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Agile, talenti e carriere
- 1. Agile, talenti e carriere La carriera nelle organizzazioni che cambiano
- 5. – Come deve cambiare la mia organizzazione per “essere agile”? – Come paghiamo i dipendenti se lavorano in modo agile? – Dove troviamo o formiamo Scrum Master e Product Owner, all’interno o all’esterno? – Come componiamo i team in modo che siano agili? – Chi partecipa a decidere premi, retribuzioni, promozioni, cambi di ruolo?
- 6. Di cosa parliamo quando parliamo di Agile
- 11. Manifesto for Agile Software Development Copyright ©2001 Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas
- 12. Manifesto for Agile Software Development Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti Il software funzionante più che la documentazione esaustiva La collaborazione con il cliente più che la negoziazione dei contratti Rispondere al cambiamento più che seguire un piano Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo più importanti le voci a sinistra.
- 13. Manifesto for Agile Software Development 1. La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in maniera continua. 2. Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente. 3. Consegnamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.
- 14. Manifesto for Agile Software Development 4. Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del progetto. 5. Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine. 6. Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all'interno del team.
- 15. Manifesto for Agile Software Development 7. Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso. 8. I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante. 9. La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l'agilità.
- 16. Manifesto for Agile Software Development 10. La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto - è essenziale. 11. Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano. 12. A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.
- 21. Definire AGILE Un set coerente di pratiche e metodologie che lavorano in modo sinergico per pensare in modo più efficace, lavorare con più efficienza, e prendere decisioni migliori come team.
- 22. Definire AGILE: obiettivi Aumentare la visibilità Favorire l’adattabilità Rilasciare maggior valore Diminuire il rischio
- 23. Quindi... AGILE?
- 24. Agile non è una pratica. È una qualità dell'organizzazione e delle sue persone. Agile significa... agile: la capacità di muoversi facilmente con grazia e rapidità. Per accogliere il cambiamento e diventare maestri del cambiamento, per competere grazie all'adattabilità, con la capacità di cambiare più velocemente e più a buon mercato di quanto possa fare la concorrenza. – C. Larman & B. Vodde
- 25. Persone e HR
- 26. 60% delle persone cambierebbe percorso di carriera — OPP
- 27. 85% dei lavoratori non si sente coinvolto o è risentito ed agisce contro la propria organizzazione. — Gallup
- 28. Per secoli, le persone sono state troppo impegnate a lottare per soddisfare i propri bisogni di sussistenza per potersi preoccupare di avere una carriera che rispondesse ai loro talenti e alle loro aspettative. — How to find a fulfilling work
- 29. chiarezza
- 30. “Non aspiro a posizioni di management” 66% “Aspiro al middle-management” 27% “Aspiro al top management” 7%
- 31. “Dopo solo cinque anni di partite di football, io ho preso la laurea.”
- 32. “Dopo solo cinque anni di università, sono diventato un manager.”
- 33. La carriera è un viaggio di sviluppo
- 34. La carriera è un viaggio di sviluppo Crescita professionale Crescita personale Riconoscimento [Autonomia]
- 35. Ostacola Supporta Moltiplica Crescita professionale Crescita personale Riconoscimento [Autonomia] La carriera è un viaggio di sviluppo
- 37. Ripensando al tuo percorso di carriera... Quali tappe ti hanno facilitato l’attivazione e/o l’apprendimento di specifiche skills? In che modo? In quali di queste tappe hai sentito di ‘essere maturato’ anche dal punto di vista personale? Quali comportamenti hai appreso o modificato? Quali aspetti del tuo carattere hai consolidato o migliorato? Nel tuo percorso dove hai percepito di aver ottenuto o utilizzato maggiore autonomia? Quali comportamenti rappresentativi puoi descrivermi? Ripensando al tuo percorso nel suo complesso, ci sono dei momenti particolari nei quali hai sentito di avere esercitato una particolare influenza sugli altri o di essere stato riconosciuto dagli altri? Quali fattori personali o organizzativi ti hanno ostacolato, rallentato o facilitato?
- 38. Qualche esempio?
