Cp15 implementing quality

1. BAB XV. Mengimplementasikan Mutu sebagai Inti Strategi Organisasional
Menerapkan Kualitas dalam Organisasi Kesehatan
Melebur Budaya Lama
Sifat dasar kepemimpinan adalah keberanian menetapkan arah. Transisi ke
organisasi pelayanan kesehatan yang berkinerja tinggi memerlukan seorang
pemimpinyang mengerti budaya dengan kualitas sebagai intinya dan
mengungkapkan harapanyang jelas dan spesifik kepada para pekerjanya yang
terlibat dalam perjalanan mutu tersebut.Langkah ini paling sulit karena pengaruh
budaya yang sudah melekat pada perilaku karyawan sehingga mereka enggan
berubah dan merintangi kemajuan. Sebelum proses ini dimulai, pemimpin harus
memotivasi para karyawan untuk berubah. Untuk mengubah perilaku, pemimpin
harus “mendorong transformasi personal maupun organisasional” dan mengatasi
penolakan karyawan terhadap perubahan (Rooke dan Torbert, 2005).
Hanya sedikit pemimpin yang mampu mengkomunikasikan desakansuatu
peluang atau krisis potensial secara efektif tanpa menimbulkan ketakutan atau
penolakan. Organisasi yang berkinerja tinggi menghabiskan waktunya pada hal-hal
penting. Jika kualitas bukanlah fokus yang diinginkan, maka kepemimpinan harus
menciptakan suatu desakan yang menggerakkan orang-orang dari kenyamanan
mereka yang tetap menuju budayabaru yang mencerminkan nilai kualitas. Budaya
dapat diubah tanpa harus terburu-buru, namun perubahan akan lebih siap timbul
jika jajaran kepemimpinan mengenali atau merasakan desakannya.
Menciptakan Koalisi Pembina
Menciptakan strategi untuk peningkatan mutu memerlukan sebuah tim; tidak
ada pemimpin yang mampu mengendalikan perubahan tanpa bantuan orang lain di
sekelilingnya dan pada posisi yang tepat. Upaya perubahan organisasi akan
menentukan kecakapan yang diperlukannya dalam posisi kepemimpinan tertentu.
Para pimpinan senior harus melatih, mempromosikan dan mengangkat orang yang
benar-benar memahami desakannya, melihat keharusan untuk berubah, dan
memiliki serangkaian kecakapan guna memandu dan mendukung perubahan. Pada

2. tahap ini, beberapa pimpinan mungkin diminta untuk keluar atau berpindah posisi
karena tidak bersedia mendukung perubahan atau tidak memiliki kecakapan yang
sesuai.
Mengembangkan Visi dan Strategi
Menyatakan visi dan menentukan arah strategis baru merupakan latihan
yang membuat semua orang di dalam organisasi memahami wujud masa depan
mereka nantinya dan hal-hal yang harus dilakukan untuk mencapai masa depan itu.
Sebagian besar organisasi yang mengejar keuntungan membentuk visi dan strategi
yang fokus pada tambahan keuntungan, sementara organisasi nonprofit mencari
eksistensi yang berorientasi misi. Langkah penting yang akan menghindarkan
organisasi dari kemunduran dimulai dengan penetapanvisi yang akan mengubah
organisasi ke arah yang menarik bagi karyawan, memiliki tujuan-tujuan yang dapat
dicapai, dan terbuka bagi minat individual. Pernyataan visi harus memotivasi para
pegawai untuk bergerak ke arah yang sama dan memberikan gambaran yang jelas
mengenai masa depan. Visi juga harus mencerminkan misi dan nilai dari organisasi.
Visi, nilai dan misi merupakan penyokong strategi dan harus disejajarkan serta
diitegrasikan dengan budaya organisasi.
Elemen akhir dari suatu strategi yang efektif yaitu metrik-metrik yang
menjawab pertanyaan berikut: ”Bagaimana kita tahu bahwa kita sudah
mencapainya?” Metrik-metrik ini penting untuk penyelarasan strategi dan
mendorong perubahan perilaku dan proses. Pelayanan kesehatan mungkin akan
dilimpahi metrik, namun strategi dapat dijalankan secara langsung dengan
mengetahui wilayah yang harus diukur dan itu pun dapat memotivasi perilaku
petugas. Biasanya, semakin sedikit metrik maka semakin baik.
