Борис Вольфсон. Почему Agile больше не работаетScrumTrek
Гибкие подходы перестали работать! По крайне мере, если судить по многочисленным публикациям, которые все чаще и чаще стали появляться. У кого-то не работает Scrum, у кого-то не прижился Канбан и, вообще, Agile не работает. В своем докладе я также приведу несколько примеров критики Agile в виде статей и докладов, разберу типичные заблуждения и ошибки, которыми оперируют критики.
Если использовать модель жизненного цикла принятия инноваций, можно спрогнозировать, что число такого негатива будет расти, потому что в России Agile начинают использовать не только инноваторы и ранние последователи, но и раннее большинство, которому трудно грамотно внедрить Agile и стать действительно гибкими.
Опытные управленцы, которые владеют гибкими подходами, обычно посмеиваются над этим негативом и пересказывают друг другу как анекдоты, а это как раз и есть та пропасть, которую Джеффри Мур описал в своей книге. Дополнительно мы обсудим, где сейчас находится Agile с точки зрения цикла зрелости технологий, так как эта модель тоже объясняет неудачный опыт использования Agile.
Agile-сообществу важно дальше вовлекать и помогать развиваться тем, кто пытается сделать свою команды, отдел или целую компанию гибкой.
Николай Борисов, Кирилл Сатюков. Подход к ведению бизнеса в крупных компаниях...ScrumTrek
Agile изменяет не только процессы производства продуктов, но и привычное понимание о ведении бизнеса в банке.
В нашем докладе мы расскажем об опыте практического внедрения Agile в бизнес через Value Streams в самом большом частном банке страны.
Покажем как мы стоим работу от анализа жизненного пути клиента, до формирования кросcфункциональных Agile команд и донесения ценности нашему клиенту.
Поговорим о проблемах, с которыми сталкиваемся на этом пути, и расскажем как их решаем.
Дарья Рыжкова. Прекратите искать и начните предпринимать! Или почему традицио...ScrumTrek
В условиях современной экономики и быстро изменяющегося мира компании все чаще задумываются о поиске новых точек роста или дополнительных возможностей для дальнейшего масштабирования бизнеса. А для того, чтобы их найти, прибегают к помощи маркетинговых исследований. Результатами их становятся красивые презентации, объемные документы, обещающие новые возможности, которые как правило оседают мертвым грузом на полках архивов. В digital сегменте все еще печальнее: можно пойти в направлении, которое было найдено, но потерпеть сокрушительную неудачу.
Современная реальность такова: компании могут самостоятельно без посредников находить новые точки роста, используя свою экспертизу и многолетний опыт. Чтобы это произошло, необходимо научиться применять новые подходы и формировать новую культуру внутри организации, нацеленную на корпоративное предпринимательство. Как это сделать, почему старые подходы к исследованию рынка не работают и что приходит им на смену — об этом бы мне и хотелось поговорить.
Давайте прекратим исследовать и начнем предпринимать!
Тактическое управление продуктами: все еще недостающее звеноMaxim Gaponov
«Эти люди делают то, о чем я их прошу. Но в результате каждый раз получается не то, что мне нужно». Эта фраза, в той или иной форме, произносится каждым клиентом, с которым я работаю.
«У нас было все, что нужно. Требования, выборки, прототипы. В итоге не успели сделать и половину. А то, что сделали нежизнеспособно» — такое тоже встречается часто.
На каждой стратегической сессии выясняется, что реальный объем работ, которые необходимо совершить, в 4-5 раз превышает тот, который запланирован. И, что самое интересное, этот объем озвучивают сами участники, которые и являются авторами предыдущих нереалистичных планов.
Слушайте, с этим пора что-то делать :) Это же не магия какая-нибудь. Это ремесло. Ремесло о том, как системно сформировать и договориться о границах работ; ремесло, как закрепить за ролями ответственность; ремесло, как выстроить управление и коммуникации между разными уровнями доставки бизнес-ценности; ремесло, как оценивать текущую зрелость процессов и обеспечивать непрерывное улучшение.
В докладе я расскажу вам о своем опыте решения этих задач в разных компаниях.
Екатерина Иванова, Евгений Джамалов. Разработка прототипа по Agile в условиях...ScrumTrek
На реальном кейсе рассмотрим пример разработки мобильного приложения силами небольшой продуктовой команды внутри компании с Waterfall принципами управления. Расскажем, как эволюционировал продукт от эксперимента к эксперименту, и как мы в итоге пришли к его масштабной версии. Расскажем, с какими подводными камнями столкнулись и какие вызовы нам пришлось принять в ходе работы. В докладе затронем тему изменения компаний, тему внедрения новых методологий разработки и перестройки «неповоротливой» и «закостенелой» структуры компании в сторону быстрого реагирования на потребности пользователей.
Борис Вольфсон. Почему Agile больше не работаетScrumTrek
Гибкие подходы перестали работать! По крайне мере, если судить по многочисленным публикациям, которые все чаще и чаще стали появляться. У кого-то не работает Scrum, у кого-то не прижился Канбан и, вообще, Agile не работает. В своем докладе я также приведу несколько примеров критики Agile в виде статей и докладов, разберу типичные заблуждения и ошибки, которыми оперируют критики.
Если использовать модель жизненного цикла принятия инноваций, можно спрогнозировать, что число такого негатива будет расти, потому что в России Agile начинают использовать не только инноваторы и ранние последователи, но и раннее большинство, которому трудно грамотно внедрить Agile и стать действительно гибкими.
Опытные управленцы, которые владеют гибкими подходами, обычно посмеиваются над этим негативом и пересказывают друг другу как анекдоты, а это как раз и есть та пропасть, которую Джеффри Мур описал в своей книге. Дополнительно мы обсудим, где сейчас находится Agile с точки зрения цикла зрелости технологий, так как эта модель тоже объясняет неудачный опыт использования Agile.
Agile-сообществу важно дальше вовлекать и помогать развиваться тем, кто пытается сделать свою команды, отдел или целую компанию гибкой.
Николай Борисов, Кирилл Сатюков. Подход к ведению бизнеса в крупных компаниях...ScrumTrek
Agile изменяет не только процессы производства продуктов, но и привычное понимание о ведении бизнеса в банке.
В нашем докладе мы расскажем об опыте практического внедрения Agile в бизнес через Value Streams в самом большом частном банке страны.
Покажем как мы стоим работу от анализа жизненного пути клиента, до формирования кросcфункциональных Agile команд и донесения ценности нашему клиенту.
Поговорим о проблемах, с которыми сталкиваемся на этом пути, и расскажем как их решаем.
Дарья Рыжкова. Прекратите искать и начните предпринимать! Или почему традицио...ScrumTrek
В условиях современной экономики и быстро изменяющегося мира компании все чаще задумываются о поиске новых точек роста или дополнительных возможностей для дальнейшего масштабирования бизнеса. А для того, чтобы их найти, прибегают к помощи маркетинговых исследований. Результатами их становятся красивые презентации, объемные документы, обещающие новые возможности, которые как правило оседают мертвым грузом на полках архивов. В digital сегменте все еще печальнее: можно пойти в направлении, которое было найдено, но потерпеть сокрушительную неудачу.
