1. FARMACEUTSKI MENADŽMENT
32 | BB-Informator | 232
OSNOVE EVALUACIJE I
NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIH
Evaluacija zaposlenih predstavlja
proces tokom kojeg se procenjuje u kojoj
meri zaposleni doprinose ostvarenju cilje-
va u određenom vremenskom periodu.
Evaluacija zaposlenih funkcioniše tako što
ocenjivači procenjuju performanse zaposle-
nih davanjem subjektivnih ocena prema
unapred definisanim parametrima. Sve
ove ocene se potom prikupljaju, obrađuju
i kvantitativno i kvalitativno prikazuju, u for-
mi rezultata evaluacije. Evaluaciju zaposle-
nih sprovode dve grupe subjekata. Prva gru-
pa su subjekti koji su direktno povezani sa
zaposlenim, kao što su neposredni rukovo-
dioci, rukovodioci projekata, kolege, člano-
vi tima, kupci, kao i sam zaposleni. Druga
grupa su subjekti koji nisu direktno pove-
zani sa zaposlenim, kao što su vlasnici apo-
teke, menadžeri apoteke,
eksterni konsultanti itd.
Tokom evaluacije zapo-
slenih ocenjuju se dve
grupe parametara. Prva
grupa su parametri veza-
ni za performanse, kao
što su kvalitet i kvantitet
obavljenog posla, pošto-
vanje vremenskih rokova,
nivo ispunjenja ciljeva, si-
stematičnost u radu, pri-
lagodljivost novim situacijama itd. Druga
grupa su parametri vezani za ličnost zapo-
slenog, kao što su orijentacija ka timskom
radu, nivo motivacije, nivo pouzdanosti u
radu, kreativnost u radu, diskrecija u radu
itd. Postoje razne vrste evaluacije zaposle-
nih. U odnosu na vrstu parametara, posto-
je evaluacija performansi i evaluacija lič-
nosti. U odnosu na vrstu indikatora, posto-
je kvantitativna i kvalitativna evaluacija. U
odnosu na obuhvat, postoje individualna i
grupna evaluacija. U odnosu na interval eva-
luacije, postoje kontinualna, dnevna, me-
sečna, kvartalna, polugodišnja, godišnja i
višegodišnja evaluacija, itd.
Nagrađivanje zaposlenih predstav-
lja proces putem kojeg se zaposlenima
obezbeđuju kompenzacije za obavljeni rad
i podsticaji za performanse koje je ostva-
rio ili koje treba da ostvari. To znači da na-
IZGRADNJA SISTEMA
EVALUACIJE I NAGRAĐIVANJA
U APOTEKAMA
Jedna od najvažnijih ak-
tivnosti u oblasti uprav-
ljanja ljudskim resursima
i upravljanja apotekom
uopšte jeste izgradnja
konzistentnog sistema
evaluacije i nagrađivanja
njenih zaposlenih. S je-
dne strane, ova aktivnost
doprinosi izgradnji kvali-
tetnog sistema procene
rezultata rada zaposlenih,
dok s druge strane dopri-
nosi uspostavljanju ade-
kvatnog sistema uprav-
ljanja zaradama na osno-
vu ostvarenih rezultata.
Zbog toga, evaluaciju i
nagrađivanje zaposlenih
je potrebno adekvatno
uvezati sa sistemom
upravljanja zaradama ka-
ko bi se stvorili uslovi za
kvalitetno upravljanje
ljudskim resursima i fina-
nsijama u okviru jedne
apoteke.
