Analisi di come viene effettuata la valutazione della prestazione all'interno del dipartimento professioni sanitarie dell'ASL ROMA 3. La valutazione è stata condotta attraverso un'intervista al responsabile di dipartimento.
Un fenomeno non misurato è solo un'opinione!ShapeMe
Intervento di Antonio Manzoni - Partner di Valore Welfare in occasione dell'evento Persone Felici e in Salute per Aziende Produttive, organizzato da ShapeMe
Corso Di Alta Formazione in Pianificazione Strategica e Gestione delle Risors...Pst Bic Livorno
La pianificazione strategica rappresenta per gli enti locali e per i
professionisti che operano in questo complesso settore una
fondamentale linea guida per favorire percorsi di sviluppo delle
strategie dell'Ente in relazione alle esigenze del territorio e degli
stakeholders che in esso svolgono la loro attività.
E' sempre più avvertita all'interno delle autonomie locali l'esigenza di
figure professionali che conoscano approfonditamente gli strumenti di
pianificazione strategica e le leve che permettono alla complessa
macchina organizzativa dell'Ente di lavorare in tale ottica, secondo
metodologie tese all'elaborazione di progetti ed obiettivi.
Il presente corso di alta specializzazione si propone, grazie all'apporto
di professionisti e docenti universitari di grande fama, di offrire ai
partecipanti la possibilità di conoscere i diversi approcci all'affascinante
tematica, anche mediante l'esame di casi pratici e di soluzioni
operative, dalla pianificazione strategica strictu sensu, alla gestione
delle risorse umane, agli aspetti finanziari inerenti l'ente locale, sino
alla attualissima questione delle partecipate.
Il Coordinatore scientifico
Avv. Luca Canessa
L’esposizione al rischio di tasso del banking book: un confronto tra il model...IPE Business School
L’obiettivo del project work è quello di stimare, secondo il modello interno utilizzato dalle banche e il modello semplificato previsto dalla regolamentazione italiana in materia di vigilanza prudenziale, la variazione di valore economico e l’indicatore di Basilea per osservare gli impatti delle diverse metodologie adottate sulla stessa banca. In particolare, si prende in esame un bilancio semplificato di una banca alla chiusura del 2020 e si svolge l’analisi di misurazione dell’esposizione al rischio di tasso, stimando la sensitivity del patrimonio. Si procede con lo sviluppo dei flussi di cassa delle singole operazioni della banca e con il calcolo dei rispettivi present value. Successivamente, si applicano gli shock di tasso. Infine, si procede all’analisi e al confronto dei risultati ottenuti secondo i due diversi modelli di valutazione, evidenziandone le differenze in termini di impatto delle diverse ipotesi sull’indicatore di rischio.
Un fenomeno non misurato è solo un'opinione!ShapeMe
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Corso Di Alta Formazione in Pianificazione Strategica e Gestione delle Risors...Pst Bic Livorno
La pianificazione strategica rappresenta per gli enti locali e per i
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E' sempre più avvertita all'interno delle autonomie locali l'esigenza di
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Il Coordinatore scientifico
Avv. Luca Canessa
L’esposizione al rischio di tasso del banking book: un confronto tra il model...IPE Business School
L’obiettivo del project work è quello di stimare, secondo il modello interno utilizzato dalle banche e il modello semplificato previsto dalla regolamentazione italiana in materia di vigilanza prudenziale, la variazione di valore economico e l’indicatore di Basilea per osservare gli impatti delle diverse metodologie adottate sulla stessa banca. In particolare, si prende in esame un bilancio semplificato di una banca alla chiusura del 2020 e si svolge l’analisi di misurazione dell’esposizione al rischio di tasso, stimando la sensitivity del patrimonio. Si procede con lo sviluppo dei flussi di cassa delle singole operazioni della banca e con il calcolo dei rispettivi present value. Successivamente, si applicano gli shock di tasso. Infine, si procede all’analisi e al confronto dei risultati ottenuti secondo i due diversi modelli di valutazione, evidenziandone le differenze in termini di impatto delle diverse ipotesi sull’indicatore di rischio.
