Để xem full tài liệu Xin vui long liên hệ page để được hỗ trợ : https://www.facebook.com/garmentspace/ https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 HOẶC https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 tai lieu tong hop, thu vien luan van, luan van tong hop, do an chuyen nganh

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LEAN NHẰM KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ
TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GỖ MINH DƯƠNG
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Trần Bão Thi
Lớp : D17QC03
Khoá : 2017-2021
Ngành : Quản lý công nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Thụy Vũ
Bình Dương, tháng 10/2020

2. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài báo cáo thực tập này là do tự bản thân thực hiện dưới sự
hỗ trợ của đơn vị thực tập và giảng viên hướng dẫn. Không sao chép các công trình
nghiên cứu của người khác. Ngoài ra, các dữ liệu thông tin thứ cấp, hình ảnh, bảng
biểu được sử dụng trong bài báo cáo này có nguồn gốc và được tác giả trích dẫn rõ
ràng ở phần tài liệu tham khảo.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Bình Dương, ngày 10 tháng 09 năm 2020
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Trần Bão Thi

3. ii
LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Gỗ Minh Dương, tác giả
có cơ hội được tiếp xúc, học hỏi và hiểu rõ hơn về quy trình sản xuất của công ty,
trang bị cho bản thân thêm nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Và tác giả xin bày tỏ lòng
biết ơn đối với giảng viên hướng dẫn ThS. Trần Thụy Vũ và Ban Quản Đốc của công
ty Cổ phần Gỗ Minh Dương đã hướng dẫn tận tình, đưa ra những ý kiến đóng góp
trong suốt quá trình thực hiện báo cáo tốt nghiệp. Bên cạnh đó tác giả cũng xin cảm
ơn các quý lãnh đạo Công ty Cổ phần Gỗ Minh Dương đã tiếp nhận và tạo điều kiện
cho em trong quá trình thực tập tại đơn vị.
Do vốn kinh nghiệm thực tế chưa có nhiều và kiến thức còn hạn hẹp nên bài
báo cáo của còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Vì vậy, kính mong các quý anh, chị trong
đơn vị thực tập và quý thầy cô trong Khoa chỉ bảo, đóng góp ý kiến để tác giả hoàn
thiện bài báo cáo một cách tốt nhất.
Xin chân thành cảm ơn!

4. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
DANH MỤC HÌNH ẢNH ...................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1. Lý do hình thành đề tài............................................................................................1
2. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2
3. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu.....................................................................3
4. Ý nghĩa của đề tài....................................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................3
6. Tổng quan về các công trình nghiên cứu về Lean ..................................................4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN ................................6
1.1 Cơ sở lý thuyết về lãng phí ...................................................................................6
1.1.1 Khái niệm Lean manufacturing..........................................................................6
1.1.2 Mục tiêu cơ bản của sản xuất tinh gọn...............................................................6
1.1.3 Các nguyên tắc của sản xuất LEAN...................................................................6
1.1.4 Chi phí................................................................................................................7
1.1.5 Chất lượng..........................................................................................................7
1.1.6 Lãng phí .............................................................................................................8
1.1.7 Các loại lãng phí.................................................................................................8
1.1.8 Phương pháp phòng ngừa và loại bỏ lãng phí....................................................9
1.1.9 Lợi ích khi loại bỏ lãng phí ..............................................................................10
1.2 Các công cụ và phương pháp giải quyết .............................................................11
1.2.1 Phương pháp 5S ...............................................................................................11
1.2.2 Bố trí mặt bằng.................................................................................................12
1.2.3 Kanban (nguyên lý kéo)...................................................................................12
1.2.4 Cân bằng dòng sản xuất ...................................................................................13
1.2.5 Nghiên cứu thời gian........................................................................................13

5. iv
1.2.6 Chuẩn hoá quy trình.........................................................................................14
1.2.7 Quản lý trực quan.............................................................................................15
1.2.8 Định thời công việc..........................................................................................15
1.2.9 Nghiên cứu thao tác .........................................................................................16
1.3 Một số khái niệm liên quan.................................................................................17
1.3.1 Biểu đồ Pareto..................................................................................................17
1.3.2 Sơ đồ nhân quả.................................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MINH DƯƠNG.....................................................20
2.1 Tổng quan về công ty CP Gỗ Minh Dương ........................................................20
2.1.1 Lịch sử hình thành............................................................................................21
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty.......................................................................21
2.1.3 Tầm nhìn và nhiệm vụ......................................................................................22
2.2 Các loại sản phẩm, quy trình sản xuất, thị trường, đối thủ cạnh tranh. ..............22
2.2.1 Các loại sản phẩm ............................................................................................22
2.2.2 Quy trình sản xuất chung .................................................................................23
2.2.3 Thị trường.........................................................................................................24
2.2.4 Đối thủ cạnh tranh............................................................................................25
2.2.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................................26
2.2.6 Kết quả doanh thu của công ty trong 3 năm ....................................................27
2.2.6.1 Thuận lợi .......................................................................................................28
2.2.6.2 Khó khăn .......................................................................................................28
2.3 Giới thiệu xưởng sản xuất 4................................................................................29
2.3.1 Sơ đồ tổ chức xưởng 4 .....................................................................................29
2.4 Phân tích các lãng phí ở công ty cổ phần gỗ Minh Dương.................................31
2.4.1 Khu vực khảo sát..............................................................................................31
2.4.2 Các lãng phí tại công ty cổ phần gỗ Minh Dương ...........................................33

6. v
2.4.3. Lãng phí chờ đợi .............................................................................................41
2.5. Nhận xét chung về thực trạng lãng phí trong quá trình sản xuất .......................44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ TRONG QUY
TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MINH DƯƠNG.................46
3.1. Giải pháp khắc phục lãng phí sản phẩm khuyết tật............................................46
3.1.1. Áp dụng 5S......................................................................................................46
3.1.2. Áp dụng quy trình thao tác chuẩn (SOP) vào sản xuất ..................................50
3.1.3. Đào tạo nhân lực .............................................................................................52
3.2. Giải pháp khắc phục lãng phí chờ đợi................................................................52
3.2.1 Bố trí lại nhân công..........................................................................................52
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................57
4.1 Kết luận ...............................................................................................................57
4.2. Kiến nghị............................................................................................................57

7. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nghĩa
1 CP Cổ phần
2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
3 MDF
Medium density fiberboard, có nghĩa là ván sợi mật độ
trung bình. MDF là tên gọi chung cho cả ba loại sản
phẩm ván ép bột sợi có tỷ trọng trung bình (medium
density) và độ nén chặt cao (hardboard)
4 QC
Viết tắt của Quality Control, là một bộ phận quan trọng
của quy trình quản lý chất lượng, là các công việc liên
quan đến kiểm tra, kiểm soát, đánh giá chất lượng các
sản phẩm, hàng hóa trước khi thực hiện quy trình đóng
gói, cấp phép lưu hành rộng rãi trên thị trường.

8. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu ...................................................... 3
Bảng 1.1: Phương pháp phòng ngừa và loại bỏ lãng phí .................................... 10
Bảng 2.1: Kết quả doanh thu năm 2017-2019 của công ty Minh Dương............ 27
Bảng 2.1: Tỷ lệ tái chế của xưởng 4 tháng 9 ....................................................... 34
Bảng 2.2: Các loại lỗi xuất hiện từ tuần 32-36 năm 2020 .................................. 33
Bảng 2.3: Mô tả công việc thực hiện ráp chân ghế Wooden Chair .................... 42
Bảng 2.4: Thời gian tạo ra một sản phẩm chân ghế Wooden Chair ................... 43
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá thực hiện 5S tại nhà xưởng............................... 47,48
Bảng 3.2: Bố trí lại nhân công ............................................................................ 52
Bảng 3.3: Mô tả đề xuất bố trí công việc cho chuyền ráp .............................. 53,54
Bảng 3.4: So sánh kết quả trước và sau khi cải tiến ........................................... 56

9. viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Biểu đồ tỷ lệ tái chế các xưởng từ tháng 7-9 ................................................2
Hình 2: Thực trạng lãng phí trong quy trình sản xuất ở công ty CP Gỗ Minh
Dương..........................................................................................................................2
Hình 2.1: Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương ............................................................20
Hình 2.2: Một số sản phẩm của công ty Minh Dương .............................................23
Hình 2.3: Quy trình sản xuất chung .........................................................................23
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần gỗ Minh Dương ................... 26
Hình 2.5: Kết quả doanh thu của công ty CP gỗ Minh Dương.................................28
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức xưởng 4 ............................................................................. 29
Hình 2.7: Quy trình sản xuất tại xưởng 4..................................................................32
Hình 2.8 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tái chế và lỗi của xưởng 4 tháng 9..........................34
Hình 2.9 Biểu đồ Pareto thể hiện các dạng lỗi thường gặp ở công ty ..................... 35
Hình 2.10: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi trầy xước, cấn móp.................................... 38
Hình 2.11: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi nứt, tét gỗ ..................................................39
Hình 2.12: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi chảy sơn ....................................................40
Hình 2.13: Sơ đồ thể hiện chuyền ráp ......................................................................44
Hình 3.1: Xưởng chưa thực hiện tốt 5S ...................................................................49
Hình 3.2: Xưởng sau khi thực hiện tốt 5S ................................................................49
Hình 3.3: Quy định về thao tác của công nhân đối với sản phẩm ...........................51
Hình 3.4: Sơ đồ bố trí trước khi cải tiến ..................................................................55
Hình 3.5: Sơ đồ bố trí sau khi cải tiến.......................................................................55

10. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Ngày nay nền kinh tế đang phát triển rất mạnh mẽ, đi kèm theo nó là sự cạnh
tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Đứng trước bối cảnh đó, việc giảm thiểu lãng
phí, tiết kiệm chi phí, sự dụng tối ưu nguồn lực, tăng sức cạnh tranh là mục tiêu hàng
đầu của doanh nghiệp. Lãng phí trong sản xuất là một trong những nguyên nhân gây
nên sự hao phí tài nguyên, nguồn lực và làm giảm năng suất lao động mà hầu hết các
danh nghiệp đều gặp phải. Mối nguy hiểm của đó gây tiêu tốn nguồn lực, chi phí
nhưng không tạo ra bất kỳ giá trị và làm giảm đi sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đã có rất nhiều mô hình quản lý được đưa ra để áp dụng nhằm khắc phục những vấn
đề đó nhưng kết quả không như mong đợi. Trong đó, có trường hợp tiết kiệm được
chi phí và nguồn lực nhưng lại ảnh hưởng đến vấn đề chất lượng sản phẩm, không
đạt tiêu chuẩn mà bên khách hàng đặt ra. Từ đó làm ảnh hưởng lớn đến hình ảnh của
công ty. Vì vậy mọi doanh nghiệp cần liên tục cải thiện tỷ lệ giữa các hoạt động tăng
giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách phòng ngừa và loại bỏ các loại
lãng phí trong hoạt động sản xuất của mình, thông qua việc giảm chi phí, rút ngắn
thời gian sản xuất và tăng năng suất nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng, doanh thu
và tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Mô hình sản xuất tinh gọn ( LEAN) ra đời nhằm đáp ứng được hoàn hảo các
nhu cầu này của doanh nghiệp. Khi áp dụng lean vào trong sản xuất sẽ loại bỏ được
hầu hết các lãng phí, từ đó sẽ giảm được chi phí cho doanh nghiệp và tăng sản lượng
và rút ngắn được thời gian sản xuất. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện giờ,
việc có thể giảm được chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo được chất lượng chính là nền
tảng cho việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Từ đó, nhận thấy được lãng phí là vấn đề rất cấp thiết mà các doanh nghiệp
cần chú trọng trong thời đại kinh tế như hiện nay, vì vậy trong khoảng thời gian thực
tập tại công ty CP Gỗ Minh Dương, qua quá trình quan sát, ghi hình và thu thập số
liệu kết hợp với phân tích những loại lãng ảnh hưởng tới năng suất tác giả nhận thấy
vẫn còn tồn tại những tổn thất lớn đó là: lãng phí sản phẩm khuyết tật – loại lãng phí
gây tốn thời gian tái chế hoặc có thể không thể tái chế được gây ra hậu quả mất nhiều
chi phí hao hụt về nguyên vật liệu. Ngoài ra còn có loại lãng phí ảnh hưởng đến năng

