Il documento analizza la qualità nei sistemi pubblici, discutendo standard come ISO 9000, modelli di accreditamento e strumenti di valutazione come il benchmarking e la balance scorecard. Sottolinea l'importanza dell'autovalutazione per il miglioramento continuo e la responsabilità dei dirigenti nell'assicurare la qualità dei servizi, con particolare attenzione alla dirigenza scolastica. Infine, esplora la complessità della valutazione dell'offerta formativa, evidenziando il ruolo fondamentale del Piano dell'Offerta Formativa (POF) nella programmazione e valutazione dei servizi scolastici.

1. QUALITA’ E VALUTAZIONE
La qualità nei sistemi pubblici
Gli standard ISO 9000
I sistemi di accreditamento: Balance Scorecard, il Benchmarking,
l’autovalutazione
La valutazione della dirigenza pubblica e del dirigente scolastico
La valutazione dell’offerta formativa
La valutazione di sistema

2. LA QUALITA’ NEI SISTEMI PUBBLICI
Direttiva 19 dicembre 2006
“Una pubblica amministrazione di qualità”:
• ha una valenza normativa ed ha avviato un piano
nazionale pluriennale per le qualità nelle PA;
• richiama nella premessa il concetto di competitività
del paese come obiettivo da raggiungere con la
qualità dei servizi resi dalle PA;
• fa riferimento ai seguenti strumenti: gli standard ISO
9000, il modello EFQM, i diversi sistemi di
accreditamento, la Carta dei Servizi, la Balance
Scorecard, il Benchmarking.

3. ESEMPI DI INDICATORI DI OUTPUT DI
QUALITA’ DEL SERVIZIO
• Tempestività fornitura
• Accessibilità dell’ubicazione e dell’orario di
apertura
• Scrupolosità assistenza all’utente
• Cortesia
• Soddisfazione del cliente

4. Obiettivi direttiva:
• Richiamare le amministrazioni sulla qualità e
miglioramento continuo, ovvero qualità come
obiettivo trasversale del proprio agire.
• Uso della valutazione come strumento
obbligatorio per l’approccio ai percorsi di
miglioramento continuo: il ripensare a fronte di
schemi logici di riferimento la propria azione
innesta un processo di analisi.
• Sviluppo della politica della qualità da parte del
Dipartimento della Funzione Pubblica per
tracciare percorsi e traguardi di sistema condivisi.

5. GLI STANDARD ISO 9000
• Identificano una serie di norme e linee guida sviluppate
dall’ISO (International Organization for Standardization) che
propongono un sistema di gestione per la qualità per tenere
sotto controllo i processi aziendali indirizzandoli alla
soddisfazione del cliente.
• Una famiglia di norme fornisce indicazioni organizzative al fine
di fornire un prodotto-servizio conforme alle esigenza del
cliente.
• E’ una certificazione di sistema e non di prodotto.
• La certificazione è un esame a cui l’organizzazione si
sottopone per poter avere una dichiarazione rilasciata da
parte di un ente terzo specializzato (Organismo di
Certificazione).

6. IL MODELLO EFQM
Trae origine dal Total Quality
Management(TQM) che ha ispirato 14 aziende
a creare nel 1988 l’European Foundation for
Quality Management con la mission di
assistere il management nell’adozione e
nell’applicazione dei principi del TQM per
migliorare la competitività dell’industria
Europea.

7. • Si è evoluto così un processo di auto-valutazione (self-
assessment) che rappresenta la strategia promossa da
EFQM per migliorare la performance delle organizzazioni.
• Il modello per l’Eccellenza EFQM è un frame work non
prescrittivo basato su criteri, compresi i blocchi dei fattori
(leadership, gestione del personale, politiche e strategie,
partnership e risorse) e risultati (risultati personale,
clienti e società, e risultati chiave di performance).
• Ogni criterio è poi articolato in liste di azioni guida.
• Al cuore del modello c’è la logica RADAR che trasforma in
punteggi le evidenze delle verifiche fatte: Result,
Approach,Deployment(diffusione), Assessment
(valutazione), Review (riesame).

