Sansana Siritarm, profile picture
Uploaded bySansana Siritarm
5,484 views

ปัจจัยภายในองค์กรกับการเปลี่ยนแปลง

สำคัญที่ mindset ผู้บริหาร

Embed presentation

Downloaded 61 times
organizational change The Internal Environment: Orchestrating Structure, Process and Resources ดร.ศันสนา สิริตาม
ถาพูดถึง “องคกร” เราหมายความถึงอะไรบาง
องคกรจะมีขอบเขตเกี่ยวพันกับ 10 เรื่องดังตอไปนี้ 1.อัตลักษณ ความเปนตัวตน: มีชื่อ มีธรรมนูญ กฎขอบังคับ มีชื่อเสียง เปน identity จะไดมองกันชัดวาใครเปนใคร เราตาง หรือ เหมือนคนอื่นอยางไร ตัวตนที่แทของเรา คือ อะไร เปนอยางไร  2.จุดประสงค ตองการอะไร: reasons to live  คานิยมหลักขององคกร วิสัยทัศน พันธะกิจ นโยบายหลัก รวมไปถึงตลาดเปาหมาย จะเจอความตองการขององคกร 3.โครงสราง: การเคลื่อนไหวของกายภาพ  องคกรเคลื่อนไดยังไง บทบาทคนใน องคกร workplace งานในองคกร แบงหนาที่การทำงานกันอยางไร อันนี้ี่เปนตัวการ สำคัญในการขับเคลื่อน มันเปน body มันเปน engine  4.ผูเลน: เจาของ ผูบริหาร พนักงาน ลูกคา suppliers หุนสวน เพื่อนบานและกลุมคน ที่มีบทบาททางออมขององคกร พูดงายๆ คือ stakeholders ทั้งหมด อยาไดประมาท คนเชียร หรือ พวกขางสนาม ตองเขาใจแบบใหเห็นชอง channel ในการจัดการใหดี  5.ตัวกระตุน: ขอมูล ทรัพยสินทางปญญา ทักษะ ความสามารถหลัก ความสัมพันธ เทคโนโลยี ทรัพยากรทางการเงิน สินทรัพยตางๆ
องคกรจะมีขอบเขตเกี่ยวพันกับ 10 เรื่องดังตอไปนี้ 6.กิจกรรม: เรื่องของ management เปนเรื่อง line of business และผลพวงทางออมที่ เกิดขึ้นจากการทำธุรกิจขององคกร รวมถึงเรื่องการทำงานของฝาย support ที่หลอลื่น การทำงานหลักที่สรางรายได 7.สิ่งที่สงมอบ: สินคา หรือ บริการที่เราจะมอบใหกับลูกคา 8.ผูกำกับ: แรงกดดันภายนอกที่มีความสำคัญ 9.วัฒนธรรม: รากเหงาที่ฝงอยู มือที่มองไมเห็นแตคุมทุกอยางได พฤติกรรม management style ขนบธรรมเนียมประเพณีขององคกร ทัศนคติในการทำงาน การ พัฒนาคน ผลประโยชนตางๆที่ใหกันในองคกรหรือภายนอกองคกร 10.การเตนระบำ: เปนเรื่องของ performance มีประสิทธิภาพ มีนวัตกรรมในการ ทำงานหรือไม เปนเรื่อง scale มุงงานใหญขนาดไหน และที่ทำงานดวยกันนั้นมีความ เห็นอกเห็นใจกันอยูในการทำงานดวยหรือเปลา 
ลูกคา & หุนสวน รายได การเติบโต ความสำเร็จ การดำเนินกลยุทธ อัตลักษณ จุดประสงค (มุงวัตถุประสงค กำหนดผลประโยชน ความรู) โครงสราง การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองคกร สิ่งที่สงมอบ การจัดการผลงาน การจัดการการเรียนรู (การเชื่อมโยงคนกับเปาหมาย (ความตองการแลกเปลี่ยน ธุรกิจ การทบทวนผลลัพธ ถายทอด พัฒนาทักษะ การมุงเนนกลยุทธ) ฝกอบรม การเปนผูนำ ) การเตนระบำ กิจกรรม รากฐานของคน (การจัดการสมรรถนะ ผลตอบแทน การสื่อสาร ลักษณะงาน ความกาวหนา การสืบทอด) กลยุทธ ความสามารถ ตัวกระตุน วัฒนธรรม วัฒนธรรม ทิศทาง ของคน ผูเลน รากฐานขององคกร ผูกำกับ (คน: พนักงาน ผูบริหาร)
การวิเคราะหภาพรวมที่ทำใหเกิดการเปลี่ยนแปลง Political Economic Social Technology เครื่องมือในการวิเคราะหและทำความเขาใจ "ภาพรวม" ของสภาพแวดลอมในพื้นที่ เพื่อใชประกอบการตัดสินใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานภายในองคกร ➡ กำหนดปจจัยตางๆ ที่เกี่ยวของ ➡ กำหนดความสำคัญ ความนาเชื่อถือของขอมูล และกำหนดน้ำหนักของปจจัย ที่จะมีผลกระทบตอธุรกิจ EFE ➡ สรุปผลจากขอมูลที่ไดและวิเคราะหผลกระทบตอธุรกิจตามน้ำหนักที่กำหนด
Political EFE • สถานะความมั่นคงของรัฐบาลและรูปแบบของรัฐบาล • เสรีภาพสื่อสารตามหลักนิติธรรมและระบบการดำเนินการของราชการในแตละทองถิ่น • แนวโนมกฏระเบียบขอบังคับใหมและกฎระเบียบขอบังคับที่ใชอยูในปจจุบัน • ลักษณะของสังคมและกฎหมายการจางงานของทองถิ่น • นโยบายภาษีและการคาและการควบคุมอัตราคาไฟฟา  • การออกกฎหมายคุมครองผูบริโภคและสิ่งแวดลอม • การเปลี่ยนแปลงที่บอยๆ ในสภาพแวดลอมทางการเมือง Economic • ขั้นตอนของวัฎจักรธุรกิจ • สถานการณปจจุบัน การคาดการณการขยายตัวทางเศรษฐกิจของอัตราเงินเฟอและอัตราดอกเบี้ย • การวางงานและอุปทานของแรงงาน • ตนทุนคาแรงงาน (ทั้งแรงงานขั้นต่ำ และ คาแรงพนักงานระดับฝมือแรงงาน)  • ระดับรายไดและการกระจายระดับชั้นของรายไดของคนทำงาน • ผลกระทบของการคาแบบโลกาภิวัฒน • แนวโนมผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรืออื่นๆ ที่มีผลตอเศรษฐกิจ
Social EFE • อัตราการเติบโตของจำนวนประชากรและอายุเฉลี่ย • สุขภาพของประชากร การเคลื่อนยายถิ่นฐานของประชากร  สังคมวิถีชีวิตของสังคมเมือง และ สังคมชนบท  ระดับการศึกษาเฉลี่ย  และทัศนคติตอการติดตอการคากับประเทศตางๆ  • ประชากรที่ใชแรงงานในตลาดแรงงาน ทัศนคติในการทำงาน การรักความอิสระ  • ทัศนคติตอการทำงานกับบริษัทตางชาติ   ความคิดเห็นหรือทัศนคติของประชาชนทางสังคม และ ขอหามทางสังคมตางๆ • รูปแบบของประเพณีวัฒนธรรม วิถีชีวิตทองถิ่น • การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและวัฒนธรรมที่กำลังเกิดขึ้นในทองถิ่น Technology • ผลกระทบของเทคโนโลยีใหมๆ  • ผลกระทบของระบบอินเตอรเน็ตและระบบการติดตอสื่อสาร • กิจกรรมการวิจัยและพัฒนา • ผลกระทบของการถายทอดเทคโนโลยี 
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดลอม บรรยากาศ คน “characteristics” วัฒนธรรม คิดใหมๆ โครงสราง ปรับปรุง หนาที่ โต สินคา บริการ ขอมูล& กระบวนงาน “outcome” คุณภาพ “operations”
3 เรื่องใหญที่ตองพิจารณาเมื่อตองการเปลี่ยนแปลง Respected and Effective Leaders A Nonhierarchical Organization ★ผสานการนำองคกร ★ประมวลวิสัยทัศน ★วิเคราะหความพรอมในการเปลี่ยน ★ออกแบบการไหลเวียนของงาน การ อม ★วิเคราะหวัฒนธรรม ★ออกแบบองคกร พร ปร ★ประเมินผลกระทบ ★บทบาทและความสัมพันธ ียม ับร ตร ื้อร เ ะบ การ บ การปรับตัว ยืดหยุน Motivation to Change ★เนนผลลัพธ ★ทักษะการจัดการเปลี่ยนแปลง ★วัด ประเมินผลงาน ★ปรับปรุงตอเนื่อง ปรับใหเขากัน
ผูบริหารเห็นความจำเปน ความสำคัญในการเปลี่ยนแปลง เห็นอนาคตชัด ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง Respected and ไปใหถึงที่คาดหวัง Effective Leaders คน กระตุน มีป คนมีสมรรถนะ แป าม ระ ี่ยน ับต ผูมีสวนไดสวนเสียให คุณ สิท ที่จำเปน ลง เขาใจและยอมรับ เปล ะปร ภา ธิภา พ พ ตรงความตองการ การ ับแล ของใหม มร วิสัยทัศนและ ยอ ความมุงมั่นในการนำ สรางตัวแบบ ธรร องคกร เด ียว นโยบาย โครงการ ธรรมมาภิบาลที่ มาภ นเ นื้อ กิจกรรม สอดคลองการทำงาน ิบาล เป พรอ กร มุงสูการสนับสนุน และสื่อสารใหทั่ว ม อ งค การเปลี่ยนแปลง องคกร
Motivation to Change ปกติแลวคนก็มักจะมีความไมพอใจในสถานะภาพตนเอง อยากเปลี่ยนแปลงไปสูสิ่งที่ดีขึ้น ยอมเจอกับความเสี่ยงที่จะพานพบสิ่งใหม และถึงแมจะอยูในภาวะวิกฤติ ผูบริหารที่ดีมีทักษะจะสามารถจูงใจคนใหเขาสูการเปลี่ยนแปลงได
Motivation to Change ความผิดพลาดของรางวัล รางวัล รางวัลเปนสวนบุคคลเปนแรงกระตุนใหเกิดการเปลี่ยนพฤติกรรม รางวัลเปนเพียงสวนหนึ่งของ package ทั้งหมดในการเปลี่ยนแปลง รางวัลอยางเดียว จูงใจคนไมได หากปราศจากขอมูลที่เพียงพอและอำนาจหนาที่ในการทำงาน
A Nonhierarchical Organization ลำดับชั้นอาจไมเปนอุปสรรคขนาดนั้นในการเปลี่ยนแปลงองคกร แตจะเปนตัวที่ขัดขวาง งานทุกอยางในองคกรแนๆ ผูบริหารมีหนาที่ตอง ลดลำดับชั้นและขั้นตอนในการทำงาน ซึ่งทำได โดยการสนับสนุนใหเกิดกลุมความรวมมือ ในการทำงาน
กระบวนงานการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอยางเปนระบบ 1 2 3 4 สรางทีม พัฒนา วางแผน & กำหนด พัฒนาโครงสราง เจาภาพ วิสัยทัศนการ ตัวชี้วัด ที่สนับสนุน เปลี่ยนแปลง มีตำแหนง บทบาท ภาพในอนาคต Change Initiative การใหความรู สามารถขับเคลื่อน ที่ตองการเห็น สิ่งใดบางที่ตองทำ การฝกอบรม การเปลี่ยนแปลง เมื่อการ เมื่อใด อยางไร ระบบการใหผล (Position Power) เปลี่ยนแปลง กำหนดใหชัดเจนวา ตอบแทนรางวัล มีความชำนาญ สิ้นสุดลง สิ่งใดบางที่จะ การทำงานเปนทีม (Expertise) ไมขัดแยงกับ เปลี่ยนแปลง จาก ความรับผิดชอบ มีความนาเชื่อถือ วิสัยทัศนองคกร สภาพปจจุบันกอนการ ชัดเจน (Credibility) และ แตจะสนับสนุน เปลี่ยนแปลง(As is) มีภาวะผูนำ วิสัยทัศนองคกร และสภาพที่ตองการ (Leadership) ใหเกิดขึ้นหลังการ เปลี่ยนแปลง (To be)
ตองเขาใจวา องคกรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานแบบใดแบบหนึ่งในอดีต ไมไดหมายความวาการดำเนินงานแบบเดียวกัน จะกอใหเกิดความสำเร็จในอนาคต เศรษฐกิจยุคใหมที่มีการเปลี่ยนแปลงตอเนื่อง คือ การสง “สัญญาณ” วา สิ่งที่จะเกิดขึ้นแนนอนจากการที่ทำแบบเดิมๆ คือ ความลมเหลว
organizational change ระบบใหญ เทคโนโลยี การแขงขัน นวัตกรรม รัฐบาล ทีมในองคกร ลูกคา บทบาทหนาที่ โครงสราง พฤติกรรม ผูนำ คานิยม ทุน ตัวเอง ทัศนคติ ทัศนคติ คานิยม
The Enemy is the Mindset โครงสรางการตัดสินใจในองคกร พฤติกรรม ทัศนคติ แรงจูงใจ managerial mindsets managerial mindset เปน set of assumptions เปน hidden norms ที่ครอบงำพฤติกรรมผูบริหาร
managerial mindsets Henry Mintzberg & Jonathan Gosling action mindset analytic mindset reflective mindset collaborative mindset worldly mindset
managerial mindsets Action Mindset: Managing Change ทำใหเกิดแรงขับที่จะสรางแผนที่ดีในการบรรลุเปาหมาย บูรณาการพลัง ในการเปลี่ยนแปลง กระตุนใหเกิดการขับเคลื่อนไปยังทิศทางที่ตองการ Analytic Mindset: Managing Organizations ทำใหแนใจวาการตัดสินใจอยูบนพื้นฐานของขอมูลจริงเชิงปริมาณและคุณภาพ ไมใชคานิยมหรืออคติ แยกความซับซอนของขอมูลออกเปนสวนๆ เพื่อเห็นของจริงที่เปนอยู
Collaborative Mindset: Managing Relationships ทำใหขับเคลื่อนความสัมพันธระหวางคนกับทีมงาน สรางเงื่อนไขที่จำเปนสำหรับการทำงานเปนทีม without reflection, management is mindless Reflective Mindset: Managing Self ทำใหมองเห็นประสบการณในมุมมองใหม เห็นถึงหนทางไปสูนวัตกรรม โดยการ พิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นในองคกรอยางลึกซึ้งมากขึ้น การเขาใจมากขึ้น
Worldly Mindset: Managing Context ทำใหตระหนักถึงวัฒนธรรมและสังคมที่จำเปนสำหรับการทำงาน ใหมีประสิทธิภาพในเศรษฐกิจโลก มองเห็นความตางของธุรกิจ อุตสาหกรรม เขาใจบริบทขององคกร
การเขาใจธุรกิจ อุตสาหกรรม ตลาดในบริบทของโลก ความสามารถในการมองที่ครอบคลุมหลายขอบเขต หลายตลาด มุงเขาใจความเหมือนมากกวาการเนนความแตกตางในแตละประเทศ มองโอกาสทางธุรกิจจากบริบทของโลก the global mindset the multinational mindset the international mindset the domestic mindset
มีแนวคิดรวมสมัยกันบางไหม
• คุมใจไมใชควบกาย: องคกรที่ใชการควบคุมสูง มีการอางกฎระเบียบ หรือกฎเกณฑ มันเปนความไมไวใจ ไมสามารถสรางสุขกันได ทำใหทอ  ตองตกลงกันใหมใหใชความเชื่อถือ เชื่อใจกันในการทำงาน จึงจะสงผลให คนทุมเทพลังในการทำงานอยางเต็มที่ ทำใหผลการดำเนินงานโดยรวม ขององคกรดีขึ้น สามารถคิดไปถึงลูกคา ซัพพลายเออร คนภายนอกที่เรา ติดตอ ถาการทำงานรวมกันเปนไปบนพื้นฐานของความเชื่อใจ สิ่งเหลานี้ จะนำไปสูการสรางสังคมแหงความไววางใจได • สรางความรู ไมใชแคสินคา: value เกิดจากปญญา เกิดจากความรู ถึง จะเกิดวัตกรรมขึ้นได  และคนที่มีคุณภาพเปนบอเกิดแหงปญญาและ ความรู แนวคิดในการบริหารจัดการตองเปลี่ยนไป ทุน ที่ดิน ตึกใหญ ชวยอะไรไมได สราง value ไมได
• เลิกเดี่ยว รวมทีม: ความเปนอันหนึ่งอันเดียวกันเปนคำตอบสุดทายที่จะ ทำใหองคกรมีพลัง  ตัดสินใจคนเดียวเปนสัญญาณของความบาอำนาจ คน ไมอยากอยูแบบนี้และจะไมคิดมีสวนรวม และที่สำคัญคือมันอันตรายมาก ตอความอยูรอดขององคกร ใหอำนาจทีมในการออกแบบกระบวนการ ทำงานเองตามความตองการของลูกคา มีการตัดสินใจรวม การจายผล ตอบแทนเปน team based performance • ติดยึดเปนยืดหยุน: ไมตองหลักการ วิชาการมาก ใหดูตามสถานะการณ โลกมันเปลี่ยนแปลงอยูตลอด ในทางการบริหารจัดการไมมีใครบอกไดวา แบบไหนดีที่สุดสำหรับทุกสถานะการณ ตองยืดหยุน จะคิดแบบแนวตั้งการ ควบคุมการทำงานเปนลำดับการบังคับบัญชามันเชยสนิท  คิดแนวนอน บาง ใหควบคุมกันเองภายในทีม
• ปดเปนเปด: ไมมีองคกรไหนอยูไดโดยไมพึ่งพาความสัมพันธภายนอก การปดกั้น คือ ความโง ไมมีทางไดเรียนรูสิ่งใหมๆ และภายในก็ตองเปด โดยเฉพาะเรื่องผลการดำเนินงานขององคกร เราตองเปดใหคนรับรูขอมูล ทางการเงินเพื่อสรางความตระหนัก เกิดความรูสึกเปนเจาขององคกรรวม กัน มีความรูสึกเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน เปนตรวจสอบการทำงานและผล การดำเนินงานขององคกรรวมกัน หากพบความผิดปกติอันใดตองรีบแจง เพื่อหาทางแกไข และพัฒนาปรับปรุงองคกรตอไป • จะดาคน ดาระบบดีกวา: จะเปลี่ยนแปลงจะพัฒนาองคกรได อยาทำให เปนเรื่องสวนตัว การโทษคนในองคกรไมมีวันจบสวย  ลองเปลี่ยนแนวคิด มาโทษระบบ โทษกระบวนการทำงานดูบาง การวิเคราะห แกไขปญหาจะ งายขึ้น เพราะระบบหรือกระบวนการทำงานเปลี่ยนได ทำใหองคกรสามารถ เติบโตไดอยางยั่งยืน
หลักการพื้นฐานการเปลี่ยนรูปองคกร คุณคาองคกรขึ้นกับประสบการณที่ลูกคาไดรับ...เปนรายคน N=1 R=G a global ecosystem การเขาถึงแหลงทรัพยากรทั่วโลก ไมไดอยูที่ตองเปนเจาของ
Prahalad & Krishnan: The New Age of Innovation
SOCIAL ARCHITECTURE BUSINESS PROCESS N=1 ANALYTICS R=G TECHNICAL ARCHITECTURE Prahalad & Krishnan: The New Age of Innovation
SOCIAL ARCHITECTURE ระบบปฎิบัติการ กระบวนการทำงาน ความเชื่อ คุณคา การดำเนินงานทางการจัดการ โครงสรางองคกร การประเมินผลการทำงาน การใหรางวัล ผลตอบแทน การพััฒนาฝกอบรม บรรทัดฐาน กฎระเบียบ ขั้นตอนการทำงาน ทัศนคติ พฤติกรรม มุมมอง ทักษะ ของผูบริหารและพนักงาน managerial mindsets
การจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ตองทำเปนอยางแรก คือ การออกแบบองคกรโดยเฉพาะการปรับ การเปลี่ยนโครงสรางองคกร การจัดกระดูกใหมที่จะทำหนาที่เคลื่อนไหวและค้ำจุนการเปลี่ยนแปลง • กลยุทธองคกรตองมีความชัดเจนและเปนที่เขาใจรวมกัน • ตัวผูนำองคกรตองใหความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนอยาง ออกหนาออกตาเปนทางการ ใหความสำคัญกับกลยุทธในฐานะเสาหลัก และการปกธง รวมถึงการมีหนาที่ในการผลักดันกลยุทธขององคกร • คนในระดับผูบริหารตองเชื่อในการเปลี่ยนแปลงและมีความเห็นรวมกัน ตรงกัน ในการเลือกใชกลยุทธ
การออกแบบองคกรเปนเรื่องการคิดเชิงกลยุทธที่เกี่ยวของ ในดานการจัดกระบวนการภายในองคกร แปลวาตองเขาไปจัดการอุปสรรคในการทำงานใหนอยลง ไมวาคนจะตางวัฒนธรรมจะตาง ทำงานอยูที่ไหนในโลกนี้ ตองมีการทำงานรวมกันที่ราบรื่นมากที่สุด และในที่สุดมันเปนการวัดความสำเร็จขององคกร  ซึ่งตองคำนึงถึงทั้ง concept และ process ที่สอดคลองกับกลยุทธองคกร