- 39. Lezioni apprese Importanza di una persona chiave Ownership di cambiamento individuale Sperimentazione Driver di cambiamento Ricerca di cosa piace Crescita professionale Nuovi stimoli Elementi a supporto Mentorship e coaching Fiducia nel team Proattività Elementi ostacolanti Mancanza visione strategica Mancanza competenze e esperienza Competitività Cultura aziendale Mancanza obiettivi chiari
- 40. Sfide che stiamo affrontando Sfide che stiamo affrontando
- 41. Sfide che stiamo affrontando • Modello di carriera verticale non compatibili con i nuovi modelli organizzativi • Carenza di competenze nei prossimi 3–5 anni • Competenze nel management per supportare lo sviluppo • Aspettative insoddisfatte che influiscono sulla motivazione • Carico di lavoro di HR processi e regole velocemente obsoleti • Persone per troppo tempo in ruoli non adeguati calo di performance
- 43. Carriera basata su promozioni Vacancy Aspettative Percorso standard Promozione come obiettivo Movimento in silos
- 44. employability having a set of skills, knowledge, understanding and personal attributes that make a person more likely to choose and secure occupations in which they can be satisfied and successful. — Dacre Pool & Sewell 2007
- 46. Carriera basata su esperienze Business Aspirazioni Percorso (più) custom Sviluppo come obiettivo Movimento in più sistemi
- 47. ownership
- 50. SOGGETTO OGGETTO SOGGETTO PRODOTTO Idee Soluzioni Valore RUOLO MERCATO Bisogni Sfide Opzioni TEAM / AZIENDA
- 51. SOGGETTO OGGETTO SOGGETTO RELAZIONE PRODOTTO Idee Soluzioni Valore RUOLO PARTNERSHIP MERCATO Bisogni Sfide Opzioni TEAM / AZIENDA
- 53. RECIPROCITÀ SVILUPPOESUCCESSODELL’INDIVIDUO SVILUPPO E SUCCESSO DELL’AZIENDA
- 56. SOGGETTO RESPONSABILITÀ AZIENDA SVILUPPO INDIVIDUO SUCCESSO
- 57. SOGGETTO RESPONSABILITÀ RESPONSABILITÀ AZIENDA SVILUPPO CREARE OPZIONI INDIVIDUO SUCCESSO SVILUPPO
- 58. SOGGETTO RESPONSABILITÀ RESPONSABILITÀ PARTNERSHIP NEL AZIENDA SVILUPPO CREARE OPZIONI SUCCESSO INDIVIDUO SUCCESSO SVILUPPO
- 63. Risorse Umane Esseri Umani (...tanti)
- 64. Risorse Umane Esseri Umani (...tanti)
- 65. Risorse Umane Esseri Umani (...tanti) RICERCA DEL PERSONALE EMPLOYER BRANDING COMUNICAZIONI ORGANIZZATIVE RIALLOCAZIONI CLASSIFICAZIONE MANSIONI E RUOLI POLITICHE DI RETRIBUZIONE GESTIONE COMPENSATION E REWARD GESTIONE VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE GESTIONE E MANUTENZIONE DATI PERSONALI CONSULENZA E SUPPORTO PROVVEDIMENTI DISCIPLINARI E LEGALI WELFARE BENEFITS ASSICURAZIONE PENSIONAMENTO PROGRAMMI DI TRASFERTA E DISLOCAZIONE RELAZIONI SINDACALI FORMAZIONE KNOWLEDGE MANAGEMENT SALUTE E SICUREZZA
- 66. Risorse Umane Esseri Umani (...tanti) RICERCA DEL PERSONALE EMPLOYER BRANDING COMUNICAZIONI ORGANIZZATIVE RIALLOCAZIONI CLASSIFICAZIONE MANSIONI E RUOLI POLITICHE DI RETRIBUZIONE GESTIONE COMPENSATION E REWARD GESTIONE VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE GESTIONE E MANUTENZIONE DATI PERSONALI CONSULENZA E SUPPORTO PROVVEDIMENTI DISCIPLINARI E LEGALI WELFARE BENEFITS ASSICURAZIONE PENSIONAMENTO PROGRAMMI DI TRASFERTA E DISLOCAZIONE RELAZIONI SINDACALI FORMAZIONE KNOWLEDGE MANAGEMENT SALUTE E SICUREZZA
- 68. Di cosa parliamo quando parliamo di TALENTO
- 85. Definire TALENTO
- 86. Definire TALENTO Il talento di un individuo è il prodotto dell’abilità (competenza, educazione, formazione ed esperienza) con la motivazione (impegno, soddisfazione, sfida e benessere) e l’opportunità. — Van Dijk, 2008
- 87. Definire TALENTO COMMITMENT Value proposition: what do I give? what do I get? CONTRIBUTION How can meaning be created in the organization? Dave Ulrich Human Asset Summit. Budapest, 25–26 October 2011. COMPETENCE Right person, right place, right time, right skills
- 88. Parlare di TALENTO COMMITMENT CONTRIBUTIONCOMPETENCE CONVERSATION
- 90. Un canvas (anche) per il TALENTO
- 91. Un canvas (anche) per il TALENTO INDIVIDUALE ORGANIZZATIVA
- 92. Un canvas (anche) per il TALENTO
- 97. Scopo del team / gruppo Scopo del singolo individuo Scopo dell’intera organizzazione
- 98. Scopo del team / gruppo Scopo del singolo individuo Scopo dell’intera organizzazione
- 99. Agile HR?
- 100. Everybody loves innovation until it affects them.
- 101. You manage things. You lead people. — Grace Hopper
- 102. Persone e interazioni più che processi e strumenti
- 112. Scrum Kanban Team T-shape Prototipi Data driven Test Employee Exp. Empathy Ascolto Collaborazione Rilasci Test Feedback Scoperta PDCA Retrospettive Change Learning Agility Growth METODOLOGIA ESPERIMENTI USER-CENTER APPROACH APPROCCIO INCREMENTALE MIGLIORAMENTO CONTINUO MINDSET
- 114. NUOVI RUOLI Product Owner Scrum Master Dev. Team ORGANIZZAZIONE Scaling Gerarchie Responsabilità LEADERSHIP Servant/Host Vision & Purpose Autonomia PROCESSI Rewarding Performance Recruiting Carriera ALLINEAMENTO Competence Commitment Contribution Conversation
- 115. Focus su controllo Sviluppa policy, regole e standard Fornisce programmi e processi Lavoro individuale HR generalist / specialist Standardizzazione Ricetta HR Focus su velocità e adattabilità Supporta flessibilità, velocità e collaborazione Coinvolge il cliente Lavoro in team Persone T-shaped / ruoli diversi Diversità Sperimentazione
- 116. Agile Career Sperimentazione con apprendimento continuo Ricerca costante di feedback Riduzione del rischio Focus e attenzione sulle priorità
- 117. Marco Calzolari Luca Bergero @agilereloaded agilereloaded.it Agilità, talenti e carriere La carriera nelle organizzazioni che cambiano