Download to read offline
More Related Content
7 видеошпаргалка+
- 1. Структурирование и организациябизнес- процессов Умная энергетика. Умное управление. labsm@frtk.ru
- 2.
- 3. Организационная структура деятельности поприему заявок Работы по обслуживанию заявок запускает Центр обслуживания клиентов, состоящий из двух подразделений – отдела приема заявок и информационного отдела. Организация деятельности предусматривает задание состава участников деятельности, организационной схемы, моделей ответственности участников за исполнение бизнес-процессов и проектов. Модель ответственности может быть представлена в виде матрицы ответственности «бизнес-процессы, проекты – оргзвенья», в которой на пересечении строк и столбцов указывается наличие отношений между этими компонентами. При уточнении ответственности образующие процедуру действия закрепляются за подразделениями исполнителями, что отмечается в соответствующих клетках матрицы крестиками-пометками.
- 4. Организационная структура деятельности поприему заявок
- 5. Модель ответственности Модель ответственности Оргструктура Бизнес- Проекты процессы Звено 1 Звено 2 Звено 3
- 6. Уточнение модели ответственности Функции Консуль- Информ Прием Запросы … тация сопровож доку- тех- дение ментов и службам клиента регистра- ция заявки Информ. Х Х отдел Отдел Х Х Х Х приёма заявок
- 7. Процедуры исполнения бизнес-процессов
- 8. Формы структурирования деятельности Структурированиедеятельности осуществляется в форме процессов, проектов и мероприятий. Процессы детализируются в форме функций и процедур. Для выполнения деятельности используются профильные инструменты менеджмента.
- 9. Формы структурирования деятельности Процессы Проекты Инструменты Функции Мероприятия Процедуры
- 10. Ольга Погодина –начальник департамента по работе с клиентами: «Прежде всего, мы разбили бизнес-процесс технологического присоединения к электрическим сетям на четыре основных последовательных процедуры: прием заявки, разработка технических условий, заключение договора, и непосредственное выполнение мероприятий по технологическому присоединению. В качестве ключевого, нами была выбрана и детализирована процедура приема заявки, так как потенциальные риски, связанные с возможностью возникновения ошибок, могут быть существенно снижены обеспечением качества работы именно на этом, начальном этапе входа в систему.»
- 11. «Мы изучили иприменили типовой формат детализации и представления бизнес-процессов в форме процедур на уровне исполнителей (действия – участники – исполнители). Для того, чтобы установить ответственных за подготовку описания, мы уточнили модель ответственности и назначили ответственных за процедуру приема заявок.»
- 12. Снежана Китаева –начальник центра обслуживания клиентов по СПБ: «Как и было решено, начали с детализации в части приема заявок. Подошли к делу профессионально: прежде чем разобрать процедуру по косточкам и описать ее, собрались ранним утром в субботу и провели специализированный семинар по бизнес-инжинирингу. Получив и систематизировав новые знания, в полдвенадцатого ночи начали описывать диаграммы процесса. К утру была готова первая версия.»
- 13. Елена Ревюк -заместитель начальника департамента по работе с клиентами по СПб: «После создания первой версии системы и описания трех выбранных процедур: прием заявки - заключение договора – исполнение мероприятий по технологическому присоединению – мы были с одной стороны рады своим первым скромным результатам, и в то же время насторожены. Потому что понимали, что необходимо все проверить и перепроверить, все ли учтено из «жизни» заявки, ни о чем ли не забыли, нет ли лишних «петель» в обращении документов, влекущих потери во времени. Имея наглядный макет было легче проверять его на конкретных ситуациях.»
- 14. Елена Ревюк продолжает: «Оказалось,что при первом же применении, переложении системы на фактические обстоятельства, выявилось много неточностей, вариаций, ошибок. Стали рисовать новые версии и подпроцессы, которые нужно было проверить. И так несколько раз: рисовали, сомневались, проверяли, переделывали. Порой настигала минута отчаяния от того, что этот клубок казался бесконечным: а зачем все это, все итак достаточно хорошо известно, ничего нового мы не открыли, нагрузки и так непомерные, а тут еще рисовать схему бизнес-процессов, не потеряли ли суть проблемы во всей этой переделке и описании простых, казалось, бы фактов? К чему все это? Быть может, это все пустое, и лишь отвлекает от конкретных дел?»