นักออกแบบองคกรที่เปนสวนผสมของสถาปนิก วิศวกรและศิลปน • สามารถในการตรวจวิเคราะหและประเมินองคกร: นักออกแบบตอง เขาใจ ใหความสำคัญ วิเคราะห ประเมินปจจัยหลักตางๆที่ผลักดันการ เปลี่ยนแปลงอยางแมนยำ สามารถเรียงลำดับความสำคัญกับปจจัยที่ หลากหลายวาปจจัยไหนเปนหลักและสงผลกระทบตอองคกร  อยาทำที่รับ สัญญานเสีย • สามารถเขาใจความสัมพันธองคกรกับคนและสามารถมององคกรใน ภาพรวมเชื่อมโยงในสิ่งที่เกี่ยวของกับองคกรได  อยามองเฉพาะจุดหรือ งานหรือคนที่เรารับผิดชอบ มองภาพรวมทั้งองคกร ตองเห็นโยงใย ครอบคลุม  เขาไปมีบทบาทในการผลักดันกลยุทธขององคกรและคิดไปถึง การพัฒนาคนอยางเบ็ดเสร็จจะทำใหเห็นความสัมพันธที่แทจริง
• สามารถวาดภาพในใจถึง end outcome วางแผนถึงอนาคตของ องคกรและจัดสรรทรัพยากรภายในองคกรเพื่อใหสอดคลองผลักดันใหเปน ไปตามกลยุทธตามเปาหมาย ถาใชจินตนาการและการวางแผนในวังวน เดิมๆ มันจะจบลงที่การเลือกรูปแบบโครงสรางที่เดิมๆที่คุนเคย หนักกวา น ั ้ น ค ื อ มองๆไปแล  ว ต ิ ด ก ั บ ข  อ จำก ั ด ภายในเร ื ่ อ งคนเส ี ย จนเปล ี ่ ย น โครงสรางไดก็จริงแตไมสามารถเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทำงานหรือสรางผล ลัพธใหมๆได • มีทักษะในการเปนที่ปรึกษา เพื่อที่สามารถเขาไปวางแผนงานชวยเหลือ องคกร ตองสามารถเปน counselor ประจำองคกร เพราะการเปลี่ยนแปลง พัฒนาองคกรกระทบชีวิตการทำงานของสมาชิกทุกคน นักออกแบบองคกรตองมีความรูดีในเรื่องรูปแบบองคกร ตองรูวาโครงสรางองคกรแบบไหนเหมาะกับความเปนตัวตน เหมาะกับกลยุทธโดยไมตองยึดหลักการมากเกินไป
• โครงสรางแบบ function เหมาะกับองคกรเล็ก สินคา ตลาดและลูกคาไมมีความซับซอน • โครงสรางแบบ  divisional / product เหมาะกับธุรกิจที่มีสินคาหลากหลาย มีความตางที่ชัดเจน ในระบบปฏิบัติการ ในระดับการแขงขันของตลาด ตำแหนงทางการตลาดและชวงอายุผลิตภัณฑ • โครงสรางแบบ   divisional / geographic ใชกับองคกรที่มีสภาพแวดลอมทางธุรกิจที่มีความ เฉพาะตัวตามพื้นที่  • โครงสรางแบบ divisional / process ใชกับองคกรเนนกระบวนการทำงานที่ชัดเจน และมุง ความรวดเร็วและถูกตอง มุงคุณภาพในการตอบสนองความตองการเฉพาะของลูกคา • โครงสรางแบบ divisional / customer เหมาะกับองคกรที่บริหารลูกคาตามกลุม ตองการนำ เสนอผลิตภัณฑและบริการใหตรงตามกลุมและใหน้ำหนักกับการสรางแบรนด การทำตลาดและ ลูกคา • โครงสรางแบบ matrix ใชในองคกรที่มีภารกิจเฉพาะที่จำเปนตองใชคนที่ชำนาญการจากหลาก หลายสวนงานมารวมปฏิบัติงานกัน • โครงสรางแบบ network เหมาะกับองคกรนวัตกรรมที่เนนความเร็วและความยืดหยุนสูงอยางสูง • โครงสรางแบบ cluster เหมาะกับองคกรที่ตองการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังพนักงาน ซึ่งมีตลาดเปนตลาดเฉพาะกลุม ใชผูรับจางทำงานใหเพราะคนนอย ความสามารถจำกัด • โครงสรางแบบ project based เนนงานและความชำนาญเฉพาะของสมาชิกเปนสำคัญ ไมมี โครงสรางตายตัวหรืองานประจำ มีการรวมตัวและสลายตัวไดตามวัตถุประสงคของโครงการ  
การขับเคลื่อนระบบปฎิบัติการขององคกร ICT ที่เปนหลักการพื้นฐานขององคกร ระบบขอมูล ฮารดแวร ซอฟทแวร แอพพลิเคชั่น analytics TECHNICAL ARCHITECTURE
ผูบริหารตองเขาใจทั้งสองสวน social technical architecture architecture โครงสรางองคกร มาตรวัดผล การใหรางวัล กระบวนการทำงาน ฐานขอมูล การฝกอบรม ของธุรกิจ ระบบ ทักษะ ระบบปฎิบัติการ ความเชื่อ การวิเคราะห คานิยม
ทุกองคกรตางมีวิธีการคิดเปนของตัวเอง การครอบงำ แบบเดิมๆ
วิวัฒนาการของการครอบงำแนวคิดที่ไมกอเกิดการเปลี่ยนแปลง ความสำเร็จ ตัวแบบธุรกิจ(ใหม) ของธุรกิจ ขาดความ พฤติกรรม ตัวแบบ กระบวน สามารถใน ทักษะ ธุรกิจ งานและ การตอบ ICT สนองโอกาส ฝงใจ ขอกำหนด สูตรสำเร็จ และการตีความ
การพัฒนาความสามารถใหม ไมใชเรื่องการลงทุนเทานั้น แตเปนเรื่องของวิธีการคิดเกี่ยวกับโอกาสใหมๆ มาตรวัดผลการดำเนินงานและการตั้งราคา
ระบบเกา คือ ปญหา ระบบ IT เดิมทำงานรวมกับระบบปฎิบัติการอื่นๆไมได ไมสามารถบูรณาการ อยากอิสระ ระบบตางกันในแตละสาขา ทำใหองคกรมีระบบมากมาย แตทำงานเขากันไมได
functions vs processes
Organization Matters: Impediments to Value Creation ผูบริหารระดับสูงขาดความกระตือรือรน ความรับผิดชอบนอย เปาหมายไมตรงกัน ขาดระเบียบวินัย ประเมินคาความสำคัญ ICT ต่ำเกินไป
ผูบริหารระดับสูงขาดความกระตือรือรน การเปลี่ยนแปลงกระบวนงานใชเวลาหลายป ดูที่ผลกระทบ มากกวา อนาคต
ความรับผิดชอบนอย ถอดใจ การเปลี่ยนแปลงกระบวนงานเปนความเสี่ยง การจัดการงานขามสายงาน การขัดแยงกับหนวยงานอื่น
เปาหมายไมตรงกัน การเปลี่ยนแปลงกระบวนงานไมใชแคการยกระดับมาตรฐานใหสูงขึ้น หรือหาวิธีการทำงานใหมที่มีตนทุนต่ำ ผลลัพธการเปลี่ยนแปลงกระบวนงาน คือ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ ออกแบบเพื่อองคกรสามารถสรางนวัตกรรมไดตอเนื่อง ตอบสนองลูกคาตรงจุดมากที่สุด
ความไมสม่ำเสมอกันของกระบวนการทำงาน เพราะองคกรขาดมาตรฐาน การปฎิบัติงานจริงหยอนยาน ขาดระเบียบวินัย ประเมินคาความสำคัญ ICT ต่ำเกินไป ใหการออกแบบกระบวนงานใหมเปนหนาที่ของคนขายโปรแกรม คนทำไมไดใช คนใชไมไดทำ
ลูกคามีสวนรวมมากขึ้น silo ขอมูล การจัดการความซับซอน การสรางวัฒนธรรมการทำงานที่โปรงใส ยืดหยุน การสรางความเปลี่ยนแปลงเพื่อประโยชนการแขงขัน การสรางความเปนเอกฉันท การสรางองคความรูและแบงปนรวดเร็ว
มุงสูการเปลี่ยนรูปองคกร มุมมองตรงกัน ความพยายามสราง ทุกคนเขาใจ คุณคาเพื่อการ อยากเปลี่ยน แขงขัน ความสามารถใหม ความสามารถที่ การทดลองเพื่อ องคกรมีอยูใน รูวิธีลดความเสี่ยง ปจจุบัน
The Global Mindset as a New Managerial Paradigm SOCIAL ARCHITECTURE BUSINESS PROCESS N=1 ANALYTICS R=G TECHNICAL ARCHITECTURE Prahalad & Krishnan: The New Age of Innovation
บริษัททั้งหลายไมวาจะใหญหรือเล็ก ตองเจอกับความผันผวนของตลาด ของสิ่งแวดลอมที่คาดการณลำบากอยูตลอด ตองใหไว ตองยืดหยุนในการบริหารจัดการเพื่อจะไดมองเห็น จะไดแสวงหาโอกาสในการออกสินคาใหม การปรับกระบวนงานทางธุรกิจรวมถึงการสราง business models ใหมๆ เปลี่ยน..ตองใหไว
Professor Richard Foster เมื่อป 1920 อายุเฉลี่ยของบริษัททั้งหลายตกประมาณ 67 ป ตอนนี้เหลือแค 15 ป และภายในป 2020 3/4 บริษัทที่มีใน S&P 500 จะเปนบริษัทที่เราไมเคยรูมากอนวามันมีในโลกนี้
Sense and Respond ตองเปด ตองเชื่อมโยงกับคนหลายกลุม จะตอบสนองไดตองเรียนรูขามขอบเขต ตามมาตรฐานอุตสาหกรรมนี้จะใชเวลา 6 เดือน ในการผลิตสินคาหลังจากไดรับรายงาน ZARA ทำไดภายใน 15 วัน
Improve and Innovate Opportunistic organizations Innovative organizations Fragile organizations P&G : Connect & Develop "innovation assembly lines"
Make Distributed and Collaborative Decisions Berlitz เห็นความสำคัญ จึงออกแบบโครงสรางและกระบวนการในการแลก เปลี่ยน แบงปนขอมูลที่เหมือนกันในทุกภูมิภาค ไมวาจะเปนขอมูลที่เกี่ยวกับ ทิศทาง กลยุทธ รายรับ เปาหมาย เปนตน เพื่อขับเคลื่อนและสรางความรวม มือใหเกิดขึ้นรวมกันในสาขาทั่วโลก มีการให guidelines อยางเปนทางการที่ พนักงานสามารถใชประโยชนรวมกัน แบงปนประสบการณ ทักษะ ความ ชำนาญกัน ติดตามการดำเนินงานและความสามารถในการทำงานเพื่อเปน แรงจูงใจที่จะพัฒนาใหทันตอการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก
The Anatomy of Business Agility 1.เปนเหมือนเครื่องสแกน ตรวจตราสม่ำเสมอเพื่อใหเห็นถึงอุปสรรคที่ กีดขวางตำแหนง จุดยืนของธุรกิจ รวมถึงแสวงหาโอกาสในการเปลี่ยนไปสู ตำแหนงใหมที่ใครก็ตามไมทัน 2.เปนเหมือนสนามทดลองที่ทดลองกลยุทธในสนามบานตัวเองเพื่อสราง ประสบการณกอนจะไปเจอกับของจริงนาปวดหัวที่อยูนอกบาน 3.เปนเหมือนสถาปนิกที่วางแผน วางผัง ออกแบบธุรกิจเพื่อประสาน ทรัพยากรใหสามารถขยับตัว เคลื่อนตัวไดทันทวงที 4.เปนเหมือนนักเรียนที่เรียนรู สรางและฝกฝนศักยภาพใหมๆที่ตองใชเพื่อ การแขงขัน