Современная реальность такова: компании могут самостоятельно без посредников находить новые точки роста, используя свою экспертизу и многолетний опыт. Чтобы это произошло, необходимо научиться применять новые подходы и формировать новую культуру внутри организации, нацеленную на корпоративное предпринимательство. Как это сделать, почему старые подходы к исследованию рынка не работают и что приходит им на смену — об этом бы мне и хотелось поговорить.
Давайте прекратим исследовать и начнем предпринимать!
Тактическое управление продуктами: все еще недостающее звеноMaxim Gaponov
«Эти люди делают то, о чем я их прошу. Но в результате каждый раз получается не то, что мне нужно». Эта фраза, в той или иной форме, произносится каждым клиентом, с которым я работаю.
«У нас было все, что нужно. Требования, выборки, прототипы. В итоге не успели сделать и половину. А то, что сделали нежизнеспособно» — такое тоже встречается часто.
На каждой стратегической сессии выясняется, что реальный объем работ, которые необходимо совершить, в 4-5 раз превышает тот, который запланирован. И, что самое интересное, этот объем озвучивают сами участники, которые и являются авторами предыдущих нереалистичных планов.
Слушайте, с этим пора что-то делать :) Это же не магия какая-нибудь. Это ремесло. Ремесло о том, как системно сформировать и договориться о границах работ; ремесло, как закрепить за ролями ответственность; ремесло, как выстроить управление и коммуникации между разными уровнями доставки бизнес-ценности; ремесло, как оценивать текущую зрелость процессов и обеспечивать непрерывное улучшение.
В докладе я расскажу вам о своем опыте решения этих задач в разных компаниях.
Екатерина Иванова, Евгений Джамалов. Разработка прототипа по Agile в условиях...ScrumTrek
На реальном кейсе рассмотрим пример разработки мобильного приложения силами небольшой продуктовой команды внутри компании с Waterfall принципами управления. Расскажем, как эволюционировал продукт от эксперимента к эксперименту, и как мы в итоге пришли к его масштабной версии. Расскажем, с какими подводными камнями столкнулись и какие вызовы нам пришлось принять в ходе работы. В докладе затронем тему изменения компаний, тему внедрения новых методологий разработки и перестройки «неповоротливой» и «закостенелой» структуры компании в сторону быстрого реагирования на потребности пользователей.
Николай Фабричев. Внедряем Agile. Как можно влиять на мотивацию команды при в...ScrumTrek
Внедряя Agile, мы много говорим про ценности и mindset, про особый тип мотивации. Процесс обычно строится на базе принципов мотивации 2.0 (Daniel Pink Drive) и, к сожалению, он не работает. Опыт показывает, что в головах людей Agile ценности часто не могут найти отражения в реальности. Люди воспринимают все как красивую теорию, не имеющую применимость в реальной жизни, но главное, не имеют внутренней мотивации изменяться и изменять окружение вокруг себя. И это проблема на пути внедрения Agile, потому что без желания двигаться к цели любая преграда становится непреодолимой. Давайте поговорим про мотивацию команды внедрять изменения на простом языке. Я приведу примеры, как заинтересовать людей изменяться самим и изменять свою команду
Сергей Рогачев. Agile на гигантских размерахScrumTrek
Не верите, что по Agile можно запускать программы проектов гигантские по численности привлечённых сотрудников и сложности создаваемого продукта? К примеру, программа проектов на 2 тыс. человек должна вывести все банковские продукты на единый фронт. Такая задача подразумевает интеграцию огромного количества внутренних банковских систем. Итого, колоссальное количество коммуникаций как внутри программы проектов, так и с другими подразделениями банка. Как запустить такое количество людей в едином русле? Как их координировать? Можно ли принципиально при таких входных параметрах не упасть хаос?
Лилия Алексеева. Вальс Mrs. Agility и Mr. Waterfall - управление производство...ScrumTrek
Agile не развертывается водопадным методом, переход к гибким практикам также должен быть построен инкрементально. Вам не удастся перевести сразу много команд на гибкие практики. Поэтому возникает вопрос синхронизации работ agile-команд с waterfall-структурами и пересмотра всех процессов, таких как управление релизами, архитектурой, требованиями, проектами и прочих для работы в бимодальном режиме. Сложность вопроса возрастает в арифметической прогрессии в зависимости от количества команд и в геометрической — в зависимости от архитектурного и инфраструктурного ландшафтов, а также от сложившейся культуры взаимодействий. Мы расскажем о нашем опыте трансформации производственного процесса в условиях портфеля в несколько сотен проектов. На текущий момент в Agile работают более 1500 человек и 150 команд и еще около 5000 человек продолжают работать в waterfall-режиме. Как перейти от культуры контроля к культуре прозрачности? Как начать маленькими шагами двигаться в сторону гибкости, шаг за шагом увеличивая степень принимаемого риска, параллельно делая его управляемым? И, наконец, как все-таки повысить скорость без ущерба надежности, когда у вас нет права на ошибку? Ответы на эти и другие вопросы дадим в нашем рассказе.
Борис Вольфсон. Agile ценности и принципы для новичков.ScrumTrek
Это базовый доклад для новичков в Agile, которые только хотят использовать гибкие подходы, будет построен через ценности и принципы, на которых строятся отдельные практики и целые фреймворки. Понимание Agile через призму ценностей и принципов позволит не только лучше разбираться в гибком фреймворке Scrum и методе Kanban, но и после освоения основ изменять их под свою среду и нужды.
Дмитрий Лобасев. Подготовка корпоративной культуры к внедрению Agile.ScrumTrek
Вы работаете в крупной организации и думаете о том, как начать использовать Agile-практики в ней? Или, возможно, уже пробовали "внедрять Скрам", но эта инициатива "не взлетела"? На докладе я рассмотрю основные причины, мешающие традиционным компаниям вставать на путь гибкости и уверенно по нему идти. На конкретных примерах нашего опыта работы с крупнейшими Российскими компаниями, в частности, не-ИТ сферы. Мы рассмотрим те самые первые, критически необходимые шаги, которые должны сделать ТОП-менеджеры компании, чтобы запустить процесс Agile-трансформации. Задолго до "внедрения Скрама", массового обучения сотрудников Agile или найма команды Agile-коучей.
Сергей Карач. Agile в страховой компании: практический опыт трех лет трансфор...ScrumTrek
Страховая компания Югория начала Agile трансформацию в 2013 году. Нашей первой задачей было сократить почти десятилетнее отставание от лидеров рынка. Мы осознавали, что надо начинать с изменения культуры; что сегодня успех определяется технологиями и скоростью реализации прорывных идей. Нам удалось создать собственный центр разработки с элементами модели DevOps, с непрерывной интеграцией. Мы применяем Канбан и Scrum. Наша структура похожа чем-то на Spotify. Мы наблюдаем взрывной рост количества изменений, которые мы публикуем. В докладе не будет теории. Я расскажу только то, что сработало конкретно у нас и покажу ключевые показатели Agile трансформации - те, которые на самом деле работают. Затрону инструменты внедрения первой и второй волны, вопросы простой и эффективной диагностики культур. Опишу нашу операционную модель, основанную на принципах Agile.
