Документ представляет собой исследование внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП) в проектно-ориентированной компании с ключевыми проблемами управления проектами, такими как срыв сроков и перерасход ресурсов. Описаны основные компоненты и структура КСУП, включая методологию, информационную систему и обучение специалистов. Представлены рекомендации по организации эффективного управления проектами и мотивации сотрудников, а также обозначены возможные подводные камни и пути их преодоления.

1. Case-Study: Организация проекта постановки корпоративной системы управления проектами в проектно-ориентированной компании Виктор Степанов, Ключевые решения

2. Консультационная компания «Ключевые решения» консультируем с 1993 года в компании 26 сотрудников, в том числе 11 консультантов сертификаты международного уровня работаем на белорусском, российском и украинском рынках более 200 проектов и 10 0 авторских тренингов и семинаров наши клиенты: И многие другие…

3. Когда возникает потребность в КСУП? Значительная часть деятельности сосредоточена в проектах Часть ресурсов остро дефицитна Непонятны ресурсные возможности и ограничения компании (можно ли «взять» новый проект?) Проектов больше, чем может удержать в поле внимания руководитель компании Деятельность компании осуществляется в жесткой конкурентной среде, сроки выходят на первое место Приходит понимание, что проектами можно управлять лучше

4. Основные компоненты КСУП Специализированная структура, определенные роли Проектно-ориентированная информационная система Принятая в компании методология УП

5. Элементы КСУП Методология Информационная система (ИСУП) Организация Обучение специалистов Классификатор проектов Модели жизненного цикла проектов Процессы УП (стандарт) Типовые документы и формы Реестр проектов Планы проектов Пул ресурсов Бюджеты проектов Коммуникации в проектах Отчетность в проектах Директор проектов Администратор проектного офиса Руководители проектов Описание ролей (ответственность и полномочия) Система мотивации в проектах С чего начать?

6. Ситуация в компании О компании Инжиниринговая компания, основана в 1992 году. Разработка и производство высокотехнологичного промышленного оборудования Численность сотрудников – 80 человек Одновременно идет 10 – 15 проектов Проекты длятся по 6 ± 2 месяцев СМК ИСО 9001 Сотрудники проходили обучение проектному подходу (не все) Проблемы в проектах Срыв сроков Перерасход ресурсов Непонимание загрузки разработчиков (есть ли возможность «взять» новый проект? Неравномерность загрузки людей и оборудования

7. Результаты обследования проектной деятельности Оргструктура – слабая матрица (есть РП, выполняющие в основном координационную функцию) Отсутствует единообразие методов УП (планирование, отчетность, мониторинг и контроль, управление рисками…) Руководство компании отмечает недостаток ответственности РП, при этом РП жалуются на недостаток полномочий Планы не актуализируются Коммуникации фрагментированы (планы, заказ-задания, отчеты, переписка – все в разных системах) Заказчик постоянно корректирует ТЗ Закупки, ценообразование, контроль платежей, переговоры с заказчиком и качество – за пределами ответственности РП Мотивация РП на результат слабая ИСУП как система отсутствует, есть реестр проектов Методология ИСУП Организация

8. Проект постановки КСУП Диагностика Обучение топов и РП Этап разработки Пилотный запуск Основы УП КСУП Круглый стол Формирование и сопровождение рабочей группы Разработка регламентов (роли, оргструктура, мотивация, отчетность, должностные инструкции) и введение новых ролей (директор проектов, АПО) Разработка методологии (модели компетенций, стандарт, МУ по планированию и управлению рисками, типовые формы и шаблоны, классификатор, стандарт) Постановка ИСУП ( MSP, PWA, Outlook, сайт, модуль бюджетирования) Внесение актуальных проектов Обучение пользователей Обкатка Заключение по итогам

9. Обучение Топ-менеджеры и функциональные руководители Руководители проектов Участники проектов (функциональные сотрудники) КСУП MS Project и Project Web Access Управление проектами: базовый курс

10. Новые роли в структуре управления Директор проектов Правая рука генерального директора Человек, увлеченный проектным подходом Опытный руководитель проекта Понимание предметной области Администратор проектного офиса Исполнительность и хваткость Пытливый ум Понимание предметной области Вариант – частичная занятость

11. Решение «порока матрицы» Кому и по каким вопросам подчиняется функциональный сотрудник (разработчик, конструктор, программист?) Функциональный сотрудник / участник проекта Начальник функционального отдела Руководитель проекта Что (результат)? Когда ? Сколько стоит (ресурсы)?

12. Новые принципы мотивации Для разработчиков Оклад х R эф + Проектные + Аккорд R эф определяет функциональный руководитель по качественным и целевым показателям Проектные оплачиваются по базовым трудозатратам Аккорд формируется из резерва Для руководителей проектов Оклад х R эф + Проектные х КВП + Бонус РП R эф определяет директор проектов по качественным и целевым показателям КВП – коэффициент выполнения проекта (эффективность, результативность, график) Бонус РП формируется из резерва Для функциональных руководителей Оклад х R эф + Аккорд R эф определяет генеральный директор по комплексу показателей (качество, эффективность, график, развитие и другие) Аккорд формируется из резерва

13. Превратить противников изменений в реформаторов Не готовить «переворот» Снять опасения и напряжение Дать возможность высказаться Открыто вскрыть, обсудить и признать проблемы Приветствовать инициативу Советоваться и учитывать противоречивые интересы Показать лучшее завтра Сформировать рабочую группу

14. Подводные камни (на что обратить внимание) При разработке системы мотивации в проектах возникает проблема нормирования (столкновение интересов разработчиков и компании) Варианты решения: Двухступенчатый переход (сначала – учет времени, потом – мотивация) Введение для функциональных руководителей мотивации не от времени, а от качественных параметров и результатов отдела Прежде, чем переходить к нормированию, остановиться на разработке и принятии принципов новых мотивации Четко разграничить роли (РП, функциональный руководитель, директор проектов, генеральный директор и так далее) Не останавливаться на полпути и не ограничиваться полумерами Применить к проекту постановки КСУП проектный подход!

15. Ваши вопросы? Виктор Степанов Консультант по управлению компании «Ключевые решения», Минск Сертифицированный руководитель проектов (Level “C” IPMA) +375 29 632-21-42 +375 17 210-24-16 [email_address] www.krconsult.org