Bài báo khoa học

1. 97Số 201(II) tháng 3/2014
1. Giới thiệu chung
Bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Ford (FPS) và hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), hệ thống sản xuất
Lean là một phương pháp đa chiều của hoạt động
quản lý bao gồm sản xuất đúng thời điểm (JIT), tự
động hóa thông minh (JIDOKA), hệ thống quản lý
chất lượng, quản lý nhóm, sản xuất theo dòng chảy,
quản lý nhà cung cấp. Tất cả những kỹ thuật này
được tích hợp cộng hưởng trong hệ thống sản xuất
Lean (Shah và Ward, 2007).
Phần lớn các bài viết về chủ đề hệ thống sản xuất
tinh gọn Lean tập trung vào việc xác định các công
cụ và kỹ thuật của sản xuất Lean, tích hợp công
nghệ thông tin và áp dụng Lean thông qua các khái
niệm và nguyên tắc. Từ những năm 1990, các
nghiên cứu liên quan đến sản xuất Lean như đúng
thời điểm, quản lý chất lượng tổng thể và tác động
của các biến thuộc về tổ chức khác tác động đến quá
trình thực hiện thành công Lean cũng đã được công
bố trong các tạp chí khoa học. Đến những năm
2000, nhiều cuốn sách và bài báo được các học giả
và chuyên gia tư vấn thực hiện khá nhiều với những
cách tiếp cận đa dạng (Shah và Ward, 2007).
Ở Việt Nam, hiện chưa có nhiều doanh nghiệp
thực sự áp dụng và thành công với hệ thống Lean.
Đi cùng với đó là những nghiên cứu liên quan đến
công tác đánh giá tác động hiệu quả của việc áp
dụng Lean đến hiệu suất của tổ chức. Nghiên cứu
này nhằm mục đích xem xét tác động giữa các yếu
tố quan trọng của hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
đến hiệu suất của doanh nghiệp. Cụ thể, nghiên cứu
tập trung vào cách ba khía cạnh chính của sản xuất
Lean gồm mối quan hệ với khách hàng, nhà cung
cấp, hoạt động quản lý nội bộ doanh nghiệp.
2. Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn Lean
2.1. Một số khái niệm
Về bản chất, sản xuất tinh gọn Lean được biết đến
như một phương pháp hiệu quả nhất trong việc loại
bỏ lãng phí và cải tiến liên tục thông qua các hoạt
động giảm tồn kho, năng lực dư thừa và bất kỳ hoạt
động nào không cần thiết và không làm tăng thêm
giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ (Pascal, 2007).
NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦAHOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
TINH GỌN LEAN ĐẾN HIỆU SUẤT CỦATỔ CHỨC
Nguyễn Đạt Minh*, Nguyễn Danh Nguyên**
Nghiên cứu này tập trung giải quyết các vấn đề liên quan đến sự tác đông của việc áp dụng
sản xuất tinh gọn Lean đến hiệu suất của tổ chức. Bài viết đưa ra các nhân tố tác động giữa sản
xuất Lean và hiệu suất hoạt động của tổ chức thông qua phân tích thực nghiệm và nghiên cứu lý
thuyết cũng như các kết quả nghiên cứu trước đó.
Đầu tiên, bài viết xác định các thành phần chính của quá trình sản xuất và thực hiện sản xuất
tinh gọn Lean như là các biến độc lập bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, quản lý nội bộ và hiệu
suất tổ chức như là biến phụ thuộc. Cơ sở lý thuyết của sản xuất tinh gọn Lean, quản lý chuỗi
cung cấp và hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sẽ được trình bày để làm rõ hơn trong quá trình
nghiên cứu. Thứ hai, tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, thống kê để kiểm chứng lại mối quan
hệ giữa sản xuất tinh gọn Lean và hiệu quả sản xuất. Cuối cùng, bài viết đưa ra được các bằng
chứng rõ ràng về tác dụng cộng hưởng của việc áp dụng sản xuất tinh gọn Lean có liên quan đến
hiệu quả sản xuất tốt hơn trong tổ chức.