Agile Coach и Scrum Master как руководители нового типаAskhat Urazbaev
Мир меняется. Высокая скорость изменений трансформирует бизнес-модели и сами организации. В новом мире решения надо принимать быстро и уметь синхронизировать работу большого количества людей. Важность по-настоящему командной работы растет. Появляются роли, главной задачей которых является построение эффективной команды.
Речь идет о роли Scrum Master/Agile Coach. В докладе мы ответим на вопросы
- Какое место они занимают в организации?
- Какими они должны быть?
- Что входит в их обязанности?
- Что они должны знать и уметь?
Максим Цепков. Agile — ответ на вызовы третьей промышленной революции.ScrumTrek
Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь. Доклад является развитием моих выступлений по темам Agile и Спиральной динамики, доступных на моем сайте http://mtsepkov.org/Agile.
Асхат Уразбаев. Как сохранить гибкость бизнеса.ScrumTrek
Практически все молодые компании гибкие. Именно это им помогает обходить «взрослые» медленные компании на крутых виражах конкурентной гонки. Компания не может быть вечно молодой. По мере роста и взросления продукта процессы нужно оптимизировать — снижать затраты и растить эффективность, увеличивать обороты. Все это требует найма людей, приходится вкладываться в ИТ-системы и вводить правила работы в виде регламентов или чеклистов. Может ли зрелая компания контролировать сложность и научиться меняться? В докладе мы поговорим, как именно можно контролировать процесс взросления и постоянно держать компанию в тонусе.
Post Agile эра / Борис Вольфсон (HeadHunter)Ontico
Многие компании успешно используют Agile-методологии на протяжении многих лет. На данный момент некоторые из них переосмысливают понимание Agile, распространяя его за пределы конкретных методологий.
Я расскажу о том, как сделать компанию / подразделение по-настоящему гибкими, выстроив собственный Agile-фреймворк. Для создания такого фреймворка нужно понимать, из чего он состоит: от методологии управления проектами до организационной культуры.
Если вы уже успешно используете Scrum или Kanban и задумываетесь о том, что вам необходимо делать дальше - добро пожаловать на мой доклад!
Практически все молодые компании гибкие. Именно это им помогает обходить “взрослые” медленные компании на крутых виражах конкурентной гонки.
Компания не может быть вечно молодой. По мере роста и взросления продукта процессы нужно оптимизировать — снижать затраты и растить эффективность, увеличивать обороты. Все это требует найма людей, приходится вкладываться в ИТ-системы и вводить правила работы в виде регламентов или чеклистов.
Может ли компания контролировать сложность и научиться меняться? В докладе мы поговорим, как именно можно контролировать процесс взросления и постоянно держать компанию в тонусе.
Паттерны Agile-трансформации ИТ крупных компаний (банков)Dmitry Lobasev
На нескольких примерах расскажу про то, как мы проводили культурную трансформацию ИТ подразделений очень крупных финансовых компаний в сторону Agile.
Вне зависимости от того, в какой компании вы работаете (внутренняя разработка, продуктовая, аутсорс), общие паттерны трансформации компании могут показаться вам интересными.
Сергей Рогачев; Лилия Алексеева. Дизайн и запуск Agile-команд.ScrumTrek
Запуск в Agile — это одно из ключевых событий в жизни команды: от него зависит, взлетит ли Agile? Но запуск дает только 30% гарантии успеха, около 60% зависит от правильного дизайна команды. Мы расскажем, как проводить дизайн команды. Причем покажем на цифрах реального статистического исследования, как ошибки при дизайне отражаются на эффективности команд. Мы поделимся опытом, как непосредственно при запуске команды можно исправить кривой дизайн. И что делать, если нужно запустить одновременно много команд.
Алексей Ионов. Agile-трансформация: что делать, чтобы потом не искать виноватых?ScrumTrek
Вы готовы двигаться, но не знаете, с чего конкретно начать? Какую построить структуру, какие задачи ставить и как оценивать результаты? Как не превратить гибкость в хаос? Как масштабировать успех одной команды на всю организацию (и нужно ли это делать)? Мы не станем убеждать вас в абсолютной правильности, исключительной необходимости или супер-эффективности Agile-методов. Мы просто расскажем, как их внедрять на практике. Минимум теории – максимум конкретики: ключевые шаги, подводные камни, типичные ошибки и технологии достижения результата.
Николай Фабричев. Внедряем Agile. Как можно влиять на мотивацию команды при в...ScrumTrek
Внедряя Agile, мы много говорим про ценности и mindset, про особый тип мотивации. Процесс обычно строится на базе принципов мотивации 2.0 (Daniel Pink Drive) и, к сожалению, он не работает. Опыт показывает, что в головах людей Agile ценности часто не могут найти отражения в реальности. Люди воспринимают все как красивую теорию, не имеющую применимость в реальной жизни, но главное, не имеют внутренней мотивации изменяться и изменять окружение вокруг себя. И это проблема на пути внедрения Agile, потому что без желания двигаться к цели любая преграда становится непреодолимой. Давайте поговорим про мотивацию команды внедрять изменения на простом языке. Я приведу примеры, как заинтересовать людей изменяться самим и изменять свою команду
Сергей Рогачев. Agile на гигантских размерахScrumTrek
Не верите, что по Agile можно запускать программы проектов гигантские по численности привлечённых сотрудников и сложности создаваемого продукта? К примеру, программа проектов на 2 тыс. человек должна вывести все банковские продукты на единый фронт. Такая задача подразумевает интеграцию огромного количества внутренних банковских систем. Итого, колоссальное количество коммуникаций как внутри программы проектов, так и с другими подразделениями банка. Как запустить такое количество людей в едином русле? Как их координировать? Можно ли принципиально при таких входных параметрах не упасть хаос?
Лилия Алексеева. Вальс Mrs. Agility и Mr. Waterfall - управление производство...ScrumTrek
Agile не развертывается водопадным методом, переход к гибким практикам также должен быть построен инкрементально. Вам не удастся перевести сразу много команд на гибкие практики. Поэтому возникает вопрос синхронизации работ agile-команд с waterfall-структурами и пересмотра всех процессов, таких как управление релизами, архитектурой, требованиями, проектами и прочих для работы в бимодальном режиме. Сложность вопроса возрастает в арифметической прогрессии в зависимости от количества команд и в геометрической — в зависимости от архитектурного и инфраструктурного ландшафтов, а также от сложившейся культуры взаимодействий. Мы расскажем о нашем опыте трансформации производственного процесса в условиях портфеля в несколько сотен проектов. На текущий момент в Agile работают более 1500 человек и 150 команд и еще около 5000 человек продолжают работать в waterfall-режиме. Как перейти от культуры контроля к культуре прозрачности? Как начать маленькими шагами двигаться в сторону гибкости, шаг за шагом увеличивая степень принимаемого риска, параллельно делая его управляемым? И, наконец, как все-таки повысить скорость без ущерба надежности, когда у вас нет права на ошибку? Ответы на эти и другие вопросы дадим в нашем рассказе.
