนักงานนั้น “มี” ยอมดีกวา “ไมม” แนนอน แตจะทําอยางไรใหเกิดขึ้น ใหมี
ี
ผูเขารวม และประสบความสําเร็จตามจุดประสงคที่ตั้งไว นั้นก็เปนหนาที่ของ
พนักงานทุกคน โดยเนนหลักไปที่ฝาย HR ที่จะชวยสงเสริมสนับสนุนให
เกิดกิจกรรมที่ดีเหลานี้ขึ้นมาๆได ซึ่งจะเปนประโยชนตอการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย อยางแนนอน

58. สรุป
 การสรางวัฒนธรรมองคกรสรางชุมชนองคกร ตามแผนการ
ปฎิบัติงาน HR KTCเมื่อพนักงานในองคกรของ KTC มี
ความรักในองคกร มีความสุขในการทํางาน สามารถสรางสรรค
ผลงานที่ดี ตอบโจทยของเปาหมายธุรกิจของ KTC ได ทําใหผล
ประกอบของบริษัทบัตรกรุงไทย มีอัตราการเติบโตสูงถึง 30% ทํา
ใหวเิ ตราะหแนวทางการทํางานสายงานHR KTC ไดดําเนินมา
ถูกทางแลว ซึ่งดูไดจากผลประกอบการในป 2553 ดังตอไปนี้

61. ผลการดําเนินงานป 2553

77. ฝากไวทายบท !
คําสั่งสอนของหลวงปูชา
 เธอจงระวังความคิดของเธอ
เพราะความคิดของเธอจะทําใหกลายเปนความประพฤติของเธอ
 เธอจงระวังความความประพฤติของเธอ
เพราะความประพฤติของเธอจะกลายเปนความเคยชิน
 เธอจงระวังความเคยชินของเธอ
เพราะความเคยชินจะกลายเปนอุปนิสัยของเธอ
 เธอจงระวังอุปนิสัยของเธอ
เพราะอุปนิสัยของเธอจะกําหนดชะตากรรมของเธอตลอดชีวิต

78. vdo ktc office.FLV
http://www.youtube.com/watch?v=mckixnO2njs