Selain strategi, suatu sistem manajemen strategis meliputi tiga proses lain:
alokasi sumber untuk membantu inisiatif strategis, rencana kerja dan rencana
komunikasi. Elemen-elemen ini harus diluruskan agar strateginya sukses.Tantangan
terbesar bagi organisasi yang tidak memiliki fokus strategi adalah membedakan
perencanaan strategis dari jenis perencanaan lainnya, misalnya operasional.Proses
perencanaan strategis meliputi penentuan apa yang akan dilakukan, bukan
bagaimana melakukannya, dan oleh karenanya harus melampaui batas-batas

3. organisasional. Memahami peluang di lingkungan eksternal yang cocok dengan
kekuatan internal merupakan titik awal strategi yang kokoh.
Mengkomunikasikan Visi dan Strategi
Pemimpin harus menghilangkan mentalitas “kami lawan mereka” dan
berusaha memperluas koalisi pembinaagar komunikasi perubahan berjalan
efektif.Komunikasi yang efektif tergantung pada pemahaman yang jelas mengenai
termonologi dan bahasanya.Saat ini, pelayanan kesehatan menjadi semakin
terspesialisasi.Spesialisasi ini dapat mengganggu komunikasi efektif tentang upaya-
upaya peningkatan mutu.
“Seorang CEO yang gagal menerangkan kesuksesan dan mengomunikasikan
visi mereka tentang itu, dan gagal menjelaskan harapan ke para karyawannya, akan
menghasilkan budaya tak berarti,” (Hamm, 2006). Kepemimpinan yang meneladani
adalah alat komunikasi yang paling berguna, dan pimpinan senior serta seluruh
anggota koalisi pembina harus konsisten menjadi panutan.
Memberi Kuasa pada Karyawan agar Bertindak sesuai Visi dan Strategi
George dan Sims (2007) mengemukakan bahwa pemimpin yang efektif
menggunakan enam pendekatan untuk menguatkan para pegawainya:
1. Menunjukkan kehadiran—meluangkan waktu untuk bersama mereka
2. Bergaul dengan bermacam-macam orang—berbagi masalah pekerjaan,
keluarga, pribadi dan karier dengan mereka
3. Membantu rekan tim—mengajukan saran atau membantu mereka dalam
mengatasi masalah
4. Menegur pimpinan—tanyakan alasan mereka membuat keputusan tertentu dan
ikutlah dalam diskusi untuk membantu mereka menjadi pemimpin yang lebih
baik
5. Menjangkau orang—menilai dan memberi tugas kepada mereka yang akan
membantu mereka tumbuh dan berkembang
6. Menyatukan semuanya dalam satu misi—tunjukkan pada orang-orang bahwa
misi organisasi dapat memenuhi hasrat mereka

4. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
Komitmen untuk menghasilkan budaya yang fokus terhadap kualitas sebagai
tujuan intinya merupakan proses yang memakan waktu. Tantangan yang kritis bagi
kepemimpinan yaitu menjaga kegentingan dalam organisasi. Kemenangan jangka
pendek berperan penting dalam menjaga tingkat urgensi dan membangun
momentum. Kotter (1995) menyatakan, “Dalam transformasi yang sukses, para
manajer aktif mencari cara untuk meraih peningkatan kinerja yang nyata, membuat
tujuan dalam sistem perencanaan tahunan, mencapai sasaran, dan memberi
penghargaan kepada orang-orang yang terlibat berupa pengakuan, promosi, bahkan
uang.” Pendapat yang membantah pendekatan ini muncul ketika beberapa orang
menyangka tekanan tambahan ini tidak perlu, bahkan dapat mengacaukan
penerimaan terhadap upaya perbaikan kualitas, karena banyak sistem yang belum
ditempatkan untuk mengukur upaya mutunya. Mungkin hal itu ada benarnya,
namun patut diingat bahwa desakan akan berguna dalam upaya transformasional.
Jika kepemimpinan tidak cepat tanggap, para pekerja dapat mogok dalam
melaksanakan perubahan mutu.
