Lombardia - Piano integrato di miglioramento dell'organizzazione. Vedi www.uneba.org/lombardia

1. Analisi processi e indicatori di performance aziendale
Controllo di gestione per l’efficienza e l’efficacia dei processi

2. Livello europeo:
Il Consiglio d’Europa ha avviato un percorso di “Sistema Qualità” con la
Raccomandazione n. R 97.17 (30 Settembre 1997) definendo definiva
l’importanza del miglioramento della qualità dell’assistenza sanitaria:
«... il miglioramento continuo della Qualità dell’assistenza sanitaria è una
priorità chiave per tutti gli Stati membri…
...Considerando che la garanzia della qualità dell’assistenza sanitaria è un
obbligo per tutti gli Stati membri e richiede azioni e attenzioni pianificate,
sistematiche e continue…
…Gli operatori sanitari debbono progettare, organizzare e mantenere in
autonomia sistemi di miglioramento della qualità, adatti ai loro ambienti di
lavoro, renderli noti e comprensibili a tutti…».
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO

3. Livello nazionale:
In Italia dal 1978 è organizzato un Servizio Sanitario Nazionale pubblico di tipo
universalistico che ha subito diverse trasformazioni attraverso l’approvazione di
leggi di riforma che hanno introdotto concetti di aziendalizzazione e management.
Dalla fine del secolo scorso ha avuto inizio un programma di regionalizzazione
dell’erogazione dei servizi sanitari attraverso un vero processo di
decentralizzazione con la creazione di servizi sanitari regionali basati su leggi hanno
dato vita a servizi sanitari regionali organizzati e gestiti in modo eterogeneo.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO

4. Livello regionale:
In Regione Lombardia il lavoro di valutazione e di miglioramento della qualità sono in
avanzata fase evolutiva e nel corso degli ultimi anni sono diventati dei reali strumenti
di autovalutazione e di governo all'interno delle aziende sanitarie.
La DGR 3652/2015
Destinatari: si rivolge alle strutture di ricovero e cura pubbliche e private accreditate
e a contratto con il SSR lombardo.
Finalità: a) sviluppare dei sistemi di gestione all’ interno delle aziende sanitarie; b)
superare le logiche delle singole funzioni aziendali per realizzare modalità gestionali
che sappiano orientarle sinergicamente sugli obiettivi c) attivare processi che
generano attività e valore nelle strutture sanitarie (creazione di servizi, percorsi
organizzativi, percorsi clinico-assistenziali), integrando la logica della visione
economico-finanziaria per recuperare valore dalle attività sanitarie.
Adempimenti: realizzazione del P.I.M.O.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO

5. Livello regionale:
DEFINIZIONE: Il Piano Integrato di Miglioramento dell’Organizzazione (P.I.M.O.) si
declina a livello di ogni singola struttura sanitaria e si concretizza in un documento
aziendale che raccoglie gli obiettivi strategici di medio e lungo periodo, e contiene
l’insieme dei processi che definiscono le diverse fasi dell’azione di miglioramento.
Il P.I.M.O.
E’ un atto aziendale che integra le funzioni aziendali e i diversi strumenti di
pianificazione e programmazione, al fine di evidenziare le priorità del miglioramento
dell’organizzazione.
QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO

6. >Qualità dell’assistenza <Risorse destinate alla Sanità
Crescente domanda di prestazioni sanitarie
(causa invecchiamento della popolazione e cultura della prevenzione)
Trasformazione dei servizi sanitari
IL CONTESTO
Esigenza di continuare ad erogare
prestazioni efficaci ed appropriate,
conservando o migliorando la loro qualità.
Necessità di fornire adeguate prove
documentali che dimostrino il grado di
raggiungimento delle finalità cui i servizi
sanitari devono rispondere.