8. I SISTEMI DI ACCREDITAMENTO
Solo in alcuni paesi procedura obbligatoria (Italia, Spagna, Francia,
Paesi Bassi) con implicazione diverse: accesso ai contratti con i
soggetti pubblici nei primi due paesi, promozione del miglioramento
negli altri due.
L’attivazione dei programmi di accreditamento si può riportare alle
seguenti motivazioni:
volontà di avere una valutazione oggettiva,
interesse di attivare processi di miglioramento che favoriscano
crescita e garantiscano migliori risultati,
la richiesta dei committenti alle strutture di corrispondere a
determinati livelli qualitativi per ottenere l’ammissione a rapporti
contrattuali.

9. Balance Scorecard (Norton e Kaplan)
Sviluppata negli anni 90 è un nuovo
approccio:
è uno strumento di sorveglianza strategica e si
pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei
modelli tradizionali

10. Il benchmarking
Definizione: “Il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di
più entità organizzative, per consentire ad un’impresa di capire e gestire i fattori che determinano
prestazioni superiori”.
• Per gestire la conoscenza occorre organizzare una capacità di
apprendimento dall’esterno dinamica che sappia inglobare il nuovo
migliorando l’esistente in una spirale di progresso “apprendimento-
cambiamento”.
• Le imprese gestite sul confronto creano maggior ricchezza perché hanno la
capacità di generare più idee e sono più efficaci e rapide nel progredire.
• Il vantaggio del confronto e gli esempi di imprese di successo che lo
applicano come principio di conduzione aziendale sono i presupposti che
hanno dato vita al benchmarking .
• Obiettivi direttiva: richiamare le amministrazioni sulla qualità e
miglioramento continuo, ovvero qualità come obiettivo trasversale del
proprio agire. Uso della valutazione come strumento obbligatorio per
l’approccio ai percorsi di miglioramento continuo: il ripensare a fronte di
schemi logici di riferimento la propria azione innesta un processo di
analisi. Sviluppo della politica della qualità da parte del Dipartimento della
Funzione Pubblica per tracciare percorsi e traguardi di sistema condivisi.

11. L’autovalutazione
La Direttiva usa la definizione di autovalutazione dell’EFQM:
“L’autovalutazione è un’analisi esauriente,
sistematica e periodica delle attività e dei
risultati di un’organizzazione. Il processo di
valutazione che consente ad
un’amministrazione di individuare
chiaramente punti di forza e aree di
miglioramento deve tradursi in azioni di
miglioramento pianificate e monitorate nel
tempo per verificarne l’andamento”.

12. • Per procedere all’autovalutazione occorre che a monte
si sia proceduto alla sua progettazione, individuando
strumenti, modalità operative e tempi.
• Il processo deve coinvolgere tutti i soggetti.
• L’autovalutazione è anche il presupposto per qualsiasi
azione di comparazione sia interna che esterna.
• Per questa finalità i risultati devono essere sottoposti a
validazione esterna (certificazioni, premi…).
• Fra gli strumenti la Direttiva cita il CAF (Common
Assessment Framework). Una prima versione fu
presentata a Lisbona 2000 ed è stato progettato per
essere usato in tutte le aree del settore pubblico.

13. L a valutazione della dirigenza pubblica
• La valutazione della qualità del servizio scolastico è la risultante di percorsi
valutativi collegati e interagenti. In questo panorama la funzione primaria
da valutare è quella dirigenziale in relazione al suo ruolo che si realizza
proprio nell’unità organizzativa diretta.
• La valutazione dirigenziale è stata regolata per la prima volta dal D.Lgs
n.29/1993 (art. 20 e 21) al fine di verificare i risultati conseguiti
nell’esercizio della funzione dirigenziale amministrativa in termini di
attività amministrativa e gestione.
• Il riferimento normativo dal quale partire per inquadrare lo spazio di
azione dirigenziale è il comma 2 dell’art.4 del d.lgs n.165/2001. “Ai
dirigenti spetta l’adozione di atti e provvedimenti amministrativi, compresi
tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno, nonché la
gestione finanziaria, tecnica e amministrativa mediante autonomi poteri di
spesa di organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo.
Essi sono responsabili in via esclusiva dell’attività amministrativa, della
gestione e dei relativi risultati”. Così costruita la valutazione dirigenziale ha
l’ulteriore obiettivo di promuovere la qualità della gestione.