Từ khóa: Sản xuất tinh gọn Lean, Hiệu suất sản xuất tinh gọn Lean, Hệ thống sản xuất Toy-
ota (TPS)

2. 98Số 201(II) tháng 3/2014
Những lợi ích này thường được phân tích và trích
dẫn nhiều nhất có liên quan đến việc áp dụng Lean
là cải thiện năng suất lao động và nâng cao chất
lượng, cùng với giảm trong thời gian phục vụ khách
hàng (Lead time), giảm chu kỳ và chi phí sản xuất
(White và cộng sự, 1999). Hầu hết các nghiên cứu
thực nghiệm tập trung vào tác động của việc thực
hiện dựa vào hiệu suất hoạt động của Lean như sản
xuất đúng thời điểm (JIT), quản lý chất lượng tổng
thể (TQM), và duy trì hiệu suất toàn diện (TPM)
(Cua và cộng sự, 2001).
Theo Shah và Ward (2007), có ba yếu tố chính tác
động đến hiệu suất của tổ chức đã được đưa ra từ
các nghiên cứu thực nghiệm bao gồm quan hệ nhà
cung cấp, quan hệ khách hàng và hoạt động sản xuất
nội bộ (Hình 1). Quan hệ nhà cung cấp được biết
như là sự liên kết và chia sẻ giữa nhà cung cấp và
nhà sản xuất một cách hiệu quả. Doanh nghiệp tiếp
tục tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu suất, đồng thời
họ cũng tham gia tổ chức lại các nhà cung cấp quan
trọng và quản lý những nhà cung cấp này như một
phần mở rộng của của hệ thống sản xuất của doanh
nghiệp (Carter và Ram Narasimhan, 1996; Cooper
và Ellram, 1993). Ragatz và cộng sự (1997) và Slats
và cộng sự (1995) đã chỉ ra rằng thông qua việc tích
hợp thông tin và lập kế hoạch với các nhà cung cấp
sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, giảm chu kỳ sản
xuất, giảm thời gian thiết kế và tăng cường khả năng
giải quyết vấn đề. Benton và Krajewski (1990) chu
kỳ sản xuất (Lead time) của nhà cung cấp và chất
lượng nguyên liệu đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, nếu nhà
cung cấp không thể đáp ứng các yêu cầu về thời
gian và yêu cầu chất lượng của doanh nghiệp một
cách đúng thời điểm sẽ gây ra những tổn thất lớn với
cả doanh nghiệp và khách hàng.
Yếu tố thứ hai có tác động đến hiệu suất của tổ
chức là mối quan hệ với khách hàng. Bleeke và
Ernst (1991) đã chỉ ra mối quan hệ với khách hàng
là mối quan hệ đối tác chiến lược giữa các thành
phần trong chuỗi cung ứng. Họ có mục tiêu chung
và có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Ưu điểm của
quan hệ đối tác chính là mang lại sự ổn định, hợp tác
lâu dài và hiệu suất được cải thiện tốt hơn
(Sethuraman và cộng sự,1988). Tập trung vào mối
quan hệ với khách hàng sẽ làm tăng sự hài lòng của
họ đồng thời là động lực nâng cao chất lượng và
hiệu quả sản xuất (Ellram,1991; Scott và West-
brook, 1991; Turner, 1993).
Theo Shah và Ward (2007), hoạt động sản xuất
nội bộ trong hệ thống Lean bao gồm sản xuất kéo
(Just In Time), sản xuất dòng chảy (dòng chảy liên
tục), thời gian thiết lập sản xuất (giảm thời gian thiết
lập), TPM (bảo dưỡng phòng ngừa toàn diện), SPC
(kiểm soát quá trình bằng thống kê), EMPINVE (sự
tham gia của nhân viên). Các yếu tố này có tác động
và là thành phẩn chính trong việc giúp nâng cao
hiệu suất của doanh nghiệp. Bằng cách thực hiện
liên tục và duy trì các công cụ, nguyên tắc của Lean,
những lãng phí sẽ được loại bỏ liên tục và năng suất
lao động cũng từ đó tăng lên (Pascal, 2007).
