Giá 10k/5 lượt download Liên hệ page để mua: https://www.facebook.com/garmentspace Xin chào, Nếu bạn cần mua tài liệu xin vui lòng liên hệ facebook: https://www.facebook.com/garmentspace Tại sao tài liệu lại có phí ??? Tài liệu một phần do mình bỏ thời gian sưu tầm trên Internet, một số do mình bỏ tiền mua từ các website bán tài liệu, với chi phí chỉ 10k cho 5 lượt download tài liệu bất kỳ bạn sẽ không tìm ra nơi nào cung cấp tài liệu với mức phí như thế, xin hãy ủng hộ Garment Space nhé, đừng ném đá. Xin cảm ơn rất nhiều

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Trà My
Mã sinh viên : A22010
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Hà Nội – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Trà My
Mã sinh viên : A22010
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Hà Nội – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và nghiên cứu em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ
các giảng viên trường đại học Thăng Long cũng như các nhân viên trong công ty cổ
phần và xây lắp số 7.
Qua đây em muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản lý
- Kinh tế trường Đại học Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian em học
tập tại trường. Đặc biệt em muốn cảm ơn Ths. Vương Thị Thanh Trì là giáo viên
hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em.
Hơn hết để có thể hoàn thành được luận văn này của em, không thể thiếu được sự
giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong công ty cổ phần xây lắp và cơ khí số 7. Trong
thời gian thực tập mọi người trong công ty đã ra sức chỉ bảo và cho em những lời
khuyên mà em còn thiếu sót cũng như những bài học thực tế mà em không hiểu được
nếu chỉ dựa vào lý thuyết học trên trường. Em muốn gửi lời cảm ơn đến các nhân viên
của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Trà My

4. LỜI CAM ĐOAN.
Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Nguyễn Trà My
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ
DANH MỤC VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................1
1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng ...............................................1
1.1.1 Chất lượng........................................................................................................1
1.1.2 Quản trị chất lượng...........................................................................................2
1.2 Tổng quan về TQM...............................................................................................2
1.2.1 Khái niệm về TQM ..........................................................................................2
1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM.....................................................4
1.2.2.1 Các đặc điểm cơ bản................................................................................4
1.2.2.2 Bản chất của TQM...................................................................................5
1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản của TQM.....................................................................6
1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000............................................................................7
1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp................................................................8
1.4 Quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp. ...............................................9
1.4.1 Am hiểu và cam kết chất lượng. ....................................................................10
1.4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm. ...............................................................10
1.4.3 Đo lường và hoạch định chất lượng...............................................................11
1.4.4 Thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng.....................................................13
1.4.5 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. .........................................15
1.4.6 Hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện về chất lượng.....................................16
1.4.7 Triển khai thực hiện TQM. ............................................................................18
1.5 Sự cần thiết thực hiện TQM trong doanh nghiệp............................................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7. ..........................20
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty COMA7..........................................................20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển..................................................................20

6. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty COMA7 .............................................................21
2.1.2.1 Đại hội đồng cổ đông...............................................................................22
2.1.2.2 Hội đồng quản trị.....................................................................................22
2.1.2.3 Ban kiểm soát ..........................................................................................23
2.1.2.4 Ban Giám đốc ..........................................................................................23
2.1.2.5 Phóng tài chính kế toán ...........................................................................24
2.1.2.6 Phóng tổ chức hành chính........................................................................24
2.1.2.7 Phòng kỹ thuật dự án ...............................................................................24
2.1.2.8 Phòng kế hoạch kinh doanh.....................................................................25
2.1.2.9 Các xí nghiệp...........................................................................................25
2.1.3 Khái quát ngành nghề kinh doanh tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7.......25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai
đoạn 2012-2014.........................................................................................................26
2.1.4.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014....................26
2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014.....................27
2.2 Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng toàn diện tại Công ty cổ phần cơ
khí và xây lắp số 7........................................................................................................28
2.2.1 Thực trạng am hiểu và cam kết chất lượng....................................................28
2.2.2 Thực trạng tổ chức và phân công trách nhiệm...............................................29
2.2.3 Thực trạng đo lường và hoạch định chất lượng. ............................................32
2.2.4 Thực trạng thiết kế và xây dựng chất lượng. .................................................33
2.2.5 Thực trạng theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. ........................35
2.2.6 Thực trạng hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện chất lượng........................36
2.2.7 Thực trạng triển khai thực hiện TQM. ...........................................................39
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7......39
2.3.1 Tích cực..........................................................................................................39
2.3.2 Hạn chế...........................................................................................................40
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế ..............................................................................41
Thang Long University Library

7. CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY COMA7.........................................43
3.1 Định hƣớng phát triển của công ty COMA7 trong thời gian tới. ..................43
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng toàn diện
TQM tại COMA7.........................................................................................................43
3.2.1 Triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng.....................43
3.2.2 Áp dụng thêm biểu đồ xương cá và biểu đồ kiểm soát vào TQM ở công ty
COMA7 ...................................................................................................................45
3.2.3 Tổ chức đào tạo chuyên sâu về chất lượng cho các cấp quản lý trong công ty.......47
3.2.4 Giảm số thành viên tham gia nhóm chất lượng TQM. ..................................49
3.2.5 Cải tiến liên tục quá trình triển khai TQM.....................................................50
3.3 Một số kiến nghị với công ty ..............................................................................51
KẾT LUẬN ..................................................................................................................53
DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................54

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
COMA7 Construction and machinery
jointstock company no.7
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
HĐQT Hội đồng quản trị
WTO Tổ chức thương mại thế giới
TQM Total Quality Management
ISO International Organization
For Standardization
VND Việt Nam đồng
Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ
Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO.........................................................8
Bảng 3.1 Bảng chương trình đào tạo nhân viên. ...........................................................48
Biểu đồ 2.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 giai đoạn 2012-2014................................26
Biểu đồ 2.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 giai đoạn 2012-2014.................................27
Sơ đồ 1.1 Quy trình triển khai TQM ...............................................................................9
Sơ đồ 2.1 Tổ chức và phân công trách nhiệm tại COMA7 ...........................................31
Sơ đồ 2.2 Cấu trúc hệ thống chất lượng. .......................................................................34
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào TQM tại COMA7. ........................................................38
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hoạt động nhóm chất lượng. ...............................................................50

10. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quản trị chất lượng đang là một lĩnh vực được quan tâm và chú ý ở Việt Nam.
Điều này phản ánh đúng với một nền kinh tế mở cửa và hội nhập như nước ta hiện
nay, khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt buộc các doanh
nghiệp, các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Do đó chất lượng đang trở
thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự
tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong
quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng của
doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ
ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế
giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây đã chú
trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào
để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Để nâng cao được chất
lượng đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có kiến thức kinh nghiệm nhất
định trong việc quản trị các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản trị đặc
biệt là quản trị chất lượng.
Ở Việt Nam hầu hết các doanh nghiệp đều tin dùng vào các chứng nhận ISO hơn
nên việc tiếp cận TQM vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Nhưng thời gian
gần đây do cạnh tranh về kỹ thuật và chất lượng nên nhiều doanh nghiệp đã tìm hiểu
và tiếp cận đến TQM nhiều hơn để tăng cường cải thiện chất lượng nhằm đáp ứng nhu
cầu một cách toàn diện nhất cho khách hàng. Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn
ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các
kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản trị để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng
tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết
kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng
sản phẩm và dịch vụ. Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản
phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tiết kiệm được chi phí cho toàn
bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng ngay từ đầu. TQM đã được nhiều công
ty hàng đầu tại Nhật Bản và trên thế giới áp dụng, đã trở thành ngôn ngữ chung trong
lĩnh vực quản trị chất lượng. TQM cũng đã được xem như là một trong những công cụ
quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong thương
mại thế giới. Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết để tham gia vào
qua trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới.
Thang Long University Library

11. Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và sản
xuất vật liệu xây dựng nên chất lượng có thể coi là một yếu tố quan trọng để có thể
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian được thực tập tại công ty, được
tiếp cận với cách quản trị chất lượng toàn diện tại công ty, em nhận thấy công ty đã và
đang quản trị chất lượng thật sự hiệu quả và đúng như lý thuyết mà em đã được học.
Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thiếu sót mà em tin rằng chất lượng và hiệu quả công
việc của công ty sẽ được nâng cao hơn nếu công ty có thể cải thiện được những thiếu
sót đó trong quản trị chất lượng. Do vậy, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần
và xây lắp số 7 em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng
toàn diện TQM tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7” để nghiên cứu cũng như
hoàn thành bài khóa luận của em.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
 Tìm hiểu về lý luận tổng quan về quản trị chất lượng toàn diện trong doanh
nghiệp.
 Phân tích tình hình thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại
COMA7
 Đánh giá nhận xét các ưu nhược điểm trong quản trị chất lượng toàn diện tại
công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện và
phát triển công tác quản trị chất lượng toàn diện cho công ty trong thời kì hội nhập.
 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị chất lượng toàn diện tại Công ty cổ
phần cơ khí và xây lắp số 7
 Phạm vi nghiên cứu: Quản trị chất lượng toàn diện tại bộ phận nhận thầu xây
dựng Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai đoạn 2012-2014.
 Phƣơng pháp nghiên cứu.
 Thông tin được thu thập thông qua một số phương pháp chủ yếu như:
 Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích;
 Phương pháp phỏng vấn sâu các nhà quản trị nhằm thu thập thông tin chính xác
 Thu thập thông tin thứ cấp từ sách, báo, giáo trình, internet và báo cáo nội bộ
của công ty.

12. 5. Nội dung khóa luận.
Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần
cơ khí và xây lắp số 7.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại
công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7.
Thang Long University Library

13. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng
1.1.1 Chất lượng.
Chất lượng là một phạm trù rộng lớn và phức tạp, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về chất lượng. Tuỳ vào các lĩnh vực khác nhau và mục đích khác nhau nên quan
điểm về chất lượng cũng được áp dụng khác nhau bởi chất lượng là một vấn đề của
nhận thức riêng. Cái mà một người cho là một sản phẩm chất lượng có thể không phải
là một sản phẩm chất lượng đối với người khác. Do đó, quan niệm của mỗi người về
chất lượng là vấn đề của việc các nhu cầu của mỗi người được thoả mãn đến mức nào.
Xét theo nghĩa hẹp thì chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm, nhằm đáp
ứng những nhu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi thọ cao,
mẫu mã đẹp… những đặc tính này thì lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như công
nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, theo nghĩa này thì chất lượng được đánh
giá thông qua số lượng sản phẩm đạt được từ việc kiểm tra chất lượng so với các sản
phẩm bị loại bỏ. Còn theo quan điểm triết học: “Chất lượng là xác định bản chất nào
đó của sự vật, hiện tượng, tính chất mà được khẳng định chính là cái đó chứ không
phải là cái khác hoặc cũng nhờ đó mà tạo ra một sự khác biệt với một khách thể khác.
Chất lượng của khách thể không quy về những tính chất riêng biệt mà gắn chặt với
khách thể như một khối thống nhất bao chùm toàn bộ khách thể” (nguồn: tcvn.gov.vn).
Theo quan điểm này thì chất lượng đã mang trong nó một ý nghĩa hết sức trừu tượng,
không phù hợp với thực tế đang đòi hỏi. Hay theo hướng thị trường, W.Edwards
Deming đã định nghĩa: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thoả
mãn của khách hàng”
Trong cuốn “Chất lượng là cái cho không” của tác giả Philip Crosby thì cho rằng
“chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.
Những quan niệm trên cho thấy mối quan hệ phụ thuộc chặt chẽ giữa chất lượng
và các yếu tố của thị trường. Do vậy, khi dựa trên tác dụng thực tế, thì định nghĩa về
chất lượng của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) là đúng nhất: “Chất lượng là
mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có khả năng thoả mãn
những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn” [2, Tr. 39]. Vì định nghĩa này có sự thống nhất
được cả hai ý là đáp ứng nhu cầu bên ngoài và khả năng thực tế bên trong của mỗi
doanh nghiệp, nên được chấp nhận một cách rộng rãi trong hoạt động kinh doanh hiện
nay. Tóm lại, có thể hiểu chất lượng phải thể hiện được sự hài kết hợp hài hòa giữa hai

14. 2
yếu tố là các thuộc tính khách quan của sản phẩm và sự chủ quan bên ngoài là sự thỏa
mãn với mong đợi của khách hàng.
1.1.2 Quản trị chất lượng.
Hiện nay cũng có khá nhiều quan điểm khác nhau về quản trị do vậy cũng tồn tại
một số quan điểm về quản trị chất lượng “Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối
hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Việc định hướng và kiểm
soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất
lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng.”(Nguồn: wikipedia).
Hay theo học giả A.G Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng định
nghĩa “Quản trị chất lượng chính là một hệ thống quản lý nhằm xây dựng chương trình
và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất
lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất có tính hiệu
quả nhất, đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng”.
Các quan điểm trên thì mới chỉ đề cập đến yếu tố công việc chứ chưa thể hiện rõ
được yếu tố con người. Còn trong cuốn sách quản trị chất lượng của tác giả Nguyễn
Đình Phan đề cập đến yếu tố con người qua việc khai thác quản trị chất lượng theo góc
độ: “Quản trị chất lượng là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá
và điều chỉnh (nếu cần) một chương trình cải tiến chất lượng”. Xét trên nội dung này
thì quản trị chất lượng được tiếp cận theo 4 bước: hoạch định chất lượng, tổ chức thực
hiện chương trình cải tiến, giám sát đánh giá và điều chỉnh.
Tóm lại quản trị chất lượng là hệ thống quản trị rất nhiều quá trình và hoạt động
nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như
việc công tác quản trị cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm và dịch
vụ.
1.2 Tổng quan về TQM
1.2.1 Khái niệm về TQM
TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn được gọi là quản trị chất
lượng toàn diện. TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào
chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công
dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty
và của xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách
hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp
quản trị chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản trị
Thang Long University Library