14. • Così costruita la valutazione dirigenziale ha l’ulteriore obiettivo di
promuovere la qualità della gestione.
• Gli ultimi interventi del legislatore e soprattutto la Riforma Brunetta hanno
inciso profondamente sulle prerogative e responsabilità dirigenziali.
• Viene ridefinita la funzione dirigenziale.
• Il dirigente-manager ha un ruolo determinante nella gestione degli uffici e
del personale ma questa autonomia dirigenziale non va intesa come
isolamento funzionale dalla struttura organizzativa. Infatti, come avviene
in ogni organizzazione complessa, è il contesto reale di azione, quale si
configura e si delimita interagendo con gli altri soggetti (organi politici,
lavoratori, sindacati), nella rete delle relazioni organizzative ed
interorganizzative, che si determina lo spazio effettivo di esercizio del suo
ruolo di direzione.
• La disciplina della dirigenza costituisce uno snodo fondamentale per la
realizzazione di una effettiva distinzione tra i poteri di indirizzo attribuiti al
vertice politico-istituzionale e i poteri di gestione amministrativa riservati
alla funzione dirigenziale.

15. La valutazione del dirigente scolastico
• La funzione dirigenziale è determinante ai fini
della qualità del servizio e la sua valutazione è un
presupposto per la valutazione della qualità
dell’intero servizio.
• Nella scuola gli obiettivi del dirigente scolastico
vengono individuati nell’incarico conferito dal
superiore gerarchico dello stesso, il direttore
regionale. Il consiglio di istituto non determina il
contenuto dell’azione dirigenziale, ma gli obiettivi
generali dell’istituzione scolastica (art 3 DPR
275/1999 in tema di redazione del POF).

16. • Dunque nella scuola la funzione dirigenziale si trova ai sensi art 21
dlgs 165/2001 a perseguire obiettivi e ad attuare direttive che
dovrebbero provenire dal direttore regionale e
contemporaneamente dare attuazione al POF nella sua veste di
documento fondamentale dell’istituzione scolastica.
• Come punto fermo rimane la configurazione del dirigente scolastico
come datore di lavoro privatistico, al pari degli altri dirigenti
pubblici. Quindi da una parte il rispetto formale delle prescrizioni
normative, dall’altra la necessità di gestire il contesto scolastico con
modalità adatte ad una organizzazione di tipo assai diverso rispetto
al resto della PA e nella quale il buon funzionamento dipende in
gran parte dalle capacità relazionali e di mediazione.
• Attualmente il modello valutativo della dirigenza deve essere
ripensato secondo i legami del dlgs 150/2009. Sono state realizzate
sperimentazione (progetto SIVADIS)

17. Riferimenti normativi
per la valutazione del dirigente:
art 27 CCNL 01.03.02,
art.5 e art 21 dlgs 150 attuativo legge n.
15/2009.

18. LA VALUTAZIONE DELL’OFFERTA
FORMATIVA
• Va subito evidenziata la complessità dell’offerta formativa,
fatta di azione amministrativa, finanziaria e didattica.
• Per la valutazione di tale complessità intervengono diversi
modelli valutativi con origine e valenza diversa.
• E’ necessario partire dal POF. Che tipo di atto è il POF? Da
un punto di vista giuridico (art 3 DPR n.275/1999) si tratta
di un atto generale con contenuto programmatorio che non
ha un’efficacia immediata, poiché si realizza attraverso le
attività che prevede saranno attivate,
• Quali sono gli altri documenti? La Carta dei servizi, il
Regolamento di Istituto, il Programma Annuale in questo
ordine di priorità. Hanno natura diversa in relazione a
specifiche finalità

