Luận văn LEAN

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING VÀO DÂY
CHUYỀN SẢN XUẤT GIẤY IN BÁO CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
Sinh viên: Bùi Văn Hùng
MSSV: 70501115
GVHD: Huỳnh Bảo Tuân
STT: 060
Tp. Hồ Chí Minh, 01/2010

2. Đại học Quốc gia Tp. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
------- -------
Số: ____ /BKĐT
KHOA: Quản lý công nghiệp NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
BỘ MÔN: QL sản xuất & điều hành
HỌ VÀ TÊN: BÙI VĂN HÙNG MSSV: 70501115
NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL05LT01
1. Đầu đề luận văn:
Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty
Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
- Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing
- Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 21/09/2009
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 04/01/2010
5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:
Huỳnh Bảo Tuân 100%
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2010
CHỦ NHIỆM KHOA NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ): _____________________
Đơn vị: ____________________________________
Ngày bảo vệ:________________________________
Điểm tổng kết: ______________________________
Nơi lưu trữ luận văn:__________________________

3. i
LỜI CẢM ƠN

Sau hơn bốn tháng thực hiện, giờ tôi đã hoàn thành xong luận văn tốt nghiệp. Để có
kiến thức và kết quả thực tế ngày hôm nay, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy cô giáo trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp – Đại Học Bách Khoa Tp. Hồ Chí
Minh đã giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản, nền tảng vô cùng quý
báu.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Bảo Tuân đã tận tình hướng dẫn tôi trong
quá trình thực hiện.
Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các cô chú, anh chị trong Phòng
Quản lý Kỹ thuật, Bộ phận Sản Xuất, Phòng KCS, Phòng Nhân sự…. của Công ty Cổ
Phần Tập Đoàn Tân Mai đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành
luận văn này.
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viện, giúp đỡ tôi trong những
lúc khó khăn nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn !

4. ii
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay, mọi doanh nghiệp đều nhận
thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Đặc biệt, khi nước ta đã gia nhập WTO, tác động cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn
bao giờ, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư và quan tâm đúng mức đến
chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của mình, làm sao đưa ra thị trường những sản phẩm tốt,
chất lượng đồng đều, đáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí chấp nhận được.
Là một doanh nghiệp sản xuất giấy các loại như: giấy in báo, giấy viết trắng, giấy
viết, giấy Carton… Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai cũng nằm trong hoàn cảnh
tương tự. Hiện nay Công ty đang mở rộng quy mô cũng như năng lực sản xuất của nhà
máy, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách. Nhận thức được lợi ích thiết thực
của việc giảm tỷ lệ phế phẩm và các lãng phí đối với mặt hàng giấy nói chung và giấy
in báo nói riêng, tôi quyết định tiến hành phân tích nguyên nhân gây ra lãng phí và đề
xuất một số giải pháp cụ thể thông qua công cụ và biện pháp chất lượng như kiểm soát
quá trình bằng thống kê, ứng dụng Lean Manufacturing… với mong muốn cải tiến quá
trình sản xuất, giảm tới mức thấp nhất lãng phí có thể xảy ra.
Tên đề tài: “Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo
của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai”
Mục tiêu của nghiên cứu này là áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản
xuất giấy in báo nhằm:
- Đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm
- Phân tích nguyên nhân gây lãng phí
- Đề xuất giải pháp khắc phục, phòng ngừa lãng phí.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi có cơ hội triển khai những kiến thức đã
học vào môi trường thực tế và nghiên cứu thêm nhiều kiến thức mới. Do giới hạn về
thời gian và năng lực, phần trình bày của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất
mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô và các bạn để tôi hoàn thiện hơn vốn hiểu
biết của mình và tích lũy thêm kinh nghiệm cho công việc sau này.

5. iii
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ luận văn tốt nghiệp
Lời cảm ơn ii
Tóm tắt đề tài ............................................................................................................ii
Mục lục .......................................................................................................... iii
Danh sách hình vẽ .......................................................................................................v
Danh sách các bảng biểu ............................................................................................vi
CHƯƠNG I GIỚI THIỆU ........................................................................................1
1.1 Lý do hình thành đề tài..........................................................................................1
1.2 Mục tiêu và ý nghĩa luận văn ................................................................................1
1.3 Phạm vi đề tài ...................................................................................................... 2
1.4 Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................2
1.5 Quy trình thực hiện và phương pháp thu thập dữ liệu ............................................2
1.5.1 Quy trình thực hiện luận văn ..............................................................................2
1.5.2 Thu thập thông tin .............................................................................................3
CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................................5
2.1 Lean manùactủing là gì? .......................................................................................5
2.1.1 Định nghĩa Lean ................................................................................................5
2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing .......................................................................6
2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean ..................................................................7
2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing ........................................................10
2.2 Lợi ích cuae Lean ...............................................................................................19
2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức ................................................................................20
2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp ..........................................21
2.3 Giới thiệu và phân tích quy trình áp dụng Lean ..................................................22
2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên: ...........................................23
2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại: ...............................................................23
2.3.3 Thiết kế quá trình: ...........................................................................................24
2.3.4 Áp dụng Lean: ................................................................................................24
CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TÂN MAI ..........................................................................................................25
3.1 Giới thiệu chung ................................................................................................25

6. iv
3.2 Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................25
3.3 Sơ đồ tổ chức......................................................................................................27
3.4 Sản phẩm chính và thị trường tiêu thụ.................................................................30
3.5 Quy trình công nghệ, sản xuất, vận hành.............................................................31
3.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..............................................................32
3.7 Các thuận lợi và khó khăn của công ty ...............................................................33
3.7.1 Thuận lợi: ........................................................................................................33
3.7.2 Khó khăn: .......................................................................................................34
3.8 Đánh giá thực trạng quản lý chất lượng ..............................................................35
3.8.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ giấy in báo .........................................................35
3.8.2 Sơ đồ kiểm soát chất lượng .............................................................................38
3.8.3 Công cụ, cách thức kiếm soát chất lượng: ....................................................... 40
3.8.4 Đánh giá hệ thống hiện tại ...............................................................................41
CHƯƠNG IV ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢI QUYẾT .........43
4.1 Giải quyết lãng phí do sản xuất kém chất lượng .................................................44
4.1.1 Thu thập và phân tích dữ liệu ..........................................................................44
4.1.2 Phân tích và xác định nguyên nhân ..................................................................47
4.1.3 Đề xuất giải pháp và biện pháp triển khai ........................................................55
4.2 Giải quyết lãng phí do quy trình, sản xuất ..........................................................58
4.2.1 Thu thập và phân tích dữ liệu ..........................................................................58
4.3.2 Phân tích và xác định nguyên nhân ..................................................................63
4.2.3 Giải pháp khắc phục và phương pháp thực hiện ..............................................66
CHƯƠNG V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................73
5.1 Kết luận .........................................................................................................73
5.2 Kiến nghị .........................................................................................................73
Tài liệu tham khảo ....................................................................................................81

7. v
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn ........................................................................3
Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean ..............................................................................22
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty ................................................................................27
Hình 3.2 Sơ đồ công nghệ giấy in báo ......................................................................37
Hình 3.3 Sơ đồ kiểm soát chất lượng ........................................................................39
Hình 4.1 Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm ......................................................45
Hình 4.2 Biểu đồ thể hiện số lỗi của giấy in báo trong tháng 10 và 11/ 2009 .............48
Hình 4.3 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị nhăn ....................................................49
Hình 4.4 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị phồng dộp ...........................................50
Hình 4.5 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị thủng ...................................................51
Hình 4.6 Biểu đồ tần số phần trăm hao phí ................................................................60
Hình 4.7 Biểu đồ nhân quả phân tích hao phí nguyên vật liệu ...................................64