11. 2
suất làm việc của người lao động đó chính là lãng phí thao tác và thời gian chờ đợi
trong quy trình sản xuất của công ty.
Hình 1: Biểu đồ tỷ lệ tái chế các xưởng từ tháng 7-9
Nguồn: Phòng KCS
Hình 2: Thực trạng lãng phí trong quy trình sản xuất ở công ty
CP Gỗ Minh Dương
Nguồn: Tác giả
Trước tình hình đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Áp dụng Lean nhằm
khắc phục lãng phí trong quy trình sản xuất tại công ty CP Gỗ Minh Dương” nhằm
nhận diện và loại bỏ những lãng phí mà công ty đang gặp phải.
2. Đối tượng nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các loại lãng phí trong quy trình sản xuất của công ty
CP Gỗ Minh Dương.
0.00
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
Xưởng 1 Xưởng 2 Xưởng 3 Xưởng 4 Xưởng 5 Xưởng 7
Tỉ lệ tái chế các xưởng từ tháng 7-9
Tháng 7
Tháng 8
Tháng 9

12. 3
2.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: xưởng sản xuất 4 tại công ty CP Gỗ Minh Dương, khu
phố 1B, phường An Phú, Thuận An, Bình Dương.
- Phạm vi thời gian: nghiên cứu được diễn ra từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2020
3. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu
Bảng 1: Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu
STT Mục tiêu Phương pháp
1 Nhận diện lãng phí trong quy trình sản
xuất của công ty CP Gỗ Minh Dương.
Quan sát quy trình sản xuất tại
công ty
2
Tìm hiểu nguyên nhân gây ra lãng phí.
Nghiên cứu số liệu có sẵn
Sử dụng biểu đồ nhân quả
Sử dụng biểu đồ Pareto
3 Đề xuất các giải pháp thích hợp để
khắc phục lãng phí.
Sử dụng công cụ của sản xuất
tinh gọn
4. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài có ý nghĩa giúp công ty nhìn ra được những lãng phí còn tồn tại trong
quá trình sản xuất, từ đó áp dụng những công cụ của sản xuất LEAN để loại bỏ
những lãng phí đó, góp phần năng cao năng suất sản xuất, tiết kiệm được tài chính
cho công ty, làm cho sản phẩm có tính cạnh tranh hơn.
5. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về Lean
Chương 2: Thực trạng lãng phí trong quy trình sản xuất tại công ty cổ phần gỗ
Minh Dương.
Chương 3: Một số giải pháp để khắc phục lãng phí trong quy trình sản xuất tại
công ty cổ phần gỗ Minh Dương.
Chương 4: Kết luận và kiến nghị

13. 4
6. Tổng quan về các công trình nghiên cứu về Lean
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về Lean đang rất phát triển trong những năm
gần đây. Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam – Tài liệu
được biên soan bởi Mekong Capital (2004) cung cấp tương đối đầy đủ lý thuyết về
sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên tài liệu chỉ dừng ở mức
lý thuyết đơn thuần.
Bên cạnh đó còn có Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010),
đã nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp có vốn đầu tư 100%
nước ngoài tại Việt Nam và đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
Theo Đô Thị Đông (2014) “Nhận dạng các lãng phí trong các tổ chức ở Việt
Nam” đã cho thấy có 7 loại lãng phí chính bao gồm: Lãng phí về lao động, lãng phí
về cơ sở vật chất, lãng phí về thời gian, lãng phí về sản xuất dư thừa và thừa các yếu
tố đầu vào, lãng phí về tạo ra lỗi, lãng phí về hoạt động và lãng phí về vận chuyển.
Tuy nhiên nghiên cứu với mẫu còn khá nhỏ, chưa tập trung với 39 tổ chức khác nhau
ở địa bàn Hà Nội và chưa đề xuất mô hình hay phương pháp quản trị nhằm loại bỏ
các lãng phí trên.

14. 5
7. Kế hoạch thực hiện
Tuần 1
17/10-
23/10
Tuần 2
24/10-
30/10
Tuần 3
31/10-
06/11
Tuần 4
07/11-
13/11
Tuần 5
14/11-
20/11
Tuần 6
21/11-
27/11
Hoàn thành đề cương
chi tiết
Hoàn thành chương 1
Hoàn thành chương 2
Hoàn thành chương 3
Hoàn thành chương 4
Hoàn thành báo cáo
tốt nghiệp

15. 6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN
1.1 Cơ sở lý thuyết về lãng phí
1.1.1 Khái niệm Lean manufacturing
Sản xuất tinh gọn ( Lean manufacturing) thường được xem là phương pháp
quản trị định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng,
hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất. Ý tưởng cốt lỗi của việc tinh gọn quá trình
sản xuất là nâng cao tối đa giá trị gia tăng cho khách hàng dựa trên việc triệt để loại
bỏ lãng phí trong tất cả các công đoạn tạo ra sản phẩm và dịch vụ, kể từ lúc được sản
xuất cho tới khi được tiêu dùng. [6]
1.1.2 Mục tiêu cơ bản của sản xuất tinh gọn
Mục tiêu cơ bản của sản xuất tinh gọn hướng đến:
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu,
yêu cầu và mong đợi của khách hàng.
- Sử dụng ít nguyên vật liệu, vật tư hơn.
- Sử dụng ít không gian hơn.
- Sử dụng ít nguồn nhân lực hơn.
- Sử dụng ít lượng hàng tồn kho hơn.
- Tốc độ sản xuất nhanh hơn.
- Hệ thống sản xuất linh hoạt hơn, đáp ứng nhanh với các thay đổi của thị trường.
- Nhân viên làm việc dễ dàng hơn, tạo ra năng suất lao động cao hơn. [6]
1.1.3 Các nguyên tắc của sản xuất LEAN
Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những
gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay
tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là
thừa và nên loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là quy trình chuẩn. Trong đó, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết
quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt
trong cách các công nhân thực hiện công việc.

16. 7
Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công , thời gian chu kỳ sản xuất có thể giảm tới 90%.
Sản xuất “Kéo”: Còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương
chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động
của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn trước chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy
trình sản xuất.
Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt tới sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này đòi hỏi sự tham
gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.[6]
1.1.4 Chi phí
Các nhà kinh tế thường dùng khái niệm chi phí cơ hội để biểu thị chi phí tính
bằng giá trị của tất cả các vật phải bỏ qua, mất đi hay từ bỏ để nhận được một cái gì
đó. Chi phí cơ hội có thể phù hợp hoặc không phù hợp với số tiền chi ra – cái mà các
nhà kế toán vẫn gọi là chi phí.
Ngoài ra, chi phí có thể được hiểu là cái mà chúng ta từ bỏ để nhận được một
cái gì đó, có thể thông qua hành vi mua, trao đổi hay sản xuất.[5]
1.1.5 Chất lượng
Theo Ngô Phúc Hạnh (2011): ”Chất lượng là tổng hợp những tính chất đặc
trưng của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn các yêu cầu định trước cho nó trong
điều kiện kinh tế, xã hội nhất định”
Theo ISO 9000:2005 có định nghĩa: “Chất lượng là sự tập hợp các đặc tính
vốn có và đạt được những hạng mục yêu cầu”
Tóm lại, chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm hay một dịch
vụ với một tập hợp đầy đủ các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định
trước đó của của doanh nghiệp hoặc của khách hàng đề ra.

17. 8
1.1.6 Lãng phí
Lãng phí, một khái niệm quan trọng của tinh gọn, là những hoạt động tiêu tốn
nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị.
Womack & Jones chia hai loại lãng phí:
- Lãng phí loại 1 là các hoạt động không gia tăng giá trị nhưng cần thiết để duy
trì hệ thống. Các hoạt động không càn thiết cho khách hàng nhưng cần thiết cho nhà
quản lý hay những người liên quan, ngoại trừ khách hàng. Lãng phí loại 1 dễ thêm
vào nhưng khó bỏ ra, luôn cần được phòng ngừa. Nên giảm lãng phí loại 1 qua sự
đơn giản hóa.
- Lãng phí loại 2 là các hoạt động không những không gia tăng giá trị mà còn
phá hủy giá trị. Lãng phí loại 2 có xu hướng phát triển do sự bất cần, vô ý thức và cần
được ưu tiên loại bỏ. [3]
1.1.7 Các loại lãng phí
Taiichi Ohno đề ra 7 loại lãng phí bao gồm:
1.1.7.1 Sản xuât dư thừa
Sản xuất dư thừa xảy ra khi sản phẩm được sản xuất ra nhiều hơn hoặc nhanh
hơn, sớm hơn so với yêu cầu của khách hàng tại thời điểm đó. Một thực tế phổ biến
dẫn đến lãng phí này là do nhà sản xuất theo lô lớn. Sản xuất thừa được coi là loại
lãng phí tồi tệ nhất bởi vì nó ẩn hoặc phát sinh ra những lãng phí khác. Sản xuất thừa
dẫn đến hàng tồn kho quá mức, dẫn đến chi phí cho không gian lưu trữ, bảo quản, mà
các hoạt động đó hoàn toàn không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.
1.1.7.2 Chờ đợi
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay do
dòng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian chờ đợi bao gồm cả thời gian trì
hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí
đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
1.1.7.3 Vận chuyển
Lãng phí trong vận chuyển ở đây đề cập đến bất kì sự chuyển động của nguyên
vật liệu/ vật tư nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển giữa các công

18. 9
đoạn làm kéo dài thời gian chu kì sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt
bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
1.1.7.4 Sản phẩm lỗi, khuyết tật
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, thông tin sai lệch về sản phẩm, giao
hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra lãng phí
phế liệu không cần thiết.
1.1.7.5 Tồn kho
Hàng tồn kho/tồn trữ ở dạng nguyên liệu thô, vật liệu, bán thành phẩm, thành
phẩm đều dẫn đến lãng phí về vốn vì không tạo ra được thu nhập cho người sản xuất
hay giá trị cho người tiêu dùng. Bất cứ loại hàng tồn kho nào trông số đều cần được
tối ưu hóa để tránh lãng phí.
1.1.7.6 Thao tác thừa
Thao tác thừa bao gồm bất kì các chuyển động tay chân hay việc đi lại không
cần thiết của công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như
việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc cũng như các chuyển động cơthở
không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ
làm việc của công nhân.
1.1.7.7 Gia công thừa
Gia công thừa có nghĩa là phải làm nhiều thao tác, nguyên công hơn mức cần
thiết phải có để tạo ra sản phẩm yêu cầu khách hàng. VÍ dụ như việc đánh bóng hay
làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không
quan tâm và không thanh toán. [6]
1.1.8 Phương pháp phòng ngừa và loại bỏ lãng phí
Các phương pháp phòng ngừa và loại bỏ lãng phí thuộc các chức năng kỹ thuật
công nghiệp như ở bảng sau:

19. 10
Bảng 1.1: Phương pháp phòng ngừa và loại bỏ lãng phí
STT Lãng phí Chức năng Kỹ thuật Công nghiệp
1 Sản xuất dư thừa Hoạch định và điều độ sản xuất
2 Chờ đợi Điều độ sản xất, Cải tiến tồn kho
3 Di chuyển Bố trí mặt bằng, Thiết kế công việc
4 Vận chuyển Thiết kế hệ thống nâng chuyển
5
Gia công thừa Quản lí công nghiệp, Cải tiến chất
lượng
6 Tồn kho Quản lí tồn kho
7 Sản phẩm lỗi, khuyết tật Quản lí chất lượng
Nguồn: Nguyễn Như Phong (2012)
1.1.9 Lợi ích khi loại bỏ lãng phí
Giảm thiểu lãnh phí về vận chuyển, di chuyển bất hợp lý…giúp doanh nghiệp
sắp xếp, bố trí mặt bằng nơi làm việc hợp lý, đảm bảo thời gian sản xuất, giao hàng,
cung cấp dịch vụ đúng thời hạn.
Giảm thiểu lãng phí do sai/lỗi khuyết tật, giải quyết các vấn đề không phù hợp
trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, hoạt
động và hạ giá thành sản phẩm hoặc đảm bảo giá cả với đối với đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, hình ảnh và tính chuyên nghiệp cho doanh
nghiệp.
Giảm thiểu các hao phí, lãng phí trong quá trình sản xuất, giúp các doanh
nghiệp sẻ nâng cao hiệu quả đầu tư vào các hoạt động sản xuấ kinh doanh và cung
cấp dịch vụ, làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.
Sử dụng hợp lý nguyên vật liệu sản xuất và nguồn năng lượng phục vụ cho
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này, có nghĩa là doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môi trường và có trách nhiệm với xã
hội.

20. 11
Giúp cải thiện hiệu quả doanh nghiệp bằng cách chỉ rõ những khu vực cần cải
tiến và đảm bảo được các mục tiêu: sản xuất đúng lúc, đáp ứng nhu cầu sản xuất đúng
thời hạn, bố trí sắp xếp nới làm việc hợp lý nhằm đạt hiệu quả, đánh giá quá trình
bằng việc sử dụng nguồn lực, chỉ mua đúng thứ thấy khi cần thiết, sản xuất mà không
có hàng bị sai lỗi, sản xuất những gì mà là có thể bán được.
Khi doanh doanh quản lý hiệu quả hoạt động sản xuất, chương trình phát triển
doanh nghiệp. Từ đó, giúp quảng bá doanh nghiệp trong cộng đồng và các tổ chức
trong và ngoài nước, tạo thêm nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, nâng cao
thu nhập.[3]
1.2 Các công cụ và phương pháp giải quyết
1.2.1 Phương pháp 5S
Trong mô hình sản xuất tinh gọn, 5S được coi là phương pháp nền tảng quan
trọng và được nhiều doanh nghiệp áp dụng bởi chi phí thấp và tính hiệu quả cao mà
nó mang lại. Bằng cách thực hành 5S, doanh nghiệp có thể phát hiện sớm tình trạng
bất ổn và lãng phí, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp.
5S từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và
Seisuke. Trong tiếng việt 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn
sàng
Sàng lọc – Seiri: có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây
chính là bước đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính
trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.
Với hoạt động Sàng lọc, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó
giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm
việc an toàn hơn.
Sắp xếp – Seiton: là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Sau khi đã loại bỏ
các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại
mọt cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Với hoạt động
trong Sắp xếp, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gon gàng và thông thoáng
hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

21. 12
Sạch sẽ - Seiso: có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc luôn sạch sẽ. Giữ
gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng
ngày máy móc, vật dụng và khu vực làm việc. Sau khi áp dụng 3 chữ S đầu tiên,
doanh nghiệp sẽ đạt được kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng
như lợi nhuận.
Săn sóc – Seiketsu: với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3 chữ
S đầu tiên.
Sẵn sàng – Shitsuke: là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn luyện,
tạo nên thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S. [2]
1.2.2 Bố trí mặt bằng
Bố trí mặt bằng là một quyết định mang tính chiến lược, bố trí mặt bằng không
tinh gọn dẫn đến lãng phí trong nhiều năm. Bố trí mặt bằng sản xuất thường được
định nghĩa là công việc sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, sản phẩm trung
gian giữa các công đoạn tạo ra sản phẩm. Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu
khi thỏa mãn các hạn chế không gian vật lí của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận
hành và hao tổn nguyên liệu.
Trong bố trí mặt bằng có các dạng tế bào mang những đặc tính sau:
- Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu
như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các doanh công
đoạn sản xuất.
- Luồng một sản phẩm: Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng
một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn
của quy trình sản xuất.
- Mô hình chữ U: các sản phẩm sẽ di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U
khi được công nhân gia công, nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di
chuyển nguyên vật liệu sẽ dễ dàng hơn. [3]
1.2.3 Kanban (nguyên lý kéo)
Là một nguyên lý tinh gọn nhằm giảm lãng phí. Theo tư duy tinh gọn, trước
khi thực hiện kéo, cần giảm thời gian thiết lập, ổn định công việc qua chuẩn hóa, giảm
tỷ lệ phế phẩm, giảm hư hỏng máy.

22. 13
Kanban, thuật ngữ của Nhật, nghĩa là thẻ, tín hiệu, bảng thông báo. Kanban,
một dạng cơ chế kéo, là thiết bị hay tín hiệu kinh điển, giúp kiểm soát tồn kho sử
dụng trong hệ thống sản xuất kéo. [2]
1.2.4 Cân bằng dòng sản xuất
Cân bằng dòng sản xuất phân bổ các nguyên công cho các nhân viên, tạo ra
các trạm sao cho thời gian sản xuất của các trạm là tổng các chu kì nguyên công của
trạm, không vượt quá chu kỳ sản xuất của dòng sản xuất. Cân bằng dòng sản xuất xác
định số nhân viên thực tế cho dòng sản xuất.
Cân bằng dòng sản xuất phân tích hiện trạng với công cụ là biểu đồ cân bằng.
Các bước xây dựng biểu đồ:
- Xác định nguyên công, thời gian.
- Vẽ giãn đồ
- Xác định số nhân viên.
- Cân bằng các nguyên công.
Sau khi cân bằng chuyền, thời gian sản xuất của dòng sản xuất bao gồm thời
gian sản xuất của các trạm và thời gian tồn kho giữa các trạm. [6]
1.2.5 Nghiên cứu thời gian
Đây là phương pháp phân tích áp dụng để chia nhỏ công việc thành các yếu tố
(đơn vị) và dùng thời gian làm thang đo để đánh giá công việc.
Mục tiêu của nghiên cứu thời gian:
- Hiểu biết một cách định lượng về thời gian công việc. Tạo ra hình mẫu cho
công việc. Từ đó rút ra những cải tiến cần thiết.
- Kiểm tra tất cả các dữ kiện. Làm sáng tỏ và phân tích cấu trúc công việc hiện
tại để ngăn ngừa việc cải tiến thời gian sản xuất bằng cách bỏ bước của quá trình.
- Phát hiện các lãng phí và là bước đầu tiên để cải tiến. Bước đầu tiên là tìm
kiếm lãng phí và cải tiến quá trình công việc.
Các bước cơ bản trong nghiên cứu thời gian:

23. 14
- Chia nhỏ công việc: Chia nhỏ công việc thành những đơn vị. Sau đó xem xét
những công việc nào sẽ không lặp lại. Những việc lặp lại sẽ tham khảo những quan
sát trước.
- Quan sát: Đo thời gian mỗi đơn vị công việc dùng phương pháp bấm giờ để
đo thời gian. Nếu công việc lặp lại ta có thể lấy trung bình 10-15 lần đo liên tục.
- Nghiên cứu quan sát: Sắp xếp lại dữ liệu quan sát và mô hình hóa các bước
công việc và giá trị thời gian.
- Nghiên cứu ý tưởng cải tiến: để phân tích công việc hiện tại, cần có một thái
độ nghi vấn. Không được có định kiến khi thu thập những ý tƣởng cải tiến quá trình.
Có nhiều quan điểm và cách suy nghĩ cùng tồn tại.[3]
1.2.6 Chuẩn hoá quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn thực hiện các
bước trong quy trình được truyền đạt rõ ràng và chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán
và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình nhằm mục
đích để các hoạt động luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp
quy trình được điều chỉnh một cách có chủ ý.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ
khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
Thời gian chuẩn: Tark time (nhịp độ) là tần suất một sản phẩm được là ra. Takt
time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì
ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, Takt time của mỗi quy
trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một lường sản xuất liên
tục.
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu bao
gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền cần có để giữ một công đoạn
hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác
định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền
để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng

24. 15
để tính toán khối lượng và tần số của lệch sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công
đoạn trước. [2]
1.2.7 Quản lý trực quan
Quản lý trực quan là thu thập, giám sát và kiểm soát hệ thống một cách trực
quan. Quản lý trực quan là một hình thức quản lý trực tiếp ở hiện trường, chứ không
phải trên hệ thống máy tính nhằm thu được lượng thông tin vận hành nhiều nhất.
Quản lý trực quan bao gồm hiển thị trực quan bao gồm hiển thị trực quan liên
quan đến cung cấp thông tin và kiểm soát trực quan liên quan đến các hoạt động khi
có thông tin.
Quản lý trực quan giúp giảm lãng phí thời gian tìm kiếm thông tin, thúc đẩy
tiến độ tinh gọn cho mọi người, biểu thị lịch sản xuất rõ ràng, cập nhật. Quản lý trực
quan hiển thị vấn đề rõ ràng, giúp phản ứng nhanh với các vấn đề về chất lượng, bảo
trì. Thúc đẩy sự tham gia của nhân viên qua biểu thị ai làm gì, ai có thể làm gì, thúc
đẩy làm việc nhóm qua hiển thị trực quan công việc của nhóm và ma trận công việc.
Quản lý trực quan giúp chuẩn hóa công việc và cập nhật chuẩn ở nơi làm việc.[2]
1.2.8 Định thời công việc
Phương pháp định thời cần được xác định đúng đắn. Đầu tiên, chia nhỏ công
việc thành các công việc cơ bản hay nguyên công với điểm bắt đầu và kết thúc rõ
ràng. Ghi lại riêng rẽ các thời gian thành phần như thời gian làm tay, thời gian di
chuyển, thời gian chờ đợi, thời gian máy. Một vài thời gian làm tay có thể không gia
tăng giá trị hay không gia tăng giá trị nhưng cần thiết, có thể loại bỏ hay giảm thiểu
khi cân bằng dòng sản xuất.
Xác định thời gian tốt nhất được thực hiện bởi chính nhân viên vận hành hơn
là người ngoài. Khi nghiên cứu và xác định thời gian công việc cần sắp xếp, phân loại
và chuẩn hóa các di chuyển trước khi xác định.
Tóm lại, định thời công việc là xác định thời gian của công việc. Đây là công
việc quan trọng cho các công việc cân bằng dòng sản xuất, vẽ sơ đồ chuỗi giá trị, điều
độ sản xuất, ước lượng chi phí.[3]