Борис Вольфсон. Agile ценности и принципы для новичков.ScrumTrek
Это базовый доклад для новичков в Agile, которые только хотят использовать гибкие подходы, будет построен через ценности и принципы, на которых строятся отдельные практики и целые фреймворки. Понимание Agile через призму ценностей и принципов позволит не только лучше разбираться в гибком фреймворке Scrum и методе Kanban, но и после освоения основ изменять их под свою среду и нужды.
Дмитрий Лобасев. Подготовка корпоративной культуры к внедрению Agile.ScrumTrek
Вы работаете в крупной организации и думаете о том, как начать использовать Agile-практики в ней? Или, возможно, уже пробовали "внедрять Скрам", но эта инициатива "не взлетела"? На докладе я рассмотрю основные причины, мешающие традиционным компаниям вставать на путь гибкости и уверенно по нему идти. На конкретных примерах нашего опыта работы с крупнейшими Российскими компаниями, в частности, не-ИТ сферы. Мы рассмотрим те самые первые, критически необходимые шаги, которые должны сделать ТОП-менеджеры компании, чтобы запустить процесс Agile-трансформации. Задолго до "внедрения Скрама", массового обучения сотрудников Agile или найма команды Agile-коучей.
Сергей Карач. Agile в страховой компании: практический опыт трех лет трансфор...ScrumTrek
Страховая компания Югория начала Agile трансформацию в 2013 году. Нашей первой задачей было сократить почти десятилетнее отставание от лидеров рынка. Мы осознавали, что надо начинать с изменения культуры; что сегодня успех определяется технологиями и скоростью реализации прорывных идей. Нам удалось создать собственный центр разработки с элементами модели DevOps, с непрерывной интеграцией. Мы применяем Канбан и Scrum. Наша структура похожа чем-то на Spotify. Мы наблюдаем взрывной рост количества изменений, которые мы публикуем. В докладе не будет теории. Я расскажу только то, что сработало конкретно у нас и покажу ключевые показатели Agile трансформации - те, которые на самом деле работают. Затрону инструменты внедрения первой и второй волны, вопросы простой и эффективной диагностики культур. Опишу нашу операционную модель, основанную на принципах Agile.
Agile Coach и Scrum Master как руководители нового типаAskhat Urazbaev
Мир меняется. Высокая скорость изменений трансформирует бизнес-модели и сами организации. В новом мире решения надо принимать быстро и уметь синхронизировать работу большого количества людей. Важность по-настоящему командной работы растет. Появляются роли, главной задачей которых является построение эффективной команды.
Речь идет о роли Scrum Master/Agile Coach. В докладе мы ответим на вопросы
- Какое место они занимают в организации?
- Какими они должны быть?
- Что входит в их обязанности?
- Что они должны знать и уметь?
Максим Цепков. Agile — ответ на вызовы третьей промышленной революции.ScrumTrek
Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь. Доклад является развитием моих выступлений по темам Agile и Спиральной динамики, доступных на моем сайте http://mtsepkov.org/Agile.
Асхат Уразбаев. Как сохранить гибкость бизнеса.ScrumTrek
Практически все молодые компании гибкие. Именно это им помогает обходить «взрослые» медленные компании на крутых виражах конкурентной гонки. Компания не может быть вечно молодой. По мере роста и взросления продукта процессы нужно оптимизировать — снижать затраты и растить эффективность, увеличивать обороты. Все это требует найма людей, приходится вкладываться в ИТ-системы и вводить правила работы в виде регламентов или чеклистов. Может ли зрелая компания контролировать сложность и научиться меняться? В докладе мы поговорим, как именно можно контролировать процесс взросления и постоянно держать компанию в тонусе.
Post Agile эра / Борис Вольфсон (HeadHunter)Ontico
Многие компании успешно используют Agile-методологии на протяжении многих лет. На данный момент некоторые из них переосмысливают понимание Agile, распространяя его за пределы конкретных методологий.
Я расскажу о том, как сделать компанию / подразделение по-настоящему гибкими, выстроив собственный Agile-фреймворк. Для создания такого фреймворка нужно понимать, из чего он состоит: от методологии управления проектами до организационной культуры.
Если вы уже успешно используете Scrum или Kanban и задумываетесь о том, что вам необходимо делать дальше - добро пожаловать на мой доклад!
Практически все молодые компании гибкие. Именно это им помогает обходить “взрослые” медленные компании на крутых виражах конкурентной гонки.
Компания не может быть вечно молодой. По мере роста и взросления продукта процессы нужно оптимизировать — снижать затраты и растить эффективность, увеличивать обороты. Все это требует найма людей, приходится вкладываться в ИТ-системы и вводить правила работы в виде регламентов или чеклистов.
Может ли компания контролировать сложность и научиться меняться? В докладе мы поговорим, как именно можно контролировать процесс взросления и постоянно держать компанию в тонусе.
Паттерны Agile-трансформации ИТ крупных компаний (банков)Dmitry Lobasev
На нескольких примерах расскажу про то, как мы проводили культурную трансформацию ИТ подразделений очень крупных финансовых компаний в сторону Agile.
Вне зависимости от того, в какой компании вы работаете (внутренняя разработка, продуктовая, аутсорс), общие паттерны трансформации компании могут показаться вам интересными.
Сергей Рогачев; Лилия Алексеева. Дизайн и запуск Agile-команд.ScrumTrek
Запуск в Agile — это одно из ключевых событий в жизни команды: от него зависит, взлетит ли Agile? Но запуск дает только 30% гарантии успеха, около 60% зависит от правильного дизайна команды. Мы расскажем, как проводить дизайн команды. Причем покажем на цифрах реального статистического исследования, как ошибки при дизайне отражаются на эффективности команд. Мы поделимся опытом, как непосредственно при запуске команды можно исправить кривой дизайн. И что делать, если нужно запустить одновременно много команд.
Алексей Ионов. Agile-трансформация: что делать, чтобы потом не искать виноватых?ScrumTrek
Вы готовы двигаться, но не знаете, с чего конкретно начать? Какую построить структуру, какие задачи ставить и как оценивать результаты? Как не превратить гибкость в хаос? Как масштабировать успех одной команды на всю организацию (и нужно ли это делать)? Мы не станем убеждать вас в абсолютной правильности, исключительной необходимости или супер-эффективности Agile-методов. Мы просто расскажем, как их внедрять на практике. Минимум теории – максимум конкретики: ключевые шаги, подводные камни, типичные ошибки и технологии достижения результата.