8. vi
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Nguồn nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến hết tháng 10/2009
30
Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân
Mai ..........................................................................................................32
Bảng 3.3 Bảng số liệu về tỷ lệ phế phẩm 9 tháng đầu trong năm 2009: .....................41
Bảng 4.1 Bảng số liệu về công tác kiểm tra chất lượng (tháng 10/2009): ..................44
Bảng 4.2 Bảng chi phí phát sinh do sản xuất kém chất lượng trong tháng 10/2009: ..46
Bảng 4.3 Bảng chi phí phát sinh theo định mức công ty: ...........................................46
Bảng 4.4 Bảng số liệu sau được thu thập trong tháng 10 và 11 năm 2009: ................47
Bảng 4.5 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị nhăn .......................52
Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị phồng dộp ..............53
Bảng 4.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị thủng .............................................54
Bảng 4.8 Bảng số liệu về tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: ............59
Bảng 4.9 Tần số tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu ...........................................................60
Bảng 4.10 Bảng đánh giá tỷ lệ hao phí so với định mức: ...........................................61
Bảng 4.11 Bảng tần suất và tỷ lệ phần trăm đánh giá ................................................61
Bảng 4.12 Bảng chi phí do hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: .................62
Bảng 4.13 Bảng quy thành chi phí từ chỉ số hao phí định mức của Công ty trong tháng
11/2009: ..........................................................................................................62
Bảng 4.14 Các yếu tố ảnh hưởng đến lãng phí nguyên vật liệu ..................................65
Bảng 4.15 Giải pháp khắc phục lãng phí NVL ..........................................................66
Bảng 5.1 Phương pháp khắc phục và phòng ngừa lãng phí gây ra sản phẩm không phù
hợp ..........................................................................................................74

9. Chương I Giới thiệu
1
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Thập niên 90 đánh dấu sự trổi dậy của các nhà sản xuất phương Tây và Mỹ sau
suốt khoảng thời gian dài tụt hậu so với các nhà sản xuất Nhật Bản. Người Mỹ không
còn quá tự hào về triết lý sản xuất hàng loạt của Henry Ford, họ tỏ ra bất mãn với sự
thành công ào ạt của người Nhật ngay trên đất Mỹ. Chính thời điểm này, thế giới bắt
đầu biết nhiều hơn về hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng của những người
sản xuất Nhật dưới con mắt các nhà nghiên cứu phương Tây và Mỹ. Người ta ca ngợi,
người ta học tập, người ta đúc kết những triết lý sản xuất mới từ triết lý sản xuất của
người Nhật. Cuốn sách “Cổ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the
world) do James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos thực hiện mở đầu cho một
loạt các thuật ngữ gắn liền với Lean: Lean Thinking, Lean Production, Lean
Manufacturing, Lean Construction, Lean Project,… Trong đó, Lean Production, Lean
Manufacturing được nhiều người quan tâm hơn cả. Hai thuật ngữ này có thể dịch là
“Sản xuất theo mô hình Lean”. “Sản xuất theo mô hình Lean” đưa ra các nguyên tắc
và phương pháp thực hiện để triển khai Lean trong một tổ chức với mục tiêu giảm
thiểu lãng phí, tăng năng suất và thiết lập một hệ thống sản xuất uyển chuyển, linh
hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây, Lean được triển khai ở một số công ty như:
Taekwang, Samyang (Hàn Quốc), Fujitsu (Nhật)… nhưng nhìn chung triết lý Lean
dường như còn rất xa lạ. Từ lâu người ta đã thừa nhận một thực tế năng lực quản lý
của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, hệ quả tất yếu là lãng phí vẫn thường
xuyên xảy ra, năng suất hoạt động thấp… Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặt biệt
Việt Nam gia nhập WTO, thì khả năng cạnh tranh không những chỉ quyết định đến sự
sống còn của doanh nghiệp, nó còn ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của quốc gia, do đó,
vấn đề quản lý cần quan tâm hàng đầu.
Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai chuyên sản xuất giấy các loại phục vụ cho
nhu cầu tiêu thụ trong nước với nguyên liệu chính từ gỗ. Nguồn gỗ ngày càng trở nên
khan hiếm, do nhu tiêu thụ trong nước tăng cao, bắt buộc công ty phải hạn chế lãng phí
từ khâu đầu vào đến đầu ra.
Qua tìm hiểu lý thuyết về Lean và các tác dụng của Lean đối với vấn đề quản lý
sản xuất, quản lý chất lượng của doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài: “Áp dụng
Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân
Mai” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn này.
1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA LUẬN VĂN
 Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing
 Xây dựng quy trình áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty
Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

10. Chương I Giới thiệu
2
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI:
Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là công ty chuyên sản xuất giấy các loại với
quy mô sản xuất lớn, nhiều nhà máy sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất khác nhau
phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, cung cấp các sản phẩm giấy đa chủng loại. Do vậy,
nếu tập trung vào tất cả các dây chuyền sản xuất sẽ rất khó khăn cho người viết luận
văn nên người viết chỉ tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo – dây chuyền sản
xuất giấy in báo duy nhất trong cả nước. Từ đó xác định phạm vi đề tài như sau:
 Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing và các công cụ hổ trợ
 Áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập
Đoàn Tân Mai.
Do giới hạn về thời gian nên bài viết chỉ giới thiệu lý thuyết về Lean, cách áp dụng
và phân tích số liệu thực tế tìm nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các giải pháp để
khắc phục các lãng phí đó.
1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập
Đoàn Tân Mai để triển khai Lean Manufacturing.
1.5 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
1.5.1 Quy trình thực hiện luận văn

11. Chương I Giới thiệu
3
Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn
1.5.2 Thu thập thông tin
 Thông tin sơ cấp:
 Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, nhân viên các phòng ban
(Phòng Kỹ thuật, KCS, Nhân sự, Kho…)
 Thu thập thông tin trong quá trình quan sát và phân tích hoạt động nhà
máy, thao tác công nhân, ghi chép số liệu hằng ngày từ thực tế sản xuất.
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
XÂY DỰNG MỤC TIÊU
GIẢM LÃNG PHÍ
LÝ THUYẾT VỀ LEAN
MANUFACTURING
KHẢO SÁT, PHÂN TÍCH
HIỆN TRẠNG SẢN PHẨM
XÁC ĐỊNH NGUYÊN
NHÂN/ NGUỒN GỐC GÂY
RA LÃNG PHÍ
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI
TIẾN
ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP

12. Chương I Giới thiệu
4
 Thông tin thứ cấp:
 Tập hợp thông tin về ngành, đặc tính sản phẩm, tình hình cạnh tranh trên
thị trường, thông qua các báo cáo nội bộ, tạp chí, mạng internet.
 Các quy định về chất lượng sản phẩm tại nhà máy.
 Các tài liệu khác mà công ty lưu trữ.

