Downloaded 23 times
Uploaded byChangellenge >> Capital
Clm 2big2fail - аддо
Документ описывает стратегию компании Инмарко по удвоению выручки к 2015 году через модернизацию системы дистрибуции в целевых регионах России. Включает план по созданию региональных распределительных центров, усилению партнерских отношений с дистрибьюторами и развитию собственной сети точек продаж. Основное внимание уделяется оптимизации логистики и увеличению объемов реализации в условиях высоких затрат на дистрибуцию.
More Related Content
Clm 2big2fail - аддо
- 1. Создание модели дистрибуцииИнмарко в ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО Changellenge>> Cup Moscow 2011 Команда 2big2fail Балусова Ольга Лифшиц Дан Мясников Дмитрий Пасынков Алексей Команда 2big2fail
- 2. Цель Инмарко -удвоить выручку к 2015 году, что требует роста объемов реализации в 60%. Такой рост можно обеспечить только за счет роста продаж в Целевых регионах, для чего необходимо модернизировать систему дистрибуции Доля Инмарко в Целевых регионах ЦФО, СЗФО, ЮФО и СКФО (далее Целевые относительно низка и может быть значительно увеличена регионы) это: 40 Потенциал* 30 для роста в 51% населения РФ 56% дохода РФ Целевых 20 регионах 10 Доля Инмарко (в среднем по группе, 0 %) Целевые регионы, учитывая потенциал Инмарко (см. Целевые регионы Прочие регионы график), являются определяющими в достижении цели *Учитывая только разницу в доле между регионами, удвоении выручки к 2015 году. предполагая предпочтения примерно одинаковыми Для того чтобы удвоить выручку к 2015 году главным образом Для увеличения номинальной* выручки в 2 раза должны быть резко увеличены объёмы продаж*, что необходимо увеличение объемов реализации на 45 тыс.т неосуществимо без развитой системы дистрибуции. Таким образом, учитывая большую долю дистрибуции в 55 конечной стоимости продукта, необходимо улучшать и оптимизировать каналы доставки продукции до конечного 70 45 потребителя. *Другой способ повысить выручку – максимально увеличить цену продажи Инмарко, либо путем повышения наценки (что негативно скажется на объемах), либо за счет включения в компанию большего числа звеньев supply-chain (что является Текущие объемы Выручка х2, 2014 Выручка х3, 2014 неоптимальным с точки зрения расходов) производства Источник: Росстат, данные кейса *Увеличение номинальной выручки также происходит за счет инфляции Команда 2big2fail
- 3. Переход к целевойцепочке поставок включает в себя 7 ключевых инициатив, которые должны быть реализованы до 2014 года Собственный транспорт Транспорт дистрибуторов Транспорт дистрибуторов Целевая цепочка Региональный Завод и распред.центр Склады дистрибуторов Торговые точки поставок распред.центр Строительство 3 Строительство распред. Определение стратегий региональных центров в Оптимизация кол-ва Ключевые инициативы центра при заводе в Туле продаж и логистики для Новгороде, Москве, дистрибуторов объемом 40 тыс.пм каждого канала продаж Ростове-на-Дону Создание автопарка для Развитие партнерских Развитие собственной транспорта мороженого взаимоотношений с розничной сети в региональные центры дистрибуторами План реализации 2011 2012 2013 2014 Меры, требующие Запуск завода мощностью Запуск 500 точек Запуск 800 точек Запуск 2-ой очереди инвестиций 60 тыс. л в год розничной продажи на розничной продажи на завода и логистического Запуск логистического сезон 2012 сезон 2013 центра с увеличением центра на 20 тыс.пм Запуск 1-ой очереди Запуск 2-ой очереди мощностей до 120 тыс. л и региональных центров региональных центров 40 тыс.пм соответственно Создание автопарка для Запуск 1000 точек транспорта в розничной продажи на Меры, не требующие Оптимизация кол-ва региональные центры сезон 2014 инвестиций дистрибуторов Определение стратегий для каждого канала Развитие партнерских отношений с дистрибуторами продаж Команда 2big2fail
