Cp13 leadership for quality

1. 1
BAB XIII. KEPEMIMPINAN UNTUK MUTU
Definisi kepemimpinan secara umum adalah “bekerja dengan orang dan sistem
untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan,” (Wessner, 1998). Teori
kepemimpinan dapat dibagi pada dua tingkat: sistem kepemimpinan individual dan
organisasional.
Kepemimpinan Individual
Gagasan kepemimpinan ini berhubungan dengan bagaimana individu
seharusnya dan hal-hal yang harus mereka ketahui mengenai cara melakukannya,
jika ingin mempengaruhi orang lain demi mewujudkan perubahan. Orang harus
menjadi (pemimpin) dan melakukan agar kepemimpinannya sukses, khususnya jika
perubahan yang diperlukan untuk peningkatan mutu itu termasuk merangkai ulang
nilai-nilai inti atau membentuk kembali tim profesional. Perubahan tersebut sering
dilabeli dengan perubahan transformasional agar berbeda dengan perubahan
transaksional, yang tidak memerlukan perubahan dalam nilai dan pola perilaku.
Sistem Kepemimpinan Organisasional
Inti dari sistem ini adalah menciptakan lingkungan organisasional yang
mendukung usaha para pemimpin agar dapat berkembang. Tingkat kepemimpinan
ini dibagi atas lima aktivitas yang saling berkaitan:
 Penentuan arah. Penentuan arah organisasi, pandangan mengenai masa depan,
merupakan tugas pimpinan. Tugas ini dapat dianggap seperti penciptaan garis-
garis gaya magnetik di dalam organisasi yang menarik orang-orang menuju masa
depan yang menyenangan dan meninggalkan status quo yang membuat mereka
tak nyaman.
 Menancapkan pondasi. Pemimpin mempersiapkan diri beserta timnya dengan
pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan untuk memajukan sistem dan
membawa perubahan. Mereka harus memilih dan membimbing calon pemimpin
berikutnya dengan bijak dan membangun dasar yang terdiri atas personel
berkemampuan tinggi dari dalam organisasi.

2. 2
 Membangun kemauan. Mengawali dan mempertahankan perubahan menuntut
kemauan, khususnya dalam organisasi pelayanan kesehatan, yang tampak
begitu sensitif terhadap perselisihan dan sering terhenti karena satu suara yang
menentang perubahan. Satu cara untuk membangun kemauan peningkatan
mutu adalah dengan membuat hubungan yang logis dan kuantitatif. Kemauan
juga dapat dikembangkan saat dewan direksi memperhatikan kualitas dan
mengadakan kepemimpinan senior yang dapat diandalkan untuk peningkatan
mutu.
 Membuat gagasan.Organisasi yang baik memiliki sistem yang berkembang baik
untuk mencari dan menguji ide-ide dari orang-orang yang berhasil, industri lain,
atau budaya dan negara lain. Mendorong dan mengembangkan gagasan
merupakan aspek kunci sistem kepemimpinan. Gagasan sangat penting untuk
mencapai kedalaman perubahan.
 Melaksanakan perubahan. Kepemimpinan yang baik menerapkan, mengajarkan
dan menggunakan model kepemimpinan perubahan serta melaksanakan secara
konsisten baik itu perubahan skala kecil maupun besar. Pengukuran kinerja
tingkat sistem adalah elemen penting dalam melaksanakan perubahan, begitu
pula pemberian tanggung jawab kepada para manajer barisan, agar mencapai
perubahan secara luas.
Pemimpin tidak akan mencapai perubahan kinerja berskala besar hanya
dengan meningkatkan kecakapan memimpin; tetapi juga harus berusaha
meningkatkan sistem kepemimpinan di organisasi mereka. Deming (1986) mengacu
pada pendekatan ini dengan menyatakan, “Para pegawai bekerja di dalam sistem.
Para pimpinan bekerja di atas sistem.”