Mengkonsolidasi Perolehan dan Membuat Lebih Banyak Perubahan
Proses implementasi perubahan yang efektif membutuhkan waktu bertahun-
tahun dan merupakan tugas yang menyita waktu. Manusia memiliki keengganan
alami untuk berubah, dan orang yang meragu selalu hadir di proses perubahan suatu
organisasi. Jika demikian, pihak pimpinan harus dapat menegaskan gerakan untuk
mendorong perubahan. Upaya-upaya pelatihan dan proses yang berkontribusi pada
pencapaian jangka pendek harus diungkit dan difokuskan pada proyek-proyek lebih
besar yang dapat memberikan dampak lebih besar pada organisasi. Perayaan
kesuksesan yang berkesinambunganakan membantu karyawan mengubah perilaku
mereka, mengukuhkan perubahan dan meminimalisasi hambatan. Pimpinan harus
memastikan bahwa harapan kinerja mereka nyata dan terwujud.Mankinds dan
Steele (2005) menyatakan, “Rencana-rencana yang tidak realistis menciptakan
harapan di dalam organisasi yang tidak akan terwujud. Setelah harapan itu berlalu,
komitmen kinerja yang tidak terpenuhi akan menjadi suatu norma.”Mereka

5. menyebut kemunduran ini sebagai “pembusukan budaya” dan menekankan, “jika
sudah mengakar maka akan sangat sulit mencabutnya.”
Melekatkan Pendekatan-Pendekatan Baru dalam Budaya
Tantangan yang dihadapi tim pimpinan dan koalisi pembina adalah
menentukan rincian dan ketepatan informasi agar mendukung perubahan dan
melabuhkan budaya baru. Kelumpuhan informasi merupakan masalah umum dalam
organisasi pelayanan kesehatan.Meskipun ada data yang menjanjikan dari sistem
manajemen, seorang pemimpin yang efektif seharusnya bertindak tanpa harus
menunggu signifikansi statistik, karena hal itu akan memakan waktu bertahun-tahun.
Seorang eksekutif yang menunggu-nunggu informasi yang sempurna dapat
menghalangi proses perubahan dan menghancurkan posisi kompetitif organisasi.
Walaupun terdapat risiko dalam pembuatan keputusan tanpa informasi
lengkap, para pimpinan menggunakan informasi yang tersedia digabungkan dengan
insting mereka untuk menentukan pilihan.Konsep memimpin dengan “informasi
bagus yang mencukupi” merupakan tantangan bagi para eksekutif dan berlawanan
dengan beberapa prinsip penelitian.Meski begitu, ketika dokter menemui pasien dan
membuat penilaian yang cukup masuk akal, tetapi tidak tepat, tentang kondisi
pasien dan menawarkan perawatan, pihak eksekutif harus membuat keputusan
tepat waktu sesuai informasi yang tersedia pada saat itu, tanpa penundaan.Eksekutif
harus mempertimbangkan pengaruh keputusannya dari semua sudut
pandang.Keputusan untuk meningkatkan performa finansial mungkin memiliki efek
penurunan di mutu klinis atau kepuasan pasien.Sebaliknya, program peningkatan
kepuasan pasien bisa jadi berpengaruh negatif.Pimpinan yang efektif harus segera
memahami implikasi keputusan-keputusannya dan melakukan tindakan atasnya.
Studi Kasus: Perjalanan Mutu sebuah Pusat Medis Akademis
Perjalanan ini dimulai kurang dari 18 bulan lalu.Baru beberapa langkah telah
diterapkan dan belum menampakkan pengaruhnya pada organisasi.Perjalanan masih
panjang, namun dapat menggambarkan nilai dari penggunaan model mengenai
peleburan budaya dan peran penting kepemimpinan dalam mengelola perubahan.

6. University of North Texas Health Science Center di Fort Worth (UNTHSC)
adalah salah satu dari sembilan institusi kesehatan diTexas. Pada awalnya, sekolah
ini berdiri atas nama Texas College of Osteophatic Medicine (TCOM). UNTHSC
memiliki program studi asisten dokter;UNT Health, kelompok yang bertanggung
jawab atas rencana praktik; Graduate School of Biomedical Sciences; School of Public
Health; dan School of Health Professions.