25. 16
1.2.9 Nghiên cứu thao tác
a) Nguyên tắc 1: Giảm số lượng thao tác
- Số lượng chuyển động phải nhỏ.
- Loại bỏ việc nắm giữ một chi tiết do đã sáng chế ra một công cụ nắm giữ.
- Giảm số lượng chuyển động bằng cách kết hợp các công cụ đa năng hay dùng
thùng chứa nguyên vật liệu chi tiết có thể lấy được dễ dàng.
- Kết hợp nhiều chuyển động vào một chuyển động.
- Tái sắp xếp các chuyển động để loại bỏ chuyển động không cần thiết
- Sử dụng các tác động bằng chân để giảm các thao tác bằng tay.
b) Nguyên tắc 2: Kết hợp sử dụng cả hai tay.
- Bắt đầu và kết thúc công việc bằng hai tay nếu có thể.
- Chuyển động hai tay theo hướng ngược nhau một cách đối xứng.
- Dùng nhiều công cụ nắm giữ và bàn đạp ở mức có thể.
c) Nguyên tắc 3: Giảm phạm vi chuyển động của thao tác
- Giới hạn phạm vi di chuyển ở mức có thể.
- Giảm số lượng chuyển động xoắn gấp và gấp khúc cơ thể.
- Giảm phạm vi chuyển động của cánh tay. Thao tác chỉ nên sử dụng cẳng tay,
cổ và ngón tay.
- Đặt sản phẩm đã xử lý và công cụ nơi có thể dễ dàng lấy đuợc khi vươn dài
tay. Khoảng làm việc cụ thể của công nhân phải được ghi nhận.
d) Nguyên tắc 4: Tạo sự thuận lợi trong chuyển động.
- Tận dụng quán tính, trọng lực, lực tự nhiên nếu có thể.
- Một thiết bị vận chuyển đơn giản thƣờng giúp vận chuyển các chi tiết nặng
nề.
- Tạo các chuôi nắm của thiết bị và công cụ thành những hình dáng dễ nắm.
- Chuyển động theo những đường chuyển động tự nhiên tốt hơn là những chuyển
động zíc zắc và chuyển động tuyến tính với những khúc ngoặt gấp.

26. 17
- Trong công việc đòi hỏi sự chính xác, nên dùng những công cụ đơn giản để
đảm bảo đường chuyển động không đổi.
- Một ít sáng kiến có thể giảm bớt khó khăn về chuyển động.
- Tránh những tư thế không tự nhiên. Luôn ở trong vị trí thuận lợi khi làm việc.
- Ánh sáng đầy đủ cho công việc để nâng cao hiệu năng.
- Thông thoáng, nhiệt độ và độ ẩm thích hợp sẽ giảm mệt mỏi.
- An toàn, sắp xếp tốt, trang phục lao động thích hợp sẽ bảo vệ tốt công nhân và
nâng cao hiệu năng trong công việc. [6]
1.3 Một số khái niệm liên quan
1.3.1 Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là một đồ thị hình cột, cho thấy một phần quy luật nhân quả
của các vấn đề đang nghiên cứu. Số liệu sử dụng xây dựng biểu đồ này thường là các
dữ liệu thu thập được trong phiếu kiểm tra hoặc lấy từ các nguồn. Biểu diễn các
nguyên nhân của một vấn đề được sắp xếp theo mức độ giảm dần, dựa trên nguyên
tắc “80-20”, có nghĩa là 80% ảnh hưởng của vấn đề do 20% các nguyên nhân cốt lõi.
Cách vẽ biểu đồ Pareto:
Biểu đồ pareto bao gồm những thanh pareto (phần A) được thể hiện ở bên trái
của biểu đồ và phần trăm tích lũy (phần B) được thể hiện bằng một đường nối. Để
xây dựng biểu đồ Pareto cần tuân thủ các bước sau đây:
- Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng tới kết quả. Chuẩn bị
một bảng kiểm tra để thu thập dữ liệu của yếu tố này. Nếu một yếu tố ‘khác’ được sử
dụng trong bảng kiểm tra, việc xuất hiện của yếu tố này phải được xác định đầy đủ.
- Bước 2: Tất cả các yếu tố phải được định rõ tất cả thành phần bên trong các
yếu tố này được phân loại một cách phù hợp. Nên có một nhóm hay một tổ chuyên
thực hiện các bước 1 và 2.
- Bước 3: Đếm số lần xuất hiện của mỗi yếu tố. Liệt kê tất cả yếu tố theo bảng
sau với mức độ xảy ra của yếu tố nào nhiều nhất được xếp trước và ít nhất xếp sau.
- Bước 4: Phần A, các thanh Pareto: lựa chọn thang đo phù hợp để vẽ những
thanh Pareto

27. 18
+ Số lần xuất hiện bằng cột
+ Tỷ lệ % bằng cột 4
+ % trên tổng số kiểm tra bằng cột 6
+ Vẽ biểu đồ dạng thanh dựa trên thang đo đã lựa chọn. Đối với yếu tố ‘khác’
thì nên vẽ bên phải xa nhất. Nhìn chung vẽ 6-10 thanh (yếu tố) là đủ để xác định
những vấn đề quan trọng.
- Bước 5: Phần B, % tích lũy hoặc vẽ sơ đồ dạng cột tương ứng với dữ liệu tích
luỹ ở cột 5.
Mục đích: Bóc tách những nguyên nhân quan trọng của một vấn đề ra khỏi
những nguyên nhân vụn vặt của vấn đề đó. Bên cạnh đó, nhận xét và xác định cho
các vấn đề quan trọng nhất. Ngoài ra, biểu đồ Pareto còn được dùng để đánh giá
hiểu quả và cải tiến chất lượng. [4]
1.3.2 Sơ đồ nhân quả
Sơ đồ này còn gọi là sơ đồ Ishikawa, là tên của người sáng tạo ra nó. Được sử
dụng rộng rãi không chỉ để theo dõi tình hình sản xuất, mà còn được sử dụng nhiều
trong việc phân tích tình hình hoạt động của các tổ chức, dịch vụ, thương mại.
Cách đánh giá biểu đồ nhân quả:
- Biểu đồ nhân quả phân biệt giữa giả định và thực tế. Biểu đồ nhân quả thể
hiện những giả định, chi khi những giả định này được kiểm tra với số liệu chúng ta
mới có thể chứng minh được các nguyên nhân của hiện tượng đã quan sát thấy.
- Xác định những nguyên nhân mà tổ chức cho rằng đây là những nguyên nhân
then chốt nhất cho sự điều tra tiếp theo. Đồng thời, đánh dấu các nguyên nhân đó lại.
- Phát triển các kế hoạch để xác nhận rằng những nguyên nhân tiềm ẩn là những
nguyên nhân thực sự.
- Làm sáng tỏ các nguyên nhân gốc rễ bằng một hoặc nhiều các cách sau:
+ Tìm các nguyên nhân mà xuất hiện lặp đi lặp lại tại các nhánh xương nguyên
nhân chính.
+ Tập hợp dữ liệu thông qua các checksheet hoặc những dạng khác để xác định
mối quan hệ thường xuyên của các nguyên nhân khác nhau.

28. 19
Mục đích:
- Phân tích biểu đồ nhân quả giúp các tổ chức theo dõi xuyên suốt những nguyên
nhân của một vấn đề, nó có thể bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ mà không phải
chỉ là các hiện tượng.
- Phát triển các kế hoạch để xác nhận những nguyên nhân tiềm ẩn là những
nguyên nhân thực sự ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Cung cấp cấu trúc cho nổ lực xác định nguyên nhân. [4]

29. 20
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MINH DƯƠNG
2.1 Tổng quan về công ty CP Gỗ Minh Dương
Hình 2.1: Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương
Nguồn: Tác giả
Tên công ty: Công Ty CP Gỗ Minh Dương ( MINH DUONG FURNITURE
CORPORATION )
Loại hình công ty: Nhà Sản Xuất
Mã số thuế: 3700476590
Năm thành lập: 2002
Thị trường chính: Toàn Quốc & Quốc Tế
Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương bao gồm 7 xưởng và các phòng ban.
Khoảng 1450 lao động. Trong đó có 1250 là lao động trực tiếp.
Chứng chỉ: ISO 9001:2015, ISO 9001
Địa chỉ: Khu phố 1B, Phường An Phú, Thị Xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương.

30. 21
2.1.1 Lịch sử hình thành
Năm 2002, thành lập Công ty TNHH Minh Dương. Minh Dương ra đời
tháng12/2002 và chính thức bắt đầu sản xuất vào tháng 4/2003 chỉ với một xưởng sản
xuất nhỏ, 18m x 95m với khỏang 50 đến 70 công nhân. Bây giờ là xưởng 1.
Là một công ty mới, nhỏ, chưa có kinh nghiệm bán hàng nội địa và chưa có
thị trường xuất khẩu, Minh Dương nỗ lực tìm khách hàng và tạo niềm tin với các nhà
cung cấp chưa hiểu mình, 5 tháng đầu khởi nghiệp là giai đọan khó khăn của Minh
Dương.
Cơ hội đến khi Minh Dương gặp Mr. Choi, một thương nhân Hàn Quốc, có thị
trường mà không có người sản xuất. Minh Dương nới rộng xưởng 1 trên đất dự trữ,
để làm thành xưởng 2. Sau 1 năm đã có 200 công nhân, tập trung toàn lực cho thị
trường xuất khẩu.
Khoảng thời gian 5 năm sau đó, xây dựng tiếp 4 xưởng sản xất khác, nâng
tổng diện tích Minh Dương lên 4.7 hecta như ngày nay.
Ngày 11/12/2007, Minh Dương chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần Gỗ
Minh Dương, vốn điều lệ 65,5 tỷ đồng.
Nhận thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của ngành gỗ Việt Nam và quyết tâm
tận dụng đòn bẩy từ nguồn doanh thu sẵn có, Minh Dương mạnh dạn đầu tư mở rộng
thêm 3 nhà máy sản xuất gỗ khác: Tam Bình, Thành Dương, và Chu Lai. [1]
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Được thành lập vào ngày: 12/12/2002 do Ông Dương Minh Chính - Chủ tịch
Hội đồng thành viên và ông Dương Minh Định - Tổng Giám Đốc với 100% vốn Việt
Nam. Đăng ký kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, nhưng ngay từ khi thành lập Minh Dương
đã chú trọng vào lĩnh vực chế biến đồ gỗ xuất khẩu.
Đến ngày 11/12/2007 Cty TNHH Minh Dương đã được sở kế hoạch & Đầu tư
tỉnh Bình Dương cho phép chuyển đổi hình thức thành Công Ty Cổ Phần Gỗ Minh
Dương do ông Dương Minh Chính làm Chủ tịch hội đồng quản trị và ông Dương
Minh Định làm tổng giám đốc.
Trong vòng 10 năm, Minh Dương đã trở thành 1 trong những doanh nghiệp
hàng dầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu hàng nội thất. Với trụ sở chính và bộ

31. 22
máy quản lý chủ chốt đặt tại tỉnh Bình Dương Việt Nam, Minh Dương hiện đang sở
hữu 1 lực lượng lao động trên 2,000 nhân viên.[1]
2.1.3 Tầm nhìn và nhiệm vụ
Tầm nhìn: Trở thành công ty sản xuất đồ gỗ có năng lực cạnh tranh tốt nhất và
đáng tin cậy nhất tại Việt Nam với các khách hàng lớn trên thế giới.
Nhiệm vụ:
- Cung cấp sản phẩm hợp thị hiếu, đạt chất lượng và giá cả cạnh tranh.
- Không ngừng nâng cao trình độ kỹ thuật để đem lại những sản phẩm đa dạng.
- Cam kết tiến độ giao hàng đúng hạn.
- Cung cấp dịch vụ Marketing và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
- Không ngừng nâng cao trình độ quản lý, cải thiện hiệu quả hoạt động nhà
máy.[1]
2.2 Các loại sản phẩm, quy trình sản xuất, thị trường, đối thủ cạnh tranh.
2.2.1 Các loại sản phẩm
Công ty cổ phần gỗ Minh Dương là một trong những doanh nghiệp hàng đầu
Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất, xuất khẩu các mặt hàng đồ gỗ nội thất gia đình.
Sản phẩm chính gồm:
- Nội thất: Bàn, ghế, giường, tủ, gương, kệ tivi, kệ trang trí, đồ nội thất gia đình.
- Đồ nội thất làm bằng gỗ sồi, gỗ tần bì, gỗ thông, gỗ cao su.
- Hàng công trình: Các dự án trong và ngoài nước
Nguồn nguyên liệu, trong nước hoặc nhập khẩu: Gỗ sồi, gỗ tần bì, gỗ óc chó
(Walnut), gỗ cao su, gỗ thông, gỗ tràm, beech, polar... Hoặc các nguyên liệu chế biến
như MDF, Ván ép...