Konsep dan Definisi Penting tentang Kepemimpinan
 Kepemimpinan: Bekerja dengan orang dan sistem untuk menghasilkan
perubahan yang dibutuhkan
 Manajemen: Bekerja dengan orang dan sistem untuk menghasilkan hasil yang
dapat diperkirakan.

3. 3
 Pemerintahan: Proses dilalui wakil-wakil pemilik organisasi dalam mengatur
misi, strategi, pimpinan eksekutif, performa mutu, dan kepengurusan keuangan
institusi. Para wakil pemilik biasanya masuk dalam dewan direksi atau dewan
kepercayaan.
 Tantangan teknik kepemimpinan: Perubahan situasi yang memuat kesepakatan
mengenai sifat-sifat tujuan dan kepastian cara pencapaian tujuan tersebut.
 Tantangan kepemimpinan adaptif: Perubahan situasi yang menuntut
pembelajaran baru, resolusi konflik nilai, serta resolusi perbedaan tujuan dan
metode pencapaian tujuan.
 Rintangan dalam sistem: Pemimpin harus memilih hambatan sistem yang ingin
mereka tangani.
 Kepemimpinan menuju perubahan: Kerangka atau metode perencanaan dan
pelaksanaan perubahan besar (Kotter, 1996).
 Pengembangan kepemimpinan:Proses yang dijalani organisasi dalam
mengidentifikasi, meningkatkan, mengevaluasi, memberi penghargaan,
mempertahankan kelayakan dan mempromosikan para pimpinan.
 Transformasi: Perubahan yang meliputi penyusunan nilai, kepercayaan dan
kebiasaan perilaku secara mendasar, bersamaan dengan perancangan
ulangproses dan sistem perawatan secara radikal, untuk mencapai perubahan
yang mencolok.
 Visi: Pernyataan tentang gambaran institusi atau sistem penyampaian
perawatan di masa depan. Visi yang baik biasanya cukup spesifik sehingga
mudah dipahami para pegawainya. Sebuah rumah sakit dapat memiliki visi
seperti yang dirangkum Institute of Medicine (IoM) dalam dimensi mutu:
“Tempat tanpa kematian yang percuma, tanpa rasa sakit yang sia-sia, tanpa
keputusasaan yang sia-sia, tak ada penundaan yang percuma dan tidak ada yang
dihambur-hamburkan, demi siapapun yang kita layani.”
 Misi: Pernyataan tujuan institusi; alasan kehadirannya. Untuk rumah sakit,
contoh misinya adalah: “Mengobati ketika obat itu ada; menyembuhkan meski
obat mustahil ada; dan tidak menyakiti selama prosesnya.”

4. 4
 Rencana strategis:Hipotesis organisasi mengenai hubungan sebab-akibat dalam
serangkaian tindakan dan pencapaian sasaran tingkat sistem sesuai misinya.
 Anggaran: Ekspresi operasional dan finansial dari rencana strategis, biasanya
selama periode yang telah ditentukan seperti tahun fiskal berikutnya.
Cakupan dan Penggunaan Konsep Kepemimpinan dalam Pelayanan Kesehatan
Kata kepemimpinan tidak hanya berlaku pada pemegang jabatan senior
secara resmi. Organisasi pelayanan kesehatan merupakan sistem yang besar,
kompleks dan tidak dapat diselenggarakan secara efektif hanya dengan beberapa
pimpinan senior. Menghadapi, memahami, dan meningkatkan kinerja pada saat
pertemuan antara dokter dan pasien adalah pekerjaan yang harus diselesaikan oleh
ratusan pimpinan dari seluruh organisasi, didukung oleh sistem kepemimpinan yang
terjalin baik.