2.2. Những điều kiện cơ bản để áp dụng thành
công sản xuất tinh gọn Lean
Theo Pascal (2007) thì việc triển khai áp dụng
thành công sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp
cần có những điều kiện ban đầu và những yếu tố tác
động trong quá trình triển khai. Đầu tiên và cũng là
điều kiện quan trọng nhất chính là sự cam kết thay
đổi (văn hóa thay đổi) từ phía lãnh đạo cao cấp nhất
trong doanh nghiệp. Tiếp theo là sự cam kết tham
gia của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp,
đặc biệt là những người công nhân sản xuất trực
tiếp. Điều kiện thứ ba là sự thấu hiểu rõ ràng bản
chất về triết lý và các kỹ thuật trong sản xuất tinh
gọn Lean. Cuối cùng là điều kiện cần trước khi áp
dụng thành công được sản xuất tinh gọn Lean chính
là sự ổn định hệ thống. Nghĩa là, trước khi tiến hành
áp dụng Lean doanh nghiệp cần đạt được sự ổn định
nhất định thông qua 5S, quản lý trực quan và các
tiêu chuẩn khác.
3. Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu thực nghiệm của nghiên cứu này là tìm
hiểu sự tác động của sản xuất Lean ảnh hưởng đến
hiệu suất sản xuất của tổ chức. Trong nghiên cứu
này, tác sẽ tập trung vào điều tra các mối quan hệ
giữa áp dụng Lean và hiệu quả sản xuất. Ngoài ra,
các hệ quả vô hình như văn hóa, kỹ năng của người
lao động, kỹ năng quản lý và yếu tố môi trường
không được đề cập chính trong nghiên cứu.
Trong nghiên cứu này, rà soát lý thuyết và các
nghiên cứu thực nghiệm trước đó được sử dụng

3. 99Số 201(II) tháng 3/2014
cùng với nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi
và phỏng vấn. Quy trình nghiên cứu và công cụ
khảo sát được tham khảo từ nghiên cứu của Shah và
Ward (2007) về định nghĩa sản xuất tinh gọn Lean
và McKone và cộng sự (2001), Cua và cộng sự
(2001), để đo lường hiệu suất Lean.
3.1. Mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được tác giả thu thập tại các
công ty đã từng tham gia các khóa học về TPS –
Lean từ năm 2006 đến 2013 bao gồm 50 người đến
từ các doanh nghiệp sản xuất. Thời gian lấy mẫu
được thực hiện trong tháng 9 và tháng 10 năm 2013.
Khảo sát được thực hiện với người học, quản lý cấp
cao của công ty và đại diện bộ phận nhân sự. Thang
đo 5 cấp được sử dụng trong bảng hỏi với 50 bảng
khảo sát. Phần mềm thống kê SPSS sẽ được sử dụng
trong nghiên cứu để nhập và phân tích dữ liệu.
3.2. Mô hình nghiên cứu
Dựa vào các nghiên cứu của Shah và Ward
(2007), mô hình nghiên cứu đề xuất được thể hiện
trọng hình 1:
Giả thuyết:
H1: Mối quan hệ với nhà cung cấp theo Lean có
tác động tích cực và dương đến hiệu suất của doanh
nghiệp
H2: Kiểm soát sản xuất nội bộ trong công ty
thông qua các hoạt động Lean có tác động tích cực
và dương đến hiệu suất của doanh nghiệp
H3: Mối quan hệ với khách hàng theo Lean có tác
động tích cực và dương đến hiệu suất doanh nghiệp.