32. 23
Hình 2.2: Một số sản phẩm của công ty Minh Dương
Nguồn: Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương
2.2.2 Quy trình sản xuất chung
Hình 2.3: Quy trình sản xuất chung
Nguồn: Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương
Nguyên liệu: Gỗ đạt độ ẩm < 10% ở kho A sẽ được bào,cắt và phân loại theo
các tiêu chuẩn cụ thể, lưu trữ đúng vị trí qui định ở kho B.
Khi có kế hoạch sản xuất, gỗ kho B được cấp vào xưởng để thực hiện các công
đoạn: finger, ghép thanh, ghép tấm, rong, lộng, cắt theo đúng quy cách, số lượng và
chuyển giao bộ phận tạo hình.
Chà nhám
Sơn
Lắp ráp Filler
Định hình
Tạo phôi
Nguyên
liệu
Đóng gói

33. 24
Tạo phôi: Đưa nguyên liệu đầu vào về gần đúng (hoặc đúng) với qui cách,
hình dáng thiết kế như BOM, Bản vẽ, quy định sử dụng nguyên liệu đã tính toán, cấp
phát ban đầu. Bao gồm các loại máy: Rong, Bào, Ghép, Cắt, Lọng, Lạng.
Định hình: Tạo hình chi tiết theo bản vẽ thiết kế. Bao gồm các loại máy:
Toupi, Router, Khoan, Mộng, Một số loại máy CNC đa năng, máy chép hình, máy
chuốt.
Chà nhám: Xử lý những khuyết tật gỗ, làm láng mịn bề mặt tới mức độ mà
thông số kỹ thuật quy định. Bao gồm các loại máy: Nhám thùng, nhám băng nằm,
nhám băng đứng, nhám trục nằm, nhám trục đứng, máy nhám cạnh, máy bầu hơi,
máy nhám chổi & khâu xử lý khuyết tật.
Filler: Tạo màu nền cho gỗ, tẩy gỗ để gỗ lên được đúng màu khách hàng yêu
cầu. Không có máy móc hỗ trợ. Công nhân sử dụng hóa chất, vải, mút để thực hiện
công việc.
Lắp ráp: Lắp ráp các chi tiết rời với nhau thành cụm chi tiết, hoặc sản phẩm
hoàn chỉnh. Bao gồm các loại máy: Cảo, các công cụ dụng cụ như súng bắn vis, súng
bắn đinh.
Sơn: Chia làm 3 giai đoạn: sơn lót, xả, sơn bóng. Nhiệm vụ là tạo màu cho
sản phẩm, làm láng bề mặt sau khi sơn lót (khâu xả). Bao gồm các loại máy: tĩnh
điện, công cụ dụng cụ hỗ trợ như súng sơn, máy hơi.
Đóng gói: Đóng gói thành phẩm, lên Container xuất hàng. Công nhân thực
hiện thao tác dưới sự trợ giúp của băng chuyền, đầu kéo băng keo.
2.2.3 Thị trường
Công ty Cổ phần gỗ Minh Dương là công ty gia công sản phẩm gỗ theo đơn
đặt hàng của khách. Với dây chuyền sản xuất hiện đại của Tập đoàn Homag - Đức,
cùng với quy trình lựa chọn nguyên liệu đầu vào khắt khe, đảm bảo chất lượng tốt
nhất đến tay người tiêu dùng, công ty Minh Dương đã tạo ra được sản phẩm thân
thiện với môi trường, làm hài lòng mọi khách hàng không những trên thị trường trong
nước mà còn cho thị trường quốc tế như: Anh, Hàn Quốc, ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Lào.
Sản phẩm của công ty đa số là xuất khẩu, còn ở tại thị trường Việt Nam, công ty Minh
Dương thường nhận cho đơn hàng ở các công trình lớn như khách sạn, nhà hàng.

34. 25
Công ty CP Gỗ Minh Dương tập trung vào thị trường xuất khẩu tại các nước
Mỹ, Nhật, Hàn Quốc và Châu Âu. Thị trường US 35%, EU 30%, Japan 15%, Korea
15%. Ngoài ra công ty hiện đã có hơn 200 đại lý toàn quốc với doanh thu khoảng 2,7
triệu USD/ Năm. Bên cạnh đó công ty thương mại Minh Dương đã cung cấp cho rất
nhiều dự án trong nước như khách sạn, nhà hàng, căn hộ, văn phòng tại Việt Nam.
2.2.4 Đối thủ cạnh tranh
Trong bất kì lĩnh vực kinh doanh nào cũng sẽ luôn xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh. Các doanh nghiệp phải đưa ra các chiến lược của mình để có thể tồn tại một
cách vững mạnh nhất. Công ty cổ phần gỗ Minh Dương có rất nhiều đối thủ trên thị
trường, một trong số đó gồm có các công ty trên cùng khu vực như:
- Công ty TNHH chế biến gỗ Hoa Dương cùng khu phố 1B, phường An Phú,
Thuận An, Bình Dương. Thuộc lĩnh vực kinh tế tư nhân. Ngành nghề chính: sản xuất
giường, tủ, bàn, ghế.
- Công ty TNHH chế biến gỗ Thái Bình Dương. Địa chỉ trụ sở công ty đặt tại
ấp Hòa lân - Thuận giao, Thuận An, Bình Dương. Thuộc lĩnh vực kinh tế: kinh tế có
vốn đầu tư nước ngoài. Ngành nghề chính: sản xuất giường, tủ, bàn, ghế.
- Công ty TNHH Gỗ Mỹ Products. Địa chỉ trụ sở công ty đặt tại khu phố Bình
Thuận, Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương. Thuộc lĩnh vực kinh tế: kinh tế có vốn
đầu tư nước ngoài. Ngành nghề chính: sản xuất giường, tủ, bàn, sản phẩm khác từ gỗ;
sản xuất sản phẩm từ tre, nứa, rơm, rạ và vật liệu tết bện.

35. 26
2.2.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần gỗ Minh Dương
Nguồn: Phòng nhân sự
Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị có quyền đưa ra các quyết định mang
tính chiến lược, những kế hoạch hàng năm cũng như các kế hoạch trung hạn của công
ty cổ phần.
Tổng giám đốc: Ông Dương Minh Định là người nắm quyền quản lý, vận hành
công ty cổ phần gỗ Minh Dương.
Phó tổng giám đốc: Bà Nguyễn Ngọc Thủy có nhiệm vụ giúp Giám đốc quản
lý, điều hành hoạt động của công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc.
Bên cạnh đó, chủ động triển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về kết quả hoạt động. Thiết lập mục tiêu, chính sách cho việc quản
lý các bộ phận.
Giám đốc tài chính: Ông Diệp Bảo Trị lãnh đạo bộ phận tài chính kế toán (bao
gồm kiểm soát viên, thủ quỹ và nhân viên phân tích tài chính), giám sát tất cả các
hoạt động bên trong bộ phận như phân tích lợi nhuận và chi phí, cũng như phản hồi
lại thị trường, tổng hợp thông tin, tiến hành phân tích và trình bày kết quả phân tích
về tài chính của doanh nghiệp với các bên liên quan.

36. 27
Giám Đốc phân tích kinh doanh: Ông Dương Minh Tuệ chịu trách nhiệm vạch
định chiến lược nhằm tăng trưởng doanh thu mà vẫn đảm bảo mức độ hài lòng của
khách hàng, đồng thời tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới.
Giám đốc hành chính -nhân sự: Ông Huỳnh Tấn Dũng chịu trách nhiệm đưa
ra kế hoạch/ chiến lược nhân sự tổng thể cho doanh nghiệp (cả ngắn hạn và dài hạn),
trình bày kế hoạch với ban quản trị và toàn thể công ty. Điều hành, quản lý đội nhóm,
các phòng ban nhỏ trong bộ phận Nhân sự của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện
để tối đa hóa phát triển tiềm năng con người, đảm bảo quyền lợi nhân sự, đảm bảo
các vị trí trong doanh nghiệp là đủ để cả bộ máy vận hành tốt.
Giám đốc sản xuất: Ông Nguyễn Văn Trường chịu trách nhiệm toàn bộ các
vấn đề liên quan đến sản xuất của một doanh nghiệp. Giám đốc sản xuất phụ trách
tầm nhìn sản phẩm, chiến lược sản phẩm, phát triển sản phẩm và tiếp thị sản phẩm,
giám sát từ giai đoạn ý tưởng sản xuất cho đến giai đoạn sản phẩm được tiêu thị trên
thị trường.
Giám đốc kỹ thuật: Ông Nguyễn Phú Hoa chịu trách nhiệm lên kế hoạch cải
tiến kỹ thuật, triển khai thực hiện, giám sát mọi khía cạnh liên quan đến kỹ thuật trong
toàn bộ hệ thống, phân công trách nhiệm cụ thế đến từng bộ phận chuyên môn, giám
sát, đảm bảo vận hành của hệ thống máy móc, thiết bị.
2.2.6 Kết quả doanh thu của công ty trong 3 năm
Bảng 2.1: Kết quả doanh thu năm 2017-2019 của công ty Minh Dương
Công ty CP gỗ
Minh Dương
Năm
2017 2018 2019
Doanh thu (USD) 21.367.106 22.446.135 25.300.095
Nguồn: Phòng kế toán