Елена Саух, Марк Платонов. Как мы стали такими?ScrumTrek
Расскажем о нашем опыте проведения ретро в продуктовых командах МТС: о сборе информации об участниках, составлении плана на ретро. Поделимся приёмами, которые помогают нам успешно проводить ретроспективы.
И почему ретро — это круто и полезно для нас.
1 продукт. 9 команд. 100 человек. 1 ретроспектива. Как совместно улучшаться? Как не начать субоптимизировать на уровне одной команды? Как делиться историями побед и фейлов?
В этом выступлении я расскажу про свой опыт настраивания такого процесса улучшения в 9 командах одновременно и о зонах роста и развития далее этих команд.
Это будет полезно и интересно скрам мастерам, которые хотят освоить межкомандные взаимодействия.
В докладе будет рассказываться как видоизменяется ретроспектива с ростом команды, какие этапы зрелости ретроспективы проходит команда.
Для каждого этапа будут рассмотрены структура ретро и какие инструменты применяются. Какие есть опасности каждого этапа зрелости. Какие инструменты и подходы нужно применить, чтобы перейти на следующий этап зрелости ретроспективы.
Владимир Каленов. Перезапуск ретроспективы по модели КоттераScrumTrek
Так получилось, что у многих команд в tutu.ru практика проведения ретроспектив не взлетела, хуже того, команды решили, что это бесполезная практика.
Я расскажу, как применяя модель орг. изменений Котера, результативно перезапускать ретроспективы в продуктовых командах и даже в отделе продуктовой аналитики.
Макс Гапонов. Тактическое управление продуктами: все еще недостающее звеноScrumTrek
На каждой стратегической сессии выясняется, что реальный объем работ, которые необходимо совершить, в 4-5 раз превышает тот, который запланирован. И, что самое интересное, этот объем озвучивают сами участники, которые и являются авторами предыдущих нереалистичных планов.
Слушайте, с этим пора что-то делать :) Это же не магия какая-нибудь. Это ремесло. Ремесло о том, как системно сформировать и договориться о границах работ; ремесло, как закрепить за ролями ответственность; ремесло, как выстроить управление и коммуникации между разными уровнями доставки бизнес-ценности; ремесло, как оценивать текущую зрелость процессов и обеспечивать непрерывное улучшение.
В докладе я расскажу вам о своем опыте решения этих задач в разных компаниях.
Анастасия Веселко. Agile, Kanban и проектирование зданийScrumTrek
Наш опыт внедрения agile в архитектурном бюро.
На примере одной рабочей группы с помощью консультанта ScrumTrek мы провели обучение и начали работу над проектом жилого дома. Сейчас расширили обучение на оставшуюся часть компании и планируем все проекты переводить в agile
Почему Agile, и как мы о нем узнали? От Грефа и сразу поняли - нам надо)
IT разработка и проектирование — мы очень похожи (внезапность заказчика, постоянное изменение ТЗ, этапность работ, гибкая рабочая группа, непредсказуемый результат, срывы сроков, бюджетов).
ХОД РАБОТЫ:
Отношение команды (сначала скептическое, потом воодушевленное)
Наша доска
Наши Демо (примеры, плюcы и минусы)
РЕЗУЛЬТАТЫ: плюсы и минусы
Выводы для остальных команд
Наши next steps
Резюме (классно, надо брать)
С юмором и с картинками.
Анна Обухова. Continuous Balancing - управление Agile портфолио уровня мирScrumTrek
С увеличивающимися масштабами использования Agile в крупных организациях, грамотное использование техник управления Agile портфолио становится все более значимым. Особенно сложным портфолио менеджмент становится, если не вся организация перешла на Agile и необходимо находить работающие решения чтобы и использовать преимущества Agile подхода и сохранить координацию с другими структурами компании.
Опираясь на свой опыт управления портфолио в инвестиционном банке в Лондоне размером около 50 программ, распределенном на 4 континента и 14 локаций я предлагаю обсудить:
- принципы построения Agile портфолио, что именно делает его Agile
- какие техники управления из классического портфолио менеджмента годны и для Agile, а какие нужно адаптировать
- сложности балансировки портфолио, по каким классическим и Agile параметрам необходима сбалансированность чтобы управление было эффективным
- особенности управления крупным и сильно распределенным портфолио
- какие информационные радиаторы и информационные потоки необходимы и достаточны
- с какими иллюзиями и сложностями приходится сталкиваться если бизнес знает что используется Agile подход.
Сегодня целеустремленные сотрудники требуют от организаций осмысленных и интересных задач, а заказчики — качественных продуктов и услуг. Для коммерческих компаний лозунг «адаптируйся или умри» никогда не был столь актуальным. Самоорганизация широко используется как способ достижения гибкости. Но как применить ее ко всей организации и как убедиться в том, что результат достигнут и организация стала эффективной? Как перейти от делегирования к распределенной ответственности? И от процедур к прозрачной оценке эффективности?
Цель этого доклада — дать представление о том, как Холакратия может помочь построить самоорганизующуюся и целеустремленную компанию.
Evan Leybourn. From Lean Startup to Agile Enterprise (eng) ScrumTrek
Традиционные модели ведения бизнеса не могут идти в ногу с современной экономикой. Конечно, бизнес всегда был непредсказуемым, но сейчас технологические и культурные изменения происходят намного быстрее, чем раньше. В этих условиях выживание современной компании полностью зависит от ее способности быстро адаптироваться к изменениям. Для этого и существует Business Agility — это новый способ адаптации к внешней среде, новый подход к тому, как мыслить, как работать и как взаимодействовать с миром.
И это актуально всем: будь вы разработчик или генеральный директор.
Мы рассмотрим примеры использования Agile вне сферы IT от стартапа до крупных предприятий. Поговорим о подходах к созданию и управлению командами, подразделениями и компаниями, включая 4 главных вопроса:
— Структура Agile организации — эффективные, прозрачные и командные методы управления вовлеченными сотрудниками.
— Agile руководитель — какие качества отличают хорошего руководителя, и как меняются его обязанности?
— Целостная стратегия привлечения клиентов — совместная работа и коммуникации для развития атмосферы доверия в команде и создания ценности для клиентов.
— Управление всеми процессами, включая разработку, HR, финансы с использованием планирования Just-In-Time и инкрементальных либо непрерывных процедур поставки.
Цель выступления состоит в том, чтобы вы задумались о своей роли в качестве лидера.
Максим Коробцев. Кейс Tele2. Улучшаем клиентский опыт, мотивируем через игруScrumTrek
Это очень удачный кейс с очень непростой задачей — рост уровня клиентского опыта силами сотрудников компании. В целом его даже можно считать обучением через действие. Общая идея такая: мы запустили геймификацию, по сюжету которой Tele2 представлялась тайной организацией «Агенты в Черном».
Сотрудники (агенты) защищают своих абонентов от «тараканов»: абсурда, нечестностей, ошибок, неприятностей, недоработок, с которыми абоненты могут столкнуться. Проект работает как на лояльность текущих абонентов, так и на приток новых.