4. Kết quả nghiên cứu
Độ tin cậy, Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu
đều cho kết quả trên 0.7, như mối quan hệ với khách
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

4. 100Số 201(II) tháng 3/2014
hàng là (0.844), mối quan hệ với nhà cung cấp là
(0.900), các hoạt động quản lý nội bộ công ty
(0.926) và hiệu quả sản xuất là (0.923) (P-value
<0.05). Kết quả phân tích tương quan biến tổng đều
cho kết quả lớn hơn 0.3. Kết quả này hoàn toàn phù
hợp với lý thuyết thống kê của Hoàng Trọng và
Mộng Ngọc (2008).
Kết quả phân tích EFA cho hệ số KMO = 0.755>
0.5 đối với các biến độc lập và KMO = 0.800> 0.5
đối với biến phụ thuộc, kiểm định Bartlett cho thấy
hệ số p-value = 0.000 <0.05, các hệ số tải nhân tố
đều lớn hơn 0.5, tổng phương sai trích của các biến
độc lập bằng 62,712%, và phương sai trích của các
biến phụ thuộc bằng 80.615% > 50%. Các biến quan
sát được hình thành bốn yếu tố giống như giả thuyết
ban đầu. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của
Hair và cộng sự (2006).
Kết quả phân tích mối tương quan giữa các biến
trong mô hình cho thấy mối tương quan giữa quản
lý nhà cung cấp và quản lý nội bộ (0.661), khách
hàng với quản lý nội bộ (0.544), khách hàng với nhà
cung cấp (0.667), nhà cung cấp, khách hàng, quản lý
nội bộ với hiệu quả sản xuất lần lượt là (0.664,
0.712, 0.490). Kết quả này cho thấy các biến có
tương quan tích cực với nhau và có tương quan với
biến phụ thuộc.
Kết quả phân tích hồi quy đa biến chỉ ra mức độ
phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu cho
thấy (R-square điều chỉnh = 0.631, F = 67.427, Hệ
số tin cậy (Sig.) = 0.00 <0.05).
Hệ số hồi quy thể hiện sự tác động dương của các
nhân tố nhà cung cấp, quản lý nội bộ, quản lý khách
hàng đến hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty.
Kết quả bảng 1 cũng cho thấy thứ tự quan trọng của
các nhân tố có ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất của
công ty gồm (1) Tăng cường hoạt động sản xuất bên
trong công ty, (2) Quan hệ với nhà cung cấp và (3)
Quan hệ khách hàng. Cuối cùng, các hệ số
Tolerance đều lớn hơn 0.10 và hệ số VIF đều nhỏ
hơn 10.
Chúng ta có phương trình hồi quy giữa hiệu quả
sản xuất và 3 biến tác động như sau:
Hiệu suất = 4.183 + 0.294 Nhà cung cấp +
0.345 Sản xuất + 0.13 Khách hàng
Kết quả phân tích cho thấy có 34.5% biến đổi của
hiệu suất công ty là do các hoạt động thuộc về nội
bộ công ty như áp dụng sản xuất kéo, giảm lô sản
xuất, kiểm soát quá trình. Tiếp theo đó là có 29.4%
sự biến đổi của hiệu suất công ty là do các hoạt động
từ phía nhà cung cấp như cấp hàng đúng hạn, thông
tin phản hồi từ phía khách hàng, và các hoạt động
khác. Còn lại có 13.1% sự biến đổi hiệu quả sản
xuất công ty là do sự tham gia của khách hàng và
các thông tin phản hồi kịp thời.
5. Kết luận
Nghiên cứu này đã chỉ ra các kết quả chính sau:
Đầu tiên, các hoạt động kiểm soát sản xuất trong
nội bộ công ty đóng góp ảnh hưởng quan trọng nhất
đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này cũng phù hợp với quan
điểm của Baranson (1987) khi ông cũng chỉ ra rằng
các hoạt động thuộc về nội tại bên trong doanh
nghiệp từ khâu thiết kế sản phẩm, công nghệ, lập kế
hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất là những yếu tố
quan trọng nhất tạo lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố bên
trong doanh nghiệp như kiểm soát quá trình, giảm lô
sản xuất, duy trì bảo dưỡng và sự tham gia của nhân
viên được các doanh nghiệp đánh giá cao nhất trong
việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh
tranh.