Health Science Center (HSC) telah menumbuhkan budaya penelitian yang
membantu pendanaan penelitian.Di UNT Health ada kurang lebih 200 dokter yang
menemui pasien di 31 klinik dan pusat perawatan pasien di kampus.Perolehan UNT
Health di tahun 2007 sekitar $50 juta.HSC sudah cukup lama terikat dengan
komunitas dan secara aktif mendukung acara-acara tahunan seperti Cowtown
Marathon dan mengadakan program-program pendidikan yang mendorong minat
para pemuda dalam hal kesehatan dan ilmu pengetahuan.
Di sisi lain, institusi ini menghadapi kesulitan selama beberapa dekade
terakhir, berupa perubahan pendanaan dan rencana praktik dokter yang bergelut
dengan perolehan yang menyusut, persaingan semakin ketat, dan penutupan rumah
sakit pengajaran dasar. Dalam 18 bulan terakhir, UNT Health menambah 100 dokter
yang belum pernah menjadi bagian dari pusat medis akademik, sehingga dokter-
dokter itu menemui serangkaian tuntutan klinis, pengajaran dan penelitian yang
baru (dan kadang menimbulkan konflik).
Melebur Budaya Lama
Juli 2006, UNTHSC mengangkat presiden baru dan tim pimpinan mengajukan
rencana strategis yang telah disusun selamasepuluh bulan terakhir. Presiden baru itu
memulai upaya perubahannya dengan rencana strategi yang telah disusun dan sesi
pendekatan legislatif dua-tahunan.Setelah berdiskusi dengan pimpinan HSC, fakultas
dan staf; ketua perwakilan sistem UNT; anggota Board of Regents; dan ketua
komunitas, dan setelah meninjau gambaran akademis, riset, klinis dan finansial, ia
menentukan upaya-upaya bisnis yang gagal dan wilayah-wilayah yang harus diubah.
Upaya perubahan memerlukan diskusi yang apa adanya sehubungan dengan
penerimaan, tantangan yang dihadapi UNT Health, dan keperluan mengukur kinerja

7. dan mempertahankan akuntabilitas kepemimpinan. Untuk itu dan peluang lainnya,
diperlukan fokus baru dengan komitmen pada empat hal:
1. Kesempurnaan di setiap tindakan HSC
2. Tujuan ditetapkan dan dilaksanakan dengan pemetaan strategis
3. Anggaran ditempatkan berdasarkan prioritas rencana
4. Akuntabilitas melalui pengukuran hasil
Untuk membantu komitmen di atas dengan data yang andal, tepat waktu dan
akurat, dibentuk Office of Strategy and Measurement (OSM).Mereka bertugas
mengumpulkan, menganalisis dan melaporkan data internal daneksternal untuk
mendukung peta strategi yang telah diperbaiki, metrik dan pelaporan eksternal yang
dibutuhkan.Board of Regents menyetujui pemetaan strategi pada awal September,
yang memperkuat alasan dan desakan atas perubahan.Di sini, proses telah melewati
tahap pertama perjalanan.
Membentuk Koalisi Pembina yang Kuat
Presiden mengambil beberapa tindakan untuk mewujudkan perubahan.
Pertama, ia merombak kantornya dengan memindahkan beberapa staf ke posisi lain
di kampus, mempekerjakan direktur eksekutif baru bergelar MBA dan
mengonsolidasikan tanggung jawab di antara para pimpinan senior. Selanjutnya, ia
membentuk dewan pemikiran strategis (strategic thinking council/STC). Masing-
masing dewan mewakili satu dari lima wilayah strategis: administratif, akademis,
riset, klinis dan keterlibatan komunitas. Setiap STC terdiri atas stakeholder kunci dari
seluruh tingkat organisasi dan kampus, termasuk presiden, direktur eksekutif
presiden, dan wakil presiden untuk strategi dan pengukuran.