Территория игры — это вся карта присутствия Tele2 в России. Мы развернули баталию между сотрудниками и виртуальными врагами или «тараканами». Чем выше активность сотрудников, и чем больше проблем они исправляют, тем выше шанс победить «тараканов».
Цель игры для сотрудников — справиться с «тараканами» и не дать им набрать силы. Для этого нужно на постоянной основе находить и устранять проблемы в клиентском опыте.
В своем докладе я расскажу, как разрабатывалась логика геймификации, как внедрялась в жизнь и поделюсь основными результатами работы реализованного проекта.
Дмитрий Лобасев, Галина Ильчук. Agile для бизнеса: трансформация корпоративно...ScrumTrek
Мы живем в удивительную эпоху преобразований традиционного бизнеса. Потребители и конкуренты сегодня настолько сильно и быстро меняют рыночную среду, что для того, тобы оставаться лидером, компания должна научиться очень быстро выпускать новые продукты и непрерывно эволюционировать. Настолько серьезно изменить компанию можно только одним способом - трансформацией корпоративной культуры. Именно она определяет ценности, привычки и поведение людей, в том числе внутреннюю мотивацию сотрудников, целеполагание и ответственность за результат.
Расскажу историю о том, как весь прошедший год внутри МТС мы проводим большую Agile трансформацию.
Как мы начали внутри ИТ блока, работая со средним менеджментом, а через несколько месяцев вовлекли маркетинг и продажи.
Как с новым видением трансформировали около 10 проектов и добились рекордного time-to-market в 3 недели!
Как провели мощную конференцию МТС AgileDay и посеяли мысли о необходимости преобразований во внутренних обепечивающих подразделениях.
На текущий момент в России еще не так много кейсов Agile-трансформации настолько крупных компаний. Но это только начало!
Валерий Разгуляев. Внедрение самоуправления в розничной сетиScrumTrek
Компания «ВкусВилл - Избёнка» уже долгое время интуитивно старалась избегать многих иерархических установок. Но с ростом компании это получалось всё хуже и хуже. Даже формальное правило на ограничение количества уровней иерархии всего тремя «этажами» начало давать сбои за счёт появления массовых прослоек «старших специалистов» и «помощников управляющих». В этой ситуации мы приняли решение стать самоуправляемой компанией, когда решения принимаются там, где возникает проблема, и именно тогда, когда она возникает, а руководители из надзирателей и карателей превращаются в помощников и наставников.
В рамках выступления я постараюсь поделиться, как успешными примерами внедрения конкретных инструментов самоуправления в компании «ВкусВилл - Избёнка», так и рассказать про то, что пробовали, но не получилось осуществить.
Николай Кныш; Сергей Щербинин. Continuous Fail как способ внедрения Agile.ScrumTrek
Как и многие 4 года назад мы задумались о внедрении Agile. Российские и зарубежные конференции помогли узнать разные подходы к этому упражнению. 4 года мы отчасти разочаровывались в этих подходах и сформировали свое собственное видение, которым поделимся с вами в этом докладе. Мы поговорим про мифы, разочарования, фейлы и те подходы, которые сработали у нас.
Денис Тучин - Болезни Agile ретроспектив и как их лечить (2016 AgileTour.By)Denis Tuchin
Видео: http://youtu.be/CTrRzdzhj1s?list=PLu7pKL8OAoRSze5Ts9wrbcEQBvXDx-AGq
Если вы начали проводить ретроспективы в своей команде, это ещё не значит, что вы внедрили процесс постоянного совершенствования (Kaizen). Часто у начинающих и не только Agile команд возникают те или иные сложности: выявленные проблемы не существенны или находятся за пределами влияния команды, действия по решению проблем не воплощаются в жизнь.
На докладе мы рассмотрим типичные проблемы Agile ретроспектив и как с ними бороться. Начнём с такого часто встречаемого случая, когда члены команды достаточно позитивно настроены, не видят проблем в своей работе и их идеи по улучшению процесса сводятся к предложениям по организации инфраструктуры офиса: кондиционеры, видов чая и т.д.
Здесь нужно вернуть команду с небес на землю, показать, какие проблемы есть на самом деле и профасилитировать нахождение решений.
Другой частый случай почти полная противоположность первому по атмосфере, но по эффекту на ретро очень похож. Члены команды настолько сильно находятся под прессингом дефектов и постоянных "хотелок" заказчиков, что не верят, что что-то можно улучшить и видят проблемы только в других командах, но не у себя.
Здесь более сложный процесс по нормализации атмосферы в команде. Рассмотрим первые 3 важных шага, как это сделать: снижение психологического напряжения процессным путём, решение основных проблем и маленькие победы.
Третья проблема, которую успеем рассмотреть: принятые на ретроспективе решения, не претворяются в жизнь. Практики для исправления достаточно просты, но далеко не все о них знают и их соблюдают: добровольное назначение задач, голосование консенсусом и добавление задач в беклог.
Как сделать командные встречи более эффективными? У меня нет одного волшебного рецепта для решения этого комплексного вопроса, но я буду рада поделится с вами набором техник с примерами, которые помогут вам:
Быть лучше подготовленным к встречам;
Фокусировать участников на теме обсуждения;
Уменьшать количество разговоров не относящихся к основной теме дискуссии;
Научить участников быстро принимать решения;
Митигировать конфликтные ситуации;
Описывать механизм реализации договоренностей, принятых на встрече.
Из моего доклады вы узнаете, что такое фасилитации и кто такой фасилитатор, а так же изучите ряд фасилитационных техник, которые применяются для работы с определенными проблемными ситуациями.
Постановка и улучшение скрам процесса для группы проектов в большой компании,...viktor_bezhenar
Презентация с конференции Lviv PM Day весны 2014 года:
- Что мешает организациям начать использовать гибкие методологии и почему это сложно?
- Преобразование методологий разработки портфеля проектов к Scrum методологии с помощью ЕТС (enterprise transition community - сообщество по изменениям на предприятии):
* наш путь
* его пересечение с моделью Майка Кона и работа по модели
* обязанности и методы работы ЕТС
Мастер-класс. Интерактивная презентация + деловая игра «Управление командами разрабатывающими ПО по Agile (Scrum) и выводу нового программного продукта (ПО) на рынок» c использованием симулятора проектной деятельности (СПД) BesTeamKpi®
Как контролировать работу? Вадим НарейкоVadim Nareyko
Школа Управленческого Мастерства (ШУМ) - 4. Тренинг по контролю выполнения работ.
Посвящен типичным ошибкам управления при внедрении гибких (адаптивных, Agile) методологий. Разбираются активности и роли на примере методологии Scrum.
Ведущий: Вадим Нарейко
Страница: https://www.facebook.com/ManagementMasters
Презентация была представлена в ходе вебинара "Scrum с нуля". Ведущая: Анна Чащина – разработчик 1С, руководитель отдела внедрения компании "Кодерлайн".