Sistem penyampaian perawatan merupakan “sistem adaptif yang kompleks”
(Zimmerman, Lindberg, dan Plsek, 1998), dan perilakunya tak terduga, dalam wilayah
yang besar karena pengaruh kuat dari konteks profesional, komunitas dan
makrosistem dari setiap sistem organisasi dan perawatan. Perubahan dalam
pelayanan kesehatan bukan evolusioner, melainkan revolusioner. Gagasan mengenai
tingkat perubahan, revolusi, penyeberangan, menunjukkan bahwa ketika terjadi
transformasi pelayanan kesehatan, kejadian tersebut tiba-tiba, sesuatu yang muncul
dalam sistem adaptif bukan sebagai hasil rencana kepemimpinan yang terperinci,
namun karena penyatuan dari berbagai faktor.
Para pemimpin organisasi pelayanan kesehatan harus menyadari setidaknya
empat rute menuju “kejutan” transformasional, yang salah satunya (Rute 3) kurang
lebih berada dalam kendali mereka secara langsung.
Rute 1: Revolusi (Kepemimpinan dari Bawah)
Tema-tema sentral perubahan budaya pada tenaga kerja profesional:
 Dari otonomi dokter perorangan ke penentuan keputusan bersama
 Dari hierarki profesional ke kerja tim

5. 5
 Dari ketakterikatan profesional dalam sasaran sistem ke “kewarganegaraan
sistem”
Rute 1 sangat penting untuk dua dari tiga strategi dasar menurut Crossing the
Quality Chasm: gunakan semua ilmu yang kita ketahui, dan bekerja sama sebagai
satu sistem. Jika mungkin, rumah sakit dan para ketua dokter harus memanfaatkan
energi dari pergeseran pelan dalam budaya pengobatan dan menggunakannya untuk
menyetir perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Rute 1 jelas merupakan salah
satu dari jalan utama menuju transformasi.
Rute 2: Pengambil alihan yang Bersahabat (Kepemimpinan dari Luar)
Dorongan yang dapat muncul dari luar budaya organisasional pelayanan
kesehatan: peralihan kekuasaan yang sangat besar dari organisasi dan profesional
kepada pasien dan keluarganya. Kekuatan informasi berada di tangan masyarakat.
Peralihan kekuasaan ini positif dan perlu mengarah pada perubahan dalam
jangkauan yang luas, mulai dari langkah penentuan sasaran rencana perawatan
hingga perancangan ulang secara radikal mengenai cara perawatandiantarkan,
dibayar, diukur dan dilaporkan. Peralihan kekuasaan kepada pasien dan keluarganya
ini akan memberi mereka kendali sebanyak perawatan yang mereka inginkan.
Mereka akan merancang perawatan mereka sendiri,menentukan keputusan penting
menyangkut sumber-sumber daya. Rute 2 merupakan penerapan strategi
mengutamakan pasien, yang dikendalikan oleh para pasien. Tugas para petinggi
pelayanan kesehatan adalah menemukan mereka dan menggunakan energi dan
kepemimpinan mereka untuk mengundang pengambilalihan yang bersahabat atas
rumah sakit dan klinik mereka.
Rute 3: Transformasi Organisasional yang Disengaja (Kepemimpinan dari Atas)
Rangkaian strategi kepemimpinan, diterapkan dengan tujuan tetap selama
beberapa tahun, kemungkinan dapat menyetir transformasi organisasional. Rute 3
berbeda dengan Rute 1, karena Rute 3 memimpikan dorongan dari para pimpinan
visioner yang ingin menempatkan agenda-agenda perubahan organisasionalnya pada
sisi transformasi yang memimpin. Dari sudut pandang hierarki organisasi tradisional,
para pimpinan ini berasal dari atas.