Gli impatti delle novità in tema di ESG sul processo di misurazione del creditoIPE Business School
In un quadro teorico e regolamentare in costante evoluzione, il presente lavoro si propone di studiare l’impatto dei fattori ESG (Environment, Social, Governance) nel settore bancario, e l’integrazione di quest’ultimi nel processo di misurazione del rischio di credito attraverso una correzione dei valori di probability-of-default (PD) e di loss-given-default (LGD). La metodologia proposta prevede, in seguito alla formulazione di un questionario da sottoporre all’impresa cliente, l’attribuzione di uno scoring/rating che consentirà alla banca non soltanto di stabilire se un’impresa è conforme o meno ai criteri ESG, ma anche di quantificare la sua conformità agli stessi. Tale metodologia verrà infine applicata ad un portafoglio teorico composto da ca 900 esposizioni creditizie classificate per settore produttivo, area geografica e fatturato. La simulazione operativa, pertanto, si pone come obiettivo finale l’analisi della rischiosità del portafoglio e lo sviluppo di possibili scenari futuri.
Un corso di altissima qualità, giunto alla nona edizione. Si tiene a Bologna. I docenti sono tutti professionisti del settore con esperienza ultradecennale. Stage garantito. Puoi farlo gratis. Compila il form su questo link www.comdue.com/come-candidarsi/
Siamo specializzati in Alta Formazione dal 2007.
Tel. 0523593004
Presentazione di Massimo Faggioli, Dirigente di ricerca area “miglioramento” dell’Indire, relativa al suo intervento “Il miglioramento scolastico nel Sistema Nazionale di Valutazione” al convegno internazionale “Migliorare la scuola” (Napoli, 14-15 Maggio 2015) organizzato dall’Indire.
Presentation by Massimo Faggioli.
La mappatura delle competenze contro il rischio di riciclaggioEttore Fareri
L'intermediario finanziario compie il proprio dovere in materia di lotta al riciclaggio quando assicura una collaborazione attiva per sé stesso e le proprie persone. Non deve limitarsi ad adottare regole, processi organizzativi e procedure ma deve assicurarsi che le regole siano accompagnate a tutti i livelli dalla consapevolezza delle loro necessità.Per questo motivo L&P srl ha coniugato le proprie competenze HR con Sinergica S.p.A. e i Membri del Comitato Scientifico sull'Antiriciclaggio dell'Università La Sapienza di Roma in modo da sviluppare un sistema diagnostico che consente di comprendere le divergenze tra le aspettative dell'Organizzazione e i reali comportamenti di coloro che ne fanno parte.
Abstract sintetico della presentazione del progetto di definizione della politica di compensation per il personale impiegato nell'ambito del "Progetto Controlli".
Cifre, dati ed informazioni contenute nell'abstract sono pubbliche e tutte le informazioni riservate sono state eliminate dall'abstract.
precisamente l’orientamento è “l’insieme delle iniziative volte a favorire una scelta ragionata degli studi da seguire e della professione da intraprendere. Il bilancio delle competenze aiuta a definire con precisione le proprie capacità, competenze e aspirazioni professionali.
Lezione 10 maggio 2013. La valorizzazione e il bilancio delle competenze.
Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane.
Università degli Studi di Brescia. Dipartimento Economia e Management
Viene presentata la fase propedeutica del processo di realizzazione di una BSC al fine di offrire uno strumento di immediata applicazione e di pronto utilizzo per il management delle piccole e medie imprese.
L’ottica applicativa, che guida i contenuti della presentazione, riguarda il nuovo management e la conseguente proponibilità e la validità del metodo del balanced scorecard alle nuove strategie di governo della piccola e media impresa e dello sviluppo dei nuovi modelli di business.
Valutare l'impatto sociale: dal vincolo all’opportunità di dimostrare il prop...Iris Network
XVI Workshop sull'impresa sociale
13-14 settembre 2018, Riva del Garda (Tn).