15. 3
và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của
mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Bước khởi đầu hình thành hệ thống quản trị chất lượng toàn diện là từ kiểm soát
chất lượng tổng hợp – TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ
năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo
của hãng chịu trách nhiệm về quản trị chất lượng và quản trị nghiệp vụ sản xuất. Thuật
ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Armand V.Feigenbaum đưa ra trong lần xuất
bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản cuốn
sách này lần thứ 3 năm 1981, Feigenbaum định nghĩa TQC như sau: “Kiểm soát chất
lượng là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải
tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động
marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho
phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng.”
Sau đó TQM được phát triển từ những ý tưởng và bài giảng của tiến sỹ Edwards
Deming và Joseph Juran. Các học giả và những nhà làm chất lượng đã nghiên cứu ý
tưởng của hai ông để tạo ra hệ thống quản trị chất lượng như ngày nay. Tuy TQM
được phát hiện từ trước đó, nhưng khi đến Nhật Bản TQM mới thực sự thành công và
gây được tiếng vang. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát
chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm
quản trị chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản trị chất lượng
toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau
đây:
 Quản trị chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;
 Quản trị chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những
nỗ lực chung của mọi người;
 Quản trị chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty,
từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cùng tham gia;
 Quản trị chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn
công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A (Plan-Doing-Controling-Act);
 Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản trị chất
lượng tổng hợp.
Tại thời điểm hiện tại cũng có rất nhiều cách hiểu và ứng dụng khác nhau về
TQM. Như theo giáo sư Armand V.Feigenbaun TQM là hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong

16. 4
doanh nghiệp để có thể tiếp thị áp dụng khoa học kỹ thuật sản xuất và cung ứng dịch
vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
Nhưng có thể nói khái niệm của TCVN ISO 8402 là bao quát nhất khi nhấn
mạnh đến việc tham gia của tất cả các thành viên nhằm hướng đến thành công dài hạn.
“Quản trị chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công
lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hang và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ
chức đó và cho xã hội”. Khái niệm này chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng của
doanh nghiệp, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản trị chất
lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp
mình.
1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM
1.2.2.1 Các đặc điểm cơ bản.
Bất cứ sự vật sự việc cụ thể nào cũng đều có những đặc điểm cơ bản để nhận biết
được, cũng như để làm nổi bật chúng hơn so với những sự vật khác, TQM cũng vậy,
về cơ bản TQM có 6 đặc điểm cơ bản như sau:
 Về mục tiêu: TQM xem chất lượng là số một, toàn bộ hệ thống quản lý của
doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn của khách hàng,
chứ không phải chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng do nhà sản xuất đề ra từ
trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thành chất lượng là một trong những hoạt động
quan trọng và xuyên suốt của TQM.
 Về quy mô: Để đảm bảo được chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, khi áp
dụng TQM thì doanh nghiệp sẽ mở rộng kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ
của doanh nghiệp, vì phần mua nguyên liệu có thể chiếm đến 70% giá trị sản phẩm.
Theo quan điểm này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu
để kiểm soát chất lượng đầu vào và cải tiến phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến
độ sản xuất là cần thiết, vì nó giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.
 Về hình thức: TQM thực hiện kế hoách hoá, chương trình hoá, theo dõi phòng
ngừa trước khi sản xuất thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất. Người ta sử
dụng các công cụ thống kê để theo dõi phân tích về mặt định lượng các kết quả, tìm
các nguyên nhân và biện pháp phòng ngừa thích hợp.
 Cơ sở của hệ thống TQM: Trong 3 khối xây dựng chính trong sản xuất kinh
doanh: Phần cứng (thiết bị, máy móc…) phần mềm (phương pháp, bí quyết thông
Thang Long University Library

17. 5
tin…) và con người, thì TQM bắt đầu từ con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi
TQM là phát triển một cách toàn diện và thông qua việc đào tạo huấn luyện và giao
quyền nhiệm vụ cho họ. Cũng như xây dựng môi trường làm việc với các tổ, nhóm
công nhân đa kỹ năng tự quản lý công việc của mình.
 Về tổ chức: Hệ thống quản lý tròn TQM có cơ cấu chức năng chéo dẫn đến
việc kiểm soát phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống tạo
thuận lợi cho hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần có sự tham gia của cấp cao
và cấp trung để phân công trách nhiệm rành mạch.
 Kỹ thuật quản lý: TQM được xây dựng theo phương châm “làm đúng ngay từ
đầu” nhằm giảm tổn thất kinh tế. TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận
chất lượng có hệ thống và khoa học. Các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở để
doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn đề liên quan đến
chất lượng xuyên suốt quá trình kinh doanh.
Như vậy TQM luôn coi trọng con người, coi đó như một nguyên tắc, con người
luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi hoạt động, là yếu tố để liên tục cải tiến chất
lượng. Đồng thời muốn nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản. Nhà quản trị cần phải tạo ra được
một môi trường mà tại đó người lao động làm việc một cách tích cực, có sự thấu hiểu
nhau cùng phấn đấu vì mục tiêu của doanh nghiệp .
1.2.2.2 Bản chất của TQM.
TQM là một phương cách quản trị chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi
bộ phận trong doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, đảm bảo cho doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một doanh nghiệp, mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động của các bộ phận khác và ngược lại. Do đó muốn doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của doanh nghiệp phải hợp tác tốt với
nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong doanh nghiệp đều
dẫn đến sự yếu kém của cả doanh nghiệp đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu
có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó
khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý
ngay từ đầu những sai phạm, yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả doanh nghiệp.
Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một doanh nghiệp, tạo ra một
môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên, mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo

18. 6
thuận lợi cho công tác quản trị chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu
quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một
bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ
phận trong doanh nghiệp.
1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản của TQM.
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra
bao gồm:
 Nguyên tắc lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất
lượng trong doanh nghiệp: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố, các khâu trong
quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định áp dụng quản trị chất lượng toàn diện hay
không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì “80% những sai hỏng về chất lượng
là do quản lý gây ra”. Điều đó chứng tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan
trọng.
 Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của
mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. Do vậy
muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người
là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong doanh nghiệp phải tạo ra được
một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn
nhau tất cả vì mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác phải coi con người trong doanh
nghiệp vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát
huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một doanh nghiệp.
 Nguyên tắc liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA): Để
đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì doanh nghiệp có thể thực hiện công việc
của mình theo vòng tròn PDCA:
 Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch
này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế
hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao.
Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
 Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải
hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần
thiết cho họ.
 Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch
với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện
nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính
Thang Long University Library