6. 6
Rute 4: Transformasi Makro sistem yang Disengaja (Kepemimpinan dari Tempat
yang Sangat Tinggi)
Rute 4 adalah jalan menuju transformasi yang menanjak dari tindakan para
penentu kebijakan, pembuat peraturan, dan lain-lain dalam posisi kewenangan di
luar sistem penyampaian pelayanan kesehatan. Banyak karakteristik misinya yang
dipercepat, atau malah tergantung pada, perubahan makrosistem. Rute ini
memberikan tempat yang luas bagi penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam
pelayanan kesehatan: pada tingkat individual dan sistem kepemimpinan dalam
organisasi pelayanan kesehatan, dan dalam profesi, komunitas dan makrosistem
yang memperluas konteks pekerjaan kami. Pemimpin-pemimpin yang baik akan
mampu bekerja secara efektif dalam bidang ini.
Persoalan Klinis dan Operasional
Silo Profesional, Gradien Kekuasaan dan Kerja Tim
Dokter, perawat, apoteker, dan petugas klinis lainnya melalui proses pelatihan yang
berlainan. Perbedaan ini sering tetap muncul dalam pengelolaan pekerjaan,
pertukaran informasi, peningkatan kinnerja. Para pemimpin peningkatan mutu
seharusnya mampu membentuk tim multidispliner yang efektif meski terdapat
tantangan semacam ini.
Otonomi Dokter
Para dokter dilatih untuk bertanggung jawab secara pribadi terhadap mutu
dan memiliki otonomi profesional yang tinggi. Dokter mendiskusikan fakta dalam
kelompok tetapi mengimplementasikannya secara individu. Ini memperumit
pekerjaan perawat, apoteker dan lainnya dalam sistem, menjadi sumber kesalahan
utama. Para pimpinan peningkatan mutu perlu merangkai kembali nilai profesional
tersebut, mungkin yang paling tepat adalah dengan “Praktikkan ilmu pengobatan
sebagai satu tim, dan seni pengobatan sebagai individu” (Reinersten, 2003).
Konflik Pimpinan dan Peran dalam Organisasi

7. 7
Para petugas klinik yang bekerja di organsasi pelayanan kesehatan cenderung
memandang organisasi sebagai mimbar kerja mereka sendiri dan jarang merasakan
tanggung jawab yang saling berkaitan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Akibatnya, mereka mengharapkan pemimpin melindungi mereka dari pemangsaan
organisasi daripada membantu mereka berkontribusi pada pencapaian tujuan. Maka
timbul pertanyaan, apakah para pimpinan ini mewakili departemen/unit kepada
organisasi, atau dari organisasi kepada departemen? Kedua peran tersebut sama-
sama penting dan para pimpinan harus mampu memainkan keduanya dan
memelihara rasa hormat dan kepercayaan dari semua pengikutnya.
Kunci Menuju Kesuksesan Kepemimpinan Mutu dan Pelajaran yang Diambil
Mengubah Diri
Transformasi bukanlah ketidak sengajaan. Pengalaman yang mengubah sekaligus
mempertahankan perubahan tersebut dapat dirancang. Beberapa contohnya:
 Wawancara personal dengan pasien yang telah mengalami kesakitan serius
dalam institusi, bersama dengan anggota keluarganya, dan dengarkan dampak
kejadian ini terhadap kehidupan pasien tersebut.
 Wawancara personal dengan petugas pada ujung lancip kesalahan yang
menyebabkan kerusakan serius.
 Mendengarkan pasien setiap hari
 Membaca berulang-ulang To Err is Human (Kohn, Corrigan, dan Donaldson,
2000) dan Crossinf the Quality Chasm (Corrigan, Donaldson dan Kohn, 2001).
 Pelajari dan gunakan metode peningkatan mutu
 Lihat dan diskusikan video First, Do No Harm bersama tim
 Lakukan rangkaian tindakan keselamatan secara rutin dengan tim perawatan
Ambil dan Gunakan Model Kepemimpinan
Banyak model kepemimpinan yang dapat digunakan, seperti model Heifetz
dan lain-lain. Jika para pemimpin mempelajarinya, mereka akan merangkai kembali
model-model yang cocok bagi situasi tertentu yang dihadapi (Joiner, 1994; Kouzes
dan Posner, 1987; Northouse, 2001).