13. Chương II Cơ sơ lý thuyết
5
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ?
Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện
đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và
những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh
cao hơn cho nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh
nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai Lean. Một số
thay đổi do Lean Manufacturing đặt ra có thể gây gián đoạn hoạt động sản xuất nếu
không áp dụng đúng, đồng thời một vài phương diện của Lean Manufacturing không
thể áp dụng cho mọi công ty.
2.1.1 Định nghĩa Lean
Dưới đây là một số định nghĩa về Lean và sản xuất Lean:
“Lean là một hệ thống các nguyên tắc, khái niệm và kỹ thuật được thiết lập với mục
tiêu loại bỏ lãng phí và xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu quả mang lại cho khách
hàng:
 Chính xác những gì họ cần
 Đúng thời điểm họ cần
 Theo đúng số lượng
 Đúng số thứ tự
 Không hỏng hóc
 Và chi phí thấp nhất có thể.”
(Bruce D. Miller, 2001)
“Lean là một phương pháp tiếp cận có hệ thống để xác định là loại bỏ các hoạt động
không làm tăng giá trị, dòng chảy sản phẩm được kéo từ phía khách hàng trong sự theo
đuổi không ngừng sự hoàn thiện.”
( University of Alabama, US, 2002)
“Lean đơn giản là một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, loại bỏ lãng
phí và tập trung vào trong giá trị tổ chức kinh doanh.”
(Todd Hawkins, 2002)
“Sản xuất lean tựa như kính hồng ngoại trong đêm, khi bạn mang nó vào, bạn bất chợt
nhìn thấy nhiều thứ bạn từng nghi ngờ rằng chúng có tồn tại nhưng chưa một lần quan
sát cụ thể, rõ ràng. Bạn phát hiện lãng phí và có thể đưa ra hành động ngay tức thì.”
(Joe Skelton, 2002)
“Sản xuất Lean “không thừa thải” bởi vì nó sử dụng ít hơn về mọi thứ khi so sánh với
sản xuất hàng loạt – một nửa nỗ lực con người, một nửa không gian sản xuất, một nửa

14. Chương II Cơ sơ lý thuyết
6
đầu tư cho thiết bị, một nửa số giờ sản xuất, chế tạo để đưa ra tung ra sản phẩm mới
trong nửa thời gian cần thiết…”
“Nó yêu cầu ít hơn một nửa nhu cầu tồn kho, mang đến kết quả ít hỏng hóc hơn và sản
xuất nhiều hơn với sự tăng trưởng không ngừng về chủng loại sản phẩm.”
(Womack, 1990)
“Sản xuất Lean là một triết lý theo đuổi mục tiêu giảm tổng thời gian hoạt động kể từ
lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm cho khách hàng cuối bằng cách loại bỏ
lãng phí. Lãng phí là tất cả những gì không làm tăng giá trị theo quan điểm của khách
hàng.”
(Jeffrey K. Liker, 1999)
2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing
Hai thập kỷ trước, ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ đương đầu với một cuộc
khủng hoảng bắt nguồn từ sự cạnh tranh quyết liệt của người Nhật. Những chiếc xe
hơi của Nhật thông thường chỉ cần một nửa nỗ lực để thiết kế và sản xuất, và do đó ít
hơn một nửa số sản phẩm hỏng hóc. Những nhà điều hành người Mỹ cho rằng đặc
trưng về chất lượng này xuất phát từ nền văn hóa Nhật Bản và không thể sao chép tại
Mỹ. Tuy nhiên, một nghiên cứu toàn diện về các nhà máy sản xuất ôtô tại Mỹ đã được
thực hiện bởi Womack, Jones và Roos (1990) tại Học viện Công nghệ Massachusettes
dưới sự tài trợ của Trung tâm nghiên cứu ứng dụng Lean trong lĩnh vực hàng không vũ
trụ (Lean Aerospace Initiative-LAI) đã làm thay đổi đức tin sai lầm đó. Kết quả của
cuộc nghiên cứu, cuốn sách The Machine that Changed the World (Bộ máy đã làm
thay đổi cả thế giới), đã giới thiệu triết lý mới trong phương pháp thiết kế sản phẩm và
sản xuất. Triết lý trên, sau này được đặt là Sản xuất theo mô hình Lean (Lean
Production), nó nhấn mạnh vào tính uyển chuyển trong sản xuất và tập trung tạo giá trị
cho khách hàng, thay vì sản xuất theo lô và chờ ((batch-and-queue) của phương pháp
sản xuất hàng loạt. Lean có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota và cho tới giờ
nó vẫn được xem là nguyên nhân chính mang lại sự thành công vượt trội của Toyota
(Spear and Bowen, 1999). Cuộc khủng hoảng chi phí cao, chất lượng sản phẩm lại
nghèo nàn đối với những nhà sản xuất ôtô Mỹ trong những năm đầu thập niên 80 đã
thúc đẩy họ áp dụng phương pháp sản xuất Lean. Vài năm sai đó, ngành công nghiệp
hàng không vũ trụ Mỹ phải đối diện một cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ sự kiện chiến
tranh lạnh kết thúc kéo theo việc cắt giảm ngân sách tài chính từ chính phủ, những
nhân vật đầu ngành phải đối diện với bài toán “làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn”,
và họ chọn con đường theo đuổi áp dụng sản xuất Lean. Trong lúc hai khu vực sản
xuất trọng yếu của nền kinh tế (sản xuất ôtô và sản xuất máy bay, các thiết bị, máy
móc thuộc hàng không vũ trụ) nỗ lực triển khai phương pháp Lean, họ nhanh chóng
nhận ra rằng hệ thống sản xuất có nguồn gốc từ Toyota này không dễ sao chép chút
nào (Spear and Bowen, 1999). Hệ thống không chỉ đơn giản gồm các công cụ và
những phương pháp, nó còn cần một nên tảng triết lý cơ sở giúp nó có được sự uyển
chuyển, linh hoạt và có thể áp dụng ở những bộ phận, khu vực khác nhau. Womack và
Jones (1996) khảo sát tỉ mỷ triết lý này trong quyển sách thứ hai của họ, Tư duy theo
Lean (Lean Thinking), trong đó đề cập năm yếu tố chính. Triết lý Lean không chỉ là
một phương pháp đơn giản để giải quyết những vấn đề hiện tại của tổ chức. Hơn thế,
Lean là một triết lý luôn luôn tồn tại với phương châm tăng giá trị của khách hàng,