Autor:
IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS
Modeli strukturiranja osnovnih zarada zaposlenih u apotekama
Kriterijum Proizvoljni
model
Strukturirani model Kombinovani
modelJednolinijski Dvolinijski
Fleksibilnost Visoka Niska Srednja Visoka
Pravednost Diskutabilna Srednja Visoka Visoka
Transparentnost i jasnoća Niska Srednja Visoka Visoka
Način utvrđivanja zarada Pregovori Sistematski Sistematski Kombinovano
Kriterijumi za klasifikovanje Nisu definisani Striktno definisani Striktno definisani Definisani
Integrisanost u menadžment sistem Prosečna Visoka Visoka Visoka
Oblast primene MSP Srednja i velika preduzeća MSP
Platna grupa 1
Platna grupa 2
Platna grupa 3
Platna grupa 4
Platna grupa 5
Platni
razred 1
Platni
razred 2
Platni
razred 3
Platni
razred 4
Platni
razred 5
Zarada se utvrđuje na bazi pregovoraPlatna grupa X
Vertikalno napredovanje
Kombinovano napredovanje
Horizontalno napredovanje

2. 232 | BB-Informator | 33
FARMACEUTSKI MENADŽMENT
građivanje zaposlenih ima svoje dve kom-
ponente – transakcionu (obavljeni rad) i re-
lacionu (podsticaji). Postoje razne vrste na-
građivanja zaposlenih. U odnosu na pred-
met nagrađivanja, postoje transakciono
(performansno) i relaciono (motivaciono)
nagrađivanje. U odnosu na oblik nagrađi-
vanja, postoje materijalno (opipljivo) i ne-
materijalno (neopipljivo) nagrađivanje. U
odnosu na mehanizam delovanja, postoje
ekstrinzičko (eksterno, direktno) i intrinzi-
čko (interno, indirektno) nagrađivanje. U od-
nosu na vrstu poslova, postoje nagrađiva-
nje normiranog rada, nagrađivanje mena-
džmenta, nagrađivanje prodavaca itd. U od-
nosu na interval nagrađivanja, postoje
mesečno, kvartalno, polugodišnje i godiš-
nje nagrađivanje. U odnosu na obuhvat, po-
stoje individualno i grupno nagrađivanje, itd.
Kompenzacije zaposlenih predstav-
ljaju ukupan iznos naknada i podsticaja ko-
je zaposleni dobijaju za svoj rad u apote-
ci u određenom vremenskom periodu. Sa
aspekta vlasnika apoteke, sistem upravlja-
nja kompenzacijama predstavlja sistem ko-
jim se povezuju evaluacija i nagrađivanje
sa upravljanjem platnim masama. U tom
pogledu, ukupne kompenzacije za zaposle-
ne, tj. ukupan fond za zarade se sastoji iz
pet elemenata. To su: (1) osnovne zarade,
(2) uvećanja i naknade, (3) bonusi i stimu-
lacije, (4) porezi i doprinosi i (5) ostali iz-
daci za zaposlene. U praksi, to znači da se
upravljanje kompenzacijama u apotekama
svodi na upravljanje na dva nivoa. Prvi ni-
vo predstavlja upravljanje osnovnim zara-
dama zaposlenih, koje predstavljaju kom-
penzaciju za obavljeni rad zaposlenih. Dru-
gi nivo predstavlja upravljanje bonusima i
stimulacijama, koji predstavljaju kompen-
zaciju za ostvarene rezultate i podsticaje
za ostvarivanje dobrih rezultata u buduć-
nosti.
MODELI UPRAVLJANJA
OSNOVNIM ZARADAMA
ZAPOSLENIH
Načelno gledano, postoje tri osnovna
modela za strukturiranje osnovnih zarada
zaposlenih. To su proizvoljni model, struk-
turirani model i kombinovani model. Kod
proizvoljnog modela, vlasnik apoteke
samostalno odlučuje o tome koliku će za-
radu dati svakom zaposlenom
ponaosob. U ovom modelu ne
postoji sistem grupisanja zapo-
slenih i celokupno odlučivanje o
zaradi je diskreciono pravo po-
slodavca. Ovaj model se najče-
šće koristi u praksi. Kod struk-
turiranog modela, zarade za-
poslenih se određuju sistemski,
u odnosu na njihovo znanje,
iskustvo, performanse i karakte-
ristike ličnosti. Najčešće se po-
javljuje u formi sistema platnih
grupa i platnih razreda, u okvi-
ru kojeg se zarada izračunava množe-
njem broja koeficijenata sa vrednošću
jednog koeficijenta. Postoje jednolinijski
strukturirani model (sistem platnih razre-
da) i dvolinijski strukturirani model (sistem
platnih grupa i platnih razreda). Kod kom-
binovanog modela, osnovna zarada se de-
li na dva dela. Prvi deo (sistemski deo) se
utvrđuje sistematski, primenom sistema bo-
dova i platnih grupa i platnih razreda, a dru-
gi deo (diskrecioni deo) se utvrđuje na osno-
vu diskrecione odluke poslodavca. Obično
se diskrecioni deo zarade u kombinovanom
modelu koristi kao dodatni instrument
kompenzovanja zaposlenih, kada struktu-
rirano određivanje zarade ne obezbeđuje
dovoljno dobru kompenzaciju (npr. u sluča-
ju kompenzovanja rukovodilaca i ekspera-
ta).