19. CARTA DEI SERVIZI
• Resa obbligatoria dal DPCM 7 giugno 1995 avrebbe dovuto essere la base
per la definizione del livello qualitativo del servizio scolastico, attraverso la
definizione di standard di qualità del servizio amministrativo, la
qualificazione del sistema di accoglienza, ma principalmente attraverso la
definizione di livelli di qualità della didattica e la previsione del contratto
formativo.
• Dopo varie vicissitudine la carta è stata abbandonata ed in genere inclusa
nel POF, ma non è stata mai abrogata ed ha un carattere prescrittivo di
adempimenti la cui inosservanza può portare a sanzioni disciplinari.
• Nel corso degli anni la Carta è stata ripresa dalla normativa: il decreto lgs
n. 286/99 ha addirittura forme di risarcimento del danno ai cittadini in
seguito al mancato rispetto degli standard programmati.
• Successivamente è stata richiamata dalla Direttiva 24 marzo 2004
“Rilevazione della qualità percepita dai cittadini” nelle premesse
normative che hanno portato alla rendi contabilità dei servizi pubblici.

20. Regolamento di Istituto:
• La previsione normativa risale al Testo Unico del 1994 e
alla Circolare Ministeriale n.105 del 1975 che propone
uno schema tipo per la redazione del regolamento
interno di ogni scuola.
• Gli ambiti da regolamentare sono: funzionamento degli
organi collegiali, programmazione delle attività degli
organi collegiali, gestione degli organi collegiali
(convocazioni, elezioni del presidente e vicepresidente
del Consiglio di Istituto), vigilanza sugli alunni,
funzionamento della biblioteca, dei laboratori, dei
gabinetti scientifici, delle palestre.

21. Programma annuale:
Documento che ha influenzato maggiormente la
stesura del POF.
La gestione finanziaria dell’istituzione scolastica
è improntata al collegamento spesa-obiettivo
da raggiungere e di conseguenza la
programmazione annuale delle spese è
strettamente collegata all’offerta formativa.

22. POF:
• Atto programmatico, la mancata realizzazione non
comporta sanzioni disciplinari, ma riflessi organizzativ nelle
attività poste in essere.
• Realizza una contestualizzazione degli obiettivi generali ed
educativi dei diversi tipi e indirizzi di studi determinati a
livello nazionale e relativamente alle esigenze del contesto
culturale, sociale ed economico della realtà sociale.
• E’ determinante in questa fase l’azione svolta dal dirigente
scolastico per l’attivazione dei necessari rapporti con gli
enti locali e con le diverse realtà istituzionali, culturali,
sociali ed economiche operanti sul territorio(concertazione
tra il livello regionale dell’istruzione e l’ente territoriale
regione.)

23. • Relativamente alla struttura del POF si evidenzia come,
per effetto emanazione d.i. n.44/2001, essa si sia
dovuta modificare perché occorre rendere coerente
una programmazione di tipo pluriennale (qual è il POF)
con una programmazione finanziaria annuale (qual è il
programma annuale).
• Nel POF vengono esplicitate le aree di intervento e
progettuali e nelle schede progetto/attività il
programma annuale darà concretezza alle aree
previste.
• Tale flusso decisionale presuppone la relativa
documentazione (delibere collegiali). Si può così
prevedere un modello valutativo dell’offerta formativa
costruito per ambiti: ambito della didattica e ambito
dell’organizzazione.

24. QUALI STRUMENTI PER VALUTARE?
Strumenti per ambito della didattica:
• autovalutazione, autoanalisi
• sistemi di certificazione della qualità (tutti da rapportare al
quadro giuridico istituzionale)
• il successo scolastico degli studenti (INVALSI).
Strumenti che valgono anche per l’organizzazione strumentale.