37. 28
Hình 2.5: Kết quả doanh thu của công ty CP gỗ Minh Dương
Nguồn: Tác giả
- Năm 2017, Công ty CP Gỗ Minh Dương có mức doanh thu đạt 21.367.106
USD, năm 2018, doanh thu tăng 5.1 % so với 2017.
- Năm 2018, doanh thu của công ty đạt 22.446.135 USD, năm 2019 doanh thu
tăng 12.7% so với năm 2018.
- Năm 2019 doanh thu đạt mức 25.300.095 USD tăng 18,4% so với năm 2016.
Có thể thấy doanh thu của công ty đều tăng qua mỗi năm.
2.2.6.1 Thuận lợi
Công ty CP Gỗ Minh Dương – là một đơn vị xuất khẩu gỗ với kinh nghiệm 16
năm trong lĩnh vực này. Đều đặn mỗi tháng công ty xuất khẩu khoảng 2 triệu USD
cho khách hàng nước ngoài. Được biết, các sản phẩm đồ gỗ nội thất gia dụng xuất
khẩu làm từ nguyên liệu gỗ cao su và các loại gỗ nhập khẩu gắn với thương hiệu Minh
Dương Furniture đã được nhiều nhà phân phối lớn ở các thị trường khó tính như Hòa
Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc biết đên. Công ty đạt tiêu chuẩn qua các kỳ đánh giá Audit
của những công ty có tên tuổi. 5 năm liên tiếp đạt danh hiệu 50 Doanh nghiệp xuất
khẩu đồ gỗ hàng đầu Việt Nam và được tặng bằng khen về danh hiệu "Doanh nghiệp
đạt thành tích cao trong xuất khẩu đồ gỗ".
2.2.6.2 Khó khăn
- Sự cạnh tranh trước các đôi thủ cùng ngành trong và ngoài nước.
- Đội ngũ lao động tương đối trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, vì thế có thể ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm
21,367,106
22,446,135
25,300,095
18,000,000
20,000,000
22,000,000
24,000,000
26,000,000
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
USD
Doanh thu
Kết quả doanh thu của công ty CP gỗ Minh
Dương

38. 29
- Công nhân có tay ghề chưa cao ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của công ty.
2.3 Giới thiệu xưởng sản xuất 4
2.3.1 Sơ đồ tổ chức xưởng 4
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức xưởng 4
Nguồn: Phòng sản xuất xưởng 4
Quản đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất tại xưởng để đảm bảo hoàn
thành nhiệm vụ theo kế hoạch, quy trình công nghệ được giao. Tổ chức phân công
công việc, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong ca sản xuất đảm bảo hoạt động đúng
tiến độ, đáp ứng yêu cầu chất lượng được giao. Phát hiện và xử lý kịp thời các sự cố
phát sinh về máy móc, con người trong ca làm việc.
Phó quản đốc: Hỗ trợ, tham mưu cho quản đốc xưởng điều hành công xưởng,
xây dựng kế hoạch sản xuất theo từng tháng, quý để trình lên cấp trên phê duyệt. Giúp
đỡ và hỗ trợ quản đốc thúc đẩy các nhóm sản xuất làm việc đúng tiến độ đề ra. Giám
sát là theo dõi hoạt động hằng ngày của xưởng để kịp thời xử lý các vấn đề phát sinh.
Chịu trách nhiệm về quản lý, đào tạo nhân viên ở xưởng.
Thống kê xưởng: Thống kê (hàng ngày) chi tiết số liệu đầu vào quá trình sản
xuất: nguyên phụ liệu, thứ phẩm tái chế, thành phẩm nhập kho…; kiểm tra định mức
sử dụng, tỷ lệ hao hụt. Thực hiện báo cáo tổng kết các số liệu thống kê, sự cố bất
thường tại nhà máy; theo dõi đôn đốc tiến độ sản xuất và giao hàng. Lập các báo cáo
thống kê định kỳ theo quy định chế độ báo cáo thống kê của công ty. Cung cấp và thu

39. 30
thập số liệu thống kê, lưu trữ số liệu thống kê tổng hợp; đề xuất cải tiến chế độ báo
cáo thống kê tổng hợp khi cần thiết.
Tổ trưởng: Chịu trách nhiệm trước Quản đốc xưởng về việc nhận và tổ chức
thực hiện lao động sản xuất, đảm bảo hoàn thành kế hoạch được giao.
Nhận lệnh sản xuất (kế hoạch sản xuất cụ thể hàng ngày, tuần, tháng của Đội,
phân xưởng/nhà máy,…), tổ chức thông tin và triển khai, phân công công việc cho
các tổ viên thuộc tổ sản xuất
Thực hiện việc chấm công hàng ngày, ghi chép đầy đủ và chính xác mọi công
việc và hoạt động của tổ vào sổ nhật ký vận hành của tổ sản xuất. Quản lý sử dụng
các thiết bị được giao. Báo cáo kịp thời sự cố xảy ra gây ảnh hưởng đến sản xuất cho
Ban quản đốc.
Nhóm trưởng: Phải chuẩn bị, kiểm tra đầy đủ các thiết bị trước khi đưa vào
sản xuất, nếu phát hiện có sai sót phải báo lại cho tổ trưởng. Quản lý, bố trí công việc
hợp lí cho công nhân trong nhóm. Kiểm soát quá trình đầu vào và đầu ra của sản
phẩm quá trình sản xuất ở tổ. Nhắc nhở công nhân chất xếp lên pallet đúng mã số lô
quy định. Quản lý, giữ gìn và vệ sinh máy móc, thiết bị, dụng cụ thuộc nhóm quản
lý. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng và số lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất.
Triển khai, hướng dẫn công nhân thực hiện đúng thao tác, yêu cầu kỹ thuật
theo từng loại sản phẩm. Chỉnh máy, chỉnh súng, canh cỡ (nếu có) cho công nhân sản
xuất.
Báo cáo kịp thời sự cố xảy ra gây ảnh hưởng đến sản xuất cho Tổ trưởng và Ban quản
đốc. Kiểm tra, thống kê lại các sản phẩm hư trên pallet. Tắt máy, tắt điện khi nghỉ
giữa ca và ra về. Hướng dẫn công nhân thực hiện tốt nội quy công ty, an toàn lao
động, an toàn PCCC.
Thống kê tổ: Thống kê hàng ngày các số liệu sản xuất. Kiểm kê định kỳ các
hạng mục nguyên vật liệu, bán sản phẩm, thành phẩm...
Phụ trách kiểm đếm hàng, luân chuyển hàng giữa các khâu, ghi chép số liệu
đối với bán thành phẩm nữa. Thực hiện các giao nhận với bên gia công. Thực hiện
các công việc khác khi có yêu cầu.

40. 31
Công nhân: Là nguồn nhân lực chính của xưởng, vận hành máy móc và thiết
bị trên dây chuyền để tạo ra sản phẩm.
2.4 Phân tích các lãng phí ở công ty cổ phần gỗ Minh Dương
2.4.1 Khu vực khảo sát
Hiện tại công ty có 7 xưởng trong đó gổm xưởng 1, 2, 3, 4, 5, 7 là xưởng sản
xuất còn xưởng 6 có nhiệm vụ là sơ chế nguyên liệu. Qua quá trình được tìm hiểu và
thực tập tại xưởng 4, tác giả thấy có một số vấn đề phát sinh gây ra lãng phí trong quá
trình sản xuất như: sản phẩm khuyết tật, thời gian chờ đợi, những vấn đề này lặp đi
lặp lại hằng ngày trong các quy trình sản xuất. Từ đó gây ra tổn thất cho công ty như
các loại chi phí nhân công, chi phí nguyên phụ liệu tái chế, giảm năng suất. Nhận
thấy được đây là vấn đề quan trọng cần được giải quyết nên tác giả quyết định chọn
xưởng sản xuất 4 để làm khu vực khảo sát để tìm ra nguyên nhân gây lãng phí chính
trong quá trình sản xuất của xưởng đồng thời đưa ra các biện pháp hạn chế lãng phí.

41. 32
Không Đạt
Đạt Đạt
Đạt
Không đạt
Đạt Đạt
Đạt
Không đạt
Đạt Đạt
Hình 2.7: Quy trình sản xuất tại xưởng 4
Nguồn: Tác giả
Nguyên liệu Phôi
Định hình
Nhám 1
Ráp
Tái chế
Filler
QC
Sơn lót
Xả (Công nhân
tự kiểm tra)
Tái chế
Bóng
Tái chế
Nhám 2 (Công
nhân kiểm tra)
Đóng gói

42. 33
Nguyên liệu: sẽ được sơ chế, thực hiện các công đoạn finger, ghép thanh, ghép
tấm, rong, lộng, cắt theo đúng quy cách, số lượng và chuyển giao đến các xưởng sản
xuất, sau đó xưởng 4 sẽ dựa trên bản thiết kế của sản phẩm mang đi tạo phôi.
Tạo phôi: Đưa nguyên liệu đầu vào về gần đúng (hoặc đúng) với quy cách,
hình dáng thiết kế, bản vẽ qua các công đoạn rong, bào, ghép, cắt, lọng, lạng.
Định hình: Tạo hình chi tiết theo bản vẽ thiết kế.
Nhám 1: Chà nhám, làm láng bề mặt gỗ. Sau đó tùy vào từng loại mặt hàng
có thể mang đi ráp trước sau đó đến filler và ngược lại.
Ráp: Lắp ráp các chi tiết thành cụm hoặc sản phẩm hoàn chỉnh.
Filler: Tạo nền màu cho gỗ, tẩy gỗ để lên được đúng màu khách hàng yêu cầu.
Sau đó sẽ đến công đoạn nhám 2.
Nhám 2: Công nhân sẽ tự kiểm tra bề mặt gỗ đạt theo thông số kỹ thuật quy
định. Nếu đạt sẽ đến công đoạn lót, nếu bề mặt vẫn chưa láng mịn theo đúng thông
số kỹ thuật thì công nhân sẽ xử lý tái chế tại chỗ, đạt yêu cầu sẽ sang công đoạn lót.
Sơn lót: Nếu sản phẩm khách hàng yêu cầu có màu thì sau khi hoàn thành các
bước trên sản phẩm sẽ được mang đi sơn lót để tạo màu cho sản phẩm.
Xả: Sau khi được sơn lót sẽ làm bề mặt sản phẩm không láng mịn, lúc này
công nhân sẽ tự kiểm tra và tái chế tại chỗ, đạt sẽ mang đi sơn bóng hoàn thiện sản
phẩm.
QC: Sau khi hoàn thiện sản phẩm bộ phận QC sẽ kiểm tra trước khi mang đi
đóng gói, sản phẩm lỗi sẽ được tái chế tại chỗ hoặc tùy vào loại lỗi sẽ được trả về
theo đúng khâu đó để tái chế. Các sản phẩm đạt sẽ được QC đóng mộc và đưa đi đóng
gói.
2.4.2 Các lãng phí tại công ty cổ phần gỗ Minh Dương
2.4.2.1 Lãng phí sản phẩm khuyết tật
Sản phẩm khuyết tật là sản phẩm không đạt với yêu cầu của khách hàng cũng
như củng như của công ty về chất lượng, các thông tin về kỹ thuật và màu sắc. Theo
quy trình sản xuất tại xưởng của công ty gỗ Minh Dương, quá trình kiểm tra chất
lượng được thực hiện ở các công đoạn sau Filler ráp, sau bước lót và cuối cùng là
kiểm tra trước khi đóng gói. Qua đó thấy được quá trình kiểm tra chất lượng chiếm