19. 7
xác không. TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra,
nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh.
Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá
nội bộ sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
 Hoạt động (Action): Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau
khi đã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để
tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa
sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục
được cải tiến.
 Nguyên tắc sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng: Trước đây
người ta thường dựa vào phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm để kiểm tra các sản
phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất
lượng sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng
hiện đại đòi hỏi người sản xuất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được
điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê như: Phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto,
biểu đồ nguyên nhân và kết quả, biểu đồ phân bố, biểu đồ kiểm soát, kiểm tra theo
chuỗi đặc thù... tùy vào các đặc trưng của các hạng mục mà nhà quản trị trong doanh
nghiệp sử dụng công cụ hợp lý.
1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000.
Hiện tại ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều sử dụng mô hình quản trị
chất lượng ISO 9000 là phổ biến nhất, đối với nhiều doanh nghiệp thì TQM vẫn đang
còn khá mới mẻ và khó khăn trong áp dụng. Tuy nhiên với việc rất nhiều các doanh
nghệp lớn trên thế giới cùng với một số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã áp dụng
TQM thành công, đã khiến cho TQM dần được nhiều doanh nghiệp chú ý đến, điển
hình như Toyota, SamSung, Sivico…
Vậy sự khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì? Đó là câu hỏi đầu tiên cho
các nhà quản trị khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghiệp
mình và sử dụng phương pháp nào thì phù hợp hơn. Điều đặc biệt là để áp dụng có kết
quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc
điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà
doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản trị chất lượng cho phù hợp với
từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên
gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản trị chất lượng từ trên xuống
dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động

20. 8
độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động
của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn
bản nhưng lại sao nhãng các yếu tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp
sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện
liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Về cơ bản ISO 9000 và TQM có
thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây:
Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO.
ISO TQM
- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng
- Giảm thiểu khiếu nại của khách hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
- Không có sản phẩm khuyết tật
- Làm cái gì?
- Phòng thủ (không để mất những gì đã
có)
- Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Tăng cảm tình của khách hàng
- Hoạt động nhằm cái tiến chất lượng
- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
- Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất
- Làm như thế nào?
- Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao
hơn)
(Nguồn: ISOVN.COM)
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của
hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên
áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối
với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn
thiện và làm sống động bằng TQM.
1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng
TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN.
Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở
nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Như vậy có thể thấy được những vai trò
của TQM trong doanh nghiệp như:
 Cung cấp cho nhà quản trị các cấp những công cụ giải quyết vấn đề tốt;
 Xoá bỏ thái độ tiêu cực, ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những vấn đề ảnh
hưởng đến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức, và mỗi thành viên
đều phải có ý thức tham gia;
 Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận;
Thang Long University Library

21. 9
 Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu
cầu khách hàng, từ đó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên;
 Giúp cho doanh nghiệp quản trị tốt hơn phương châm “làm tốt ngay từ đầu”,
chi phí chất lượng do hàng tái chế giảm, và thời gian sản xuất ra một sản phẩm tăng
cũng có nghĩa là chi phí giá thành giảm;
 Đối với các doanh nghiệp trong nước áp dụng TQM là nâng cao chất lượng và
giúp doanh nghiệp hội nhập với khu vực và thế giới.
1.4 Quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp.
Quy trình triển khai quản trị chất lượng toàn diện TQM trong doanh nghiệp, về
cơ bản có 12 nội dung như sau:
Am hiểu
Cam kết
Tổ chức
Đo lường
Hoạch định
Thiết kế nhằm đạt chất lượng
Xây dựng hệ thống chất lượng
Theo dõi bằng thống kế
Kiểm soát chất lượng
Hợp tác nhóm
Đào tạo huấn luyện
Thực hiện TQM
Từ các nội dung trên quy trình triển khai quản trị chất lượng toàn diện TQM
thường chia thành 7 bước cơ bản:
Sơ đồ 1.1 Quy trình triển khai TQM
(Nguồn: Ban kiểm soát)
Am hiểu và cam
kết chất lượng
Thiết kế và xây
dựng chât lượng
Theo dõi và kiểm
soát chất lượng
Hợp tác, đào tạo
và huyến luyện
Thực hiện
TQM
Đo lường và hoạch
định chất lượng
Tổ chức và phân
công trách nhiệm

22. 10
Tùy vào tình hình và điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp mà những bước
trên có thể được gộp lại hoặc tách ra một cách hợp lý để rút ngắn cũng như kéo dài
thời gian thực hiện. Quy trình triển khai TQM được phân tích cụ thể như sau:
1.4.1 Am hiểu và cam kết chất lượng.
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ
kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản
lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực
thi các chương trình quản trị chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có
nhiều doanh nghiệp đã xem nhẹ và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách
khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý
và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các
hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách
và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo.
“Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức”, do đó muốn triển khai TQM trong
doanh nghiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng.
Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi
không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có
cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất
quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh
nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất
lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất
lượng. Sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của
doanh nghiệp.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu
vấn đề mình cần phải làm dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mọi
người trong doanh nghiệp.Thực hiện TQM cần bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao rồi lan
truyền đến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận. Từ đó hình thành một cách tiếp cận
chất lượng đồng bộ theo một hệ thống. Sự am hiểu sâu sắc cam kết tự nguyện sẽ là
đòn bẩy nâng cao năng lực áp dụng, triển khai thực hiện TQM.
1.4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm.
Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp
giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các
hoạt động riêng lẻ, mà phải có sự kết hợp toàn bộ doanh nghiệp thành một thể thống
Thang Long University Library

23. 11
nhất để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ,
thông tin thông suốt. Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vì vậy khi tổ chức chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn
hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ
thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:
 Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản.
 Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn.
 Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát chất lượng của doanh nghiệp thông qua báo
cáo của lãnh đạo cấp dưới.
 Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong doanh nghiệp về trách
nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm, chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng.
Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng
một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các
hoạt động trong hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được
cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản trị chất lượng một
cách toàn diện.
1.4.3 Đo lường và hoạch định chất lượng.
Đo lường chất lượng: Là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến,
hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng
giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Đặc biệt phân tích chi phí là công cụ quan trọng
cung cấp cho nhà quản trị một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản trị
chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc, từ đó đưa ra các mục tiêu hành
động phù hợp. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu “chi phí và hiệu quả” thì lợi ích đầu
tiên có thể thu được là giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh
đạo quyết định mà phải được tiến hành qua các quá trình quản trị chất lượng toàn diện.
Hiện nay ở nhiều doanh nghiệp các loại chi phí chưa được tính đúng, tính đủ thành
một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều này làm cho
doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch
vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức.
Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương
thức hạch toán riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí
này sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc
biệt là sự quan tâm của lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất

24. 12
lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các doanh nghiệp
cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :
 Trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm
soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến quản trị chất lượng, cần phân phối một cách
hợp lý các khoản đầu tư cho quản trị chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên
cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ.
 Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng
và phân tích những chi phí liên quan đến quản trị chất lượng trong toàn bộ doanh
nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ).
 Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến quản trị chất
lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất,
chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí
giải quyết khiếu nại của khách hàng)
 Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ
đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một
cách đồng bộ trong doanh nghiệp.
 Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong
doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối
liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung
của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng
được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc
của mình.
 Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của
mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến
công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được
một cách dễ dàng.
Từ đó cho thấy, không chỉ ban lãnh đạo nắm rõ về chi phí quản trị chất lượng mà
cần phải phổ biến cho tất cả các nhân viên biết, rồi có sự phối hợp lẫn nhau để tìm ra
các nguyên nhân sai hỏng dẫn đến làm tăng chi phí và đề ra các biện pháp kịp thời để
giảm thiểu những chi phí do sai lỗi của sản phẩm đầu ra.
Hoạch định chất lượng: Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các
chính sách chất lượng đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và
các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng.
Thang Long University Library