Intervento di Sara Depedri (Euricse) nella sessione "Misurare l’impatto: metodologie a supporto del cambiamento"
SESSIONE PARALLELA | venerdì 14 Settembre | ore 9
A cura di Elisa Chiaf | Università degli Studi di Brescia – Socialis
Intervengono:
Sara Depedri | Euricse
Stefano Mantovani | Cooperativa sociale Noncello, Pordenone
Sara Marconi | Rete delle Case del Quartiere, Torino
Stefania Ieluzzi | Comune di Torino – Cascina Roccafranca
Nicola Corini | Cooperativa sociale Cauto, Brescia
Chiara Maria Leveque | Fondazione Lang
Serena Kaneklin | Associazione CAF, Milano
Valentina Tosi, Gabriele Guzzetti | Tiresia, Politecnico di Milano
Matteo Olivo | Cooperativa sociale Uscita di Sicurezza, Grosseto
Oggetti alla ricerca. Negli ultimi anni il tema della misurazione d’impatto è entrato prepotentemente nelle agende delle imprese sociali italiane. Dopo la stagione della “rendicontazione sociale”, si è ora nella fase della “misurazione d’impatto”, tesa a definire se il progetto funziona o se genera il cambiamento atteso. A tali domande è necessario rispondere con metodologie complesse, per questo il supporto della ricerca risulta essere fondamentale. Dai metodi partecipativi alle sperimentazioni controllate randomizzate, l’attenzione sul “come si misura l’impatto” è altissima. Durante la sessione si dibatterà sul tema da un altro punto di vista: “come la misurazione è stata utilizzata”, per il cambiamento organizzativo, il supporto allo sviluppo di una policy, il capacity building o la legittimazione?
Presentazione del metodo dei Project Work per la pianificazione e realizzazione di obiettivi complessi (= nuovi, trasversali) nelle organizzazioni sanitarie
Gli impatti delle novità in tema di ESG sul processo di misurazione del creditoIPE Business School
In un quadro teorico e regolamentare in costante evoluzione, il presente lavoro si propone di studiare l’impatto dei fattori ESG (Environment, Social, Governance) nel settore bancario, e l’integrazione di quest’ultimi nel processo di misurazione del rischio di credito attraverso una correzione dei valori di probability-of-default (PD) e di loss-given-default (LGD). La metodologia proposta prevede, in seguito alla formulazione di un questionario da sottoporre all’impresa cliente, l’attribuzione di uno scoring/rating che consentirà alla banca non soltanto di stabilire se un’impresa è conforme o meno ai criteri ESG, ma anche di quantificare la sua conformità agli stessi. Tale metodologia verrà infine applicata ad un portafoglio teorico composto da ca 900 esposizioni creditizie classificate per settore produttivo, area geografica e fatturato. La simulazione operativa, pertanto, si pone come obiettivo finale l’analisi della rischiosità del portafoglio e lo sviluppo di possibili scenari futuri.
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La mappatura delle competenze contro il rischio di riciclaggioEttore Fareri
L'intermediario finanziario compie il proprio dovere in materia di lotta al riciclaggio quando assicura una collaborazione attiva per sé stesso e le proprie persone. Non deve limitarsi ad adottare regole, processi organizzativi e procedure ma deve assicurarsi che le regole siano accompagnate a tutti i livelli dalla consapevolezza delle loro necessità.Per questo motivo L&P srl ha coniugato le proprie competenze HR con Sinergica S.p.A. e i Membri del Comitato Scientifico sull'Antiriciclaggio dell'Università La Sapienza di Roma in modo da sviluppare un sistema diagnostico che consente di comprendere le divergenze tra le aspettative dell'Organizzazione e i reali comportamenti di coloro che ne fanno parte.
Abstract sintetico della presentazione del progetto di definizione della politica di compensation per il personale impiegato nell'ambito del "Progetto Controlli".
Cifre, dati ed informazioni contenute nell'abstract sono pubbliche e tutte le informazioni riservate sono state eliminate dall'abstract.
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Lezione 10 maggio 2013. La valorizzazione e il bilancio delle competenze.
Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane.
Università degli Studi di Brescia. Dipartimento Economia e Management
Viene presentata la fase propedeutica del processo di realizzazione di una BSC al fine di offrire uno strumento di immediata applicazione e di pronto utilizzo per il management delle piccole e medie imprese.
L’ottica applicativa, che guida i contenuti della presentazione, riguarda il nuovo management e la conseguente proponibilità e la validità del metodo del balanced scorecard alle nuove strategie di governo della piccola e media impresa e dello sviluppo dei nuovi modelli di business.