STC mengadakan pertemuan bulanan dan bertugas memeriksa permasalahan
yang berpengaruh pada wilayah rencana strategis masing-masing, memberikan
masukan dan umpan balik.Kehadiran presiden di setiap STC menegaskan desakan
dan kebutuhan akan perubahan. Pada musim gugur 2006, STC mengemukakan
sejumlah kebiasaan yang menurut mereka patut diubah, mengajukan gagasan dan
penyelesaian sebagai perbaikan.Tanggapan presiden atas gagasan-gagasan tersebut
meyakinkan para anggota STC mengenai peran dan partisipasi mereka, dan bahwa
usulan mereka dilaksanakan.Aktivitas pengembangan koalisi lainnya yaitu

8. pembentukan tim pimpinan, terdiri atas tim eksekutif dan semua kepala akademis
maupun non akademis. Tujuan kelompok ini adalah mengomunikasikan visi dan
pesan perubahan dengan benar dan menyediakan komunikasi langsung mengenai
urusan dan persoalan antara tim pimpinan dan presiden.
Seiring dengan upaya-upaya di atas, tim eksekutif presiden
menyelenggarakan rapat bulanan untuk membahas masalah-masalah operasional
dan strategis serta sesi legislatif berikutnya. Presiden bersama masing-masing
anggota menyusun perkiraan kinerja tertulis dengan target-target terulur, juga
mencakup tujuan-tujuan tim yang menekankan keterkaitan antar tim. Perkiraan
performa tertulis ini merupakan hal baru bagi sebagian besar anggota tim dan
awalnya diragukan. Hasil dari penyusunan dugaan tersebut, disertai aktivitas lainnya
yang menuntut tim eksekutif untuk menyasar perubahan yang diperlukan demi
terwujudnya perubahan, seorang anggota eksekutif menyatakan pengunduran
dirinya dari HSC. Hal itu mendemonstrasikan keseriusan presiden dan menyebabkan
banyak pimpinan senior dan anggota fakultas memikirkan posisi mereka.Berikutnya,
akuntabilitas menyebar ke seluruh komunitas kampus.Setiap fakultas dan staf harus
dievaluasi melalui formulir-formulir berstandar yang dikembangkan oleh anggota
komite fakultas atau bagian personalia.Ketika sesi legislatif menjelang, tim eksekutif
membangun agenda mengenai Health Institutes of Texas (HIT). Gagasan di balik HIT
yaitu peluang pendanaan akan bertambah jika program pendampingan dapat
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan warga Texas.Tujuan kedua
HIT adalah menciptakan struktur organisasional baru yang dapat membangun
program-program risetnya sendiri.
Beberapa anggota tim pimpinan, fakultas dan staf memandang pergerakan
perubahan ini terlalu cepat. Sekalipun langkah-langkahnya terlalu cepat, beberapa
anggota tim eksekutif berpendapat bahwa upaya-upaya yang berlangsung telah
mengembangkan koalisi pembina, membangun kepercayaan, dan memberi pesan
bahwa pimpinan senior menerima dan mendorong cara-cara baru dalam berbisnis.
Mengatasi hambatan dari anggota fakultas dan staf memang masih menjadi kendala,
tetapi sisi baiknya semakin banyak pimpinan senior, fakultas dan staf yang turut
serta dalam perjalanan ini.

9. Mengembangkan Visi dan Strategi
Peta strategi mengandung limaarea sentral yang penting bagi misi HSC. Satu
perbedaan yang nyata pada perencanaan strategisnya adalah untuk kali pertama,
pada setiap wilayah misi terdapat tujuan yang spesifik dan fokus, inisiatif taktis dan
metrik.Metrik-metrik dikembangkan dengan input dari stakeholder dan tim
eksekutif. Proses ini memastikan bahwa para manajer memegang kepemilikan
terhadap target. Para pimpinan senior, dekan, dan wakil presiden jelas menyadari
bahwa kinerja itu berarti.Pimpinan senior memahami bahwa mereka bertanggung
jawab atas keberhasilan atau kegagalan sekolah atau unit mereka.Mereka harus
membuat peta strategi dan rencana pelaksanaan yang sejalan dengan peta strategi
HSC untuk wilayah tanggung jawab mereka.Semua sekolah dan departemen
akademis maupun non akademis juga bertanggung jawab menciptakan peta strategi
dan rencana pelaksanaan. Pengembangan peta strategi di setiap wilayah institusi
mengharuskan para stakeholder untuk memikirkan hal-hal yang ingin mereka
lakukan dan menentukan cara pencapaian serta mengukur kesuksesannya.