8. 8
Tumbuhkan dan Kembangkan Kecakapan Memimpin
1. Pelajari ide-ide dan informasi baru. Baca tentang pimpinan, bicara padanya dan
amati. Ikuti kursus dan temukan cara-cara baru mendapatkan informasi.
2. Coba gagasan-gagasan baru. Ambil yang dipelajari dan gunakan dalam praktik,
departemen dan institusi.
3. Lakukan pencerminan. Pemimpin yang benar-benar baik dapat memelihara
kebiasaan merefleksikan tugas kepemimpinannya. Pengaturan, tujuan dan
keseriusan refleksi lebih penting daripada metode refleksinya.
Hindari Tujuh Dosa Mematikan dalam Kepemimpinan
1. Menghanyutkan diri sebagai korban. Pemimpin seharusnya berinisiatif,
bertindak, bertanggung jawab dan melakukan pendekatan terhadap masalah
dengan sikap positif.
2. Ketidakcocokan antara kata-kata dengan tindakan. Cara tercepat kehilangan
pengikut adalah dengan mengemukakan tujuan, kemudian ragu-ragu ketika tiba
saatnya menggunakan sumber-sumber yang ada.
3. Lebih menyukai jabatan daripada pekerjaan. Pemimpin harus fokus pada
pekerjaan dari jabatan yang diemban sekarang, bukan pada usaha mendapatkan
jabatan berikutnya
4. Mencampuradukkan kepemimpinan dengan popularitas. Dalam peran
kepemimpinan, dihormati itu lebih penting daripada disukai.
5. Lebih memilih harmoni daripada konflik. Jika menghindari derita rapat dan
interaksi dengan konflik yang ada, pemimpin akan kehilangan kesempatan
mendapatkan kreativitas yang nyata dan pembaruan yang muncul dari konflik.
6. Tujuan yang tidak konsisten. Tim akan terganggu jika pemimpinnya selalu
berubah tanpa tujuan dan metode yang jelas.
7. Keengganan mengatakan “Tidak tahu” atau “Saya salah”. Pemimpin yang baik
akan merasa cukup nyaman mengakui bahwa mereka tidak memiliki jawaban
dan bersedia melemparkan pertanyaan kepada timnya.
Studi Kasus tentang Kepemimpinan: Wawancara dengan William Rupp, MD

9. 9
Luther Midelfort-Mayo Health System (LM) di Eau Claire, Wisconsin,
merupakan salah satu sistem pelayanan kesehatan yang sukses. Catatan pencapaian
LM meliputi kemajuan di bidang keamanan pengobatan, akses perawatan, alur
perawatan, moral perawat dan persepsi perawat terhadap kualitas. William Rupp,
MD adalah oncologist medis yang menjadi ketua dewan LM tahun 1992, kemudian
CEO LL pada 1994. Ia memimpin kendali organisasi dalam menciptakan mutu dan
keselamatan. Wawancara ini diselenggarakan tahun 2002, membahas tantangan-
tantangan yang dihadapi serta pelajaran yang dipetiknya selama memimpin.
JR: Di bawah kepemimpinan Anda, LM dikenal sebagai organisasi paling bermutu.
Apakah Anda memang sepandai itu?
WR: LM semakin maju dalam mutu, walaupun tidak sebaik yang kami inginkan. Kami
memang bagus dalam hal mengumpulkan ide dan mencobanya. Misalnya ketika
kami mencoba sistem lampu lalu lintas untuk mengelola alur rumah sakit dan
pembagian tugas perawat. Pada prakteknya sistem lampu itu tidak terlalu
membantu pengelolaan alur, tetapi malah lebih bermanfaat untuk pembagian tugas
atau komunikasi antar unit keperawatan. Ide itu sangat bagus, walau tidak sesuai
tujuan awal kami.