15. Chương II Cơ sơ lý thuyết
7
nhân viên và cổ đông thông qua việc sản xuất ngày càng hiệu quả những sản phẩm
theo đúng như mong đợi của khách hàng.
2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean
Sản xuất Lean có những khác biệt cơ bản với sản xuât hàng loạt về phương thức hoạt
động, văn hóa và cấu trúc của tổ chức. Thuật ngữ “sản xuất Lean” (với Lean mang ý
nghĩa là phần có giá trị của một vật, ví dụ với trái táo, Lean chính là phần ăn được, còn
vỏ và lõi táo không phải là Lean) được sử dụng vì những kỹ thuật áp dụng trong
phương pháp sản xuất này đòi hỏi ít nguồn lực hơn các phương pháp sản xuất trước
đây.
Chẳng hạn, khi so sánh với sản xuất hàng loạt, sản xuất Lean sử dụng ít nhân sự trong
sản xuất lớn, ít không gian sản xuất hơn, công cụ sản xuất đầu tư ít hơn, ít thời gian
hơn khi phát triển sản phẩm mới, và ít tồn kho hơn. Ngoài ra, sản xuất Lean giúp hạn
chế hỏng hóc khi phải sản xuất những sản phẩm có chủng loại sản phẩm khác nhau.
Nhìn từ góc độ triết lý, sản xuất hàng loạt giới hạn mục tiêu chất lượng “tốt vừa đủ”,
trong khi sản xuất Lean hướng hoạt động của họ vào sự hoàn thiện không ngừng. Do
đó, mục tiêu chính của sản xuất Lean là tối ưu hóa chất lượng, tối thiểu hóa lãng phí và
cải tiến liên tục. Các mục tiêu trên được chuyển tải thành mong muốn sản xuất với chi
phí thấp hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm, năng suất cao hơn, hoạt động hiểu quả ở
mức sản suất thấp hơn, giảm thời gian chu trình phát triển sản phẩm và đa dạng hóa
chủng loại sản phẩm. Để đạt được các mục tiêu khó khăn trên, sản xuất Lean kết hợp
những đặc điểm ưu việt của sản xuất đơn chiếc (chất lượng cao, sản phẩm cung cấp
cho một đối tượng khách hàng nhất định với những đặt điểm nổi trội của sản xuất hàng
loạt (khối lượng lớn nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp). Một
trong những điểm phân biệt rõ ràng nhất của sản xuất Lean là khả năng dừng dây
chuyền sản xuất để sửa lỗi của bất kỳ người công nhân nào, không giống như các
nguyên tắc cứng nhắc trong các nhà máy sản xuất hàng loạt chỉ chú trọng vào sự liên
tục của dây chuyền, kéo theo một tỷ lệ nhất định các sản phẩm cần được sửa chữa, làm
lại. Nguyên lý mang tên Kaizen (tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến chất lượng liên tục)
của người Nhật đang trở thành trào lưu mới tại các nhà máy sản xuất ở phương Tây
gần đây, yêu cầu về sự linh hoạt và quyền được xử lý tại chỗ của người công nhân trên
dây chuyền sản xuất để hạn chế các khuyết tật bằng cách chặn đứng các vấn đề ngay
khi nó vừa mới xuất hiện thay vì giải quyết sau đó, khi các sai sót hầu như bị lẩn khuất
dưới nhiều công đoạn xử lý phức tạp. Phương pháp sản xuất Kanban/ Just-in-time
cũng được kết hợp trong nguyên tác sản xuất Lean. Thông qua việc liên kết dòng linh
kiện, bộ phận phục vụ cho hoạt động chế tạo, láp ráp với nhà cung cấp của chúng, nhà
sản xuất Lean nhờ đó có khả năng giảm tồn kho và tăng thời gian chu kỳ sản xuất.
Trong cuốn sách Tư duy theo Lean (Lean Thinking), Womack và Jones (1996) giới
thiệu năm ý tưởng trung tâm để mô tả Lean. Chúng gồm: định rõ giá trị, xác định dòng
giá trị, thiết kế dòng liên tục, cấu trúc “khách hàng kéo sản phẩm từ nhà sản xuất” và
theo đuổi sự hoàn thiện. Năm yếu tố này là nội dung trọng tâm để xây dựng doanh
nghiệp Lean và trong thực tế đã được vận dụng nguyên bản tại các nhà máy sản xuất
máy bay hàng đầu của Mỹ như một công cụ chiến lược sử dụng trong quá trình triển
khai Lean.

16. Chương II Cơ sơ lý thuyết
8
a. Yếu tố thứ nhất: giá trị
Trong Lean, giá trị được đề cập trong mối liên hệ với 3 đối tượng chính: khách hàng,
tổ chức và sản phẩm. Không phải vô cớ nguyên tắc giá trị được đưa lên đầu tiên, chủ
nhân của triết lý Lean muốn nhấn mạnh rằng việc hiểu rõ, nhận thức chính xác giá trị
gắng liền với từng đối tượng khác nhau có ý nghĩa quyết định.
 Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng thể hiện những nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Việc hiểu đúng
và đủ giá trị khách hàng sẽ mang lại khả năng đáp ứng phù hợp của tổ chức. Bất kỳ tổ
chức nào cũng có nguồn lực giới hạn, việc đầu tư nguồn lực như thế nào cho hiểu quả
không phải là câu hỏi dễ trả lời. Thật vậy, quá trình cân nhắc ra quyết định thường
phải đứng trước những đối tượng, thực thể tồn tại trong mối quan hệ đan xen lẫn nhau,
rất khó phân biệt đâu là chính đâu là phụ. Những quyết định chiến lược sai phương
hướng có thể gây lãng phí to lớn nguồn lực của tổ chức, việc sửa chữa, khắc phục vô
cùng khó khăn bởi phải thay đổi hầu như toàn bộ hoạt động tổ chức. Quyết định về giá
trị khách hàng cuối thuộc quyết định chiến lược. Việc tổ chức có khả năng đáp ứng
phù hợp nhu cầu của khách hàng cuối có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp hạn chế
những lãng phí ngay trong tầm nhìn, trong suy nghĩ. Bên cạnh các quyết định mang
tính chiến lược liên quan đến khách hàng cuối, có vô số các quyết định cấp thấp hơn
gắn với đối tượng khách hàng bên trong tổ chức. Nhu cầu khách hàng bên trong tổ
chức có thể là yêu cầu của một bộ phận chức năng, một quá trình, một công nhân, một
công việc… cần được xác định chính xác để đáp ứng sự phù hợp, đảm bảo tiến trình
hoạt động diễn ra suông sẽ, không gây lãng phí.
 Giá trị của tổ chức
Giá trị của tổ chức thể hiện mục tiêu, nhiệm vụ, hay ý nghĩa tồn tại của tổ chức.
Thường khi mới ra đời, tổ chức xác định rất rõ mục tiêu , nhiệm vụ của nó. Tuy nhiên,
sau một thời gian, cùng với những thay đổi của môi trường và trong nội bộ tổ chức,
nhiệm vụ, mục tiêu cần phải được xác định lại, bằng không, tổ chức sẽ trở nên khô
cứng, thiếu đi sự linh hoạt, khả năng thích nghi, hệ quả là mất dần khả năng cạnh
tranh. Nhưng khi nào và thay đổi như thế nào? Thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu khi chưa
thật sự cần thiết, hoặc thay đổi sai phương hướng, thiếu hoặc thừa, tất cả những điều
trên đều gây ra lãng phí. Ai cũng biết nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức không thể tách
rời khách hàng của nó. Do đó, khách hàng chính là nơi xuất phát các tín hiệu quan
trọng thông báo tổ chức đã cần thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu hay chưa, đương nhiên
bên cạnh đó còn có các tín hiệu khác từ chính phủ, chính sách, luật lệ, đối thủ cạnh
tranh… Những thay đổi trong quan niệm giá trị tổ chức cần luôn bám sát giá trị khách
hàng, hay nói cách khác, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức phải luôn hướng tới thỏa
mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất có thể với nguồn lực sẵn có của nó.
Trong một tổ chức thường có nhiều bộ phận, khu vực khác nhau và hoạt động của
chúng liên hệ chặt chẽ với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Nói một cách tương đương,
giá trị của tổ chức được phân cấp hóa, chi tiết hóa cho phù hợp với các bộ phận con.
Tuy nhiên, có thể xảy ra trường hợp nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức bị diễn dịch sai ở
các bộ phận thấp hơn. Đây là một dạng của lãng phí. Để tránh hình thức lãng phí này,
nhiệm vụ, mục tiêu của từng bộ phận trong tổ chức phải thỏa mãn nhu cầu của khách