- 15. И снова ЕленаРевюк : «Тех, кто с недоверием относился к нашей дополнительной работе, было немало. В успех не верилось. Шли недели. В конце концов на одной из редакций решено было остановиться и принять за окончательную версию (хотя было понимание, что и она не идеальна и что возможно улучшение и этой версии). В итоге удалось составить действительную картину и отразить в ней положение вещей. Нас очень удивило то, что при всей кажущейся простоте и известности процедуры технологического присоединения, сложившейся практике ее применения, нам не удавалось достаточно долго составить финальное описание, прийти к согласию о том, как должно быть, какие процессы идут после каких, какие из них надо усилить, расширить, а какие наоборот - исключить.»
- 16. Продолжает Снежана Китаева: «Потихонечкуклубок стал распутываться, вытаскивая по ниточке, прописывая детали процедур, мы что-то выстраивали, но понимания что это и чем может нам помочь не было. Пока после улучшения очередного пазла детальная картина бизнес-процесса наконец не сложилась. Все стало ясным и четким, как инструкция. По ней мы стали работать.»
- 17. Последовательность действий исполнителей представляетсяв форме диаграммы процедуры. Столбцы диаграммы закрепляются за исполнителями. В столбцах указываются действия совершаемые исполнителями. Действия соединяются стрелками показывающими порядок их исполнения.
- 18. Процедуры в форме Кто потоковой диаграммы Что В какой последова- тельности
- 19. Владимир Попов –специалист по оптимизации бизнес-процессов фокусирует объект внимания: «При улучшении бизнес-процессов, я задаю три главных вопроса: 1.Где улучшать в первую очередь? 2.Как улучшать? 3.На что обращать внимание при улучшении?»
- 20. Улучшаем бизнес-процессы Главные вопросы 1.Где? 2.Как? 3.Фокусы внимания? Владимир Попов
- 21. Владимир Попов продолжает: «Длянаглядности приведём «пример с трубой», из которого видно, что именно «узкие» места определяют производительность системы в целом. Бизнес-процессы представляют собой подобного рода трубы, по которым течёт поток создания ценности, и наша задача сделать этот поток непрерывным (чтобы ему ничего не мешало), эффективным и результативным. Одной из главных задач системы измерений бизнес- процессов – это как раз выявление узких места, в которых производительность процесса ниже целевых требований и именно в этих местах в первую очередь проводить улучшения. Другая важная задача системы измерений – это показать на основе фактических данных состояние бизнес-процесса «ДО» и «ПОСЛЕ» проведения улучшений бизнес-процессов.»
- 22. Выявляем и устраняем«узкие места» - пример с трубой Узкое место определяет производительность системы в целом
- 23. И снова ВладимирПопов: «Три известных подхода к улучшению бизнес-процессов – это доработки или перепроектирование, реинжиниринг и бенчмаркинг. Доработка процесса заключается в его изучении и устранении всех непроизводительных затрат и потерь с одновременным сокращением времени производственного цикла и повышением эффективности совершенствуемого процесса. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений.
- 24. Бенчмаркинг – представляетсобой методологию сравнения процессов, применяемых организацией, с аналогичными, признанными лучшими в мире по своим характеристикам. В указанных подходах применяются довольно типовые фокусировки, например: •Анализ потока создания ценности и устранение ненужного за счет: • Исключение бюрократических процедур • Исключения дублирования • Упрощения • Сокращения времени цикла • Защиты от ошибок • Упрощения терминологии • Стандартизации •Обновления (апгрейда) процесса •Установления партнёрских отношений с поставщиками •Автоматизация, механизация, компьютеризация, внедрение ИТ.»
- 25. Подходы Инструменты Доработки или • Анализ потока создания перепроектиро- ценности и устранение ненужного вание • Обновления (апгрейд) процесса • Установления партнёрских Реинжиниринг отношений с поставщиками • Автоматизация, механизация, Бенчмаркинг компьютеризация, внедрение информационных технологий
- 26. «Наличие формализованных и отработанныхописаний процедур позволило перейти к следующей задаче – автоматизации документооборота.» Для формирования задания на автоматизацию документооборота диаграмма процедуры еще раз детализируется до уровня позволяющем отслеживать потоки Сергей Васютин информации. Заместитель директора Для этого применяются по технологическому описания в форме диаграмм присоединению потоков данных.
- 27. Детализация процедур для автоматизациипроцедур документооборота Разработка диаграмм Задание на процедур автоматизацию
- 28. В итоге Определили участниковдеятельности Построили организационную схему Построили модель ответственности Описали потоковую диаграмму процедуры исполнения деятельности Выявили, проанализировали, устранили потери при исполнении процедуры Описали потоковую диаграмму данных в процедуре Сформировали задание на автоматизацию документооборота Автоматизировали документооборот