JR: Bagaimana Anda bisa tertarik pada keselamatan?
WR: Pada pertemuan IHI 1998, kami mendengar tentang kesalahan medis dan
membahasnya. Setelah mengadakan wawancara dan meninjau data-data yang ada,
ternyata kami pun memiliki kesalahan seperti yang lainnya. Penyebab utama
kesalahan dalam sistem kami adalah kurangnya komunikasi antara sistem
pencatatan pengobatan pasien rawat jalan dan rawat inap. Maka, kami melakukan
sesuatu untuk mengatasi masalah tersebut. Kami menyelenggarakan sistem
rekonsiliasi sederhana untuk pengobatan pasien rawat jalan/inap dan peristiwa
kecelakaan dalam pengobatan pun menurun.
JR: Apa peran Anda sebagai CEO dalam menyetir peningkatan semacam ini?
WR: Saya tidak dapat bertanggung jawab secara pribadi dalam membimbing dan
mengarahkan proyek-proyek khusus, tetapi dapat memastikan bahwa tim berusaha

10. 10
mengatasi masalah karena saya berminat atas hal itu dan saya menginginkan
hasilnya. Saya bertemu ketua proyek setiap bulan untuk mengetahui
perkembangannya, dan saya selalu diingatkan untuk “mampir” pada pertemuan
masing-masing tim minimal satu bulan sekali agar tim mengetahui bahwa organsasi
memperhatikan mereka. Perhatian seperti ini penting, karena saat ada proyek yang
tidak berjalan mulus, itu pasti proyek yang tidak terlalu saya perhatikan.
JR: Selalu mencoba hal-hal baru pasti menimbulkan tekanan bagi staf Anda.
Bagaimana menanganinya?
WR:Benar, inovasi dan perubahan adalah sumber tekanan. Bagi saya, lebih baik
memiliki sedikit orang saja yang bekerja langsung untuk saya, sebagai agen
perubahan. Contohnya Roger Resar, MD, salah satu agen saya yang tugasnya
mencari dan mencoba ide-ide baru. Ketika ada keberatan dari dokter, perawat, atau
bagian administrasi, tugas saya adalah mendukung Roger, terutama jika keluhan
tersebut sebenarnya karena keengganan untuk berubah. Walaupun begitu, saya juga
memperhatikan isi dan nada saat penyampaian keluhan itu. Kalau memang ide
tersebut terlalu berisiko, saya akan memintanya mundur atau mencoba gagasan lain.
Jadi, cara saya memimpin adalah mendorong perubahan yang diperlukan,
mendukung agen-agen perubahan, mendengarkan baik-baik akibat yang muncul dan
meresponnya.
JR: Pasti sulit memutuskan kapan untuk mundur atau maju terus, ya.
WR: Jawaban yang tepat tidak selalu terlihat di depan mata. Kadang-kadang
pilihannya cukup mudah, khususnya untuk penolakan secara langsung atas nilai
organisasional yang telah didukung secara luas atau atas pendekatan strategis yang
dipakai organisasi setelah melalui berbagai perdebatan. Jika seperti itu, saya cukup
menyuruhnya keluar dari proyek.
JR: Bagaimana berurusan dengan penolakan terhadap prakarsa penting, misalnya
pedoman praktik klinik, bila penolakan itu dari dokter?
WR: Pada dasarnya, kami adalah satu kelompok. Kalau kami sudah menetapkan
proses perawatan dan merancang sistem untuk menerapkan proses tersebut, kami

11. 11
harap dokter-dokter kami menjalankan protokolnya. Kami memantau penggunaan
protokol dan selalu menanyai mereka yang tidak menggunakannya. Kadang mereka
mengungkapkan masalah tentang rancangannya, tetapi biasanya mereka bersedia
menyesuaikan diri dengan protokol. Kami tidak mau mundur dari komitmen
terhadap praktik pengobatan berbasis fakta.