- 4. Для повышения эффективностидистрибуции необходимо создать 3 региональных распределительных центра и автоцентр из 20 единиц транспорта. Суммарные инвестиции составят ок. 1 млрд руб. Выбор расположения для региональных распределительных Карта Западной части РФ с учётом расположения центров и их планируемые мощности региональных центров для обслуживания целевых ФО 1 – Ростов-на-Дону, мощностью 15000 палетомест 2 – Московская Область, мощностью 17000 палетомест СЗФО 3 – Новгород, 9000 палетомест 4 – логистический центр в Туле, обладающий функциями ЦФО регионального распред.центра ПФО Факторы выбора месторасположения распределительных ЮФО центров и планируемых мощностей 3 СКФО • Размер региона, а также наличие крупных городов в разумной доступности Ростов 1 • Транспортная доступность регионального центра (расположение 2 вблизи крупных магистралей) 4 МО 2 • Планируемые мощности распределялись пропорционально потреблению в обслуживаемых регионов с запасом мощности в Новгород 3 20% Тула 4 Необходимые инвестиции 1 Строительство региональных центров: 916 млн рублей Для доставки мороженого с завода в Туле в региональные распределительные центры требуется создать собственный автопарк: 20 грузовиков общей стоимостью 58 млн рублей Способ управления региональными центрами Региональный центр контролируется местным менеджментом. Планирование поставок осуществляется Москвой Команда 2big2fail
- 5. Инмарко следует контролироватьпродажи только Key Accounts и собственной сети, тогда как остальное отдать дистрибуторам. Вся логистика должна быть передана дистрибуторам Стратегии продаж и логистики по каналам продаж Продажи Логистика • Напрямую через главный • От региональных Key Accounts офис в Москве распред.центров – Оргструктура отдела продаж (федеральные • Контроль региональными дистрибуторы-логисты Modern Trade розн. сети: Х5, менеджерами Магнит, Дикси) Коммерческий • Продажа • От региональных директор Прочие дистрибуторам через распред.центров – (мелкие региональных дистрибуторы региональные сети, менеджеров Директор по Директор по HoReCa, пр.) работе с Key работе с Accounts собств. сетью • Продажа • От региональных Мелкие магазины дистрибуторам через распред.центров – региональных дистрибуторы Traditional Trade (ларьки, павильоны, пр.) менеджеров Менеджеры Региональные менеджеры по работе с Key Accounts • Объемы и график • От региональных Собственная поставок определяются распред.центров – розничная сеть в главном офисе дистрибуторы-логисты Территориальные менеджеры (по 3 в каждом (летние лари) субъекте: работа с Key Accounts, контроль работы дистрибуторов, работа с собственной розницей) Все продажи по мелким Вся логистика после клиентам передаются региональных распред. Основные выводы: дистрибуторам центров выводится на аутсорсинг Команда 2big2fail
- 6. Тремя ключевыми вещамиво взаимоотношениях с дистрибьюторами являются: конфигурация сети дистрибьюторов, финансовая поддержка и маркетинговая поддержка дистрибьюторов Цель: максимально Расширить региональное присутствие Оптимизировать кол-во дистрибуторов увеличить продажи Увеличить долю в каждом регионе Обеспечить партнерские отношения Оптимизировать кол-во дистрибуторов Обеспечить партнерские отношения с дистрибуторами • Перейти на модель предоставления прав • Изменить систему вознаграждения дистрибуторов с эксклюзивной дистрибуции повышением вознаграждения за качество доставки и Инициативы • Определять дистрибуторов по 5 основным выполнения планов продаж критериям. Главный критерий – расширение • Обеспечить меры поддержки дистрибуторов в закупках географии присутствия и отказ от услуг оборудования, транспорта, в рекламных кампаниях и пр. дистрибуторов-производителей • Увеличение числа дистрибуторов с 14 до 16 • Обеспечение для дистрибуторов выгоды работы с Инмарко по Результаты • Обеспечение покрытия Целевых регионов сравнению с конкурентами и в связи с этим вытеснение • Обеспечение возможности вытеснения конкурентов мелких производителей на региональных • Обеспечение высокого качества работы дистрибуторов и рынках сохранения всех требуемых параметров холодной цепочки на протяжении всех этапов логистики • Обеспечение эффективной системы продаж Возможные • Расширение штата территориальных • Более высокие затраты на систему дистрибуции затраты менеджеров • Большая зависимость от дистрибуторов Команда 2big2fail