17. Chương II Cơ sơ lý thuyết
9
hàng bên trong. Căn cứ để xác định chính xác nhu cầu khách hàng bên trong chính là
khách hàng cuối cùng. Chỉ có gắng chặt nhu cầu khách hàng bên trong với khách hàng
cuối cùng mới giúp tránh lãng phí.
 Giá trị sản phẩm
Giá trị sản phẩm thể hiện qua những thuộc tính hữu hình hoặc vô hình của sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ nào đó. Giá trị khách hàng được xác định
dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức (thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất có thể
với chi phí thấp nhất và nguồn lực sẵn có). Khó khăn trong quá trình xác định giá trị
của sản phẩm chính là làm thế nào để diễn dịch chính xác nhu cầu, mong đợi của
khách hàng thành thuộc tính của sản phẩm. Sản phẩm là kết quả của sự hiện thực hóa
của nhận thức tổ chức về khách hàng. Nhận thức đúng nhưng thể hiện sai tương đương
nhận thức sai. Do đó, xác định giá trị sản phẩm là công việc rất gian nan, đòi hỏi sự
động não của nhiều đối tượng khác nhau trong tổ chức. Quyết định về giá trị sản phẩm
phải được cân nhắc kỹ lưỡng.
b. Yếu tố thứ hai: dòng giá trị
Trong khi nguyên tắc thứ nhất nhấn mạnh vấn đề lãng phí trong nhận thức, nguyên tắc
thứ hai tập trung vào loại bỏ lãng phí trong hoạt động. Khái niệm dòng giá trị mô tả
toàn bộ các quá trình, hoạt động để chuyển đầu vào thành đầu ra phù hợp. Với cùng
một đầu vào đầu ra, có thể có vô số dòng giá trị và điều này làm nên sự khác biệt giữa
các tổ chức. Có những tổ chức hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững và cũng có
những tổ chức phải gánh chịu quá nhiều lãng phí dưới nhiều hình thức, năng suất hoạt
động thấp, dẫn đến bị đào thải. Nói tóm lại, các kết quả mạnh yếu, được mất của tổ
chức phụ thuộc phần lớn vào dòng giá trị. Một dòng giá trị được xem là hiệu quả khi
nó loại bỏ được các lãng phí về tài nguyên, di chuyển, thông tin, không gian, thời
gian… Quá trình xây dựng thành công một dòng giá trị lý tưởng như trên cần phải qua
một chặng đường dài, đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực của nhiều người với sự hỗ trợ của
các công cụ, phương pháp thích hợp.
c. Yếu tố thứ ba: dòng liên tục
Dòng liên tục là một khái niệm liên hệ với hoạt động nhận diện và loại bỏ rào cản hệ
thống, tạo cơ sở cho sự tiến triển liên tục các kết quả gặt hái từ quá trình cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ. Rào cản hệ thống là tất cả những gì ngăn cản hệ thống hoạt động
nhịp nhàn, liên tục, tồn tại dưới nhiều hình thức ở các cấp độ khác nhau. Tại mỗi mức
phát triển của tổ chức có những rào cản hệ thống đặc trưng. Sau khi loại bỏ rào cản để
phát triển ở mức cao hơn, tổ chức lại phải đối diện với những rào cản mới. Do đó,
nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống là hoạt động có điểm bắt đầu nhưng không có
điểm kết thúc, chừng nào tổ chức còn tồn tại. Nó tồn tại song song với tổ chức và
quyết định tốc độ phát triển của tổ chức.
d. Yếu tố thứ tư: kéo khách hàng
Nguyên tắc khách hàng “kéo” có thể lý giải bằng cụm từ sau: chỉ làm những gì thật sự
cần thiết. Hệ thống kéo “là một hệ thống các chỉ thị đi từ khách hàng cuối ngược lên
trên, trong đó không có bất cứ thứ gì được sản xuất bởi nhà sản xuất cho đến khi có tín

18. Chương II Cơ sơ lý thuyết
10
hiệu về nhu cầu của khách hàng cuối”. Các dự báo về doanh thu không định hướng
cho sản xuất, thay vào đó, sản phẩm chỉ được sản xuất khi có tín hiệu về nhu cầu của
khách hàng. Điều này tạo điều kiện khách hàng “kéo” những gì họ mong đợi, thay vì
sản xuất “đẩy” ra những sản phẩm không cần thiết.
Có thể hình dung nguyên tắc thứ ba và nguyên tắc thứ tư với hình ảnh một người đang
uống nước bằng ống hút. Nếu dưới đáy ly có một động cơ đẩy nước ngược lên uống
hút, sẽ xảy ra tình huống người uống nước bị sặc do nước đẩy lên qua nhiều, đây là
trường họp của sản xuất hàng loạt. Nếu giữa ống hút có một hạt sạn to ngăn dòng
nước, người uống nước sẽ không được cung cấp đủ nước cần thiết, điều này tượng
trung cho dòng liên tục bị cản trở. Nếu ống hút thông suốt, không có động cơ dưới đáy
ly, người uống nước sẽ thấy thỏa mái, điều này tượng trưng cho khách hàng kéo.
e. Yếu tố thứ năm: sự hoàn thiện
Bước cuối cùng để hoàn tất quy trình thực hiện doanh nghiệp Lean là theo đuổi sự
hoàn thiện. Theo đuổi sự hoàn thiện ngụ ý rằng sự cái tiến quá trình không bao giờ có
điểm kết thúc và việc đạt được sự gia tăng về hiệu quả hoạt động có thể lặp đi lặp lại.
Womack và Jones phát biểu rằng sự minh bạch, rõ ràng của thông tin trong sản xuất,
hay sự tiếp cận không giới hạn các dữ kiện khác nhau là con đường quan trọng nhất
hướng tới sự hoàn thiện và nó tạo ra một môi trường dễ dàng khám phá các phương
pháp tốt hơn để tạo ra giá trị.
2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing
a. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên
những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động
sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động
chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định
nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự
lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền
mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng
có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ
các khuyết tật.
 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-
added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của
khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.

19. Chương II Cơ sơ lý thuyết
11
Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có
thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
b. Những loại lãng phí chính
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota
(Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng
bởi những người thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:
 Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia
tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và
có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới
dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay
thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy
trình sản xuất được áp dụng Lean.
 Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng
chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai
lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật
liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
 Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi
phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động
nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc
vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật
liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra
của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa
các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao
động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
 Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi
sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa
mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm
chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng
lên.
 Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như
việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể
không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ
làm việc của công nhân.
 Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại
bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên
việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất
thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề

20. Chương II Cơ sơ lý thuyết
12
liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản
lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
 Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc
gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của
sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà
khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
 Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin
và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm
thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,
v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng
sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể
làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử -
sai tốn rất nhiều thời gian.
c. Sản suất Pull (Lôi Kéo)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo),
trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối
quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt
động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được
thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều
này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn
trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống Pull, một đơn đặt hàng
tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp
hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ
thể được tiến hành như sau:
Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách
hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công
đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với
các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này
đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung
cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về
sau của quy trình sản xuất.
Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau.
Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó.
Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau
(khách hàng) không yêu cầu.
Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ
sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/ tiêu thụ của công đoạn theo
sau (khách hàng). Phương pháp Pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time
(vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số
lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ
thống sản xuất Pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn
bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên
liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được

21. Chương II Cơ sơ lý thuyết
13
xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa
trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung
cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu
cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến.
d. Các mô hình khác nhau của Hệ thống sản xuất Pull
Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên
liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:
 Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi;
 Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản
xuất bị chậm trễ;
 Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách
hàng chưa yêu cầu;
 Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm
phải được xuất theo lô;
 Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được
thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất
ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của
các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng
khi có những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản
xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất
Lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm
vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được.
Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được
áp dụng cho mô hình sản xuất Pull như sau:
1) Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công
ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm
và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy
kho được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm. Hệ thống cấp đầy tồn kho được
áp dụng phổ biến hơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản
phẩm có quy cách chuẩn. Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước khá lâu
nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy định cụ thể.
2) Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ
thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên
ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng. Hệ thống này được áp
dụng phổ biến ở công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm
có yêu cầu đặc biệt. Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành
phẩm thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn do lịch
sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và
vào khi nào).