Mengomunikasikan Visi dan Strategi
Dalam mengomunikasikan visi dan strategi, selain mengadakan pertemuan
dengan tim eksekutif dan tim pimpinan, presiden beserta anggota pimpinan senior
lainnya menyelenggarakan banyak rapat dengan individu-individu penting untuk
menjelaskan visi dan strategi. Mereka menggunakan sejumlah pendekatan untuk
melibatkan fakultas dan staf.Mereka menggelar rapat besar bersama semua
karyawan, memberi kesempatan bagi presiden untuk mengungkapkan hasil
pertemuan terakhir dan menjawab pertanyaan-pertanyaan fakultas dan staf
menyangkut aktivitas kampus.Pertemuan ini selalu mempresentasikan metrik
triwulanan, kemajuan strategi baru dan perkembangan rencana induk bagi
kampus.Rapat besar ini mengomunikasikan visi dan strategi baru dan menyinggung
rumor-rumor terbaru mengenai perubahan yang sedang berlangsung.
Menyadari arti penting perubahan budaya, di awal musim semi tim eksekutif
memutuskan untuk menilai budaya HSC menggunakan Denison Organizational
Culture Survey (Denison dan Mishra, 1995). Survei itu meneliti empat elemen
budaya, dengan tiga indeks untuk setiap area. Elemen kultural tersebut adalah:

10. 1. Misi, meliputi visi, tujuan dan sasaran, dan arah strategis
2. Keterlibatan, meneliti pemberian kewenangan, orientasi tim, dan pengembangan
kemampuan
3. Kemampuan adaptasi, meliputi pertanyaan-pertanyaan tentang penciptaan
perubahan, fokus konsumen dan pembelajaran organisasional
4. Konsistensi,meliputi nilai-nilai inti, kesepakatan, koordinasi, dan integrasi.
Hasilnya, area dengan perolehan tertinggi adalah misi, dengan skor tertinggi pada
visi.Selanjutnya adalah area konsistensi dengan nilai-nilai inti mendapat skor
tertinggi.Data dari survei menunjukkan bahwa pesan mengenai misi telah
tersampaikan, namun masih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan untuk
mewujudkan budaya baru.
Upaya berikutnya adalah mengiklankan UNT Health, dirancang untuk
menciptakan identitas dalam komunitas bagi layanan-layanan klinis yang disediakan
oleh para dokter UNT Health.Kampanye pemasaran ini bertepatan dengan fokus
pada peningkatan kepuasan pasien dan akses menuju perawatan melalui survei
kepuasan pasien dan pembuatan call center. Departemen pemasaran dan
komunikasi yang telah diperbarui dan dikembangkan ini menghubungkan upaya-
upaya lainnya.Ketika tim pemasaran dan komunikasi memperoleh momentum
mereka, pesan perubahan menjadi lebih jelas dan semakin banyak orang, baik dari
dalam maupun luar organisasi, mulai mendengar dan memahami pesannya.
Walaupun perubahan terus maju, sebagian kecil anggota fakultas memilih
untuk meninggalkan institusi dengan berbagai alasan.Kepergian mereka paling
menimbulkan akibat bagi fakultas sekolah medis, yang merasakantekanan tambahan
untuk meningkatkan perolehan klinis mereka.
Memberi Kuasa pada Karyawan agar Bertindak sesuai Visi dan Strategi
Eksekusi strategi sangat bergantung pada kemampuan fakultas dan staf
bertindak pada visi dan strategi.Upaya-upaya hingga selama ini dirancang untuk
menyelaraskan semua pegawai dengan visi dan peta strategi, namun ada satu
elemen penting yang hilang.Secara tradisional, dekan dan wakil presiden mengontrol
anggaran per departemen.Para kepala bagian dan departemen tidak memiliki
kendali atas anggaran mereka.Presiden, didukung oleh tim eksekutif dan bagian

11. anggaran, memutuskan untuk mengembangkan manajemen anggaran dan
akuntabilitas dari dekan dan wakil presiden kepada pimpinan dan kepala bagian dari
masing-masing departemen. Proses ini memerlukan perubahan dalam menata
akuntansi anggaran dan pelaporannya. Pada saat peralihan tanggung jawab ini,
presiden dan tim eksekutif mengeliminasi pengeluaran defisit di semua pembukuan.