More Related Content

PPT
Change strategic management
bycapercom
 
DOC
วิเคราะ์ห์การบริหารการเปลี่ยนแปลง
bystjohnbatch753
 
PPT
องค์การสมัยใหม่ ครั้งที่ 1
byma020406
 
PDF
บทที่ 7 การประเมินผลการปฏิบัติงาน2
bySakda Hwankaew
 
PDF
บทที่8 การบริหารค่าตอบแทน
bySakda Hwankaew
 
PPT
การบริหารการเปลี่ยนแปลง1
byจารุนันท์ เอียดคง
 
PDF
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์
byออร์คิด คุง
 
PDF
บทที่ 2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
bySakda Hwankaew
 
Change strategic management
bycapercom
 
วิเคราะ์ห์การบริหารการเปลี่ยนแปลง
bystjohnbatch753
 
องค์การสมัยใหม่ ครั้งที่ 1
byma020406
 
บทที่ 7 การประเมินผลการปฏิบัติงาน2
bySakda Hwankaew
 
บทที่8 การบริหารค่าตอบแทน
bySakda Hwankaew
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลง1
byจารุนันท์ เอียดคง
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์
byออร์คิด คุง
 
บทที่ 2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
bySakda Hwankaew
 

What's hot

PDF
Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา
byNatepanna Yavirach
 
PDF
Chapter2 การเปลี่ยนแปลงในองค์การ
bywanna2728
 
PDF
คุณลักษณะผู้บริหารที่ดีพ.พ
byพิมพ์ทอง โยธิโน
 
PPT
Vunst dr delek
byมหาวิทยาลัยวงษ์ชวลิตกุล ห้องเรียนภาคใต้
 
PDF
บทที่4 Recruitment_Selection
bySakda Hwankaew
 
PDF
บทที่ 9 Employee Relation Management
bySakda Hwankaew
 
PPT
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
PDF
ภาวะผู้นำการศึกษากับชุมชน
byathapol anunthavorasakul
 
PPTX
การจัดองค์กร organizing
byAor's Sometime
 
DOCX
บทที่ 3 แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
byสำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา
 
PDF
บทที่6 Job Evaluation
bySakda Hwankaew
 
PPT
Erp Change Leadership(1) Thai Version
byPaul Kell
 
DOC
ภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในอนาคต
byProud N. Boonrak
 
PDF
การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น
bywiraja
 
PDF
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
PDF
บทที่10 CareerManagement
bySakda Hwankaew
 
DOC
Human Resource Management
bySakda Hwankaew
 
PPT
[บทที่10]ภาวะผู้นำ
byguest817d3d
 
PDF
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
PDF
Organization Theory
byWatcharin Chongkonsatit
 
Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา
byNatepanna Yavirach
 
Chapter2 การเปลี่ยนแปลงในองค์การ
bywanna2728
 
คุณลักษณะผู้บริหารที่ดีพ.พ
byพิมพ์ทอง โยธิโน
 
Vunst dr delek
byมหาวิทยาลัยวงษ์ชวลิตกุล ห้องเรียนภาคใต้
 
บทที่4 Recruitment_Selection
bySakda Hwankaew
 
บทที่ 9 Employee Relation Management
bySakda Hwankaew
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
ภาวะผู้นำการศึกษากับชุมชน
byathapol anunthavorasakul
 
การจัดองค์กร organizing
byAor's Sometime
 
บทที่ 3 แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
byสำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา
 