43. 34
rất nhiều thời gian nhưng vấn đề sai sót vẫn diễn ra, số sản phẩm khuyết tật vẫn còn
đáng kể, phải mất thời gian tái chế lại. Dưới đây là bảng thể hiện tỷ lệ tái chế và lỗi
của xưởng 4 vào tháng 9 và mục tiêu tái chế, lỗi mà phòng KCS đặt ra:
Bảng 2.2: Tỷ lệ tái chế của xưởng 4 tháng 9
Xưởng Tái chế Lỗi Mục tiêu Tái chế Mục tiêu Lỗi
4 4.80% 6.90% 1.58% 2.69%
Nguồn: Phòng KCS
Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ tái chế và lỗi của xưởng 4 tháng 9
Nguồn: Tác giả
Nhận thấy qua biểu đồ thể hiện được số lượng sản phẩm tái chế và số lỗi tại
xưởng 4 đã vượt quá mức mục tiêu của phòng KCS đưa ra. Từ đó chúng ta thấy được
tình hình lãng phí sản phẩm lỗi của xưởng đang là một vấn đề cần được khắc phục và
cải tiến để giảm bớt số lượng tái chế và lỗi mà xưởng đang gặp phải, trong đó bao
gồm một số khuyết tật như:
+ Gỗ bị nứt, tét
+ Chảy sơn
+ Trắng kẽ, trắng cạnh
+ Lệch cỡ
4.80%
6.90%
1.58%
2.69%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
Tỷ lệ tái chế và lỗi tháng 9 Mục tiêu tái chế và lỗi cho tháng 9

44. 35
Hình 2.9: Một số sản phẩm khuyết tật
Nguồn: Tác giả

45. 36
Qua quá trình quan sát và thu thập dữ liệu tại công ty, dưới đây là bảng thống
kê các dạng lỗi xuất hiện tại xưởng 4 từ tuần 32-36 của năm 2020:
Bảng 2.2: Các loại lỗi xuất hiện từ tuần 32-36 năm 2020
Lỗi
Tuần
Tần
suất
Tần suất
tích lũy
Phần
trăm tích
lũy (%)
32 33 34 35 36
Trầy xước, cấn
móp
231 283 187 164 259 1124 1124 37
Nứt, tét gỗ 137 46 79 170 212 644 1768 58
Chảy sơn 101 20 132 108 213 574 2342 76
Màu sắc không
đồng đều
32 59 23 170 42 326 2668 87
Nhám bề mặt,
không láng mịn
67 8 32 23 93 223 2891 94
Tróc màu, trầy
sơn
87 19 20 22 30 178 3069 100
Tổng 3069
Nguồn: Phòng KCS
Qua bảng trên, nhận thấy được chỉ trong vòng 5 tuần số sản phẩm lỗi đã đạt
3069 lỗi, từ đó tác giả thể hiện qua biểu đồ pareto như sau:

46. 37
Hình 2.10: Biểu đồ Pareto thể hiện các dạng lỗi thường gặp ở công ty
Nguồn: Tác giả
Qua biểu đồ Pareto cho thấy được lỗi trầy xước, cấn móp xuất hiện nhiều nhất
và chiếm tỷ lệ 37%, tiếp theo là lỗi nứt tét gỗ chiếm 21% và cuối cùng là lỗi do chảy
sơn chiếm 18 %. Vì vậy, nếu khống chế được 3 loại lỗi trên thì xưởng sẽ giảm được
tỷ lệ sản phẩm khuyết tật và nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ giúp tăng
năng suất.
Lỗi trầy xước, cấn móp: Lỗi trầy xước là loại lỗi có các vết cắt, trầy hiện diện
trên bề mặt của sản phẩm khiến sản phẩm không đều màu. Cấn móp là lỗi gây nên bề
mặt sản phẩm biến dạng. Cả hai lỗi đều hiện rõ qua bề mặt của sản phẩm, các nguyên
nhân dẫn đến lỗi trầy xước, cấn móp được tác giả thể hiện qua sơ đồ nhân quả như
sau:

47. 38
Ráp không kê lót rập, cảo Không gian chật
Kéo lê SP
Mush – thanh kê bị dính Không kê lót, kê lót sai
keo mạt cưa Pallet để sát nhau
Bàn làm việc không sạch
Hình 2.11: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi trầy xước, cấn móp
Nguồn: Tác giả
Nhận xét chung: Qua sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi trầy xước, cấn móp có thể
thấy có 4 yếu tố gây nên lỗi, trong đó gồm: Con người, môi trường, nguyên vật liệu
và phương pháp. Công nhân thiếu ý thức và kinh nghiệm khi làm việc, kéo lê sản
phẩm trong quá trình sản xuất, di chuyển sản phẩm từ công đoạn này sang công đoạn
khác và không kê lót rập, cảo khi ráp dẫn đến sản phẩm khi đưa vào máy sẽ bị móp
và trầy, từ đó dẫn đến hư hỏng sản phẩm. Không gian chật hẹp khiến các việc di
chuyển pallet từ công đoạn này sang công đoạn khác khó khăn và không kê lót giữa
các sản phẩm khi chất lên pallet dẫn đến tình trạng sản phẩm bị chồng lên nhau, dễ
va chạm làm trầy xước, móp sản phẩm. Công nhân cần kiểm tra thường xuyên các
nguyên liệu và vật dụng của mình trong quá trình sản xuất để đảm bảo mush và thanh
kê bị dính keo, mạt cưa làm xước sản phẩm. Đặc biệt cần chú ý đến khu vực làm việc
của mình để tránh các vật có nguy cơ làm trầy móp sản phẩm.
Trầy xước,
cấn móp
Phương pháp
Nguyên vật liệu
Con người Môi trường

48. 39
Lỗi nứt, tét gỗ: Lỗi thể hiện trên bề mặt gỗ, trầy xước và tét gỗ, làm mất thẩm mỹ
của sản phẩm. Nguyên nhân gây ra lỗi được thể hiện qua sơ đồ nhân quả sau:
Chưa nắm thao tác Áp lực máy nén
Làm rơi rớt Khoan mộng chật
Bôi keo nhiều
Vật tư không phù hợp Chất xếp chưa
đúng cách
Độ ẩm chưa đạt
Hình 2.12: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi nứt, tét gỗ
Nguồn: Tác giả
Nhận xét chung: Công nhân chưa nắm rõ thao tác chẳng hạn như làm cỡ sai,
khoan mộng bị chật, bôi keo quá nhiều khiến mộng âm và mộng dương không phù
hợp, khi đưa vào máy cảo sẽ làm nứt tét sản phẩm, ngoài ra căn chỉnh máy sai hoặc
áp lực máy nén vượt quá quy định sẽ làm gỗ bị nứt. Ngoài ra công nhân thiếu kinh
nghiệm và kỹ năng làm rơi rớt sản phẩm gây nên nứt tét gỗ.
Về nguyên liệu gỗ có độ ẩm chưa đạt, hoặc các vật tư không phù hợp như vis
quá lớn, vật tư ren dày khi đưa vào ráp sẽ làm dẫn đến nứt, tét gỗ.
Về phương pháp, công nhân chất xếp chưa đúng cách ví dụ như chất lên pallet
quá cao làm rơi rớt sản phẩm cũng dẫn đến làm gỗ, sản phẩm bị nứt, tét.
Lỗi chảy sơn: Sơn có hiện tượng chảy, loang trên bề mặt sản phẩm, làm mất
thẩm mĩ cho sản phẩm, không đạt tiêu chuẩn đã đặt ra.
Nứt, tét gỗ
Con người
Phương pháp
Nguyên vật liệu
Máy móc

49. 40
Thao tác công nhân phun
Chỉnh súng không hợp lý
Móc treo chảy sơn
Hình 2.13: Sơ đồ nhân quả thể hiện lỗi chảy sơn
Nguồn: Tác giả
Nhận xét chung: Lỗi chảy sơn do hai yếu tố gây nên là con người và máy
móc, nguyên nhân chính là do thao tác công nhân phun chỉnh súng không hợp lý làm
cho sơn chảy ra nhiều hơn lượng khí của máy nén. Ngoài ra công nhân phun sơn
không đều, mạnh tay dễ dẫn đến tình trạng lớp sơn ra nhiều làm cho chảy sơn hoặc
do lớp sơn trước chưa khô nhưng công nhân đã đè lên làm sơn bám không kịp và gây
nên hiện tượng chảy sơn. Bên cạnh đó, yếu tố máy móc do móc treo các sản phẩm bị
chảy sơn, do đó các móc treo sản phẩm cần được kiểm tra và vệ sinh thường xuyên.
Đánh giá: Qua các biểu đồ nhân quả trên, có thể thấy được các nguyên nhân
dẫn đến sản phẩm khuyết tật trên chủ yếu là do con người. Yếu tố con người rất quan
trọng trong việc sản xuất, một số công nhân chưa nắm rõ được quy tắc thao tác chuẩn
của công việc, sự thiếu kinh nghiệm và mất cẩn thận dễ dẫn đến hư hỏng hàng hóa,
ảnh hưởng đến thời gian và chi phí tái chế của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các phương
pháp làm việc chưa được chuẩn hóa và cải tiến, chưa thực hiện tốt 5s. Không gian
làm việc được bố trí chật hẹp gây nên các lỗi do va chạm dẫn đến trầy xước sản phẩm.
Qua đó thấy được việc đào tạo công nhân và việc áp dụng 5s trong sản xuất là rất cần
thiết.
Chảy sơn
Máy móc
Con người

50. 41
Hậu quả: Lãng phí sản phẩm khuyết tật ảnh hưởng đến thời gian, công sức,
tiền bạc và đặc biệt là uy tín của công ty:
- Lãng phí vật liệu được tiêu thụ.
- Lãng phí công sức của công nhân phải tái chế lại
- Ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân.
- Chi phí sản xuất sản phẩm tăng gấp 2 lần.
- Chất lượng sản phẩm giảm do tái chế lại.
- Chi phí phải trả cho hao phí máy móc, lương công nhân. .
- Mất uy tín của công ty và thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
2.4.3. Lãng phí chờ đợi
Qua quá trình quan sát, tác giả nhận thấy tại công đoạn ráp xuất hiện lãng phí
chờ đợi là đáng kể trong dây chuyền sản xuất của xưởng. Ở công đoạn này, tại các
bước trong khâu lắp ráp thực hiện bằng tay là chính vì vậy không trách khỏi việc thời
gian chờ đợi giữa các bước gây giảm năng suất làm việc của công nhân.
Các bước thực hiện ráp chân ghế Wooden Chair như sau:

51. 42
Bảng 2.3: Mô tả công việc thực hiện ráp chân ghế Wooden Chair
STT
Công
việc
Thực hiện Hình ảnh minh họa
1 Bôi keo
Công nhân sẽ lấy keo bôi vào
các chi tiết mộng âm và mộng
dương của sản phẩm.
2 Ráp
Công nhân ráp mộng âm và
mộng dương lại với nhau
3 Cảo
Sau khi ráp sẽ được đưa đến
máy cảo để ghép sản phẩm được
ráp chắc chắn hơn.
4
Lau
keo
Kiểm tra và lau keo thừa. Sau
khi kiểm tra lau keo, bán thành
phẩm được chất lên pallet để di
chuyển tiếp tục sang các công
đoạn khác
Nguồn: Tác giả