22. Chương II Cơ sơ lý thuyết
14
3) Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một
số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn
nhau.
Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong
khi sản xuất một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng.
Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một
phần của quy trình sản xuất và áp dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của
quy trình sản xuất. Ví dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một
số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu.
Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản
xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của
chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt
cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến.
e. Vì sao mức tồn kho cao làm tăng phế phẩm và lãng phí
Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công
đoạn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm
cao hơn vì những lý do sau:
- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm
lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích
thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế
tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất),
sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai xót được phát hiện
ở công đoạn sản xuất kế tiếp.
- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di
chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành
phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được
xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.
- Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản
xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả
năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất.
Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả
năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại,
việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/ bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau
sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn
toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Tuy
nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu
đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho
phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.
f. Tác động của Hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất
Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định
trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân

23. Chương II Cơ sơ lý thuyết
15
bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản
xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất
dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials
Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực
Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.
Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn
phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản
Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn
hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù
ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều
hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn
luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy
trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên.
Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất Pull đó
là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu
của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được
hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm.
Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng Lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế
hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau:
 Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số
của các chuyền hay các Cell (ô/ ngăn gia công sản phẩm);
 Hoạch định yêu cầu nhân lực;
 Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng;
 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (trong một số trường hợp).
g. Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một
luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển
đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy
trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân.
Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow)
hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi
giữa các công đoạn sản xuất. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt
bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở
thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh
chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. Quy trình liên tục có thể
giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất. Ví dụ:
 Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân
có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản
xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày.

24. Chương II Cơ sơ lý thuyết
16
 Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có cơ sở ở Mỹ, sau
khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống chỉ còn 1
tuần.
h. Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục
Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản
xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số
khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù
hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:
 Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy
trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng
loại sản phẩm khác nhau.
 Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường
hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo
từng lô tương đối lớn.
 Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có
thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.
 Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo
chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian
vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần.
 Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn
kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Ví dụ một số mẩu
gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ
với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại. Điều này có nghĩa là một số tồn kho
bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế
phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục
hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong
đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
 Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán
thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất.
i. Cải tiến liên tục/ Kaizen
Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean đòi hỏi một
cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc
cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá
trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên
nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá
trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm
hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn
hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và
khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.

25. Chương II Cơ sơ lý thuyết
17
j. Sự tham gia của Công nhân
Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác
định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc
phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu
dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công
nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy
trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân), nhưng bất
kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ,
ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình
sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương
pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản
lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung,
trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở
quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến
hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.
Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải
tiến liên tục:
4) Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó
các nhóm 6 - 8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ
thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6 - 8 tuần
và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết
các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự
thành công của Vòng Kaizen.
5) Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc
gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích
cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng
thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị
mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.
Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công
nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong
việc áp dụng Lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các
công ty khác về sự thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc của Lean
Manufacturing.
k. Quy hoạch mô phỏng dạng Tế bào (Cellular Layout)
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều
“Cell” nhỏ (ô/ ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn
hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay
nhiều Cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:
 Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như
không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản
xuất.

26. Chương II Cơ sơ lý thuyết
18
 Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một
sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy
trình sản xuất.
 Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi Cell, không
giống như sản xuất theo lô/ mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu
trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách
từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một Cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn
luyện thực hiện từng công đoạn trong Cell đó.
 Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ
đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí
này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong
một Cell.
Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng
loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời
gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của
mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong
một Cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công
đoạn trước.
Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn chứ không áp dụng cho
toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ, các công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung
trong thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào vì khó liên
kết công đoạn này vào quy trình liên tục của dạng tế bào. Các nhà máy sản xuất đồ gỗ
chủ yếu triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn như cắt xẻ, lắp ráp và hoàn
thiện chứ không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn. Một điển cứu về việc
áp dụng sản xuất theo mô hình tế bào cho một loạt các công đoạn sản xuất trung gian
tại Franklin Corp., một nhà sản xuất ghế bọc da ở Mỹ, có thể được tìm đọc ở địa
chỉ sau: http://www.ifmm.msstate.edu/doubled.pdf. Bài nghiên cứu cho biết mức cải
thiện 36% về năng suất lao động là kết quả đạt được sau khi công ty triển khai áp dụng
hệ thống Lean Manufacturing. Bố trí theo mô hình tế bào không hẵn phù hợp cho tất
cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufacturing
mà không cần đưa vào mô hình tế bào. Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý
các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công
đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào.
l. Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh)
Administrative Lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của Lean để cải thiện
các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt động sản suất của xưởng. Đặc biệt đối với các
quy trình hành chánh có tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao dịch như nhận
đơn hàng, thu mua, kế toán hay các công việc hậu cần. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean
cho các quy trình hành chánh không phổ biến bằng việc áp dụng cho các quy trình sản
xuất.

27. Chương II Cơ sơ lý thuyết
19
2.2 LỢI ÍCH CỦA LEAN
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời
gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
2. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn
ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn
không được khách hàng yêu cầu;
3. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình
và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
4. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu
vốn lưu động ít hơn;
5. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần
thiết);
6. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
7. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
8. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu
ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ
cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử
dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm
sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn
vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai
Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng
Lean. Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt
Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai
Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất
theo lô sản phẩm trong năm 1991:

28. Chương II Cơ sơ lý thuyết
20
 Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%
 Phế phẩm giảm 90%
 Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ
 Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần
2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức
Theo các kết quả nghiên cứu thống kê tại các nhà máy, xí nghiệp chuyển đổi sang
hệ thống sản xuất Lean ở Mỹ, Châu Âu và Nhật, việc áp dụng Lean có thể thu được
các lợi ích sau:
 Có sự cải thiện đáng kinh ngạc về khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của
khách hàng.
 Việc vận chuyển hiếm khi chậm trễ, số lượng hỏng hóc khi đến tay khách hàng
giảm đáng kể và sự thỏa mãn về mọi mặt của khách hàng gia tăng, từ đó gia tăng
thị phần. Hầu hết sự lộn xộn tại mặt bằng sản xuất bị loại bỏ. Không còn nữa
những dãy hàng bán thành phẩm chờ xử lý. Thời gian sản xuất giảm 80% đến
90%. Trạm làm việc được tổ chức tốt và ngăn nắp. Không còn hình ảnh người
quản đốc đi hối thúc mọi người vì trễ hạn. Rác thải giảm đáng kể và mặt bằng sản
xuất sạch sẽ hơn.
 Năng suất lao động tăng từ hai đến ba lần. Hệ thống kiểm soát sản xuất và hệ
thống thông tin đi liền với nó được đơn giản tối đa.
 Vận chuyển hàng hóa từ các nhà cung cấp chỉ xảy ra trước khi có nhu cầu không
lâu, được tổ chức theo một trình tự chính xác và di chuyển trực tiếp tới nơi sử
dụng mà không qua kiểm tra đầu vào.
 Nhà kho để chứa bộ phận, vật tư mua ngoài giảm 80% đến 90%. Sản phẩm được
vận chuyển đến khách hàng nhiều lần với số lượng nhỏ thay vì lớn như trước đây.
 Tổng diện tích mặt bằng sản xuất cần sử dụng tại nhà máy áp dụng Lean giảm
trung bình 55% đến 65% so với sản xuất hàng loạt.
 Tồn kho ở nhiều khu vực khác nhau (nguyên liệu thô, bán thành phẩm, sản phẩm)
giảm một cách ngoạn mục, hơn 90%.
 Gia tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Mức sản xuất có thể
được điều chỉnh nhanh chóng để đáp ứng sự co giãn của nhu cầu thị trường.
 Cấu trúc tổ chức chuyển từ tập trung chiều dọc sang tập trung chiều ngang, dựa
trên các hoạt động làm tăng giá trị. Quá trình ra quyết định mang tính phi tập
trung, mang lại khả năng phản ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp
 Người lao động được khai thác tối đa nguồn lực
 Người lao động có nhiều kỹ năng, mang lại khả năng uyển chuyển, linh hoạt cho
doanh nghiệp.
 Người lao động vừa kiểm tra vừa duy trì và do đó quyết định phương pháp làm
việc cũng như sắp xếp nơi làm việc.

29. Chương II Cơ sơ lý thuyết
21
2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp
Khách hàng và nhà cung cấp là hai đối tượng luôn được xem trọng trong hệ thống
Lean. Trong mối liên hệ với khách hàng và nhà cung cấp, Lean có thể mang lại những
lợi ích sau:
 Tiếng nói khách hàng trở thành động cơ chính của doanh nghiệp. Nó có ảnh
hưởng quan trọng đến chất lượng sản phẩm, cấu trúc tổ chức, quá trình sản xuất,
các chính sách và hành vi tổng thể.
 Thời gian phát triển sản phẩm mới giảm đáng kể. Khách hàng, nhà cung cấp và
các chuyên gia của doanh nghiệp là những đối tượng tham khảo trong thiết kế sản
phẩm.
 Mối quan hệ với nhà cung cấp dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi.

30. Chương II Cơ sơ lý thuyết
22
2.3 GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH QUY TRÌNH ÁP DỤNG LEAN
Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean

31. Chương II Cơ sơ lý thuyết
23
2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên:
Áp dụng Lean trong tổ chức là một quá trình rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi
những thay đổi tích cực trong hoạt động hiện tại. Nếu triển khai Lean trong toàn bộ tổ
chức sẽ dẫn đến tình trạng “sốc” do các bộ phận, các nhóm và cá nhân chưa thích nghi
với sự thay đổi. Điều này có thể gây hậu quả khôn lường. Hơn nữa, khó khăn trong
quá trình áp dụng sẽ nhân lên gấp bội phần do mối quan hệ đan xen phức tạp giữa các
thành phần của tổ chức. Việc chọn một bộ phận (có từ hai quá trình trở lên) để áp dụng
Lean đầu tiên giúp tránh được các trở ngại trên, đơn giản hóa công việc được thực hiện
đi nhiều lần. Việc chọn áp dụng Lean đầu tiên tại một bộ phận năng động nhất trong tổ
chức vừa rút ngắn thời gian nhận biết những thành quả do Lean mang lại, dễ dàng
đánh giá, rút kinh nghiệm, vừa là nguồn động viên, là ngọn đuốc soi đường cho các bộ
phận còn lại nỗ lực hướng tới áp dụng Lean thành công trong toàn bộ tổ chức.
2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại:
Bước tiếp theo của áp dụng Lean là mô tả quá trình hiện tại của bộ phận, khu vực
dự đinh áp dụng Lean, với mục tiêu phát hiện và triệt tiêu lãng phí, nâng cao năng suất
lao động. Tiến hành theo các bước sau:
 Liệt kê toàn bộ các quá trình hiện tại và tổng thời gian hiện tại bằng công cụ sơ đồ
dòng giá trị.
 Xác định trong tất cả quá trình, quá trình nào mang lại giá trị bằng cách trả lời câu
hỏi khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho quá trình đó không. Chẳng hạn như khách
hàng sẵn sàng trả tiền cho quá trình chế tạo trực tiếp sản phẩm, nhưng họ ngần ngại
khi phải bỏ tiền cho quá trình vận chuyển bởi nó không mang lại giá trị nào thêm
cho sản phẩm.
 Trong tất cả quá trình còn lại, xác định xem quá trình nào là lãng phí và quá trình
nào cần thiết. Quá trình không thỏa mãn lấy khách hàng làm trung tâm, không
mang lại tính linh hoạt và nhịp nhàng cho toàn bộ hoạt động có thể coi là lãng phí.
Ví dụ quá trình mua hàng hóa từ nhà cung cấp, nếu quá trình này không mang lại
giá trị cho khách hàng (trường hợp khách hàng chấp nhận một số khiếm khuyết của
bộ phận mua ngoài), gây trì hoãn quá trình sản xuất, có thể kết luận quá trình trên
là lãng phí. Chẳng hạn như quá trình vận chuyển từ nhà máy đến các đại lý là quá
trình hỗ trợ.
Đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động nằm bên trong các quá trình mang lại giá
trị và quá trình hỗ trợ (thao tác, di chuyển của công nhân vận hành trong quá trình chế
tạo, phương thức bốc xếp, …). Việc đánh giá dựa trên các yếu tố có sẵn được thực
hiện theo trình tự sau:
 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc yêu cầu chức năng).
 Liệt kê các giải pháp, phương tiện đã được sử dụng để đáp ứng nhiệm vụ, mục
tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc phần tham số thiết kế).
 Đánh giá tính hiệu quả của từng hoạt động bằng các đối chiếu qua lại giữa hai
phần yêu cầu chức năng và tham số thiết kế.
Kết quả việc đánh giá mang đến các khả năng sau:

32. Chương II Cơ sơ lý thuyết
24
 Phát hiện các hoạt động thừa là các hoạt động không đáp ứng một mục tiêu,
nhiệm vụ của quá trình.
 Nhận diện một số hoạt động chưa đáp ứng thỏa đáng mục tiêu, nhiệm vụ của quá
trình.
 Phát hiện ra mục tiêu, nhiệm vụ cần thiết của quá trình nhưng chưa có hoạt động
tương ứng thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đó.
 Phát hiện trường hợp trình tự các hoạt động bên trong quá trình chưa đáp ứng đầy
đủ nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình.
Những thay đổi có thể xảy ra:
 Loại bỏ các hoạt động thừa.
 Chỉnh sửa một số hoạt động để đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình.
 Thêm vào các hoạt động cần thiết.
 Thay đổi trình tự các hoạt động.
2.3.3 Thiết kế quá trình:
Từ những mô tả và đánh giá quá trình hiện tại, thiết kế lại toàn bộ quá trình, trong
đó các quá trình lãng phí được loại bỏ. Đối với các quá trình còn lại, tiến hành thiết kế
lại toàn bộ các hoạt động bên trong sao cho chúng thỏa mãn tốt các nhiệm vụ, mục tiêu
của quá trình. Đầu ra của bước thiết kế Lean là sơ đồ dòng giá trị tương ứng.
2.3.4 Áp dụng Lean:
Sau khi đã hoàn tất thiết kế, triển khai Lean theo đúng thiết kế đã vạch ra.