บทที่6 Job Evaluation
bySakda Hwankaew
 
Erp Change Leadership(1) Thai Version
byPaul Kell
 
ภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในอนาคต
byProud N. Boonrak
 
การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น
bywiraja
 
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
บทที่10 CareerManagement
bySakda Hwankaew
 
Human Resource Management
bySakda Hwankaew
 
[บทที่10]ภาวะผู้นำ
byguest817d3d
 
Final HRM
byKhwanrutai Juntawong
 
Organization Theory
byWatcharin Chongkonsatit
 

Similar to ปัจจัยภายในองค์กรกับการเปลี่ยนแปลง

PDF
Learning Organization
byNarathiwat Provincial Public health
 
PDF
Organization measurement
byKan Yuenyong
 
PDF
Thailand Quality Award 2553
byAreté Partners
 
PDF
PMS for organization effectiveness
bySuntichai Inthornon
 
PDF
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
byออร์คิด คุง
 
PDF
2003 การจัดการทรัพยากรในองค์การ
byLink Standalone
 
PDF
Chapter 3
byเฉลิมลาภ เกษไตรยกุล
 
PDF
Change process in Organization Development
byUtai Sukviwatsirikul
 
PDF
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 8กค53-กรมการเงินทหารบก
byLink Standalone
 
PDF
New facebook gen 2
byDrDanai Thienphut
 
PDF
New facebook gen 2
byDrDanai Thienphut
 
PDF
The Nature of Management Control System
bysiriporn pongvinyoo
 
PPT
ทักษะชีวิตราชการ
byChanida_Aingfar
 
DOC
Story nok
byNona Khet
 
PDF
4 learn cop-glo
byNupoy Happy
 
PDF
Business strategy 7 2549
bywutichai
 
PDF
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่สอง Strategic leadership system 2
bymaruay songtanin
 
PDF
9789740330233
byCUPress
 
PDF
Ktc powerpint 2
byorawankampan
 
PDF
Km
bysasinn
 
Learning Organization
byNarathiwat Provincial Public health
 
Organization measurement
byKan Yuenyong
 
Thailand Quality Award 2553
byAreté Partners
 
PMS for organization effectiveness
bySuntichai Inthornon
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
byออร์คิด คุง
 
2003 การจัดการทรัพยากรในองค์การ
byLink Standalone
 
Chapter 3
byเฉลิมลาภ เกษไตรยกุล
 
Change process in Organization Development
byUtai Sukviwatsirikul
 
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 8กค53-กรมการเงินทหารบก
byLink Standalone
 
New facebook gen 2
byDrDanai Thienphut
 
New facebook gen 2
byDrDanai Thienphut
 
The Nature of Management Control System
bysiriporn pongvinyoo
 
ทักษะชีวิตราชการ
byChanida_Aingfar
 
Story nok
byNona Khet
 
4 learn cop-glo
byNupoy Happy
 
Business strategy 7 2549
bywutichai
 
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่สอง Strategic leadership system 2
bymaruay songtanin
 