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13-14 settembre 2018, Riva del Garda (Tn).
Intervento di Sara Depedri (Euricse) nella sessione "Misurare l’impatto: metodologie a supporto del cambiamento"
SESSIONE PARALLELA | venerdì 14 Settembre | ore 9
A cura di Elisa Chiaf | Università degli Studi di Brescia – Socialis
Intervengono:
Sara Depedri | Euricse
Stefano Mantovani | Cooperativa sociale Noncello, Pordenone
Sara Marconi | Rete delle Case del Quartiere, Torino
Stefania Ieluzzi | Comune di Torino – Cascina Roccafranca
Nicola Corini | Cooperativa sociale Cauto, Brescia
Chiara Maria Leveque | Fondazione Lang
Serena Kaneklin | Associazione CAF, Milano
Valentina Tosi, Gabriele Guzzetti | Tiresia, Politecnico di Milano
Matteo Olivo | Cooperativa sociale Uscita di Sicurezza, Grosseto
Oggetti alla ricerca. Negli ultimi anni il tema della misurazione d’impatto è entrato prepotentemente nelle agende delle imprese sociali italiane. Dopo la stagione della “rendicontazione sociale”, si è ora nella fase della “misurazione d’impatto”, tesa a definire se il progetto funziona o se genera il cambiamento atteso. A tali domande è necessario rispondere con metodologie complesse, per questo il supporto della ricerca risulta essere fondamentale. Dai metodi partecipativi alle sperimentazioni controllate randomizzate, l’attenzione sul “come si misura l’impatto” è altissima. Durante la sessione si dibatterà sul tema da un altro punto di vista: “come la misurazione è stata utilizzata”, per il cambiamento organizzativo, il supporto allo sviluppo di una policy, il capacity building o la legittimazione?
Presentazione del metodo dei Project Work per la pianificazione e realizzazione di obiettivi complessi (= nuovi, trasversali) nelle organizzazioni sanitarie
2. Analisi del contesto
L’ASL di Roma si suddivide in più distretti.
Il dipartimento professioni sanitarie conta circa 2.800 dipendenti ed
occupa più distretti.
3. I rapporti della struttura sono di tipo gerarchico (top-down)
MINISTERO DELLA SANITÀ
REGIONE LAZIO
ASL
4.
5.
6. Cultura burocratica
‘La cultura è di tipo weberiana con una gestione a cascata e una discrezionalità
limitata. Quando ho un progetto sulla mia unità di riferimento mi capita di riferire
prima al dirigente. Le varie indicazioni e gli strumenti provengono dai vari enti
nazionali, regionali e dal dirigente che comunica i piani di azione’
Mission: La missione aziendale consiste nel promuovere, mantenere e migliorare lo stato
di salute, sia individuale che collettivo, della popolazione residente nel proprio ambito
territoriale, garantendo l’accesso ai percorsi socio-sanitari ed alle prestazioni ricompresi
nei livelli essenziali di assistenza, mantenendo elevata la qualità delle prestazioni.
7. L’Azienda riconosce il valore strategico delle competenze professionali, nelle quali risiede
il principale capitale della sua dotazione. A tal fine, promuove e tutela forme di
valorizzazione delle competenze, favorendo la partecipazione propositiva e decisionale
negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nelle responsabilità e la
gratificazione professionale, nel quadro di strategie incentivanti e con il supporto della
formazione e dell’aggiornamento finalizzato. L’Azienda si impegna a valorizzare il ruolo di
tutti i professionisti che operano nella complessa rete dei servizi ospedalieri e territoriali,
quali portatori di competenze specifiche per una corretta lettura, presa in carico e
soluzione dei bisogni assistenziali nella loro globalità.
8. Performance Management
Generalità:
La valutazione viene fatta in base al DLGS 150/2009, perciò, una volta compilata,
viene inviata all’OIV (organismo indipendente di valutazione) che ha il compito
di valutare le schede dell’anno trascorso e accogliere i ricorsi.
La finalità è quella di aggiungere allo stipendio un incentivo basato sulla
prestazione, col fine di promuovere i bisogni di autorealizzazione e stime di sé.