25. 13
Hoạch định một cách hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản trị chất lượng một cách
hiệu quả trong doanh nghiệp. Song trước hết để quản trị chất lượng hiệu quả thì hoạch
định phải được xem là một bộ phận của quá trình quản lý, đánh giá lại một cách
thường xuyên liên tục và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua các chiến lược cải
tiến không ngừng. Để có thể quản lý, tác động vào quy trình, nhà quản trị phải lập kế
hoạch tỉ mỉ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động
thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô
tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên
trong doanh nghiệp hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận,
phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở
đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức
năng của hệ thống.
Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên
trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để
cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sơ đồ để quản lý gồm
các yếu tố:
 Con người: Diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã, đang làm trong hệ
thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồ một cách cụ thể như
mô tả các bước thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất.
 Vật liệu: Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu
được tiến hành như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản).
 Thiết bị: Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được phân
công thực hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra
sao.
 Thông tin: Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và
hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từ đâu, cần thiết đi
đến đâu, phản hồi như thế nào).
Tóm lại, hoạch định là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất
lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của
doanh nghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện
TQM càng có hiệu quả.
1.4.4 Thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng là các hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức quy
trình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Quá trình thiết kế đòi hỏi những kỹ năng

26. 14
chuyên môn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phẩm. Chất lượng thiết kế sẽ quyết
định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của sản phẩm. Doanh nghiệp cần
tiến hành xem xét phân tích và thẩm định thiết kế thông qua các thông số kỹ thuật, các
phương pháp thử nghiệm. Với phương châm “làm đúng ngay từ đầu”, trong TQM các
hoạt động thiết kế và thẩm kế có vai trò đặc biệt quan trọng, nhằm giảm thiểu những
tốn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh, bao gồm các hoạt động chủ yếu sau :
 Nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp,
thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng
và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
 Phát triển: Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương
pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả
những nguồn lực của doanh nghiệp.
 Thiết kế: Thực hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình
thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai
thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn
kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải
được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng
chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết
kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản
phẩm cuối cùng.
 Thẩm định thiết kế là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình
thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích
giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và
đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
Còn hệ thống chất lượng là phương tiện để thực hiện các chức năng quản trị chất
lượng. Nội dung trong hệ thống phải mô tả những thủ tục cần thiết, chính xác và được
mô tả trong sổ tay chất lượng của doanh nghiệp. Sổ tay chất lượng là một bộ tài liệu
quan trọng vì nó dùng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng. Do mỗi
công ty có một đặc thù riêng vì vậy khi xây dựng hệ thống chất lượng phải xem xét
sao cho phù hợp với hoàn cảnh và lĩnh vực cụ thể của từng công ty. Trong các thủ tục
để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau :
Thang Long University Library

27. 15
 Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế
hoạch về chất lượng.
 Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng
mong muốn.
 Phải có hệ thống đo lường chất lượng.
 Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu
cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.
 Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản
xuất và lắp đặt.
 Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên
quan đến chất lượng.
Hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sự
tham gia của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp một cách tự nguyện và tích cực.
Để thành công, hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mỉ chính xác, phù hợp
với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng
thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt
khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người có thể
hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp. Trong quá trình vận hành, hệ
thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn
thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của khách hàng, hệ thống chất
lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sự tuân thủ
các biện pháp đảm bảo chất lượng.
1.4.5 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng.
Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá, điều
chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiểm soát bằng công cụ
thống kê được áp dụng một cách phố biến, rộng rãi và là xương sống của TQM. Mục
đích của việc theo dõi quy trình là nhằm xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu
của quy trình, khả nặng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu, tìm ra những nguyên
nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặp lại và đề ra biện pháp phòng
ngừa cũng như điều chỉnh quy trình cho phù hợp. Ngoài ra người ta còn sử dụng các
công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả
thiết kế lại các hoạt động trong doanh nghiệp. Bên cạnh việc theo dõi quy trình, kiểm
soát chất lượng cũng là một trong những khâu quan trọng không chỉ trong hoạt động
triển khai TQM mà cả trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh

28. 16
nghiệp. Hoạt động kiểm soát chất lượng được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy
trình như kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyện vật liệu,
kiểm tra trong quá trình sản xuất và kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử
dụng. Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà
nó luôn tồn tại một độ sai lệch nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát để
kịp thời điều chỉnh sai lệch và đưa ra các giải pháp, tháo gỡ khắc phục khả thi.
Khác với một số phương pháp quản trị chất lượng khác, trong TQM việc kiểm
soát chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong
quy trình. Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ
động tự kiểm tra xem “mình làm như thế nào? Tại sao mình lại không làm như thế
này?” chứ không phải người khác kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao. Chính
vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho các thành viên trong và khuyến
khích hoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện
pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việc sử dụng các
công cụ thống kê kiểm soát chất lượng giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai
các thông tin cũng là một đặc điểm mới trong quản trị doanh nghiệp hiện đại.
1.4.6 Hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện về chất lượng
Việc hợp tác nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao trong cải tiến chất lượng, nhất là
trong quá trình áp dụng TQM vì sự xuất sắc của một cá nhân cũng khó có thể hoàn
thành được ý tưởng hay xử lý các sự cố mà không cần có sự hợp tác của mọi người.
Đó chính là lý do vì sao nhóm chất lượng lại là một trong những nội dung chủ yếu của
một hệ thống TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần trong mọi hoạt động của
doanh nghiệp là một yếu tố quan trong để thực hiện TQM. Tuy vậy không có nghĩa là
vai trò của các cá nhân bị coi nhẹ mà nó lại càng được phát triến mạnh mẽ hơn nhờ
việc trao quyền, đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến và những chính sách động viên
khuyến khích kịp thời. Tinh thần hợp tác nhóm cần được phổ biến và nhân rộng toàn
doanh nghiệp thông qua hoạt động tuyên truyền, phổ biến, đào tạo và huấn luyện
Đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một hoạt động cần được thực hiện
thường xuyên và xuyên suốt quá trình thực hiện TQM. Sẽ không có sự phát triển liên
tục nếu cấp lãnh đạo không xem trọng công tác đào tạo. Đào tạo nhằm mục đích nâng
cao sự am hiểu về chất lượng, kỹ năng thực hiện công việc nhằm đáp ứng được với
những thay đổi về quy trình và các yêu cầu đa dạng về sản phẩm của thị trường. Để
thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả cán bộ nhân viên
trong công ty, cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Mục tiêu của
Thang Long University Library

29. 17
công tác đào tạo phải được đề ra một cách rõ ràng và thường tập trung vào các vấn đề
sau:
 Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để
họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công;
 Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
 Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?
 Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai;
 Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?
Những người kiểm tra giám sát có quyền quyết định công việc tại chỗ. Họ phải
được trang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải
sử dụng thành thạo các công cụ thống kê, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân
viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của
nhóm người này. Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung
gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là :
 Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng;
 Giải thích rõ các nguyên tắc cơ bản của TQM;
 Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây
chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo
trong doanh nghiệp;
 Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy
mọi người làm việc, phát triển các ý tưởng sáng tạo;
 Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích, tìm cách phát hiện và giải quyết vấn
đề cụ thể phát sinh trong thực tế.
Những nhân viên trong doanh nghiệp là những người thực thi các hoạt động chất
lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỉ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng
liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái
niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách
hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và
được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.
Nếu bỏ qua việc đào tạo ở bất kỳ cấp nào cũng sẽ làm ánh hưởng đến độ thực thi
TQM. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có các chương trình, chiến lược cụ thể đầu tư cho
công tác đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải tiến
chất lượng.