9789740330233
byCUPress
 
Ktc powerpint 2
byorawankampan
 
Km
bysasinn
 

ปัจจัยภายในองค์กรกับการเปลี่ยนแปลง

  • 1.
    organizational change The Internal Environment: Orchestrating Structure, Process and Resources ดร.ศันสนา สิริตาม
  • 2.
  • 3.
    องคกรจะมีขอบเขตเกี่ยวพันกับ 10 เรื่องดังตอไปนี้ 1.อัตลักษณความเปนตัวตน: มีชื่อ มีธรรมนูญ กฎขอบังคับ มีชื่อเสียง เปน identity จะไดมองกันชัดวาใครเปนใคร เราตาง หรือ เหมือนคนอื่นอยางไร ตัวตนที่แทของเรา คือ อะไร เปนอยางไร  2.จุดประสงค ตองการอะไร: reasons to live  คานิยมหลักขององคกร วิสัยทัศน พันธะกิจ นโยบายหลัก รวมไปถึงตลาดเปาหมาย จะเจอความตองการขององคกร 3.โครงสราง: การเคลื่อนไหวของกายภาพ  องคกรเคลื่อนไดยังไง บทบาทคนใน องคกร workplace งานในองคกร แบงหนาที่การทำงานกันอยางไร อันนี้ี่เปนตัวการ สำคัญในการขับเคลื่อน มันเปน body มันเปน engine  4.ผูเลน: เจาของ ผูบริหาร พนักงาน ลูกคา suppliers หุนสวน เพื่อนบานและกลุมคน ที่มีบทบาททางออมขององคกร พูดงายๆ คือ stakeholders ทั้งหมด อยาไดประมาท คนเชียร หรือ พวกขางสนาม ตองเขาใจแบบใหเห็นชอง channel ในการจัดการใหดี  5.ตัวกระตุน: ขอมูล ทรัพยสินทางปญญา ทักษะ ความสามารถหลัก ความสัมพันธ เทคโนโลยี ทรัพยากรทางการเงิน สินทรัพยตางๆ
  • 4.
    องคกรจะมีขอบเขตเกี่ยวพันกับ 10 เรื่องดังตอไปนี้ 6.กิจกรรม:เรื่องของ management เปนเรื่อง line of business และผลพวงทางออมที่ เกิดขึ้นจากการทำธุรกิจขององคกร รวมถึงเรื่องการทำงานของฝาย support ที่หลอลื่น การทำงานหลักที่สรางรายได 7.สิ่งที่สงมอบ: สินคา หรือ บริการที่เราจะมอบใหกับลูกคา 8.ผูกำกับ: แรงกดดันภายนอกที่มีความสำคัญ 9.วัฒนธรรม: รากเหงาที่ฝงอยู มือที่มองไมเห็นแตคุมทุกอยางได พฤติกรรม management style ขนบธรรมเนียมประเพณีขององคกร ทัศนคติในการทำงาน การ พัฒนาคน ผลประโยชนตางๆที่ใหกันในองคกรหรือภายนอกองคกร 10.การเตนระบำ: เปนเรื่องของ performance มีประสิทธิภาพ มีนวัตกรรมในการ ทำงานหรือไม เปนเรื่อง scale มุงงานใหญขนาดไหน และที่ทำงานดวยกันนั้นมีความ เห็นอกเห็นใจกันอยูในการทำงานดวยหรือเปลา 
  • 5.
    ลูกคา & หุนสวน รายได การเติบโต ความสำเร็จ การดำเนินกลยุทธ อัตลักษณ จุดประสงค (มุงวัตถุประสงค กำหนดผลประโยชน ความรู) โครงสราง การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองคกร สิ่งที่สงมอบ การจัดการผลงาน การจัดการการเรียนรู (การเชื่อมโยงคนกับเปาหมาย (ความตองการแลกเปลี่ยน ธุรกิจ การทบทวนผลลัพธ ถายทอด พัฒนาทักษะ การมุงเนนกลยุทธ) ฝกอบรม การเปนผูนำ ) การเตนระบำ กิจกรรม รากฐานของคน (การจัดการสมรรถนะ ผลตอบแทน การสื่อสาร ลักษณะงาน ความกาวหนา การสืบทอด) กลยุทธ ความสามารถ ตัวกระตุน วัฒนธรรม วัฒนธรรม ทิศทาง ของคน ผูเลน รากฐานขององคกร ผูกำกับ (คน: พนักงาน ผูบริหาร)
  • 6.
    การวิเคราะหภาพรวมที่ทำใหเกิดการเปลี่ยนแปลง Political Economic Social Technology เครื่องมือในการวิเคราะหและทำความเขาใจ "ภาพรวม" ของสภาพแวดลอมในพื้นที่ เพื่อใชประกอบการตัดสินใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานภายในองคกร ➡ กำหนดปจจัยตางๆ ที่เกี่ยวของ ➡ กำหนดความสำคัญ ความนาเชื่อถือของขอมูล และกำหนดน้ำหนักของปจจัย ที่จะมีผลกระทบตอธุรกิจ EFE ➡ สรุปผลจากขอมูลที่ไดและวิเคราะหผลกระทบตอธุรกิจตามน้ำหนักที่กำหนด
  • 7.
    Political EFE • สถานะความมั่นคงของรัฐบาลและรูปแบบของรัฐบาล • เสรีภาพสื่อสารตามหลักนิติธรรมและระบบการดำเนินการของราชการในแตละทองถิ่น • แนวโนมกฏระเบียบขอบังคับใหมและกฎระเบียบขอบังคับที่ใชอยูในปจจุบัน • ลักษณะของสังคมและกฎหมายการจางงานของทองถิ่น • นโยบายภาษีและการคาและการควบคุมอัตราคาไฟฟา  • การออกกฎหมายคุมครองผูบริโภคและสิ่งแวดลอม • การเปลี่ยนแปลงที่บอยๆ ในสภาพแวดลอมทางการเมือง Economic • ขั้นตอนของวัฎจักรธุรกิจ • สถานการณปจจุบัน การคาดการณการขยายตัวทางเศรษฐกิจของอัตราเงินเฟอและอัตราดอกเบี้ย • การวางงานและอุปทานของแรงงาน • ตนทุนคาแรงงาน (ทั้งแรงงานขั้นต่ำ และ คาแรงพนักงานระดับฝมือแรงงาน)  • ระดับรายไดและการกระจายระดับชั้นของรายไดของคนทำงาน • ผลกระทบของการคาแบบโลกาภิวัฒน • แนวโนมผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรืออื่นๆ ที่มีผลตอเศรษฐกิจ
  • 8.
    Social EFE • อัตราการเติบโตของจำนวนประชากรและอายุเฉลี่ย • สุขภาพของประชากร การเคลื่อนยายถิ่นฐานของประชากร  สังคมวิถีชีวิตของสังคมเมือง และ สังคมชนบท  ระดับการศึกษาเฉลี่ย  และทัศนคติตอการติดตอการคากับประเทศตางๆ  • ประชากรที่ใชแรงงานในตลาดแรงงาน ทัศนคติในการทำงาน การรักความอิสระ  • ทัศนคติตอการทำงานกับบริษัทตางชาติ   ความคิดเห็นหรือทัศนคติของประชาชนทางสังคม และ ขอหามทางสังคมตางๆ • รูปแบบของประเพณีวัฒนธรรม วิถีชีวิตทองถิ่น • การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและวัฒนธรรมที่กำลังเกิดขึ้นในทองถิ่น Technology • ผลกระทบของเทคโนโลยีใหมๆ  • ผลกระทบของระบบอินเตอรเน็ตและระบบการติดตอสื่อสาร • กิจกรรมการวิจัยและพัฒนา • ผลกระทบของการถายทอดเทคโนโลยี 
  • 9.
    สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดลอม บรรยากาศ คน “characteristics” วัฒนธรรม คิดใหมๆ โครงสราง ปรับปรุง หนาที่ โต สินคา บริการ ขอมูล& กระบวนงาน “outcome” คุณภาพ “operations”
  • 10.
    3 เรื่องใหญที่ตองพิจารณาเมื่อตองการเปลี่ยนแปลง Respected andEffective Leaders A Nonhierarchical Organization ★ผสานการนำองคกร ★ประมวลวิสัยทัศน ★วิเคราะหความพรอมในการเปลี่ยน ★ออกแบบการไหลเวียนของงาน การ อม ★วิเคราะหวัฒนธรรม ★ออกแบบองคกร พร ปร ★ประเมินผลกระทบ ★บทบาทและความสัมพันธ ียม ับร ตร ื้อร เ ะบ การ บ การปรับตัว ยืดหยุน Motivation to Change ★เนนผลลัพธ ★ทักษะการจัดการเปลี่ยนแปลง ★วัด ประเมินผลงาน ★ปรับปรุงตอเนื่อง ปรับใหเขากัน
  • 11.
    ผูบริหารเห็นความจำเปน ความสำคัญในการเปลี่ยนแปลง เห็นอนาคตชัด ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง Respected and ไปใหถึงที่คาดหวัง Effective Leaders คน กระตุน มีป คนมีสมรรถนะ แป าม ระ ี่ยน ับต ผูมีสวนไดสวนเสียให คุณ สิท ที่จำเปน ลง เขาใจและยอมรับ เปล ะปร ภา ธิภา พ พ ตรงความตองการ การ ับแล ของใหม มร วิสัยทัศนและ ยอ ความมุงมั่นในการนำ สรางตัวแบบ ธรร องคกร เด ียว นโยบาย โครงการ ธรรมมาภิบาลที่ มาภ นเ นื้อ กิจกรรม สอดคลองการทำงาน ิบาล เป พรอ กร มุงสูการสนับสนุน และสื่อสารใหทั่ว ม อ งค การเปลี่ยนแปลง องคกร
  • 12.
    Motivation to Change ปกติแลวคนก็มักจะมีความไมพอใจในสถานะภาพตนเอง อยากเปลี่ยนแปลงไปสูสิ่งที่ดีขึ้น ยอมเจอกับความเสี่ยงที่จะพานพบสิ่งใหม และถึงแมจะอยูในภาวะวิกฤติ ผูบริหารที่ดีมีทักษะจะสามารถจูงใจคนใหเขาสูการเปลี่ยนแปลงได
  • 13.
    Motivation to Change ความผิดพลาดของรางวัล รางวัล รางวัลเปนสวนบุคคลเปนแรงกระตุนใหเกิดการเปลี่ยนพฤติกรรม รางวัลเปนเพียงสวนหนึ่งของ package ทั้งหมดในการเปลี่ยนแปลง รางวัลอยางเดียว จูงใจคนไมได หากปราศจากขอมูลที่เพียงพอและอำนาจหนาที่ในการทำงาน
  • 14.
    A Nonhierarchical Organization ลำดับชั้นอาจไมเปนอุปสรรคขนาดนั้นในการเปลี่ยนแปลงองคกร แตจะเปนตัวที่ขัดขวาง งานทุกอยางในองคกรแนๆ ผูบริหารมีหนาที่ตอง ลดลำดับชั้นและขั้นตอนในการทำงาน ซึ่งทำได โดยการสนับสนุนใหเกิดกลุมความรวมมือ ในการทำงาน
  • 15.
    กระบวนงานการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอยางเปนระบบ 1 2 3 4 สรางทีม พัฒนา วางแผน & กำหนด พัฒนาโครงสราง เจาภาพ วิสัยทัศนการ ตัวชี้วัด ที่สนับสนุน เปลี่ยนแปลง มีตำแหนง บทบาท ภาพในอนาคต Change Initiative การใหความรู สามารถขับเคลื่อน ที่ตองการเห็น สิ่งใดบางที่ตองทำ การฝกอบรม การเปลี่ยนแปลง เมื่อการ เมื่อใด อยางไร ระบบการใหผล (Position Power) เปลี่ยนแปลง กำหนดใหชัดเจนวา ตอบแทนรางวัล มีความชำนาญ สิ้นสุดลง สิ่งใดบางที่จะ การทำงานเปนทีม (Expertise) ไมขัดแยงกับ เปลี่ยนแปลง จาก ความรับผิดชอบ มีความนาเชื่อถือ วิสัยทัศนองคกร สภาพปจจุบันกอนการ ชัดเจน (Credibility) และ แตจะสนับสนุน เปลี่ยนแปลง(As is) มีภาวะผูนำ วิสัยทัศนองคกร และสภาพที่ตองการ (Leadership) ใหเกิดขึ้นหลังการ เปลี่ยนแปลง (To be)
  • 16.
    ตองเขาใจวา องคกรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานแบบใดแบบหนึ่งในอดีต ไมไดหมายความวาการดำเนินงานแบบเดียวกัน จะกอใหเกิดความสำเร็จในอนาคต เศรษฐกิจยุคใหมที่มีการเปลี่ยนแปลงตอเนื่อง คือ การสง “สัญญาณ” วา สิ่งที่จะเกิดขึ้นแนนอนจากการที่ทำแบบเดิมๆ คือ ความลมเหลว
  • 17.
    organizational change ระบบใหญ เทคโนโลยี การแขงขัน นวัตกรรม รัฐบาล ทีมในองคกร ลูกคา บทบาทหนาที่ โครงสราง พฤติกรรม ผูนำ คานิยม ทุน ตัวเอง ทัศนคติ ทัศนคติ คานิยม
  • 18.
    The Enemy isthe Mindset โครงสรางการตัดสินใจในองคกร พฤติกรรม ทัศนคติ แรงจูงใจ managerial mindsets managerial mindset เปน set of assumptions เปน hidden norms ที่ครอบงำพฤติกรรมผูบริหาร
  • 19.
    managerial mindsets Henry Mintzberg & Jonathan Gosling action mindset analytic mindset reflective mindset collaborative mindset worldly mindset
  • 20.
    managerial mindsets Action Mindset: Managing Change ทำใหเกิดแรงขับที่จะสรางแผนที่ดีในการบรรลุเปาหมาย บูรณาการพลัง ในการเปลี่ยนแปลง กระตุนใหเกิดการขับเคลื่อนไปยังทิศทางที่ตองการ Analytic Mindset: Managing Organizations ทำใหแนใจวาการตัดสินใจอยูบนพื้นฐานของขอมูลจริงเชิงปริมาณและคุณภาพ ไมใชคานิยมหรืออคติ แยกความซับซอนของขอมูลออกเปนสวนๆ เพื่อเห็นของจริงที่เปนอยู
  • 21.
    Collaborative Mindset: ManagingRelationships ทำใหขับเคลื่อนความสัมพันธระหวางคนกับทีมงาน สรางเงื่อนไขที่จำเปนสำหรับการทำงานเปนทีม without reflection, management is mindless Reflective Mindset: Managing Self ทำใหมองเห็นประสบการณในมุมมองใหม เห็นถึงหนทางไปสูนวัตกรรม โดยการ พิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นในองคกรอยางลึกซึ้งมากขึ้น การเขาใจมากขึ้น
  • 22.
    Worldly Mindset: ManagingContext ทำใหตระหนักถึงวัฒนธรรมและสังคมที่จำเปนสำหรับการทำงาน ใหมีประสิทธิภาพในเศรษฐกิจโลก มองเห็นความตางของธุรกิจ อุตสาหกรรม เขาใจบริบทขององคกร
  • 23.
    การเขาใจธุรกิจ อุตสาหกรรม ตลาดในบริบทของโลก ความสามารถในการมองที่ครอบคลุมหลายขอบเขต หลายตลาด มุงเขาใจความเหมือนมากกวาการเนนความแตกตางในแตละประเทศ มองโอกาสทางธุรกิจจากบริบทของโลก the global mindset the multinational mindset the international mindset the domestic mindset
  • 24.
  • 25.
    • คุมใจไมใชควบกาย: องคกรที่ใชการควบคุมสูงมีการอางกฎระเบียบ หรือกฎเกณฑ มันเปนความไมไวใจ ไมสามารถสรางสุขกันได ทำใหทอ  ตองตกลงกันใหมใหใชความเชื่อถือ เชื่อใจกันในการทำงาน จึงจะสงผลให คนทุมเทพลังในการทำงานอยางเต็มที่ ทำใหผลการดำเนินงานโดยรวม ขององคกรดีขึ้น สามารถคิดไปถึงลูกคา ซัพพลายเออร คนภายนอกที่เรา ติดตอ ถาการทำงานรวมกันเปนไปบนพื้นฐานของความเชื่อใจ สิ่งเหลานี้ จะนำไปสูการสรางสังคมแหงความไววางใจได • สรางความรู ไมใชแคสินคา: value เกิดจากปญญา เกิดจากความรู ถึง จะเกิดวัตกรรมขึ้นได  และคนที่มีคุณภาพเปนบอเกิดแหงปญญาและ ความรู แนวคิดในการบริหารจัดการตองเปลี่ยนไป ทุน ที่ดิน ตึกใหญ ชวยอะไรไมได สราง value ไมได
  • 26.
    • เลิกเดี่ยว รวมทีม:ความเปนอันหนึ่งอันเดียวกันเปนคำตอบสุดทายที่จะ ทำใหองคกรมีพลัง  ตัดสินใจคนเดียวเปนสัญญาณของความบาอำนาจ คน ไมอยากอยูแบบนี้และจะไมคิดมีสวนรวม และที่สำคัญคือมันอันตรายมาก ตอความอยูรอดขององคกร ใหอำนาจทีมในการออกแบบกระบวนการ ทำงานเองตามความตองการของลูกคา มีการตัดสินใจรวม การจายผล ตอบแทนเปน team based performance • ติดยึดเปนยืดหยุน: ไมตองหลักการ วิชาการมาก ใหดูตามสถานะการณ โลกมันเปลี่ยนแปลงอยูตลอด ในทางการบริหารจัดการไมมีใครบอกไดวา แบบไหนดีที่สุดสำหรับทุกสถานะการณ ตองยืดหยุน จะคิดแบบแนวตั้งการ ควบคุมการทำงานเปนลำดับการบังคับบัญชามันเชยสนิท  คิดแนวนอน บาง ใหควบคุมกันเองภายในทีม
  • 27.
    • ปดเปนเปด: ไมมีองคกรไหนอยูไดโดยไมพึ่งพาความสัมพันธภายนอก การปดกั้น คือ ความโง ไมมีทางไดเรียนรูสิ่งใหมๆ และภายในก็ตองเปด โดยเฉพาะเรื่องผลการดำเนินงานขององคกร เราตองเปดใหคนรับรูขอมูล ทางการเงินเพื่อสรางความตระหนัก เกิดความรูสึกเปนเจาขององคกรรวม กัน มีความรูสึกเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน เปนตรวจสอบการทำงานและผล การดำเนินงานขององคกรรวมกัน หากพบความผิดปกติอันใดตองรีบแจง เพื่อหาทางแกไข และพัฒนาปรับปรุงองคกรตอไป • จะดาคน ดาระบบดีกวา: จะเปลี่ยนแปลงจะพัฒนาองคกรได อยาทำให เปนเรื่องสวนตัว การโทษคนในองคกรไมมีวันจบสวย  ลองเปลี่ยนแนวคิด มาโทษระบบ โทษกระบวนการทำงานดูบาง การวิเคราะห แกไขปญหาจะ งายขึ้น เพราะระบบหรือกระบวนการทำงานเปลี่ยนได ทำใหองคกรสามารถ เติบโตไดอยางยั่งยืน
  • 28.
    หลักการพื้นฐานการเปลี่ยนรูปองคกร คุณคาองคกรขึ้นกับประสบการณที่ลูกคาไดรับ...เปนรายคน N=1 R=G a global ecosystem การเขาถึงแหลงทรัพยากรทั่วโลก ไมไดอยูที่ตองเปนเจาของ
  • 29.
    Prahalad & Krishnan:The New Age of Innovation
  • 30.
    SOCIAL ARCHITECTURE BUSINESS PROCESS N=1 ANALYTICS R=G TECHNICAL ARCHITECTURE Prahalad & Krishnan: The New Age of Innovation
  • 31.
    SOCIAL ARCHITECTURE ระบบปฎิบัติการ กระบวนการทำงาน ความเชื่อ คุณคา การดำเนินงานทางการจัดการ โครงสรางองคกร การประเมินผลการทำงาน การใหรางวัล ผลตอบแทน การพััฒนาฝกอบรม บรรทัดฐาน กฎระเบียบ ขั้นตอนการทำงาน ทัศนคติ พฤติกรรม มุมมอง ทักษะ ของผูบริหารและพนักงาน managerial mindsets
  • 32.
    การจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ตองทำเปนอยางแรก คือ การออกแบบองคกรโดยเฉพาะการปรับ การเปลี่ยนโครงสรางองคกร การจัดกระดูกใหมที่จะทำหนาที่เคลื่อนไหวและค้ำจุนการเปลี่ยนแปลง • กลยุทธองคกรตองมีความชัดเจนและเปนที่เขาใจรวมกัน • ตัวผูนำองคกรตองใหความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนอยาง ออกหนาออกตาเปนทางการ ใหความสำคัญกับกลยุทธในฐานะเสาหลัก และการปกธง รวมถึงการมีหนาที่ในการผลักดันกลยุทธขององคกร • คนในระดับผูบริหารตองเชื่อในการเปลี่ยนแปลงและมีความเห็นรวมกัน ตรงกัน ในการเลือกใชกลยุทธ
  • 33.
    การออกแบบองคกรเปนเรื่องการคิดเชิงกลยุทธที่เกี่ยวของ ในดานการจัดกระบวนการภายในองคกร แปลวาตองเขาไปจัดการอุปสรรคในการทำงานใหนอยลง ไมวาคนจะตางวัฒนธรรมจะตาง ทำงานอยูที่ไหนในโลกนี้ ตองมีการทำงานรวมกันที่ราบรื่นมากที่สุด และในที่สุดมันเปนการวัดความสำเร็จขององคกร  ซึ่งตองคำนึงถึงทั้ง concept และ process ที่สอดคลองกับกลยุทธองคกร
  • 34.