Основная тема для обсуждения: почему IT - самая передовая отрасль во всем мире отдает предпочтение именно Scrum.
http://www.koderline.ru/
Anton Stoliar SQADays2012 Управление качеством в Agile. Как опередить баги.Anton Stoliar
1. Цель презентации:
• Побудить аудиторию пользоваться описанными техниками, которые могут помочь уменьшить количество «фейлов» со стороны QA команды в Agile-based проектах.
• Сфокусировать внимание на «фишках» которые особенно пропагандируются в Agile, которые помогают выпускать более качественный продукт
2. Какова практическая ценность презентации для аудитории:
• Поделиться конкретным опытом использования всяческих Agile-техник : Sprint Planning на основе QA оценок, Создание командного Vision-a на основе Product Canvas, First Release Baseline
• Поделиться некоторыми hint-ами когда ты вроде бы test team lead, но по факту менеджишь еще и команду разработки.
3. Для кого предназначена:
• QA которые уже работали по Agile (Scrum в частности)
• Начинающие ПМs и QA Team Leads
• Ребята которым скоро придется лидать Agile-проекты
4. Короткий план презентации по шагам:
• Чего могут жать от работы QA команды к зависимости от специфики проекта\компании
• Чего ожидают от QA в Agile
• Какие техники могут помочь выпустить более правильный\успешный\ качественный продукт
o Как формировать у команды общий Vision и как это помогает снижать дефекты в продукте
o Как планировать спринт отталкиваясь от QA-команды чтобы снизить овертаймы
o Как First Release Baseline помогает спланировать регрессию, когда совсем не осталось на нее времени
Денис Тучин - Почему всегда не успеваем QA? Как могут помочь гибкие методы в ...Denis Tuchin
Какие основные проблемы есть при тестировании больших проектов и как их помогают решить гибкие (agile) практики.
Какие инструменты помогают снизить накладные расходы на тестирование при постоянно меняющихся требованиях
ЛАФ7 Гибкий бизнес и принципы постановки задачи v1 1Dmitry Bezuglyy
Доклад с Летнего Аналитического Фестивали.
Предпосылки и ключевые преимущества трансформации к продуктовым командам.
Новые единицы структурирования и развития бизнеса
Similar to Сергей Рогачев, Лилия Алексеева. Запуск Agile команд: от одной до десятков одновременно (20)
TealTeam. Главный критерий при выборе нового члена командыScrumTrek
Это история развития нашей команды и HR-технологий. Мы не используем традиционный HR, предпочитая ему коллективные собеседования, основанные на использовании различных технологий, таких как нейропрофилирование, погружение, ВАСТ, дизайн человека и другие. Про них мы и расскажем. А парочку из них еще и продемонстрируем!
Марина Львова. Изменение роли HR в Agile-компанииScrumTrek
Каким должен быть HR в компании, где Agile - стандарт работы? Сейчас мы работаем между 2 крайними точками: сервисным и стратегическим HR, помогая склеивать будущее компании не только на уровне людей, но и процессов, технологий, цифр и документов. Но начиналось все в 2011 году, когда компания только начала применять гибкие методологии. Это рассказ про наш опыт изменения роли HR в компании HeadHunter.
За более чем 20 лет развития платформа Pega превратилась в уникальный мир с собственной экосистемой: собственными методологиями и техниками создания корпоративных приложений, собственным ни на что не похожим инструментарием разработки. Стремясь сохранить «самобытность» платформа очень острожно подходила к освоению новых тенденций из внешнего мира ИТ-технологий, отказываясь от многих из них, как от противоречащих «генеральной линии партии». Инженерные практики — это как раз то, что долго оставалось «под запретом» в платформе Pega. В нашем докладе мы расскажем, как достичь DevOps с Pega вопреки всем ограничениям платформы.
Асхат Уразбаев. Крутые организации, счастливые сотрудникиScrumTrek
В жизни каждой организации наступает момент роста, когда старые “семейные” методы управления перестают работать. Сотрудников становится много, они не так хорошо понимают идею и миссию компании, и эффективность работы постепенно падает.
У компании есть 2 варианта развития. Можно начать “закручивать гайки” — привязывать KPI к бонусам и штрафам, вводить многочисленный управляющий персонал. Сотрудник теряет свободу, его постоянно контролируют и обкладывают многочисленными регламентами с жесткими правилами. Это точно приводит к улучшению, но это не единственный способ.
Есть вариант развития в стиле Agile — когда сотрудники счастливы, контроль осуществляют сами, а компания, тем не менее, продолжает эффективно развиваться. Как этого добиться?
Олег Бахмутов, Михаил Плотников, Илья Емельянов. 3 "кита" AgileScrumTrek
C точки зрения внедрения Agile, банки - это интересные структуры, которые, с одной стороны, имеют жесткое внешнее и внутреннее регулирование, а с другой стороны - должны активно меняться, чтобы выжить в современном мире. Мы поделимся опытом внедрения Agile в дочернем банке Сбербанка в Казахстане. В Банке, который успешно сочетает в себе инновации и верность банковским традициям, а так же входит в ТОП-5 крупнейших банков Казахстана.
Мы предлагаем посмотреть на Agile с точки зрения 3-х составляющих: продуктов, процессов и людей, а также обсудить, что важнее.
У каждого из нас, в своей области, есть как положительный опыт, так и трудности, с которыми мы столкнулись при внедрении Agile. Мы поделимся этим и расскажем, на что обратить внимание в первую очередь при внедрении Agile-подхода, при каких условиях продукт будет удовлетворять клиентов, процесс будет оптимален, а люди будут стремиться к высоким результатам.
Иван Дубровин. Почему государство должно быть Agile?ScrumTrek
У государственных органов и организаций нет конкурентов внутри своей страны, они сами определяют условия и правила своей работы. Пополняемость бюджета не всегда напрямую зависит от качества работы государственных служащих. Зачем что-то менять? Почему нужно ставить под сомнение эффективность вековых традиций государственного управления? Какие вызовы стоят перед государствами в современном мире, и как Agile может помочь ответить на эти вызовы? Какие выгоды уже получили государства, вставшие на путь к Agile?
Вместе со стремительным ростом компании, приходят такие проблемы, как: бюрократия, иерархия, конфликты между подразделениями. Компания постепенно теряет фокус на потребителя и смещает его на разрешение внутренних проблем. Как вернуться в то состояние, когда компания была молодой и динамичной, был драйв, и компания работала на потребителя? Как перейти в такое состояние большим и иерархичным компаниям?
Максим Махеров. Секреты Agile-маркетинга в производственной компанииScrumTrek
Внедрение Agile в NPM началось в начале 2016 года. За год удалось перевести на Scrum восемь продуктов, большинство из которых оборудование, продающееся в более чем 30 странах мира. Скорость разработки выросла в несколько раз. Повысилось качество выпускаемого оборудования. Это непосредственно затронуло маркетинг в компании поскольку принципиально возросли требования к скорости, качеству и ценности продуктов, создаваемых этим подразделением. Дадим реальный кейс как служба из «двух с половиной» человек трансформировалась в полноценный внутренний гибкий сервис.