JR: Selama masa pimpinan Anda, apakah pernah menghadapi krisis finansial? Apakah
Anda pernah didesak untuk menghentikan investasi pada mutu dan keselamatan?
WR: Pada tahun 1998/99, kami mengalami kemunduran finansial untuk kali pertama
karena Balanced Budget Act. Saya menerima banyak desakan untuk mengurangi
investasi pada inovasi dan kualitas. Saya menolaknya. Menurut saya, kami
memerlukan lebih banyak ide pada masa-masa sulit itu, bukan sebaliknya. Pada
akhirnya, kami membuktikannya dan hasil finansial kami membaik. Tahun lalu kami
mengalami kenaikan 3,5 persen.
JR: Saya mendengar tentang upaya Anda dalam perubahan kultur dan “aturan-
aturan sederhana”. Apa itu?
WR: Tahun 1997, kami menyadari bahwa tingkat perubahan LM tidak seperti yang
diharapkan dan hambatan terbesar pada kemajuan kami adalah kultur. Kami
menjalankan diskusi secara menyeluruh mengenai budaya “aturan-aturan
sederhana” dengan semua level organisasi kami. Seorang pemimpin tidak akan bisa
mengubah suatu budaya hingga ia dapat menjelaskan dan menggambarkannya dan
staf setuju dengan deskripsi budaya yang ada. Pada saat itulah Anda dapat mulai
menjelaskan budaya baru yang Anda inginkan, tingkat pencapaian yang Anda
inginkan bagi pasien.
JR: Aturan seperti apa yang ada dalam kultur Anda?
WR: 1. Kesuksesan ditentukan oleh kualitas
2. Dokter mengizinkan para pemimpin untuk memimpin (dan dapat menariknya
kembali)
3. Kepemimpinan dokter berarti “Saya yang bertanggung jawab”
4. Hasil dicapai melalui kerja keras

12. 12
5. Pemenuhan memerlukan konsensus
6. Konflik diselesaikan dengan kompromi
JR: Mohon beri rangkuman hal-hal yang Anda pelajari tentang peran CEO dalam
memimpin mutu dan keamanan!
WR: 1. CEO harus selalu mencari ide bagus secara strategis. Saya sendiri mungkin
hanya memiliki satu ide bagus setiap dua atau tiga tahun, tetapi saya dapat cepat
mengenali ide bagus orang lain dan organisasi saya dapat menerapkannya.
2. CEO harus mendorong agenda mutu. Ia harus bertanggung jawab dan
mewujudkannya. Jika CEO tidak menampakkan kepemimpinannya dalam hal mutu,
maka perubahan tidak akan terjadi.
3. CEO tidak dapat membuat perubahan dengan sebelah tangan. Pemimpin
mewujudkannya melalui agen-agen perubahan, dan tugasnya adalah melindungi dan
membantu mereka sambil mendengarkan keluhan yang diakibatkan.
4. Pengalaman ini telah menegaskan kembali konsep sistem mutu kepada saya.
Budaya profesional yang memfokuskan tanggung jawab untuk mutu dan keamanan
semata-mata kepada perorangan itu salah. Semua staf kami harus berusaha
melakukan yang terbaik.
Kesimpulan
Pemimpin memainkan peranan penting dalam peningkatan. Mereka
bertanggung jawab untuk struktur, sistem dan budaya secara keseluruhan, yang
ditempati oleh tim peningkatan. Meski demikian, pemimpin tidak menghasilkan
peningkatan sendirian. Terdapat proyek-proyek pada barisan depan atau
mikrosistem yang diselenggarakan oleh para perawat, dokter dan manajer sebagai
unit penyusunnya, yang mengetahui cara menjalankan pengujian, mengukur hasil,
memberi tanggapan, kemudian memulai siklus itu lagi.
Sumber : Chapter 12 Buku The Health care Quality Book