    นักออกแบบองคกรที่เปนสวนผสมของสถาปนิก วิศวกรและศิลปน • สามารถในการตรวจวิเคราะหและประเมินองคกร:นักออกแบบตอง เขาใจ ใหความสำคัญ วิเคราะห ประเมินปจจัยหลักตางๆที่ผลักดันการ เปลี่ยนแปลงอยางแมนยำ สามารถเรียงลำดับความสำคัญกับปจจัยที่ หลากหลายวาปจจัยไหนเปนหลักและสงผลกระทบตอองคกร  อยาทำที่รับ สัญญานเสีย • สามารถเขาใจความสัมพันธองคกรกับคนและสามารถมององคกรใน ภาพรวมเชื่อมโยงในสิ่งที่เกี่ยวของกับองคกรได  อยามองเฉพาะจุดหรือ งานหรือคนที่เรารับผิดชอบ มองภาพรวมทั้งองคกร ตองเห็นโยงใย ครอบคลุม  เขาไปมีบทบาทในการผลักดันกลยุทธขององคกรและคิดไปถึง การพัฒนาคนอยางเบ็ดเสร็จจะทำใหเห็นความสัมพันธที่แทจริง
  • 35.
    • สามารถวาดภาพในใจถึง endoutcome วางแผนถึงอนาคตของ องคกรและจัดสรรทรัพยากรภายในองคกรเพื่อใหสอดคลองผลักดันใหเปน ไปตามกลยุทธตามเปาหมาย ถาใชจินตนาการและการวางแผนในวังวน เดิมๆ มันจะจบลงที่การเลือกรูปแบบโครงสรางที่เดิมๆที่คุนเคย หนักกวา น ั ้ น ค ื อ มองๆไปแล  ว ต ิ ด ก ั บ ข  อ จำก ั ด ภายในเร ื ่ อ งคนเส ี ย จนเปล ี ่ ย น โครงสรางไดก็จริงแตไมสามารถเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทำงานหรือสรางผล ลัพธใหมๆได • มีทักษะในการเปนที่ปรึกษา เพื่อที่สามารถเขาไปวางแผนงานชวยเหลือ องคกร ตองสามารถเปน counselor ประจำองคกร เพราะการเปลี่ยนแปลง พัฒนาองคกรกระทบชีวิตการทำงานของสมาชิกทุกคน นักออกแบบองคกรตองมีความรูดีในเรื่องรูปแบบองคกร ตองรูวาโครงสรางองคกรแบบไหนเหมาะกับความเปนตัวตน เหมาะกับกลยุทธโดยไมตองยึดหลักการมากเกินไป
  • 36.
    • โครงสรางแบบ functionเหมาะกับองคกรเล็ก สินคา ตลาดและลูกคาไมมีความซับซอน • โครงสรางแบบ  divisional / product เหมาะกับธุรกิจที่มีสินคาหลากหลาย มีความตางที่ชัดเจน ในระบบปฏิบัติการ ในระดับการแขงขันของตลาด ตำแหนงทางการตลาดและชวงอายุผลิตภัณฑ • โครงสรางแบบ   divisional / geographic ใชกับองคกรที่มีสภาพแวดลอมทางธุรกิจที่มีความ เฉพาะตัวตามพื้นที่  • โครงสรางแบบ divisional / process ใชกับองคกรเนนกระบวนการทำงานที่ชัดเจน และมุง ความรวดเร็วและถูกตอง มุงคุณภาพในการตอบสนองความตองการเฉพาะของลูกคา • โครงสรางแบบ divisional / customer เหมาะกับองคกรที่บริหารลูกคาตามกลุม ตองการนำ เสนอผลิตภัณฑและบริการใหตรงตามกลุมและใหน้ำหนักกับการสรางแบรนด การทำตลาดและ ลูกคา • โครงสรางแบบ matrix ใชในองคกรที่มีภารกิจเฉพาะที่จำเปนตองใชคนที่ชำนาญการจากหลาก หลายสวนงานมารวมปฏิบัติงานกัน • โครงสรางแบบ network เหมาะกับองคกรนวัตกรรมที่เนนความเร็วและความยืดหยุนสูงอยางสูง • โครงสรางแบบ cluster เหมาะกับองคกรที่ตองการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังพนักงาน ซึ่งมีตลาดเปนตลาดเฉพาะกลุม ใชผูรับจางทำงานใหเพราะคนนอย ความสามารถจำกัด • โครงสรางแบบ project based เนนงานและความชำนาญเฉพาะของสมาชิกเปนสำคัญ ไมมี โครงสรางตายตัวหรืองานประจำ มีการรวมตัวและสลายตัวไดตามวัตถุประสงคของโครงการ  
  • 37.
    การขับเคลื่อนระบบปฎิบัติการขององคกร ICT ที่เปนหลักการพื้นฐานขององคกร ระบบขอมูล ฮารดแวร ซอฟทแวร แอพพลิเคชั่น analytics TECHNICAL ARCHITECTURE
  • 38.
    ผูบริหารตองเขาใจทั้งสองสวน social technical architecture architecture โครงสรางองคกร มาตรวัดผล การใหรางวัล กระบวนการทำงาน ฐานขอมูล การฝกอบรม ของธุรกิจ ระบบ ทักษะ ระบบปฎิบัติการ ความเชื่อ การวิเคราะห คานิยม
  • 39.
  • 40.
    วิวัฒนาการของการครอบงำแนวคิดที่ไมกอเกิดการเปลี่ยนแปลง ความสำเร็จ ตัวแบบธุรกิจ(ใหม) ของธุรกิจ ขาดความ พฤติกรรม ตัวแบบ กระบวน สามารถใน ทักษะ ธุรกิจ งานและ การตอบ ICT สนองโอกาส ฝงใจ ขอกำหนด สูตรสำเร็จ และการตีความ
  • 41.
    การพัฒนาความสามารถใหม ไมใชเรื่องการลงทุนเทานั้น แตเปนเรื่องของวิธีการคิดเกี่ยวกับโอกาสใหมๆ มาตรวัดผลการดำเนินงานและการตั้งราคา
  • 42.
    ระบบเกา คือ ปญหา ระบบ IT เดิมทำงานรวมกับระบบปฎิบัติการอื่นๆไมได ไมสามารถบูรณาการ อยากอิสระ ระบบตางกันในแตละสาขา ทำใหองคกรมีระบบมากมาย แตทำงานเขากันไมได
  • 43.
  • 44.
    Organization Matters: Impediments to Value Creation ผูบริหารระดับสูงขาดความกระตือรือรน ความรับผิดชอบนอย เปาหมายไมตรงกัน ขาดระเบียบวินัย ประเมินคาความสำคัญ ICT ต่ำเกินไป
  • 45.
  • 46.
    ความรับผิดชอบนอย ถอดใจ การเปลี่ยนแปลงกระบวนงานเปนความเสี่ยง การจัดการงานขามสายงาน การขัดแยงกับหนวยงานอื่น
  • 47.
    เปาหมายไมตรงกัน การเปลี่ยนแปลงกระบวนงานไมใชแคการยกระดับมาตรฐานใหสูงขึ้น หรือหาวิธีการทำงานใหมที่มีตนทุนต่ำ ผลลัพธการเปลี่ยนแปลงกระบวนงาน คือ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ ออกแบบเพื่อองคกรสามารถสรางนวัตกรรมไดตอเนื่อง ตอบสนองลูกคาตรงจุดมากที่สุด
  • 48.
    ความไมสม่ำเสมอกันของกระบวนการทำงาน เพราะองคกรขาดมาตรฐาน การปฎิบัติงานจริงหยอนยาน ขาดระเบียบวินัย ประเมินคาความสำคัญ ICT ต่ำเกินไป ใหการออกแบบกระบวนงานใหมเปนหนาที่ของคนขายโปรแกรม คนทำไมไดใช คนใชไมไดทำ
  • 49.
    ลูกคามีสวนรวมมากขึ้น silo ขอมูล การจัดการความซับซอน การสรางวัฒนธรรมการทำงานที่โปรงใส ยืดหยุน การสรางความเปลี่ยนแปลงเพื่อประโยชนการแขงขัน การสรางความเปนเอกฉันท การสรางองคความรูและแบงปนรวดเร็ว
  • 50.
    มุงสูการเปลี่ยนรูปองคกร มุมมองตรงกัน ความพยายามสราง ทุกคนเขาใจ คุณคาเพื่อการ อยากเปลี่ยน แขงขัน ความสามารถใหม ความสามารถที่ การทดลองเพื่อ องคกรมีอยูใน รูวิธีลดความเสี่ยง ปจจุบัน
  • 51.
    The Global Mindsetas a New Managerial Paradigm SOCIAL ARCHITECTURE BUSINESS PROCESS N=1 ANALYTICS R=G TECHNICAL ARCHITECTURE Prahalad & Krishnan: The New Age of Innovation
  • 52.
    บริษัททั้งหลายไมวาจะใหญหรือเล็ก ตองเจอกับความผันผวนของตลาด ของสิ่งแวดลอมที่คาดการณลำบากอยูตลอด ตองใหไว ตองยืดหยุนในการบริหารจัดการเพื่อจะไดมองเห็น จะไดแสวงหาโอกาสในการออกสินคาใหม การปรับกระบวนงานทางธุรกิจรวมถึงการสราง business models ใหมๆ เปลี่ยน..ตองใหไว
  • 53.
    Professor Richard Foster เมื่อป 1920 อายุเฉลี่ยของบริษัททั้งหลายตกประมาณ 67 ป ตอนนี้เหลือแค 15 ป และภายในป 2020 3/4 บริษัทที่มีใน S&P 500 จะเปนบริษัทที่เราไมเคยรูมากอนวามันมีในโลกนี้
  • 54.
    Sense and Respond ตองเปดตองเชื่อมโยงกับคนหลายกลุม จะตอบสนองไดตองเรียนรูขามขอบเขต ตามมาตรฐานอุตสาหกรรมนี้จะใชเวลา 6 เดือน ในการผลิตสินคาหลังจากไดรับรายงาน ZARA ทำไดภายใน 15 วัน
  • 55.
    Improve and Innovate Opportunisticorganizations Innovative organizations Fragile organizations P&G : Connect & Develop "innovation assembly lines"
  • 56.
    Make Distributed and Collaborative Decisions Berlitz เห็นความสำคัญ จึงออกแบบโครงสรางและกระบวนการในการแลก เปลี่ยน แบงปนขอมูลที่เหมือนกันในทุกภูมิภาค ไมวาจะเปนขอมูลที่เกี่ยวกับ ทิศทาง กลยุทธ รายรับ เปาหมาย เปนตน เพื่อขับเคลื่อนและสรางความรวม มือใหเกิดขึ้นรวมกันในสาขาทั่วโลก มีการให guidelines อยางเปนทางการที่ พนักงานสามารถใชประโยชนรวมกัน แบงปนประสบการณ ทักษะ ความ ชำนาญกัน ติดตามการดำเนินงานและความสามารถในการทำงานเพื่อเปน แรงจูงใจที่จะพัฒนาใหทันตอการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก
  • 57.
    The Anatomy ofBusiness Agility 1.เปนเหมือนเครื่องสแกน ตรวจตราสม่ำเสมอเพื่อใหเห็นถึงอุปสรรคที่ กีดขวางตำแหนง จุดยืนของธุรกิจ รวมถึงแสวงหาโอกาสในการเปลี่ยนไปสู ตำแหนงใหมที่ใครก็ตามไมทัน 2.เปนเหมือนสนามทดลองที่ทดลองกลยุทธในสนามบานตัวเองเพื่อสราง ประสบการณกอนจะไปเจอกับของจริงนาปวดหัวที่อยูนอกบาน 3.เปนเหมือนสถาปนิกที่วางแผน วางผัง ออกแบบธุรกิจเพื่อประสาน ทรัพยากรใหสามารถขยับตัว เคลื่อนตัวไดทันทวงที 4.เปนเหมือนนักเรียนที่เรียนรู สรางและฝกฝนศักยภาพใหมๆที่ตองใชเพื่อ การแขงขัน