30. 18
1.4.7 Triển khai thực hiện TQM.
Trước khi thực hiện TQM, doanh nghiệp phải lập ra bản kế hoạch cụ thể. Trên cơ
sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của
TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
Thực hiện là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM.
Về cơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bước trên. Tuy nhiên
không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình
tự đó. Trên thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước hoặc và gộp một số
bước để thực hiện cho phù hợp với cơ cấu cũng như điều kiện của mỗi doanh nghiệp.
Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện, ban đầu chỉ tập trung vào một số nội dung sau
đó mới triển khai, nhân rộng ra các nội dung khác.
Và cuối cùng doanh nghiệp cần đào tạo cho toàn bộ nhân viên của mình những
kiến thức và kỹ năng về quản trị chất lượng. Kế đó là phải biết trao quyền quyết định
cho thành viên hoạt động trong công tác cải tiến chất lượng với cam kết là hướng đến
mục tiêu chung, sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5 Sự cần thiết thực hiện TQM trong doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng TQM. Đó là
một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Và trong tương lai đây cũng sẽ trở thành
xu hướng mới trong lĩnh vực quản lý, vì vậy việc áp dụng TQM trong các doanh
nghiệp nói chung cũng như ở doanh nghiệp xây dựng nói riêng là điều cần thiết nhằm
đạt được:
 Hệ thống quản trị chất lượng được thống nhất: Quản trị chất lượng là quản trị
mặt chất của hệ thống trong mối liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công
việc trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt được mức chất lượng
cao nhưng ít tốn kém nhất cần phải quản lý và kiểm soát mọi yếu tố trong qui trình đó
là mục tiêu lớn nhất của công tác quản trị chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp.
 Giúp nâng cao năng lực quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh koanh.
 Ở một số lĩnh vực, đặc biệt là xây dựng và sản xuất, việc xây dựng hệ thống
quản trị chất lượng nói chung và TQM nói riêng là yêu cầu của cơ quan quản lý và
khách hàng.
 Cơ hội lớn trong việc cạnh tranh: Việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng
toàn diện trong doanh nghiệp sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng cao và đây chính là
chiến lược, vũ khí cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Hơn nữa việc áp dụng tốt
Thang Long University Library

31. 19
TQM cũng sẽ nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng và
các bên liên quan.
 Tiết kiệm trong sản xuất, chống lãng phí trong tiêu dùng: Tiết kiệm là tìm giải
pháp tối ưu cho việc sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, loại bỏ chất thải, sản xuất ra
những mặt hàng chất lượng. Do đó doanh nghiệp phải áp dụng những phương pháp
quản trị hệ thống có hiệu quả để tận dụng tối đa các nguồn lực của mình nhằm tiết
kiệm chi phí trong sản xuất, và TQM là một trong những hệ thống quản lý mới nhất và
có nhiều ưu điểm hiện nay.
Vì vậy, áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn
cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng
việc đúng ngay lần đầu. TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn
ngữ chung trong lĩnh vực quản trị chất lượng. TQM đã được coi như là một trong
những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật
trong Thương mại thế giới (Technical Barrieres to International Trade-TBT). Áp dụng
TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế
khu vực và thế giới.
Tóm tắt chương 1:
Nội dung trong chương đã trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng toàn
diện TQM trng doanh nghiệp gồm khái niệm về chất lượng, quản trị chất lượng, khái
niệm về TQM, các đặc điểm và bản chất của TQM cũng như các nguyên tắc cơ bản
của TQM, vai trò của TQM trong doanh nghiệp. Từ đó cho thấy tầm quan trọng của
TQM khi áp dụng trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, nội dung chương cũng nêu ra
được quy trình triển khai TQM và các bước tiến hành khi áp dụng vào doanh nghiệp.
Từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng áp dụng quy trình TQM tại Công ty cổ phần
cơ khí và xây lắp số 7 trong chương 2, và làm cơ sở để đưa ra giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị TQM tại COMA7 trong chương 3.

32. 20
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7.
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty COMA7.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Tên đơn vị: Công ty cổ phần Cơ khí và Xây lắp số 7
Tên giao dịch quốc tế: CONSTRUCTION AND MACHINERY JOINT
STOCK COMPANY NO7 (COMA7)
Đăng ký kinh doanh số: 0103006438, cấp ngày 06 tháng 06 năm 2008.
Trụ sở: Km14- Quốc lộ 1A – Mai Lâm – Thanh Trì – Hà Nội.
Điện thoại: 04.38614381
Fax: 04.38614294
Mã số Thuế: 0100107684
Số tài khoản: 3180211 – 020034 Ngân hàng Nông Nghiệp Thanh Trì-Hà Nội
Vốn điều lệ: 20.000.000.000 (Hai mươi tỷ đồng)
Cổ phần phát hành lần đầu: 100.000 cổ phiếu (mệnh giá cổ phần là 100.000 đồng).
Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây lắp số 7 (COMA7) tiền thân là nhà máy cơ khí
xây dựng Liên Ninh được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ
phần theo Quyết định số 1803/QĐ – BXD ngày 19/11/2004 của bộ trưởng Bộ xây
dựng trên cơ sở sắp xếp tổ chức Cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước.
Công ty COMA7 có truyền thống và kinh nghiệm lâu năm về lĩnh vực gia công
chế tạo thiết bị Cơ khí và lĩnh vực Xây dựng. Sau nhiều năm tập trung đầu tư trang
thiết bị, tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thực hiện đa dạng hóa ngành
nghề sản xuất kinh doanh và mở rông quan hệ với mọi thành phần kinh tế. Công ty
COMA7 đã có đầy đủ năng lực tốt nhất để thi công chế tạo và lắp ráp các sản phẩm
Cơ khí và Xây lắp các công trình phục vụ cho sự phát triển của ngành xây dựng và đẩy
mạnh công cuộc “Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước”. Trong những năm qua
Công ty đã được trúng thầu và nhận chỉ định thầu thi công nhiều gói thầu có quy mô,
giá trị lớn và đạt yêu cầu chất lượng cao.
Trong lĩnh vực chế tạo Cơ khí – Thiết bị phi tiêu chuẩn, công ty đã chế tạo đưa
vào sử dụng: chế tạo kết cấu thép bồn bể nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ, tháp dầu khí
vũng tàu, kết cấu thép xưởng vỏ nhôm nhà máy đóng tàu Sông Cấm-Hải Phòng, kết
cấu thép công trình Trung tâm Hội Nghị Quốc Gia, cột Anten Đài truyền hình tỉnh
Hưng Yên…Cùng với các công trình dân dụng, công nghiệp như: Nhà xưởng
Thang Long University Library