Smatra se da je za male, porodične apo-
teke, koje zapošljavaju manji broj ljudi, naj-
bolji proizvoljni model, uz postojanje odgo-
varajućih standarda za utvrđivanje zarada,
dok je za veće apoteke, koje imaju više od
10 različitih radnih mesta i više od 30 za-
poslenih, najbolji kombinovani model.
Kod kombinovanog modela, predviđe-
no je postojanje platnih grupa, platnih raz-
reda i prostora za paušalno dogovaranje
zarada. Platne grupe predstavljaju kate-
goriju koja opisuje grupu poslova koji osli-
kavaju istu ili sličnu hijerarhijsku poziciju
zaposlenih u okviru apoteke, kao i važnost
poslova koje zaposleni obavljaju. Razlike iz-
među platnih grupa ustvari predstavljaju
različite hijerarhijske nivoe i poslove raz-
Primarna klasifikacija zaposlenih (platne grupe)
Platna grupa Ime platne grupe Primeri Raspon koeficijenata Dodata zarada (pregovori)
Platna grupa 1 Niži izvršioci Higijeničari, vozači, kuvarice itd. 1 – 3 -
Platna grupa 2 Viši izvršioci Farmaceutski tehničari, komercijalisti itd. 2 – 5 -
Platna grupa 3 Stručni saradnici Prodavci, saradnici u nabavci itd. 4 – 8 -
Platna grupa 4 Niži menadžment Rukovodioci, poslovođe itd. 7 – 12 Do 50%
Platna grupa 5 Viši menadžment Generalni direktor, izvršni direktor itd. 10 – 18 Do 100%
Sekundarna klasifikacija zaposlenih (platni razredi)
Kriterijum Parametar Ponder Izmereni rezultat Ponderisani rezultat
Radno iskustvo Godine iskustva 25% 25 6,25
Nivo kvalifikovanosti Nivo obrazovanja 25% 75 18,75
Profesionalno usavršavanje Dodatno obrazovanje 10% 75 7,5
Kumulirano iskustvo Ključna ekspertiza 25% 100 25
Lične karakteristike Veštine 10% 100 10
Lične karakteristike Profil 5% 50 2,5
Ukupno 70
Platni razredi Platni razred 1 Platni razred 2 Platni razred 3 Platni razred 4 Platni razred 5
Interval ponderisanog rezultata 0-20 20-40 40-60 60-80 80-100
Broj koeficijenata (platna grupa 4) 7 8 9 11 12
Platna
grupa 1
Platna
grupa 2
Platna
grupa 3
Platna
grupa 4
Platna
grupa 5
Broj
koeficijenata
Preklapanje
1-3
2-5
4-8
7-12
10-18

3. ličitog stepena složenosti. Zbog toga, svr-
stavanje zaposlenih u platne grupe je
funkcija nivoa njihove odgovornosti i ste-
pena složenosti poslova koji obavljaju.
Platni razredi predstavljaju kategoriju ko-
ja opisuje položaj zaposlenog u okviru je-
dne platne grupe. Naime, i pored toga što
obavljaju sličnu vrstu posla, zaposleni se
među sobom razlikuju na osnovu niza ka-
rakteristika. Te karakteristike obuhvataju
znanje, iskustvo, kvalifikacije, kompetent-
nost, zalaganje itd. Dok se kretanje kroz pla-
tne grupe može posmatrati kao „vertikal-
no napredovanje“ zaposlenih, dotle se kre-
tanje kroz platne razrede se može posma-
trati kao „horizontalno napredovanje“ za-
poslenih.
Proces određivanja kojoj platnoj grupi
i kom platnom razredu zaposleni pripada
naziva se klasifikovanjem zaposlenih, ko-
je se vrši u dva koraka. U prvom koraku,
sprovodi se primarno klasifikovanje,
koje podrazumeva dodeljivanje odgovara-
juće platne grupe zaposlenom. Sistem
platnih grupa je
najčešće unapred
predeterminisan
aktom o sistemati-
zaciji radnih me-
sta, što znači da se
primarno klasifi-
kovanje vrši po au-
tomatizmu. U dru-
gom koraku, spro-
vodi se sekundar-
no klasifikova-
nje, koje podrazu-
meva dodeljivanje
odgovarajućeg
platnog razreda
zaposlenom. Svr-
stavanje u platne
razrede se najče-
šće vrši evaluacijom zaposlenog po unapred
određenim kriterijumima. Kao kriterijumi
najčešće se koriste znanje, iskustvo, kom-
petencije, veštine i profil zaposlenog. Re-
zultat koji se dobije ovom evaluacijom se
upoređuje sa skalom rezultata i na osno-
vu toga se zaposlenom dodeljuje odgova-
rajući platni razred.