- 7. Развитие собственной сети– выгодный способ увеличить продажи. Инмарко необходимо создать сеть мобильных ларей по ключевым регионам присутствия Специализируется в производстве Лари • Рентабельность 33% мороженого и не имеет других продуктов • Мобильность позволяет организовать точку продаж в в сегменте замороженных продуктов. лучших местах (парки, остановки общ. трансп.) а также “+” ✔ быстро подстраиваться под массовые мероприятия) У Unilever и Инмарко нет собственной • Небольшие начальные вложения розничной сети modern trade. Для ее создания • Дешевая уличная реклама на ларях требуются большие капиталовложения. • Сложность наема продавцов и контроля за ними • “-” • Сложность дистрибуции Малые объемы продаж Лучший канал продаж для • Хранение в несезон собственной розничной сети – Киоски traditional trade. • Рентабельность 12% • “+” • Сравнительно большие объемы продаж Дешевая уличная реклама на киосках Сезонный продукт, из-за чего розничная сеть «простаивает» в несезон. Импульсное потребление, требующее “-” • • • Большие первоначальные и постоянные затраты Стационарность Сезонность особо сильно сказывается на киосках ✖ расположение торговых точек в открытых людных местах. Traditional trade – основа бизнеса Инмарко, обеспечивающая около 75% продаж. Стоит Оргструктура розничной сети Инмарко отметить, что эффективность этого канала продаж доказана успехом Инмарко в СФО Управление сетью Руководство, контроль, (по данным опроса в Новосибирске 70% покупок приходиться на traditional trade) отчетность. Координация Региональные деятельности в рамках ФО, Инмарко необходимо активно развивать свою розничную сеть traditional менеджеры планирование, trade в Целевых регионах, главным образом расширяя сеть ларей. координация с логистами. Необходимо создать сеть киосков из 1000 торговых точек. Деятельность в рамках Инвестиции в проект составят: 30 млн рублей (стоимость ларей) Территориальные субъекта РФ, наем менеджеры продавцов, контроль за ними, инкассация. Команда 2big2fail
- 8.
- 9. Инмарко следует развиватьсобственную логистику только до региональных распределительных центров, тогда как на дальнейших звеньях цепочки поставок логистику следует отдавать дистрибуторам ВОПРОС: Какими этапами логистики Инмарко следует заниматься самостоятельно? 1 2 3 От завода в Туле до От региональных От складов дистрибуторов региональных распред.центров до складов до торговых точек распред.центров дистрибуторов • Создание парка больших фур • Создание парка • Создание парка мелких Описание для транспортировки до рифрежератов для транспортных средств в распред.центров транспортировки до мелких каждом городе присутствия складов • Повышение маржинальности • Повышение маржинальности • Повышение маржинальности • Гарантия ритмичной разгрузки • Повышение лояльности • Полный контроль над всей Преимущества склада в Туле дистрибуторов цепочкой поставок • Необходимость выплачивать • Большие финансовые и • Большие финансовые и большие бонусы управленческие затраты управленческие затраты Недостатки дистрибуторам за логистику • Неключевой для Инмарко • Отсутствие эффекта масштаба от распред.центров бизнес (в отличие от дистрибуторов) • Неключевой для Инмарко бизнес Команда 2big2fail
- 10. Продажи мелким клиентамкак в Modern Trade, так и в Traditional trade следует передать дистрибуторам ВОПРОС: Следует ли Инмарко самостоятельно заниматься продажами мелким клиентам? 1 2 Да Нет • Открытие региональных торговых • Передача функции продаж дистрибуторам Описание представительств и продажа товара напрямую всем торговым точкам • Повышение маржинальности • Высокая степень покрытия торговых точек • Полный контроль над товарными потоками • Улучшение отношений с дистрибуторами Преимущества • Выгода за счет наличия эффекта от масштаба у дистрибуторов • Необходимость значительных финансовых и • Потеря значительного сегмента рынка управленческих ресурсов для покрытия • На самых крупных рынках занять большую большого числа ТТ чем сейчас долю будет сложно из-за Недостатки • Возможное снижение продаж конкуренции с топ-игроками рынка • Возможность отказа со стороны дистрибуторов исполнять исключительно функцию логистов Команда 2big2fail