33. 21
UGINOX Việt Nam, nhà xưởng chính dự án thiết bị nâng chuyển Quang Minh – Mê
Linh – Vĩnh Phúc, nhà làm việc 5 tầng Viện Khoa học Nông Nghiệp Việt Nam, nhà
bảo tàng bộ chỉ huy quân sự tỉnh Nam Định, khu nhà ở cao cấp skylight – 125D Minh
Khai Hà Nội. Các gói thầu chế tạo giàn không gian như: Giàn không gian nhà A3
Trung tâm hội chợ triển lãm Giảng Võ, Giàn không gian Trường đại học thể dục thể
thao Từ Sơn, giàn không gian Trung tâm thương mại Lao Bảo – Quảng Trị, giàn
không gian nhà hát ca múa nhạc Việt Nam…
Ngoài ra các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật: Đường Quy Nhơn
– Nhơn Hội thành phố Quy Nhơn Bình Định, đường ĐT32 Phú Mỹ tỉnh Bình Định,
đường trục khu kinh tế Nhơn Hội; San lắp mặt bằng lấn biển – Hạ Long – Quảng
Ninh; Sàn nền khu đô thị mới Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Hoài Nam- Vĩnh
Phúc; Sửa chữa trạm bơm Triều Dương – Hưng Yên; Trạm xử lý nước thải nhà máy
đường Vạn Điểm…
Bên cạnh đó công ty đã chế tạo nhiều đơn hàng xuất khẩu được đối tác nước
ngoài đánh giá cao như: Hệ thống lọc bụi xuất khẩu sang Thổ Nhĩ Kỳ; Ống và van
Den sit Manjang; Bích neo tàu xuất khẩu sang Nhật Bản, Singapore…Các công trình
thi đều đảm bảo chất lượng, tiến độ được các chủ đàu tư đánh giá cao. Uy tín và vị thế
của công ty COMA7 ngày càng được mở rộng và nâng cao trong cả nước.
Với đội ngũ cán bộ công nhân giàu kinh nghiệm cùng với năng lực máy móc
thiết bị được đầu tư đổi mới, cùng với sự đầu tư, đổi mới trang thiết bị hiện đại phục
vụ sản xuất thi công xây lắp, sự đổi mới về cơ cấu tổ chức phát huy nội lực với hiệu
quả cao, đầu tư cho đào tạo thu hút nhân tài, công ty đang có những bước tiến vững
chắc trên thị trường .
Trong tiến trình đổi mới, đầu tư phát triển theo xu thế hội nhập công ty COMA7
mong muốn hợp tác phát triển với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để không
ngừng phát triển ổn định và vững chắc, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp hóa công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhập với các nước
trong khu vực và quốc tế.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty COMA7
Có thể thấy thông qua cơ cấu tổ chức của COMA7 đó là sự chỉ đạo tập trung tại
hội đồng quản trị cũng như các ban giám đốc xuyên suốt đến các phòng ban. Từng bộ
phận có các chức năng và nhiệm vụ cụ thể, và giữa các bộ phận, phòng ban có sự liên
kết chặt chẽ với nhau. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần cơ
khí và xây lắp số 7:

34. 22
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại COMA7
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Phân tích chức năng và nhiệm vụ:
2.1.2.1 Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, bao gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết hoặc người được cổ đông có quyền biểu
quyết uỷ quyền. ĐHĐCĐ có các quyền sau:
 Thông qua sửa đổi, bổ sung Điều lệ;
 Thông qua kế hoạch phát triển của Công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng
năm, các báo cáo của BKS, của HĐQT và của các kiểm toán viên;
 Quyết định số lượng thành viên của HĐQT;
 Bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên HĐQT và BKS;
 Các quyền khác được quy định tại Điều lệ.
2.1.2.2 Hội đồng quản trị
Số thành viên HĐQT của Công ty gồm 05 thành viên. HĐQT là cơ quan có đầy
đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm
quyền thuộc ĐHĐCĐ. HĐQT có các quyền sau:
Quyết định cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty;
Quyết định chiến lược đầu tư, phát triển của Công ty trên cơ sở các mục đích
chiến lược do ĐHĐCĐ thông qua;
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc
Ban kiểm soát
Phòng tài
chính kế toán
Phòng tổ chức
hành chính
Phòng kỹ
thuật dự án
Phòng kế hoạch
kinh doanh
Các xí nghiệp
Đại hội đồng cổ
đông
Thang Long University Library

35. 23
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, giám sát hoạt động của Ban Giám đốc và
các cán bộ quản lý Công ty;
Kiến nghị sửa đổi bổ sung Điều lệ, báo cáo tình hình kinh doanh hàng năm, báo
cáo tài chính, quyết toán năm, phương án phân phối, sử dụng lợi nhuận và phương
hướng phát triển, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm của
Công ty trình ĐHĐCĐ;
Các quyền khác được quy định tại Điều lệ.
2.1.2.3 Ban kiểm soát
Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra gồm 03 thành viên để thực hiện giám sát
HĐQT, Giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành Công ty. BKS chịu trách
nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện các nhiệm vụ được
giao, bao gồm:
 Kiểm tra sổ sách kế toán và các báo cáo tài chính của Công ty, kiểm tra tính
hợp lý hợp pháp của các hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính Công ty, kiểm tra
việc thực hiện các nghị quyết, quyết định của HĐQT;
 Trình ĐHĐCĐ báo cáo thẩm tra các báo cáo tài chính của Công ty, đồng thời
có quyền trình bày ý kiến độc lập của mình về kết quả thẩm tra các vấn đề liên quan
tới hoạt động kinh doanh, hoạt động của của HĐQT và Ban Giám đốc;
 Yêu cầu HĐQT triệu tập ĐHĐCĐ bất thường trong trường hợp xét thấy cần
thiết;
 Các quyền khác được quy định tại Điều lệ.
2.1.2.4 Ban Giám đốc
Tổng Giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng
Quản trị và Đại hội đồng Cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty. Phó Tổng Giám đốc có trách nhiệm giúp việc Tổng Giám đốc
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng giám đốc có nhiệm vụ:
Tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
theo nghị quyết, quyết định của HĐQT, nghị quyết của ĐHĐCĐ, Điều lệ Công ty và
tuân thủ pháp luật;
Xây dựng và trình HĐQT các quy chế quản lý điều hành nội bộ, kế hoạch sản
xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm và dài hạn của Công ty;
Ký kết, thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự theo quy định của
pháp luật;