6. Правило 60-30-10
Эффективность новой команды
зависит:
—60% дизайн команды
—30% запуск команды
—10% коучинг команды
J. Richard Hackman, Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems
(https://www.amazon.com/Collaborative-Intelligence-Using-Teams-Problems/dp/1605099902)
7. Статистика влияния дизайна на
эффективность команды
Программа
проектов
> 500 сотрудников,
30+ команд
Экспресс-аудит
через полгода
Экспресс-аудит – экспертиза ScrumTrek по оценке эффективности внедрения процессов и
инструментов, определению относительной зрелости команд и выявлению системных проблем в
большом количестве связанных команд
8. Модель зрелости экспресс-аудита:
4 уровня и 5 компетенций
Предусло-
вия старта
работы по
Agile
Прозрач-
ность и
предсказуе-
мость
процесса
Качество и
надеж-
ность
поставки
Бизнес-
ценность
поставки
1. Процессы и коммуникации
2. Планирование и проектирование решения
3. Контроль качества
4. Инженерная культура
5. Взаимодействие с другими командами
9. Примеры выявленных корреляций
по итогам экспресс-аудита
Scrum-процесс не
работает там, где не
выполнены
предусловия
• Недостаточная кросс-
функциональность
• Не поставлены
процессы: новые или
удаленные команды
• Не определен
заказчик
Внедряют
системную
интеграцию, если
• Поставлен Scrum-
процесс
• Есть оперативная
синхронизация
между
командами по
планам
Есть тенденция, что
более «старые»
команды
• Меньше участвуют в
формальных
церемониях по
синхронизации
• Начинают
контролировать
технический долг
13. На что может влиять отсутствие
тестировщиков в команде?
0 1 2 3 4
СТЕПЕНЬ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЕТЕНЦИИ, БАЛЛЫ
КОМАНДЫ
Доступ к интегрируемым системам
Тестирование внутри спринтов
Фокус команды на качество
Системная интеграцияНет
тестировщиков
Мало
тестировщиков
Чем больше систем доступно в интеграции, тем больше работы для тестирования в спринтах,
команда фокусируется на качестве и начинает внедрять системную интеграцию
Заметна
корреляция
15. Осмотическое взаимодействие
Стив Макконнел
Период полураспада
доверия – 6 недель
Мелвин Конвей
Организации, которые
разрабатывают системы,
неизбежно создают
структуры, воспроизводящие
схемы коммуникации внутри
самих организаций
16. На что может влиять
распределение команды?
0 1 2 3 4
СТЕПЕНЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ УСЛОВИЙ, БАЛЛЫ
КОМАНДЫ
Кросс-функциональность, вовлечение
бизнеса
Все в одном месте
Доступ к интегрируемым системам
Вся техническая экспертиза
Распределенные
команды, или
только
стартовали, или не
было kick-off
Заметна
корреляция
В распределенных командах в сравнении с остальными нет всей необходимой технической
экспертизы и доступов к интегрируемым системам
17. На что еще может влиять
распределение команды?
• Организуют тестирование
внутри спринтов
• Обеспечивают большую
прозрачность и
предсказуемость
Не сильно
распре-
деленные
команды
21. Бизнес-контекст
—Рассказывайте так, как если бы рассказывали
инвесторам и клиентам
—Лучший способ сбора требований – Face to face
общение
—Двигайтесь от общего к частному – расскажите о
целях, клиентах, их проблемах, которые вы хотите
решить
—Переходите к составлению бэклога продукта
—Будьте рядом весь день
35. Как выбрать Скрам-мастера?
• В закрытую пишем на стикерах:
– фамилию и имя Скрам-мастера
– можно выдвигать себя
• Вскрываемся и спрашиваем
согласие победителя
• Нет победителя или согласия –
повторяем все с начала
39. Давайте представим #1
—Ваша организация начинает разработку нового
продукта – есть 200 человек. Они имеют все
необходимые технические навыки и опыт
—Руководство просит вас, как эксперта, разделить их
на команды разработки
—Что вы будете учитывать? Как вы будете
действовать?
42. Давайте представим #2
—Теория, опыт и практика говорят нам
– Запуск делается для одной команды
– Запуск проводит опытный Agile-коуч
—А у вас
– 80+ команд
– 10 Agile-коучей
– 1 месяц на все
—Вы немножко сходите с ума и говорите
– Это невозможно!
Есть среди нас Agile-коучи?
А кто-то занимался трансформацией? Менеджеры, технические директора, руководители проектных офисов. Внедрение процессных изменений? Изменение организационной структуры? А запуск команд?
А у кого из вас Agile не взлетел? Не работает этот ваш Agile? Agile is dead?
Об аудите
Заказчик – ScrumTrek
Цели:
Определить приживаемость Скрама
Оценить эффективность внедренных инструментов
Увидеть, кому нужен коучинг
Выявить системные (общие) проблемы, которые нужно решать на уровне программы
Предупреждение
Эта информация – для НАШЕГО использования
Обратная связь командам в стиле «прошу исправить» приведет к ухудшению
Снизится прозрачность процесса
Улучшение будет строится командами формально
Ограничения модели зрелости
Позволяет выявить:
Системные проблемы на уровне программы
Симптомы, но не причины проблем конкретных команд
Для детального анализа нужно еще время
Формат оценки
Очное интервью 1-1,5 часа Agile-коучем по всем командам
Скрам-мастера
Владельца продукта
Вопросы по 5 компетенциям 3 уровней зрелости
Экспертная оценка
По 1 баллу максимум за полное достижение 1 компетенции 1 уровня
Несколько Agile-коучей периодически синхронизируют свои оценки (шкалы)
http://skillswiki.net/Resource/raspredelennyjj-scrum-514
Scrum ничего не говорит о распределенных командах разработки. Однако, коммуникации в этом случае становятся дополнительным препятствием, которое команда Scrum вынуждена преодолевать на пути повышения производительности. Какие основные проблемы встают перед распределенной командой?
Закон Конвея гласит, что "организации, которые разрабатывают системы, неизбежно создают структуры, воспроизводящие схемы коммуникации внутри самих организаций". Когда члены команды распределены, они стремятся создавать в коде больше уровней абстракции, пытаясь изолироваться друг от друга. Таким образом непреднамеренно усложняется программный код.
Стив Макконнелл говорил, что "период полураспада доверия составляет 6 недель". Когда коллеги перестают видеться каждый день и не работают рядом друг с другом, уровень доверя в отношениях между ними снижается. Это приводит к меньшей терпимости к ошибкам коллег и взаимопомощи, разрушению единства команды между распределенными группами, воспринимающими друг друга как "мы и они".
Алистер Кобер называл это осмотическим взаимодействием, когда расположение всех членов команды в одном помещении позволяет всем быть контексте общей работы. Один сотрудник задает вопрос вслух, другие присутствующие могут подключиться к беседе или, наоборот, отключиться, продолжив работу. Удаленная разработка может привести к потере текущей ситуации членами команды.