52. 43
Qua quá trình quan sát ở công đoạn ráp, sau nhiều lần tiến hành nghiên cứu
thời gian, tác giả đã đo được thời gian tạo ra một sản phẩm chân ghế Wooden Chair
như sau:
Bảng 2.4: Thời gian tạo ra một sản phẩm chân ghế Wooden Chair
Bước
Công
việc
Số
người
Tạo ra
giá trị
Không tạo ra
giá trị
Tổng
1 Bôi keo 2
Tiến
hành
bôi
keo
7s
Lấy các
chi tiết
2s
9.5s
Sắp xếp 0.5s
2 Ráp 1
Tiến
hành
ráp
12s
Lấy chi tiết
từ công
đoạn bôi
keo
4s 16s
3 Cảo 1
Tiến
hành
cảo
6s
Lấy chi tiết 0.85s
8.15s
Lấy sản
phẩm ra
khỏi máy
cảo
1.3 s
4 Lau keo 1
Tiến
hành
lau
keo
7s
Lấy sản
phẩm từ
công đoạn
cảo
0.7s
9s
Xếp lên
pallet
1.3s
Tổng 5 32s 10.65s 42.65s
Nguồn: Tác giả

53. 44
Hình 2.14: Sơ đồ thể hiện chuyền ráp
Nguồn: Tác giả
- Công suất: 3600/16 = 225 sản phẩm/h
- Năng suất: 225/4 = 56.25 sản phẩm/h/người
- Hiệu suất:
(9.5×2+16+8.15+9)
16×5
× 100%= 65%
Qua bảng phân tích trên thể hiện quy trình ráp cụm ghế Wooden Chair, nhận
thấy ở công đoạn ráp tốn tốn nhìu thời gian nhất và chỉ có duy nhất một người thực
hiện, từ đó dẫn đến các công đoạn khác phải chờ người ráp. Khi tại công đoạn này bị
ngưng lại sẽ dẫn đến công đoạn ở nơi khác ngưng theo hoặc tại công đợn nơi khác sẽ
phải rất cần nhân lực để hỗ trợ cho kịp thời gian sản xuất, trong khi đó những công
đoạn bị dừng sẽ lãng phí nhân lực và thời gian đợi chờ rất nhiều.
Nguyên nhân chính là gây nên lãng phí chờ đợi là do số lượng công nhân bố
trí trong chuyền chưa hợp lý, mức độ cân bằng chuyền hiện đang là 65%.
Hậu quả:
- Giảm năng suất làm việc của công nhân.
- Làm tắc nghẽn dòng chảy.
- Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể cho chi phí nhân công, máy móc.
2.5. Nhận xét chung về thực trạng lãng phí trong quá trình sản xuất
Dựa trên các phân tích về lãng phí ở công ty CP Gỗ Minh Dương, tác giả nhận
tổng hợp được các yếu tố chính gây nên lãng phí sản phẩm khuyết tật và lãng phí thời
gian chờ đợi là do các yếu tố công nhân làm việc chưa nắm rõ được thao tác làm việc,
chưa thực hiện tốt 5s, ý thức kỷ luật kém và tay ghề còn yếu gây ra những sai sót
trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó việc phân công bố trí công việc chưa hợp lý
9.5s 9s
8.15s
16s

54. 45
trên chuyền ráp. Máy móc gặp trục trặc và phải chờ đợi bảo trì gây ra chờ đợi và sự
tắc nghẽn trong quá trình sản xuất của xưởng.
Từ các nguyên nhân đó, gây nên 2 loại lãng phí chính mà tác giả nhận thấy
được chính là lãng phí sản phẩm khuyết tật và lãng phí chờ đợi. Các lãng phí này kéo
dài sẽ làm cho năng xuất xưởng bị giảm, ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của công
nhân, và đặc biệt sẽ làm tăng các loại chi phí không đáng có cho công ty.

55. 46
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ
TRONG QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
GỖ MINH DƯƠNG
3.1. Giải pháp khắc phục lãng phí sản phẩm khuyết tật
3.1.1. Áp dụng 5S
5S là một trong những công cụ rất hữu dụng được các doanh nghiệp áp dụng
nhằm để giảm thiểu và loại bỏ lãng phí tồn tại trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
đạt hiểu quả trong quản lý và sản xuất một cách bền vững. 5S là một phương pháp
cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế. Từ văn phòng, nhà kho cho
đến công trường xây dựng, hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào
có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động
5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà
xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật
tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Ngoài ra lợi ích của 5S mang lại là làm giảm
thiểu các lãng phí như vận chuyển, thao tác, sửa chữa, chờ đợi. Nếu công ty áp dụng
5S sẽ giúp cho công nhân viên làm việc bài bản hơn, đúng trình tự, có năng suất cao
và tránh được sai sót, cải thiện môi trường làm việc trở nên thoáng đãng. Các thiết bị
sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an toàn. Từ
đó sẽ giúp không khí trong cơ quan trở nên thân thiện, cởi mở, đoàn kết hơn.
Đào tạo 5S:
- Tuyên truyền và giáo dục lợi ích của 5S ảnh hưởng đến chất lượng tới toàn thể
cán bộ và công nhân.
- Tổ trưởng tại các công đoạn kiểm soát thực hiện 5S của công nhân.
- Thực hiện tiêu chí 3 không: “ không nhận hàng lỗi”, “không tạo hàng lỗi”,
“không chuyển hàng lỗi”.
- Thực hiện 5S tại bàn làm việc, sắp xếp sản phẩm lên pallet để đảm bảo đươc
sản phẩm không bị trầy xướt, cấn móp.
Bên cạnh đó, xưởng cần xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện 5S, để theo dõi
và đánh giá được công nhân ở các tổ đã thực hiện 5S như thế nào, từ đó nhằm ra được

56. 47
những cải tiến hoặc khắc phục kịp thời để nâng cao năng suất, hạn chế được thời gian
chờ đợi trong quá trình sản xuất. Ngoài ra 5S tốt sẽ giảm thiểu được một số nguyên
nhân gây ra các khuyết tật cho sản phẩm, khi môi trường, bàn làm việc sạch sẽ, sẽ
hạn chế được rủi ro va chạm trong quá trình sản xuất gây ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm, tiết kiệm được chi phí phát sinh không cần thiết cho doanh nghiệp. Dưới
đây là đề xuất bảng tiêu chí đánh giá thực hiện 5S tại nhà xưởng:
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá thực hiện 5S tại nhà xưởng
CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MINH DƯƠNG
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN 5S NHÀ XƯỞNG
Xưởng 4
Chấm điểm từ 10 trở về 0
Một lỗi vi phạm trong nội dung kiểm tra tương ứng trừ 1
điểm
STT
Nội dung
kiểm tra
Tiêu chí đánh giá
Số điểm
Phôi,
Định
hình
Nhám,
Filler
Sơn Bao
bì
1
Mặt bằng
sản xuất
tại tổ
Nền xưởng được quét dọn sạch
sẽ hay chưa ?
Đường đi, lối lại có bị lấn
chiếm, che chắn hay không ?
Các loại vật tư , đinh , vis ,nhám
v..v., bị rơi dưới nền xưởng hay
không ?
2
Hàng
thành
phẩm, bán
Có thẻ treo Pallet để phân biệt
nhận dạng SP chưa ?
Có được chất xếp gọn gàng ,
ngăn nắp , kê lót đầy đủ chưa ?

57. 48
thành
phẩm
Hàng phế phẩm hay hàng tồn có
được xử lý , để không bị tồn trữ
ở tổ hay chưa ?
3
Thiết bị,
máy móc,
dụng cụ sx
Máy móc, dụng cụ, có được vệ
sinh sạch sẽ hay chưa ?
Tất cả các máy có đầy đủ bảng
hưởng dẫn vận hành máy hay
không ?
4
Tài liệu,
hồ sơ, bàn
làm việc
Các tài liệu có được cập nhật ,
sắp xếp, gọn gàng để đúng nơi
quy định hay chưa ?
Bàn làm việc có gọn gàng sạch
sẽ không ?
5
Xe nâng,
xe chất
hàng, xe
đựng mút
Pallet"
Đã được để gọn gàng , đúng nơi
quy định chưa ?
Có lấn chiếm đường đi lối lại
hay không ?
Có được săp xếp gọn gàng,
phân loại chưa?
Tổng điểm
Nguồn: Tác giả

58. 49
Sau khi áp dụng tiêu chí đánh giá 5S và kết hợp đào tạo 5S về chất lượng cho
công nhân sẽ giảm thiểu được một vài lãng phí mà công ty gặp phải.
Hình 3.1: Xưởng chưa thực hiện tốt 5S
Nguồn: Tác giả
Hình 3.2: Xưởng sau khi thực hiện tốt 5S
Nguồn: Tác giả

59. 50
3.1.2. Áp dụng quy trình thao tác chuẩn (SOP) vào sản xuất
Để hạn chế được lãng phí do sản phẩm khuyết tật gây ra, SOP là một biện pháp
hoàn hảo cho doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sẽ diễn ra theo đúng trình tự, giảm
đáng kể các sai sót trong quá trình sản xuất giúp chất lượng sản phẩm được đảm bảo.
Bên cạnh đó, việc áp dụng SOP sẽ giúp cho công nhân làm đúng theo hướng dẫn, tạo
thói quen làm việc theo đúng quy trình chung để nâng cao hiệu quả công việc.
Lợi ích: Khi áp dụng công nhân sẽ thực hiện theo hướng dẫn về quy định về
thao tác lên sản phẩm, từ đó giảm được đáng kể các lỗi như trầy xước, cấn móp và
nứt tét gỗ- một trong những lỗi làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cao nhất và
xảy ra thường xuyên nhất tại xưởng. Đồng thời còn cải thiện được hiệu suất, giảm
được thời gian và chi phí cho việc tái chế. Dưới đây là quy định mà tác giả đề xuất
về thao tác của công nhân đối với sản phẩm để tránh gây ra các lỗi trầy xước, cấn
móp và nứt tét gỗ cho sản phẩm trong quá trình sản xuất:

60. 51
Công ty CP Gỗ Minh Dương
QUI ĐỊNH VỀ THAO TÁC CỦA CÔNG NHÂN ĐỐI VỚI
SẢN PHẨM
BAN HÀNH QUI ĐỊNH VỀ THAO TÁC CỦA CÔNG NHÂN
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
1. Thời gian áp dụng: Bắt đầu từ thứ 2, ngày 09 tháng 10 năm 2020
2. Pham vi áp dụng: Tất cả các bộ phận & thành viên Xưởng 4 – Công ty Minh
Dương
3. Qui định: Quản lý hướng dẫn, nhắc nhở và kiểm soát công nhân khi làm việc
phải:
a. Quí trọng và nâng niu sản phẩm: Mỗi buổi họp, quản lý nhắc nhở công
nhân phải xem trọng sản phẩm mình đang làm, thứ mà bằng mồ hôi công sức của
chính mình đã làm ra, giống như đó là tài sản của mình.
b. Thao tác đúng: Công nhân khi làm việc cần phải thực hiện thao tác cho
đúng để tránh gây lỗi cho sản phẩm. Tuyệt đối không được:
- Kéo lê sản phẩm
- Quăng thả sản phẩm
- Đặt để chi tiết trực tiếp xuống nền xưởng, ngoại trừ tủ, ghế ráp chết ở các
công đoạn kiểm, xả, sơn, bao bì.
c. Chất xếp đúng cách: Chất xếp nhẹ nhàng và đúng cách. Tuyệt đối không
được:
- Chất sản phẩm bị chúi đầu chi tiết xuống sản phẩm phía dưới gây cấn móp,
trầy xước
- Kéo sản phẩm phía trên cà vào sản phẩm phía dưới gây trầy
- Dùng vật cứng đập trực tiếp vào sản phẩm gây móp
Hình 3.3: Quy định về thao tác của công nhân đối với sản phẩm
Nguồn: Tác giả