Kada se sistem platnih
grupa i platnih razreda pri-
meni u apoteci može se vi-
deti da između platnih gru-
pa postoji tzv. „preklapa-
nje“. Ovo preklapanje je
posledica postojanja plat-
nih razreda, a u praksi to
znači da zaposleni iz niže
platne grupe koji je svrstan
u viši platni razred može da
ima veću zaradu od zapo-
slenog iz više platne grupe
koji je svrstan u niži platni
razred u okviru te platne
grupe.
MODELI UPRAVLJANJA
BONUSIMA I STIMULACIJAMA ZA
ZAPOSLENE
Kao što je već navedeno, bounusi i sti-
mulacije predstavljaju podsticaje koje po-
slodavci daju zaposlenima za ostvarene re-
zultate rada (nagrađivanje) i kao instrument
za njihovo motivisanje (stimulacije). Gleda-
no sa aspekta upravljanja zaradama, bo-
nusi i stimulacije predstavljaju mehanizam
kojim se osnovne zarade zaposlenih kori-
guju u odnosu na kvalitet njihovog rada i
njihove karakteristike ličnosti. Zbog toga,
bonusi i stimulacije svakako predstavljaju
integralni deo upravljanja zaradama, jer do-
prinose uvećanju, tj. umanjenju neto zara-
da koje zaposleni primaju.
Bonusi i stimulacije su usko povezani
sa evaluacijom zaposlenih. Štaviše, bonu-
si i stimulacije su direktna posledica eva-
luacije zaposlenih. Kako se sistem evalua-
cije zaposlenih integriše u sistem upravlja-
nja zaradama, najbolje se može videti na
primeru „metodologije 360°. Ova meto-
dologija se najčešće koristi za mesečno ili
kvartalno ocenjivanje zaposlenih i direktno
je povezana sa njihovim nagrađivanjem, tj.
davanjem bonusa. Prema ovoj metodolo-
giji, učinak zaposlenog se ocenjuje od
strane svih lica sa kojima je zaposleni po-
vezan u vršenju svog posla. To znači da za-
poslenog ocenjuju formalno nadređeni
(rukovodioci i direktori), formalno podređe-
ni (subordinirani zaposleni), saradnici u po-
slovnim procesima (ulazni i izlazni), kao i
ostala lica koja su u poslovnom kontaktu
sa zaposlenim (profesionalni saradnici,
eksterni partneri itd). Ocenjivanje zaposle-
nog po metodologiji 360° se vrši u četiri ko-
raka. U prvom koraku se vrši izbor ocenji-
34 | BB-Informator | 231
FARMACEUTSKI MENADŽMENT
Zaposleni u apoteci
Hijerarhijski nadređeni
(npr. rukovodilac)
Hijerarhijski podređeni
(npr. saradnik u logistici)
Saradnik u procesu
(ulazni inputi)
Saradnik u procesu
(izlazni autputi)
Profesionalno nadređeni
(npr. koordinator projekta)
Profesionalno podređeni
(npr. saradnik na projektu)
30%
20%
10%
15%
10%
15%
Rezultati ocenjivanja zaposlenog metodom 360°
Ocenjivač Ponder Ocena Ponderisana ocena
Rukovodilac 30% 3 0,90
Saradnik u logistici 20% 5 1,00
Saradnik u prodaji 20% 4 0,80
Saradnik u projektnom timu 15% 2 0,30
Slučano izabrani kupac 15% 2 0,30
Ukupno 100% 3,20 3,30
Nivo stimulacije 10%
Matrica nagrađivanja
Kriterijum za stimulisanje Nivo stimulacije Osnova za obračun
Za ocenu između 0 i 1 -20% Osnovna zarada
Za ocenu između 1 i 2 -10%
Za ocenu između 2 i 3 0%
Za ocenu između 3 i 4 10%
Za ocenu između 4 i 5 20%
Platna
grupa 1
Platna
grupa 2
Platna
grupa 3
Platna
grupa 4
Platna
grupa 5
Broj
koeficijenata
+20%
-20%
+20%
+20%
+20%
+20%
-20%
-20%
-20% -20%

4. FARMACEUTSKI MENADŽMENT
231 | BB-Informator | 35
vača. U drugom koraku se definiše značaj
njihovih ocena, tj. utvrđuju se ponderi za
ocenjivače. U trećem koraku se vrši ocenji-
vanje zaposlenih. I u četvrtom koraku se do-
bijeni rezultati koriste kao osnov za nagra-
đivanje zaspolenih.