36. 24
Quyết định phương thức trả lương, thưởng cho người lao động;
Báo cáo HĐQT về tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh, chịu trách
nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ và pháp luật về những sai phạm gây tổn thất cho Công
ty;
Chủ động xây dựng kế hoạch sắp xếp, kiện toàn mô hình sản xuất và bộ máy
lãnh đạo quản lý Công ty phục vụ yêu cầu sản xuất;
Các nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ.
2.1.2.5 Phóng tài chính kế toán
Tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của công ty và các nhiệm vụ
quyền hạn theo quy định pháp luật.
Tổ chức, theo dõi chặt chẽ chính xác vốn và nguồn vốn của công ty, theo dõi
công nợ và thường xuyên đôn đốc để thanh toán công nợ.
Thanh toán hợp đồng kinh tế.
Phân tích hoạt động kinh tế mỗi năm một lần trước ban giám đốc và Đại hội
đồng cổ đông
2.1.2.6 Phóng tổ chức hành chính
Tổ chức tuyển dụng nhân viên theo đúng nhu cầu của công ty và tuân theo các
quy định của pháp luật.
Thực hiện công tác tổng hợp, hành chính, văn thư, lưu trữ. Tiếp nhận, phân loại
văn bản đi và đến, tham mưu cho ban giám đốc xử lý các văn bản hành chính nhanh
chóng, kịp thời.
Quản lý con dấu, chữ ký theo quy định. Cấp giấy công tác, giấy giới thiệu, sao
lục các văn bản do công ty ban hành và văn bản của cấp trên theo quy định của ban
giám đốc.
2.1.2.7 Phòng kỹ thuật dự án
Chỉ đạo các đơn vị trong công ty thực hiện đúng quy trình, quy phạm kỹ thật,
thường xuyên giám sát, hướng dẫn các đơn vị thực hiện đúng hồ sơ thiết kế được
duyêt, đảm bảo đúng tiêu chuẩn chất lượng.
Thiết kế kiến trúc công trình
Kiểm tra giám sát quá trình bàn giao công trình cho khách hàng, kịp thời xử lý
các phát sinh về chứng từ tiêu chuẩn.
Thang Long University Library

37. 25
Tổ chức nghiệm thu vật tư, sản phẩm, công trình với các đơn vị sản xuất theo
quy định của công ty, của chủ đầu tư.
2.1.2.8 Phòng kế hoạch kinh doanh
Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển. Chủ động tham
mưu cho Giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Tổ chức thực
hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, thi công của công ty. Nghiên cứu, thu thập thông
tin để xác định số lượng sản phẩm, công trình trong nước trên cơ sở đó tìm kiếm hợp
đồng, khách hàng cho công ty. Bên cạnh đó với các chức năng chính như:
Thu thập thông tin về thị trường
Hoạch định chính sách giá cả
Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
Giao tiếp tìm kiếm các đối tác
2.1.2.9 Các xí nghiệp
Là cấp quản trị thấp nhất trong doanh nghiệp, được phân chia theo chuyên môn
hóa của công trình. Xí nghiệp trực thuộc thay mặt Công ty thực hiện các dự án, các
hạng mục công trình, được chủ động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình
theo phân cấp quản lý, tự chịu trách nhiệm về lĩnh vực được giao.
2.1.3 Khái quát ngành nghề kinh doanh tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7.
Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty:
Sản xuất thiết bị máy móc cho ngành Xây dựng, vật liệu xây dựng và công trình
đô thị.
Chế tạo sản phẩm kết cấu thép, thiết bị phi tiêu chuẩn.
Thi công lắp đặt các thiết bị cho ngành xây dựng và các ngành kinh tế kỹ thuật
khác trong và ngoài nước.
Thi công xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông (cầu, đường),
thủy lợi, công trình kỹ tuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình đường dây
điện, trạm biến áp điện, điện lạnh, hệ thống kỹ thuật cơ điện công trình.
Sản xuất, gia công gạch xây dựng, lắp dựng sản phẩm nhôm tĩnh điện, mạ decor
vân gỗ, vân đá trên thanh nhôm.
Lắp đặt thiết bị, lập dự án đầu tư, thiết kế công trình xây dựng.
Tư vấn xây dựng công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp.

38. 26
Kinh doanh phát triển nhà và công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị.
Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị và công nghệ, xuất khẩu lao động và chuyên gia
kỹ thuật.
Sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị và vật liệu xây dựng.
Ngành nghề lĩnh vực chính mang lại doanh thu cho doanh nghiệp là: sản xuất gia
công vật liệu xây dựng và thi công xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng và giao
thông.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty COMA7 giai đoạn 2012-2014.
2.1.4.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014.
Kết quả doanh thu tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 được thể hiện qua
biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 giai đoạn 2012-2014
(Nguồn: phòng kế toán)
Qua biểu đồ cho thấy có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty COMA7 qua 3
năm 2012-2014 năm không có nhiều tiến triển tích cực. Doanh thu luôn có chiều
hướng giảm, vào năm 2014 càng sụt giảm về doanh thu cụ thể chi tiết những thay đổi
như sau:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ: năm 2013 doanh thu đạt
được là 75.709.374.853 VND, tăng 647.803.056 VND so với năm 2012 là
75.061.571.797 VND, tương ứng với tỷ lệ tăng tương đối là 0,86%. Sở dĩ có mức tăng
tương đối trong 2 năm 2012 và 2013 là do lượng nhà bán tăng trong 2 năm này, qua đó
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
75.061.571.797
75.709.374.853
70.709.374.853
Kết quả doanh thu tại COMA7 2012-2014
Thang Long University Library

39. 27
có thể thấy phòng kinh doanh đã hoạt động hiệu quả, cũng như việc công ty đang càng
ngày được khách hàng tin tưởng. Đến năm 2014 thì giảm 5.000.000.000 so với năm
2013, tương đương với khoảng 6,6%. Mức giảm này chủ yếu do ảnh hưởng từ nền
kinh tế cũng như tình trạng thiếu vốn của các chủ đầu tư công trình. Thêm vào đó là
thị trường nhà đất, xây dựng bị trì trệ vào 2 năm trở lại đây. Doanh nghiệp gặp khó
khăn trong việc mua bán. Đặc biệt vào năm 2014 tình trạng dư thừa nhà ở, chung cư
khiến cho thị trường cơ khí và xây dựng càng thêm cạnh tranh dẫn đến việc sụt giảm
trong doanh thu của công ty cũng như của ngành cơ khí và xây dựng nói chung.
2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014
Kết quả lợi nhuận của Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 được thể hiện qua
biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 giai đoạn 2012-2014
(Nguồn: phòng kế toán)
Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 1.992.642.000 VND, giảm 201.773.489
VND so với năm 2012, tương ứng giảm 9,19%. Năm 2013 là một năm đầy thách thức
và khó khăn cho công ty trong việc phát triển kinh doanh xây dựng và buôn bán sản
phẩm cơ khí. Mặc dù công ty đã cắt giảm chi phí tuy nhiên việc tìm kiếm khách hàng
và duy trì hoạt động cùng với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành đã gây sức ép về mặt
tài chính cho công ty. Chính điều này đã dẫn đến việc kinh doanh thua lỗ, thu không
bù nổi chi. Năm 2014 giảm xuống còn 1.112.007.000 VND, nguyên nhân chính là do
sự giảm xuống của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ cùng chi phí để duy trì
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
2.194.415.489 1.992.642.000
1.112.007.000
Kết quả lợi nhuận tại COMA7 giai đoạn 2012-2014