Thứ hai, kết quả từ các nghiên cứu thực nghiệm
của chúng tôi, sự tham gia và thông tin phản hồi của
nhà cung cấp sẽ giúp hiệu suất sản xuất của doanh
nghiệp tăng lên. Krause và cộng sự (1998) cũng chỉ
ra sự tham gia và vấn đề phát triển nhà cung cấp sẽ

5. 101Số 201(II) tháng 3/2014
có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất. Ở một
khía cạnh khác Vonderembse và Tracey (1999) chỉ
ra rằng việc lựa chọn nhà cung cấp và sự tham gia
của họ sẽ ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất sản xuất.
Thứ ba, trong khía cạnh quan hệ với khách hàng,
sự tham gia và thông tin phản hồi từ phía khách
hàng tham gia có tác động tích cực hiệu quả sản
xuất. Kellogg, Youngdahl và Bowen (1997) cũng
cùng quan điểm với kết quả này, họ đã chỉ ra rằng
sự tham gia của khách hàng được coi như vai trò
thay thế cho một người kiểm soát, điều này có tác
động đến thái độ và hành vi của nhân viên. Điều này
có nghĩa là sự tham gia của khách hàng có tác động
tích cực và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất của doanh nghiệp.
Ngoài ra, vấn đề quản lý chuỗi cung ứng từ nhà
cung cấp đến khách hàng cuối cùng hay việc hội
nhập các tầng trong chuỗi có vai trò hết sức quan
trọng trong việc chia sẻ thông tin và lập kế hoạch
hợp tác giữa các thành viên liên quan. Điều đó sẽ
giúp tối ưu hóa các quá trình và giảm lãng phí và
các nhu cầu không chắc chắn trong chuỗi. Nghiên
cứu này đã chỉ ra được mối quan hệ trực tiếp và tích
cực giữa nhà cung cấp, khách hàng, nội bộ công ty
giúp nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp. Kết quả
này cũng phù hợp với nghiên cứu của Bhaskar và
cộng sự (1997).r
Tài liệu tham khảo:
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức.
Baranson, J. (1987), ‘Technical Transfer: Example from Pakistan’, Multinational Business, 4, 2, 18-26.
Bhaskar, A., K.L. Johnson, G.D. Wood, and J. Woodhouse, (1997), ‘Wheel-Rail Dynamics with Closely Conformal
Contact’, Journal of Rail and Rapid Transit, 211, 1, 11-26.
Benton, W.C & Krajewski, L.J., (1990), ‘Vendor Performance and Alternative Manufacturing Environment’, Deci-
sion Sciences, Vol.21, pp. 403-415.
Bleeke, J. & Ernst, D., (1991), ‘The Way to Win in Cross-border Alliance’, Harvard Business Review, Oct-Nov, pp,
127-135.
Carter, Joseph R. & Ram Narasimhan, 1996, Purchasing and Supply Management: Future Directions and Trends,
International Journal of Purchasing and Material Management, fall, pp. 2-12.
Cua, K.O., McKone, K.E. &, Schroeder, R.G., (2001), ‘Relationships between implementation of TQM, JIT, and
TPM and manufacturing performance’, Journal of Operations Management, 19(2), pp. 675–694.
Cooper., & Ellram, M. (1993), ‘Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and
Logistics Strategy’, The International Journal of Logistics Management, 4 N.2 pp.13-24.
Ellram, M. (1991), ‘Supply-Chain Management: The Industrial Organization Perspective’, International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21, No. 1, pp. 13-22.
Hair, J. F. Jr., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006), Multivariate data analysis, 6th
Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Slats, P. A., Bhola, B., Evers, J. J. M., & Dijkhuizen, G., (1995), ‘Logistic Chain Modeling’, European Journal of
Operational Research, Vol. 87, 1-20.