Queste tipologie di schede hanno obiettivi prefissati ogni anno.
Variano di anno in anno, anche di molto.
Ogni obiettivo viene valutato con una percentuale ben precisa. Superata una certa
soglia si può avere un bonus economico sullo stipendio.
9. Tutte le posizioni sono oggetto di valutazione. Le posizioni vengono
valutate alla fine dell’anno dai rispetti coordinatori in un processo
top-down
Vi sono sia schede comuni inviate dal ministero, sia schede ad hoc
per la posizione
SCHEDE PERMANENTI INDIVIDUALI
SCHEDE DI VALORIZZAZIONE APPORTI INDIVIDUALI
10. Analisi dello strumento: la scheda
permanente individuale
La scheda di valutazione permanente individuale è una scheda uguale per tutte le
posizioni all’interno dell’ASL; si presenta come un unico foglio che contiene al suo
interno le specifiche del valutatore e del valutato, le specifiche della posizione, il
criterio di valutazione individuale, le osservazioni del valutato, del valutatore e le
firme del valutatore e del dipendente.
La scala misura varia da 1 a 5.
Nelle risposte l’ASL si aspetta tutti punteggi 3, ossia il livello standard richiesto.
Le competenze vengono definite obiettivi e sono valutate in base alla percentuale
o alla frequenza.
Queste tipologie di schede raramente vengono cambiate. Ogni 5/6 anni può
avvenire una modifica ma molto ridotta.
11.
12.
13.
14.
15. Criticità della scheda permanente
individuale:
La scala di risposta risulta pesantemente sbilanciata in positivo. Il valore centrale e
atteso risulta essere 3, ossia accurato. Solamente i valori 1 e 2 risultano negativi.
Mancanza la definizione di ogni passo della scala.
Gli indicatori-criterio valutati risultano essere molto complessi e con diversità al
proprio interno. Nello stesso indicatore-criterio sono presenti sia la collaborazione
che coinvolgimento. Allo stesso modo nel primo sono presenti sia conoscenza che
precisione che accuratezza che rapidità. Ciò rende difficile valutare i singoli
comportamenti.
Gli indicatori-criterio non hanno alcuna ancora comportamentale.
Raramente vengono modificate le schede, perciò difficilmente gli indicatori-criterio
vengono aggiornati.
16. Analisi dello strumento: la scheda di
valorizzazione performance individuale
La scheda di valutazione individuale è costruita sui profili specifici
Le competenze sono selezionate da una declaratoria predefinita (core
competences) dell’ordine professionale, tenendo conto della posizione
corrispondente.
Ogni azienda sulla base delle competenze richieste modella quelle specifiche per la
posizione.
Presenta degli obiettivi al suo interno scelti dal ministero (goal standard)
Il responsabile del dipartimento può modificare gli obiettivi.
Ogni ‘obiettivo’ è pesato diversamente in percentuale, ed andrà ad aggiungersi alla
percentuale complessiva.
17. In particolare:
Gli obiettivi non sono completamente assegnati dall’organizzazione ma vengono individuati da
un’analisi Ministeriale che trasmette il suo volere alla Direzione strategica dell’ASL, la quale
adatta quegli obiettivi alle singole posizioni.
Soprattutto sono obiettivi di budget (economico, organizzativo), ossia sulla base degli obiettivi
individuati il Ministero stanzia dei soldi per andare a coprire le spese. Perciò gli obiettivi sono
calcolati sulla base del budget stimato per una sequenza di obiettivi pensati a priori.
Un esempio di obiettivo è quello legato alla vaccinazione dell’intera corte di bambini compresi
tra i 0 e i 2 anni di vita. Per far questo il Ministero ha preventivato una spesa di farmaci,
elettricità, personale, rifiuti ecc. Di conseguenza l’ASL Roma 3 ha posto come obiettivo quello
di far vaccinare un numero specifico di bambini ad ogni infermiere, in modo tale da poter
raggiungere il numero richiesto dal Ministero.