33. Chương III Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
25
CHƯƠNG III
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN TÂN MAI
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG
Tên công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
Địa chỉ: phường Thống Nhất, Tp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Email: tanmai@hcm.vnn.vn
Website: www.tanmai.com.vn
Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là đơn vị sản xuất giấy lớn nhất Việt Nam với
quy mô sản xuất hiện đại, áp dụng kỹ thuật tiên tiến của thế giới với đội ngũ công nhân
viên lành nghề, cán bộ quản lý năng động, sáng tạo. Công ty hoạt động với phương
châm “cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh”.
Sản phẩm giấy Tân Mai được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong
nhiều năm từ năm 1997 đến nay. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ
chức BVQI Anh Quốc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 vào năm 2001. Bên cạnh
đó, công ty cũng đang áp dụng các hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, SA 8000.
3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Công ty giấy Tân Mai ban đầu là một công ty do Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa
và Parson & Whitemore cùng góp vốn đầu tư. Được thành lập ngày 14/10/1958 với tên
gọi “Công Ty Kỹ Nghệ Giấy Việt Nam” (COGIVINA).
Đầu năm 1970, quỹ tương trợ và quân đội Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa mua lại
cổ phần của Parson & Whitemore, nhưng cuối năm đó Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa
mua lại cổ phần và bán 5% cổ phiếu ra ngoài. Kể từ đó việc quản lý điều hành công ty
do người Việt Nam nắm giữ.
Sau ngày 30/4/1975, công ty được ủy Ban Công Quản tiếp thu nguyên vẹn và trở
thành xí nghiệp quốc doanh trực thuộc Bộ Công Nghiệp với tên gọi chính thức là Nhà
Máy Giấy Tân Mai, đóng tại phường Thống Nhất – thành phố Biên Hòa - tỉnh Đồng
Nai.
Căn cứ theo quyết định số 3086/QĐ.BCN ngày 30/09/2005 của Bộ Trưởng Bộ
Công Nghiệp về việc chuyển Công ty Giấy Tân Mai thành Công ty Cổ Phần Giấy Tân
Mai, ngày 15/12/2005, điều lệ hợp pháp của Công ty được thông qua bởi Đại Hội
Đồng Cổ Đông thành lập Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai.
Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:
 Năm 1963 – 1975: Công ty Kỹ Nghệ Giấy Tân Mai (COGIVINA)
 Năm 1975 – 1989: Nhà Máy Giấy Tân Mai
 Năm 1989 – 1991: Xí Nghiệp Liên Hợp Giấy Tân Mai
 Năm 1992 – 2005: Công Ty Giấy Tân Mai (tên giao dịch là COGITA)

34. Chương III Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
26
 Ngày 01/06/2005 Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp ký quyết định số 1934/QĐ_TCCB
về việc sát nhập Công ty Giấy Bình An vào Công ty Giấy Tân Mai. Từ ngày
01/01/2006 Công ty Giấy Tân Mai chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần
với tên gọi là Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai.
 Ngày 10/10/2008: tại văn phòng Công ty Cổ Phần Tân Mai đã tiến hành họp Hội
Đồng Cổ Đông hợp nhất Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai và Công ty Cổ Phần Giấy
Đồng Nai, với tên gọi mới là Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai.
 Ngày 01/01/2009: chính thức mang tên Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai.

35. Chương III Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
27
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
KHO THÀNH
PHẨM
PHÒNG
KINH DOANH
KHO VẬT TƯ
PHÒNG THỊ
TRƯỜNG
BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG QUẢN
LÝ THÔNG TIN
PHÒNG
LÂM SINH
PHÓ TGĐ
KINH TẾ
PHÓ TGĐ
LÂM NGHIỆP
PHÓ TGĐ
SẢN XUẤT
PHÓ TGĐ
ĐẦU TƯ
KHO KẾ
HOẠCH
PHÒNG VẬT
TƯ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ
TOÁN
VĂN PHÒNG
GIAO DỊCH TP
HỒ CHÍ MINH
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
NHÀ MẤY
GIẤY BÌNH AN
PHÒNG QUẢN LÝ
KỸ THUẬT
NHÀ MÁY
GIẤY TÂN MAI
PHÒNG AN TOÀN
– MÔI TRƯỜNG
PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN
PHÒNG HÀNH CHÍNH
PHÒNG NHÂN SỰ
PHÒNG BẢO VỆ
PHÒNG QUY HOẠCH ĐẤT VÀ PTLN
XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐÔNG NAM BỘ
XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY LÂM ĐỒNG
XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐĂKLĂK
NHÀ MÁY GIẤY ĐỒNG NAI
PHÓ TGĐ
KỸ THUẬT
Nguồn: Phòng nhân sự
3.3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty

36. Chương III Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai
28
Mô hình tổ chức quản lý
Mô hình áp dụng theo kiểu trực tuyến – chức năng với hai cấp quản lý là cấp công
ty và cấp nhà máy.
Công ty bao gồm một Tổng Giám Đốc và năm Phó Giám Đốc có quyền hạn và
trách nhiệm với các lĩnh vực và phòng ban trực thuộc. Các phòng ban chức năng gồm:
một trưởng phòng, một hoặc nhiều phó phòng (tùy quy mô của phòng) và các nhân
viên.
 Tổng Giám Đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động trong công ty, chịu
trách nhiệm trước Bộ Công Nghiệp.
 Phó Tổng Giám Đốc là người cộng tác đắc lực cho Tổng Giám Đốc, thay mặt
Tổng Giám Đốc chủ động giải quyết công việc thuộc lĩnh vực được phân công và chỉ
đạo, điều hành toàn bộ công việc có sự ủy quyền của Tổng Giám Đốc.
Nhiệm vụ của một số phòng ban chính:
1. Phòng tổ chức nhân sự:
- Tham mưu về tổ chức ,lao động và đào tạo.
- Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, bố trí lao động và đào tạo.
- Tổng hợp nghiệp vụ lao động, tiền lương, công tác thi đua xây dựng nội quy, quy chế
quản lý, hồ sơ cán bộ CNV.
2. Phòng kinh doanh:
- Xây đựng kế hoạch tổng hợp kinh tế, kỹ thuật, tài chính cho hoạt động sản xuất kinh
doanh định kỳ.
- Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Thu thập và phân tích thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng.
- Thiết lập định hướng chiến lược Marketing, chiến lược thương hiệu, chiến lược
truyền thông, phát triển sản phẩm mới.
- Thống kê báo cáo, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đề
xuất hoặc thay đổi phương án sản xuất, kinh doanh. Lập và theo dõi thực hiện các hợp
đồng, thuê vận chuyển sản phẩm đảm bảo giao hàng đúng theo yêu cầu.
3. Phòng kế hoạch:
- Giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất từng kỳ, tháng, năm theo nhu
cầu tiêu thụ; kế hoạch giá thành sản xuất, giá bán sản phẩm..
- Thống kê, phân tích báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất.
4. Phòng kế toán tài chính:
- Tổ chức thực hiện công tác hoạch toán kế toán, thanh toán lương.
- Quản lý tài chính về nguồn vốn, lưu chuyển tiền tệ, quyết toán.
- Phân tích hoạt động kinh tế, tài chính toàn công ty theo thời kỳ.