Pretpostavimo da zapo-
slenog u apoteci ocenjuje šest
osoba sa kojima je zaposleni
poslovno povezan. To su ruko-
vodilac, saradnik u logistici, sa-
radnik u prodaji, saradnik u
projektnom timu i slučajno
izabrani kupac. Pretpostavimo
da su ponderi za njihove oce-
ne 30%, 20%, 20%, 15% i
15% i pretpostavimo da se
ocene daju u rangu od 1 do 5.
Pretpostavimo još i to da po-
stoji sistem nagrađivanja ko-
ji je vezan za rezultate evalua-
cije. To je tzv. „matrica nagrađivanja“ kod
koje je za prosečnu ocenu između 0 i 1 pred-
viđena negativna stimulacija od 20%, za
prosečnu ocenu između 1 i 2 negativna sti-
mulacija od 10%, za prosečnu ocenu izme-
đu 2 i 3 nulta stimulacija, za prosečnu oce-
nu između 3 i 4 pozitivna stimulacija od 10%
i za prosečnu ocenu između 4 i 5 pozitivna
stimulacija od 20%. U tabeli se jasno mo-
že videti na koji način rezultati evaluacije
determinišu nivo stimulacije za zaposlenog.
Ovaj hipotetički primer na najbolji na-
čin ilustruje povezanost evaluacije sa na-
građivanjem zaposlenih u apoteci. Pored
toga, ovaj primer ukazuje i
na to da sistem upravljanja
zaradama postaje u znatnoj
meri racionalniji i efikasni-
ji kada se u njega, pored
upravljanja osnovnim za-
radama, uključi i upravljanje
bonusima i stimulacijama.
To drugim rečima znači da
je preklapanje između plat-
nih grupa omogućeno ne
samo uvođenjem sistema
platnih razreda, već i siste-
ma nagrađivanja. Osim to-
ga, u navedenom hipoteti-
čkom primeru analiziran je samo jedan si-
stem evaluacije i jedan nivo nagrađivanja,
po osnovu rezultata evaluacije. Međutim,
u praksi se često kombinuju sistemi eva-
luacije i nagrađivanja, što dovodi do toga
da osnovne zarade zaposlenih u apoteka-
ma mogu biti proporcionalno uvećavane i
umanjivane po dva ili više osnova nagra-
đivanja. U okviru upravljanja ljudskim re-
sursima, ove diskrecione mogućnosti uve-
ćanja ili umanjenja zarada nazivaju se „va-
rijabilama zarade“. Najčešće postoje dve va-
rijabile, kod kojih je jedna varijabila pove-
zana sa redovnom evaluacijom (npr. kvar-
talna evaluacija primenom metodologije
360°), dok je druga varijabila povezana sa
diskrecionom evaluacijom rukovodioca
(npr. redovni mesečni bonusi dobijeni od
strane rukovodioca).
Treba imati u vidu da, pored materijal-
nih, tj. novčanih bonusa i stimulacija, po-
slodavci u apotekama imaju i druge moguć-
nosti za nagrađivanje i motivisanje svojih
zaposlenih. Jedna od njih je dodatno usa-
vršavanje zaposlenih. Druga je učešće u do-
biti zaposlenog na kraju godine (tzv. godiš-
nji bonus). Treća je dodeljivanje odgovara-
jućih privilegija određenim zaposlenima, itd.
Imajući sve to u vidu, može se reći da po-
slodavci u apotekama imaju široki dijapa-
zon mogućnosti za evaluaciju i nagrađiva-
nje svojih zaposlenih, kao i to da ukoliko se
sistem evaluacije i nagrađivanja pravilno
primeni, to može značajno da doprinese po-
boljšanju poslovnih performansi apoteke,
uključujući i rast prodaje i profita, ali i za-
dovoljstvo zaposlenih. I
Osnovna
zarada
Varijabila 1
Varijabila 1
-20%
-10%
+20%
+10%