Altre tipologie di obiettivi sono invece assegnati direttamente dall’organizzazione. Esempio di
questo è l’obiettivo emodinamico. Gli interventi di angioplastica a seguito di infarto vanno
effettuati non oltre i 90 minuti dall’insorgere del problema. Dalle 20:00 alle 8:00 però si opera
solo per reperibilità. L’obiettivo è quello di presentarsi entro 20 minuti dalla chiamata per
ottenere punti per l’obiettivo. Dopo un determinato numero di presenze scatta il superamento
dell’obiettivo.
19. Criticità della scheda di valorizzazione della
performance individuale:
Manca la definizione di ogni passo della scala di valutazione.
Viene fatta confusione tra obiettivi e standard. Spesso gli standard presentano
limiti di tempo, mentre gli obiettivi non sono sfidanti.
Definizioni del profilo già esistenti e compilati dall’esterno, di conseguenza non si
tiene conto del contesto in cui opera l’ASL Roma.
Obiettivi generali assegnati e decisi non dall’organizzazione ma dal Ministero, ciò
rende complicato ridistribuirli per ogni lavoratore.
Non è dimostrata l’efficacia dei soli incentivi economici per il miglioramento
della performance.
Gli obiettivi non sono tanto mirati allo sviluppo quanto al mantenimento di una
prestazione standard. Sono quasi dei goal standard, ossia prescrizioni standard
date come obiettivi per il mantenimento alto dello standard prefissato dal
Ministero della Sanità verso l’ASL.
‘
20. ‘Un obiettivo è la condivisione: ci si aspetta che vi
sia una buona condivisione e apertura nel parlare di
problemi e di soluzioni con i colleghi’.
21. La valutazione
La valutazione viene fatta a cascata: si comincia dal Ministero della Sanità che valuta la
Regione Lazio, la quale valuta la direzione generale ASL Roma e la direzione generale i
capi dipartimento, fino ad arrivare ai coordinatori che valutano gli infermieri.
L’ASL Roma non ha un sistema di formazione dei valutatori, semplicemente per poter
valutare è necessario un master, preferibilmente in Scienze Infermieristiche.
Non vengono pertanto richieste competenze osservabili in valutazione poiché queste
competenze sarebbero raggiunte nel superamento del master.
Non viene spiegato nel dettaglio come usare lo strumento ma vi possono essere delle
riunioni di discussione sulle schede.
‘In quanto docente mi è già chiaro cosa vuol dire formazione e valutazione’
‘Sull’utilizzo dello strumento sono stati fatti degli incontri con l’introduzione
della legge Brunetta’.
22. Criticità analisi dei valutatori
Manca una formazione mirata alla valutazione se non quella successiva alla legge.
Non si considerano i futuri coordinatori che non hanno ricevuto la suddetta.
Spesso ci si trova a dover valutare molte persone nello stesso momento.
Per le figure più alte gerarchicamente si è sia valutati che valutatori.
23. Analisi del feedback
È previsto un colloquio di assegnazione obiettivi ad inizio anno in cui vengono
mostrate le due schede di valutazione. Vengono spiegati gli obiettivi e motivati.
È possibile avere un colloquio in itinere anche se non è obbligatorio. Ad esempio il
nostro contatto ogni 3 mesi controlla come si sono evoluti gli obiettivi annuali e, in
caso ci siano problemi, li contatta per dargli un feedback. Questo solo per la
scheda di valorizzazione performance individuale.
È previsto sempre un colloquio di restituzione al termine della scadenza degli
obiettivi. Il feedback finale è immediato.
24. Criticità del feedback
Anche qui non c’è nessuna formazione specifica se non il master.
Non c’è alcun feedback in itinere riguardo le schede di valutazione permanente
individuale.
Se non ci sono criticità con gli obiettivi non si cerca nessun colloquio con i
dipendenti.
Gli aspetti conflittuali della valutazione vengono gestiti consigliando ai dipendenti
di riferirsi all’OIV.
25. Riassumendo
È da considerare che siamo in un contesto organizzativo pubblico,
dove, in accordo con i valori culturali, si ricerca la qualità del servizio e
degli standard. Tuttavia la qualità non sembra coincidere con l’utilizzo
degli strumenti.
Nondimeno, la presenza di una cultura burocratica rende di per sé la
valutazione come un momento formale ed un’imposizione, che non
viene bilanciata da un’adeguata valutazione e gestione della
restituzione del feedback.