- 11. Ключевым критерием выборадистрибуторов является региональное покрытие. Цель Инмарко – обеспечить максимально обширную географию присутствия ВОПРОС: Следует ли максимально расширять покрытие регионов России за счет партнерства с дистрибуторами? 1 2 Да Нет • Заключать договоры с дистрибуторами с • Сконцентрировать усилия на присутствии в Описание целью присутствия в как можно большем максимально крупных регионах: Москва, числе регионов Санкт-Петербург и пр. • Возможность занять большую долю на • Как правило, самые доходные рынки сбыта региональных рынках за счет конкуренции с • Меньшее число дистрибуторов более слабыми региональными игроками Преимущества • Возможность осуществлять поставки во все ТТ Key Accounts • Большие издержки на поддержание • Потеря значительного сегмента рынка отношений с дистрибуторами • На самых крупных рынках занять большую Недостатки чем сейчас долю будет сложно из-за конкуренции с топ-игроками рынка Команда 2big2fail
- 12. Необходимо переходить кпартнерским отношениям с дистрибуторами, для чего их отбор будет происходить по 5 основным критериям Стратегии продаж и логистики по каналам продаж Критерий Подкритерии Критерии выбора • Размер складов • Доля в регионе более Размер • Доля в регионе 25% Выполнение данных критериев приведет к: • Наличие наших • Переход к модели • Более партнерским отношениям дистрибуторов в этом эксклюзивной География с дистрибуторам регионе дистрибуции присутствия • Сокращению числа • Уровень покрытия ТТ в • Уровень покрытия ТТ дистрибуторов до уровня регионе >70% эксклюзивных региональных • Наличие собственного • Отсутствие собственного Работа с дистрибуторов производства производства • Партнерство с • Минимальное партнерство • Необходимости изменения конкурентами поощрительной системы конкурентами Инмарко с конкурентами дистрибуторов • Готовность работать как • Большей степени поддержки Профиль логистом (Key-Accounts дистрибуторов • Дистрибутор/логист работы и собств. сеть), так и дистрибутором • Уровень CCFOT • CCFOT >90% Надежность • Финансовая • Высокая финансовая надежность надежность Команда 2big2fail
- 13. Текущий набор дистрибуторовне обеспечивает эффективного регионального покрытия и должен быть изменен Текущее покрытие регионов дистрибуторами Целевое покрытие регионов дистрибуторами Регионы, обслуживаемые Регионы, обслуживаемые дистрибуторами дистрибуторами Регионы, не обслуживаемые Регионы, не обслуживаемые дистрибуторами дистрибуторами Регионы, обслуживаемые Регионы, обслуживаемые дистрибуторами-производителями дистрибуторами-производителями Число дистрибуторов: 14 Число дистрибуторов: 16 (выполняют функции как Много дистрибуторов-производителей, сотрудничество с дистрибуторов, так и логистов) которыми не позволяет обеспечивать конкуренцию Число дистрибуторов-производителей минимизировано Много дистрибуторов с пересекающимися регионами Дистрибуторам обеспечена эксклюзивная представленность в присутствия регионах Дистрибуторы: Арктика, LED, Sever-Holod, Alfa, Beta, ЦДК, Айс, Дистрибуторы: Арктика, LED, 1, 4, 5, 6, ЦДК, Айс, Снежок, Снежок, Logistic+, Central D, Santa, FGD, Антарес, Zero Logistic+, Central D, 12, 21, 23, Антарес, Zero Команда 2big2fail
- 14. Система вознаграждения дистрибуторовдолжна быть изменена с целью повышения доходности дистрибуторов, которая приведет к повышению заинтересованности дистрибуторов в реализации продукции Инмарко Рычаг Определение Цель рычага • Основная скидка покрывает базовые Основная скидка • Базовая скидка, получаемая дистрибуторами расходы дистрибутора: персонал, склад, транспорт • Реальный доход дистрибутора за Бонус за CCFOT • Выплата «Инмарко», зависящая от уровня CCFOT логистику, зависящий от качества оказываемых услуг • Выплата за выполнение заранее согласованного Бонус за • Реальный доход дистрибутора за услуги по плана продаж (объем и покрытие ТТ) выполнение плана продаже товара, зависящий от качества • Неприменимо к поставкам в Key Accounts и продаж оказываемых услуг собственную сеть • Предоставление товара со склада до поступления • Позволяет дистрибутору давать Отсрочка платежа платежа на счет производителя отсрочку платежа далее по цепочке • Поддержка дистрибутора рекламными Маркетинговая • Дополнительная помощь дистрибутору в материалами и акциями поддержка продвижении продукции • Помощь в закупке ларей Существующие рычаги мотивации дистрибуторов Новые рычаги поддержки дистрибуторов Команда 2big2fail