Hal ini mengharuskan pengelola untuk mengganti cara lama yang menyimpangkan
akuntabilitas. Perubahan ini menantang para pimpinan senior untuk mempelajari
ilmu-ilmu keuangan dan menghubungkan transparansi dan akuntabilitas.Upaya-
upaya ini mengubah banyak kepala bagian dan departemen, namun masih ada
beberapa peragu dalam organisasi.
Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
Gelombang perubahan tampak nyata dalam kampus, dan tiba waktunya
untuk merayakan hal itu.Presiden dan tim eksekutif merencanakan makan siang
bersama karyawan HSC untuk kali pertama sebagai penghargaan atas prestasi
mereka.Pada saat itu, presiden memberikan bonus kepada staf yang pantas
mendapatkannya.Acara makan siang itu berhasil dan menunjukkan nilai yang
diberikan jajaran pimpinan kepada fakultas dan staf.Selama makan siang dan pekan-
pekan berikutnya, fakultas dan staf mengungkapkan apresiasi mereka terhadap
presiden dan para pimpinan senior, dan mendorong upaya-upaya perbaikan HSC.
Mengkonsolidasikan Perolehan dan Membuat Lebih Banyak Perubahan
Suatu ilmu digunakan untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menyebar
informasi tentang peta strategi dan metrik.Pada awal proses, ilmu tersebut
mengenali bahwa data yang andal dan transparan penting untuk melekatkan budaya
yang baru, membawa proses perubahan dan mendukung perilaku-perilaku baru.
Dengan ilmu itu, metrik menjadi dapat diukur dan dipahami oleh semua stakeholder,
dan tim eksekutif menerimanya sebagai indikator keberhasilan atau kegagalan suatu
strategi. Metrik-metrik tersebut tidak sempurna, tetapi memberikan keseimbangan
bagi hal-hal yang dapat diperoleh, diukur dan “cukup baik” untuk membawa
perubahan.

12. Ketika yayasan menetapkan metrik, beberapa anggota tim merasa bahwa
seharusnya ada lebih banyak lagi.Pandangan ini umum di dalam pengembangan peta
strategi pada tingkat sekolah dan departemen.Secara keseluruhan, proses
manajemen strategis merupakan hal baru bagi banyak orang, sehingga yayasan
memilih untuk tidak membiarkan kesempurnaan menjadi musuh kebaikan selama
pengembangan peta strategi dan pengerjaan metrik.Yayasan mengumpulkan dan
melaporkan metrik setiap triwulan dan memberitahukannya kepada Board of Regent
serta semua fakultas dan staf pada saat rapat besar. Dengan demikian, semua orang
memandang positif dampak penyusunan target, mempertahankan orang-orang yang
mampu berprestasi dan penyebaran informasi secara transparan.
Melekatkan Pendekatan-Pendekatan Baru dalam Budaya
HSC telah memulai jalan baru dan dalam proses penciptaan budaya baru.
Pondasi yang kuat untuk budaya baru telah tertanam, namun peringkat atas 10 HSC
masih kurang pasti.Melekatkan perilaku dan proses baru ini tergantung pada
kesuksesan eksekusi oleh tim pimpinan dan peningkatan jumlah pegawai. Ketika HSC
mulai menapak pada perjalanan berikutnya, yang perlu diperhatikan adalah ekspansi
tim pimpinan, kecakapan yang diperlukan anggota tim untuk memahami gaya-gaya
kepemimpinan, arti penting kerja tim, dan manajemen perubahan yang dijalankan
dengan data. Yang pasti, kerja keras dan banyak kejutan menanti.
Kesimpulan
Mengubah budaya organisasi pelayanan kesehatan ke arah yang
mengandung peningkatan mutu adalah tugas yang menuntut banyak hal, memakan
waktu, dan menantang.Perjalanan ini memerlukan peta jalan yang mengemukakan
peran penting kepemimpinan dan pengaruh yang dimiliki budaya tersebut pada
perilaku dan kinerja karyawan.Masih banyak pelajaran yang harus dipelajari dari
perjalanan ini, yang akan diungkapkan beberapa tahun mendatang.
Sumber : Chapter 15 Buku The Health care Quality Book