Kellogg, D.L., Youngdahl, W.E. & D.E. Bowen, (1997), ‘On the Relationship between Customer Participation and
Satisfaction: Two Frameworks’, International Journal of Service Industry Management, 8(3), pp.206-219.
Krause,D.R., Scannell, T.V.& Calantone, R.J., (1998), ‘An Analysis of the Effectiveness of Buying Firms, Efforts to
Improve Supplier Performance’, Proceedings 1998 of the Decision Science Institute, pp.1200-1202.
Mckone, K.E., R.G. Schroeder & K.O. Cua, (2001), ‘The Impact of Total Productive Maintenance Practices on Man-
ufacturing Performance’, Journal of Operations Management, 19, No.1, pp.39–58.
Pascal, D (2007), Lean Enterprises Simplified, 2rd edition, New York: Productivity Press Inc.
Ragatz G.L., Handfield, R.B. & Scannel T.V. (1997), ‘Success Factors for Integrating Suppliers into New Product
Development’, Journal product Innovation Management, 14, pp.190-202.

6. 102Số 201(II) tháng 3/2014
Rachna Shah & Peter T. Ward (2007), ‘Defining and developing measures of lean production’, Journal of Operations
Management, 25, pp.785–805.
Scott, C. & R. Westbrook (1991), ‘New Strategic Tools for Supply Chain Management’, International Journal of
physical Distribution and Logistics Management, 21(1), pp.23-33.
Sethuraman, Rajagopalan, James C. Anderson & James A. Narus (1988), ‘Partnership Advantage and Its Determi-
nants in Distributor and Manufacturer Working Relationships’, Journal of Business Research, Vol. 17, Iss. 4,
pp. 327-347.
Turner, J.R. (1993), ‘Integrated Supply chain Management What’s Wrong With This Picture’, Industrial Engineer-
ing, 25(12), pp.52-55.
Vonderembse, M.A. & Tracey, M. (1999), ‘Impact of supplier selection criteria And supplier involvement on manu-
facturing’, The Journal of supply Chain Management, Summer, pp.33-39.
White, R.E., Pearson, J.N. & Wilson, J.R. (1999), ‘JIT Manufacturing: a survey of implementation in small and large
US manufacturers’, Management Science, 45 (1), pp.1–15.
Thông tin tác giả:
*Nguyễn Đạt Minh, thạc sĩ
- Nơi công tác: viện Kinh tế và Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội.
- Định hướng nghiên cứu: Quản trị sản xuất tác nghiệp, Các mô hình quản lý mới như LEAN, 6Sigma,
TQM, JIT, Chất lượng và chất lượng dịch vụ và ứng dụng các mô hình quản lý vào ngành dịch vụ.
- Một số tạp chí đã đăng tải công trình nghiên cứu: Tạp chí Công Thương, Tạp chí Khoa học & Công nghệ,
Đại học Công nghiệp Hà Nội, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Proceeding of International Conference on
Enterprises Challenges,
Email: datminh207@gmail.com minhnd@sem.hut.edu.vn
**Nguyễn Danh Nguyên, tiến sĩ
- Nơi công tác: Viện Kinh tế và Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội.
The impact of lean manufacturing to organizations’ performance
Abstract
This study focuses on the issues related to the impact of lean manufacturing applications on organization-
al performance. This paper has identified the influencing factors associated with lean manufacturing and
operational performance based on empirical analysis and literature review. This article identifies the key
components of the process and implementation of lean production as the independent variables. These vari-
ables include supplier relation, customer relation, and internal management. The organizational perfor-
mance is treated as the dependent variable. Theoretical background on lean manufacturing, supply chain
management and Toyota Production System (TPS) are employed in this study. A questionnaire survey was
used to test the relationship between lean manufacturing and production efficiency, which provides empir-
ical evidences that synergistic effects of lean practices are associated with better manufacturing perfor-
mance.