7. L’impostazione del programma di miglioramento ha una tripla valenza
I. Valenza aziendale dove il sistema di monitoraggio è finalizzato alla
dimensione ospedaliera;
II. Valenza territoriale che verifica le prestazioni sul territorio ed è di
competenza ASL;
III. Valenza regionale tipicamente di governo del sistema.
PIMO: OBIETTIVI

8. PIMO: STRUMENTI
Esistono diversi modi per misurare le performance all’interno di
un’organizzazione sanitaria al fine di avere un’idea oggettiva relativamente
al suo andamento.
Il P.I.M.O. utilizza tre sistemi complementari:
I. Autovalutazione attraverso una raccolta puntuale e costante dei
principali indicatori;
II. Autovalutazione attraverso l’utilizzo di audit interni;
III. Riesame del Sistema di Gestione della Qualità.

9. Piano qualità e
sicurezza
Piano risk management
Codice etico
PTPC
Piano della
performance e controllo
di gestione
Piano della formazione
e comunicazione
Sistema di gestione
Integrato
PIMO
PIMO: STRUMENTI

10. AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO
Ambiti e dimensioni indispensabili per un completo
monitoraggio delle performance aziendali

11. AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

12. AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

13. Strumenti utili allo sviluppo delle azioni di miglioramento contenute nel P.I.M.O. sono:
Check-list di autovalutazione
Indicatori di monitoraggio interno
Obiettivi
• Consolidare modalità omogenee di monitoraggio degli standard regionali di
qualità dell’assistenza e sicurezza del paziente;
• supportare le direzioni strategiche nel monitoraggio delle attività aziendali;
• rafforzare il collegamento fra le scelte strategiche e gli strumenti di attuazione;
• condurre l’organizzazione alla creazione di valore attraverso il monitoraggio
continuo dei processi aziendali;
• rendere evidente tale monitoraggio, prevedendo il coinvolgimento di tutti gli
operatori ai vari livelli dell’organizzazione;
• promuovere la comunicazione interna ed esterna:
a) del monitoraggio continuo nelle varie aree operativo/gestionali,
b) dei risultati e del miglioramento continuo di ogni processo aziendale.
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

14. Ambiti di applicazione della Check list
Le Check list di autovalutazione si applicano alle Direzioni Strategiche, con il
coinvolgimento di tutte le funzioni interessate delle Strutture Sanitarie, accreditate
con il Sistema Sanitario Regionale (SSR).
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

15. Aree
specifiche
Aree
trasversali
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

16. Aree e standard delle check list
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

17. Gli indicatori individuati vengono riportati in un cruscotto
dell’organizzazione, analizzati e usati per sviluppare il miglioramento.
Per ogni indicatore dovrà essere creata una scheda (modello standard
scheda indicatore) che contiene, in linea generale, le seguenti indicazioni:
• descrizione dell’indicatore
• processo di riferimento
• metodo di rilevazione utilizzato
• sorgente dei dati
• metodo di calcolo
• unità di misura
• periodicità
• responsabilità della gestione dell’indicatore
• accesso all’indicatore
AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

18. AREA 16: PROCESSO DI GESTIONE DEL
MIGLIORAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE

19. PIMO= SISTEMA INTEGRATO DI CONTROLLO INTERNO
Un processo - attuato dalla Direzione strategica, e da altri soggetti della
struttura aziendale – finalizzato
a fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli
obiettivi definiti":
PIMO: ASSOLVE ALLA FUNZIONE
efficienza delle
attività (rispetto
vincoli economici)
QUALITÀ DEI
SERVIZI
EROGATI
conformità alle
leggi e ai
regolamenti

20. PIMO: ELEMENTI
• Una serie di azioni tra loro connesse (no
eventi isolati) si parla pertanto di SISTEMA.Processo
• Il controllo interno è attuato dalle direzioni
strategiche, dalle funzioni di staff ma
coordinato dal RESPONSABILE QUALITA’
Persone
• Il controllo interno può fornire al solo una
ragionevole certezza sulla realizzazione
degli obiettivi
Certezza
• Qualità dei servizi erogati nel rispetto dei
vincoli di bilancio e delle prescrizioni
normative
Obiettivi

21. PIMO: FASI
MONITORAGGIO (16.2)
ANALISI DEI RISULTATI (16.8)
Attività ispettiva
e di vigilanza
(audit e indicatori)
Attività di guida e di
governo di un
sistema
Riprogettazione e eventuali azioni correttive
Definizione per ambito/ area gli elementi ed indicatori
PROGETTAZIONE (16.1)

22. PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Per la definizione e l’implementazione del P.I.M.O. ci si basa principalmente
sul ciclo di Deming (mutuato dai Sistemi Qualità).
P - Plan. Pianificazione.
D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.
C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri.
A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo (estendere
quanto testato dapprima in contesti circoscritti all'intera organizzazione).

23. PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Approccio metodologico proposto
Balanced Scorecard
Il concetto di Balanced Scorecard supporta la pianificazione e l'implementazione
strategica, coordinando le attività delle diverse parti dell'organizzazione attorno ad una
comune comprensione e condivisione degli obiettivi e facilita la valutazione ed il
costante aggiornamento delle strategie stesse.
Kaplan e Norton propongono, con riferimento alle organizzazioni pubbliche e no-profit,
di analizzare le strategie partendo dalla prospettiva degli stakeholder
(clienti/customers) per poi sviluppare, nei diversi rapporti di causa-effetto, le altre 3
prospettive (economico-finanziaria, processi interni, apprendimento e crescita).

24. PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA
Le dimensioni da gestire sono quattro:
1) Dimensione degli stakeholder: strategia dal punto di vista degli utenti: si esplicita ciò che
l’ente intende realizzare al fine di massimizzare l’utilità dei suoi “clienti”, date le risorse a
disposizione;
2) Dimensione economico-finanziaria: esplicita gli aspetti economico-finanziari, soprattutto
visti come un vincolo posto alla pianificazione delle azioni;
3) Dimensione dei processi interni: individua quali processi si dovranno attivare per realizzare
le aspettative degli utenti;
4) Dimensione dell’apprendimento e crescita: esamina la capacità dell’ente di lavorare
nell’ottica di un miglioramento al fine di aumentare l’utilità degli utenti (incremento competenze,
conoscenze, strumenti informatici a supporto).
STRATEGIA AMBITI OBIETTIVI /INDICATORI
VINCOLO ECONOMICO EFFICIENZA/INDICATORI
AREE CHECK LIST DI AUTOCONTROLLO PIANO AZIONI OPERATIVE/INDICATORI
GESTIONE OTTIMALE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE

25. A
B
C
B
E
E’ un sistema organizzato?
E’ un sistema affollato e disordinato?
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

26. 1
• Proliferare di modelli di controllo e di
attori chiamati a vario titolo a vigilare.
2
• Simultanea presenza di soggetti
preposti a funzioni di vigilanza e
controllo.
3
• Problematiche in termini di efficienza
ed efficacia d’azione, oltre a generare
problemi organizzativi alla struttura.
Esigenza di armonizzazione dei controlli
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

27. Visione unitaria ed integrata del sistema di controllo interno: tutti gli attori
del controllo adempiono alle proprie responsabilità in un’ottica di
collaborazione, coordinamento ed interscambio reciproco di informazioni.
Definire regole di interrelazione fra i vari attori che rappresentato gli organi
di governo e le funzioni di controllo.
PIANO INTEGRATO
DI AUDIT
DEFINIZIONE
FLUSSI
INFORMATIVI*
OBIETTIVO DEL PIMO:
INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO
*Laddove possibile generati tramite SI aziendale
anche al fine di garantirne completezza e tempestività

28. CdA
PIANO DI AUDIT
Verifiche RAQ
ESIGENZA DI ARMONIZZARE I CONTROLLI:
IN FASE DI PROGRAMMAZIONE PIANO DI AUDIT INTEGRATO
RAQ
ODV
RPC
Funzioni
aziendali con
compiti di
controllo (RSPP,
Controllo di
gestione, Resp.
funzione, etc)
I
ll RAQ predispone un proprio piano di audit, con l’obiettivo di valutare
l’efficacia del sistemi di controllo posti a presidio di processi/aree
sensibili ai fini del PIMO da inserire nel piano di audit integrato.
Il RAQ può far
perno sugli audit
degli altri organi
di controllo e
coordinarli (16.2)

29. PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: FLUSSO
PROCEDURALE

30. Valutazione Elementi
di ingresso Check list
di autovalutazione ed
integrazione
Individuazione delle
priorità
l Piano di
Miglioramento
Declinazione degli
obiettivi azioni ed
indicatori
Monitoraggio e
valutazione
Reporting &
comunicazione
4. ACT
1 .
PLA
N
2. DO
3,
CHECK
METODOLOGIA PIANIFICAZIONE STATEGICA MISURAZIONE E
VALUTAZIONE DEI
RISULTATI
PROGRAMMAZIONE RENDICONTAZIONE
E TRASPARENZA
MODALITA’
OPERATIVE
OUTPUT
DIREZIONI/FUNZI
ONI E SOGGETTI
COINVOLTI
RACCOLTA DELLA
DOCUMENTAZIONE E
DELLE INFORMAZIONI
RIELABORAZIONE ED
ANALISI DEI RISULTATI
RACCOLTI
DEFINIZIONE PER GLI
OBIETTIVI STRATEGICI
DELLE AREE FUNZIONI DI
RIFERIMENTO
INDIVIDUAZIONE ED
APPLICAZIONE CRITERI
PER LA VALUTAZIONE
DELLE PRIORITA’
INDIVIDUAZIONE DEI
TEMPI DI REALIZZAZIONE
INDIVIDUAZIONE DEGLI
INDICATORI VALORI
ATTESI
INDIVIDUAZIONE DELLE
RISORSE A LIVELLO
MACRO
REDAZIONE DEL PIANO
DI MIGLIORAMENTO
APPROVAZIONE DEL
PIANO DI
MIGLIORAMENTO
DIFFUSIONE DEL PIANO
DI MIGLIORAMENTO
ASSEGNAZIONE DEGLI
OBIETTIVI OPERATIVI E
SPECIFICI AI LIVELLI
ORGANIZZATIVI
ASSEGNAZIONE DELLE
RESPONSABILITA’ ED
AZIONI
ASSEGNAZIONE DELLE
RISORSE
VALIDAZIONE DI
COERENZA DEL PIANO
DELLA FORMAZIONE
MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE DI PERIODO
MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE A CONSUNTIVO
ANALISI DEI RISULTATI,
IDENTIFICAZIONE DEGLI
SCOSTAMENTI E
DEFINIZIONE DELLE AZIONI
CORRETTIVE
REDAZIONE E
DIFFUZIONE DEL
RAPPORTO DI
VALUTAZIONE
COMUNICAZIONE DEI
RISULTATI
RAGGIUNTI
(DIFFERENZIATA
VERSO L’INTERNO O
VERSO L’ESTERNO
DELL’ORGANIZZAZIO
NE
PIANO DI
MIGLIORAMENTO IN
BOZZA
ELENCO OBIETTIVI
STRATEGICI PER
PRIORITA’
PIANO DI
MIGLIORAMENTO IN
BOZZA
PIANO DI
MIGLIORAMENTO
APPROVATO DALLA
DIREZIONE
STRATEGICA
PIANI OPERATIVI
ATTUATIVI ANNUALI
(COLLEGATI AGLI
STRUMENTI ESISTENTI)
REPORT DI CALCOLO DEGLI
INDICATORI (CRUSCOTTO)
REPORT DI ATTUAZIONE
DEL PIANO E DELLE AZIONI
(AUDIT INTERNI)
DOCUMENTO DI
SINTESI
DIREZIONE STRATEGICA
RAQ
RESPONSABILI
DIREZIONI/FUNZIONI
TECNICHE DI SUPPORTO O
DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA
RAQ
RESPONSABILI
DIREZIONI/FUNZIONI
TECNICHE DI SUPPORTO
O DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA
RAQ
RESPONSABILI
DIREZIONI/FUNZIONI
TECNICHE DI SUPPORTO
O DEI PROCESSI CHIAVE
DIREZIONE STRATEGICA
RAQ
DIREZIONI/FUNZIONI
INDIVIDUATE
CONTROLLO DI GESTIONE E
FORMAZIONE
DIREZIONE STRATEGICA
RAQ
FUNZIONI E DIREZIONI
RESPONSABILI DEL
MONITORAGGIO
ESPRESSAMENTE
INDIVIDUATE
DIREZIONE
STRATEGICA
RAQ
RESPONSABILE DELLA
COMUNICAZIONE

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