25. SPERIMENTAZIONE GELMINI
Il 18 novembre 2010 è stata annunciata dal ministro Gelmini una sperimentazione
per premiare i bravi insegnanti e le buone scuole da realizzare in alcune città
campione con l’obiettivo di individuare criteri, metodologie e competenze per
valorizzare il merito e migliorare la qualità del sistema scolastico secondo le
migliori esperienze europee ed internazionali (ai docenti meritevoli una mensilità e
ai migliori fino a 70000 euro).
Le scuole saranno valutate prendendo in considerazione il livello miglioramento
apprendimenti studenti (INVALSI) e una serie di indicatori (rapporto scuola-
famiglia, scuola-territorio, gestione delle risorse, livello di abbandono…) verificati
da un team di osservatori esterni composto da un ispettore e da due esperti
indipendenti che produrranno poi una relazione complessiva.
Sulla base dei risultati una commissione tecnica regionale formulerà una
graduatoria finale. In ogni scuola verrà costituito un nucleo composto dal dirigente
scolastico, da due docenti eletti dal collegio dei docenti e dal presidente del
consiglio di istituto in qualità di osservatore. Il nucleo avrà il compito di valutare i
docenti che hanno aderito volontariamente alla sperimentazione considerando
anche i risultati di indagini realizzate per rilevare l’apprezzamento dei docenti da
parte di genitori e studenti così la valutazione non è autoreferenziale

26. La valutazione di sistema
Come strumento di valutazione di un sistema di qualità.
• Quali esigenze valutative per sistema scuola? Informazioni sulla
popolazione scolastica e livello competenze acquisite da allievi,
analisi funzionamento scuole ed incidenza delle variabili di
contesto, studio dell’incidenza di fattori cognitivi e relazionali che
incidono sul rapporto discenti. docenti e sulle attività delle
istituzioni educative, necessità di verificare le sperimentazioni e le
innovazioni di strutture e contenuti, opportunità di verifica
omogenea dei livelli formativi raggiunti.
• Questo tipo di valutazione si pone al di fuori dei livelli valutativi
previsti dal dlgs n.286/99 che prevede il controllo strategico,
amministrativo e di gestione. Se ne deduce che la valutazione di
sistema si pone al di fuori delle tipologie sopra descritte come
analisi qualitativa del sistema orientato all’erogazione del servizio di
istruzione ed educazione.

27. • Materia della valutazione di sistema regolata da dlgs 24 novembre
2004, n.286 che attua punto delega della riforma Moratti che
prevedeva l’istituzione di un Servizio nazionale per la valutazione
del sistema educativo.
• L’articolo 3 della legge-delega prevede l’emanazione di norme
generali sulla valutazione del sistema educativo di istruzione e di
formazione e degli apprendimenti degli studenti.
• Alle finalità del Servizio concorrono l’Istituto Nazionale per la
Valutazione del Sistema di Istruzione (INVALSI= ente pubblico ad
autonomia amministrativa, contabile, patrimoniale, regolamentare
e finanziaria sottoposto alla vigilanza del MIUR) e le istituzioni
scolastiche limitatamente ai livelli essenziali delle prestazioni per
l’istruzione e formazione professionale.
• Missione dell’INVALSI: realizzare iniziative che comportino
“promozione della cultura dell’autovalutazione da parte delle
scuole” avvalendosi dei servizi dell’amministrazione scolastica
periferica sul territorio provinciale e degli ispettori tecnici.

28. La valutazione di sistema ha due finalità principali:
• rendere trasparenti ed accessibili all’opinione
pubblica informazioni sugli aspetti più rilevanti
del sistema di istruzione in modo da poterne
leggere il funzionamento;
• aiutare i decisori politici a valutare lo stato di
salute del sistema di istruzione per sviluppare
strategie appropriate di controllo e
miglioramento.

29. INVALSI
L’INVALSI ha impostato un percorso di ricerca per
individuare un set di criteri di qualità.
Il quadro di riferimento tiene conto di 4 dimensioni:
• Il contesto (per utenza),
• gli input (risorse per erogare servizio),
• processi attuati (offerta formativa…)
• i risultati ottenuti sia a medio che a lungo
periodo (percentuali promossi esami stato,
accesso al mondo del lavoro…)

30. DAL TESTO:
“La funzione educativa del dirigente scolastico
tra norma ed organizzazione”
Anna Armone, Luciano Lelli, Ivana Summa
EUROEDIZIONI, TORINO